Transformasjonsledelse og innovasjon i Den norske kirke. KA s Høstkonferanse, Oslo sept. 2016

Transkript

1 Transformasjonsledelse og innovasjon i Den norske kirke KA s Høstkonferanse, Oslo sept. 2016

2 Regi Et samarbeidsprosjekt mellom Diakonhjemmet (nå VID Vitenskapelige Høgskole) og KA. Omfattende datamateriale om mange emner, for eksempel lederes motivasjon, tidsbruk, grad av transaksjonsledelse og passiv ledelse, bevissthet om verdier m.m. Gjennomført i perioden des-15 til feb-16.

3 Denne delen av undersøkelsen: Har målt graden av transformasjonsledelse hos alle landets proster, kirkeverger og daglige ledere i Den norske kirke. Har sammenliknet disse lokale kirkelederne innbyrdes - og med norske ledere for øvrig (AFF s lederundersøkelse, 2011) Har undersøkt om det er sammenheng mellom utøvelse av transformasjonsledelse og innovasjon på lokalplanet i kirken.

4 Hva svarer undersøkelsen på? 1 I hvilken grad utøves transformasjonsledelse av ledere på lokalplanet i Den norske kirke? - Er det forskjeller i utøvelsen av transformasjonsledelse mellom kirkeverger, proster og daglige ledere i menigheter? - Utøver kirkeledere større grad av transformasjonsledelse enn norske ledere for øvrig?

5 Hva svarer undersøkelsen på? 2: Er det sammenheng mellom transformasjonsledelse hos lokale kirkeledere og innovasjon hos de ansatte? - Hvordan vurderer lokale kirkeledere og norske ledere for øvrig medarbeidernes innovasjon? - Er det forskjeller i vurderingen av ansattes innovasjon mellom kirkeverger, proster og daglige ledere?

6 Plan for denne økten: 1 Forklare begrepene transformasjonsledelse og innovasjon. Sette TL i sammenheng og angi målemetoden for undersøkelsen. 2 Redegjøre for undersøkelsens funn. 3 Antyde mulige betydninger av funnene for videre forskning og vår lederpraksis.

7 Transformasjonsledelse Hvorfor undersøke denne lederformen? En dominerende og aktuell ledermodell Utviklet av Bernhard Bass og Bruce Avolio Fokuserer på lederens adferd Fire delkomponenter: 1) Idealisert Innflytelse 2) Inspirerende Motivasjon 3) Intellektuell Stimulans 4) Individuelle Hensyn Forskning viser flere positive effekter av TL Ekstrarolleadferd, økt jobbidentifikasjon og engasjement, redusert stressopplevelse, økt innovasjon, økte teamprestasjoner, reduserte turnoverintensjoner, økt lønnsomhet, økt ledertilfredshet m.m. Transformasjonsledelse kan læres Men, TL fungerer best i sambruk med andre ledelsesformer som transaksjonsledelse og LMXledelse (høykvalitetsrelasjoner)

8 Fire delkomponenter i TL Idealisert Innflytelse: Lederen er selv en rollemodell. Viser fremtidstro og vilje til å ta risiko for å etterleve egne/organisasjonens verdier. Inspirerende Motivasjon: Lederen begrunner mål og virksomhet med visjoner og verdier. Intellektuell Stimulans: Høyt fokus på muligheter for endring/forbedring, nye måter å gjøre tingene på og å skape klima for dette. Individuelle Hensyn: Lederen ivaretar den enkeltes behov og gir individuell oppmerksomhet. Fokus på personlig utvikling og høy grad av delegasjon. Fellesskap og samhold (teamspirit) dyrkes.

9 Idealisert Innflytelse Lederen er en rollemodell for ansatte. Lederen viser at organisasjonens verdier etterleves i egen praksis at de betyr noe for deg. Lederen viser vilje til å ta risiko for å forsvare og etterleve organisasjonens verdier. Kan måles som konkret lederadferd eller som egenskaper de ansatte tilskriver deg.

10 Inspirerende Motivasjon The men and women who knows how, will always have a job. The men and women who knows why, will always be their leaders. Lederen understreker meningen med arbeidsoppgavene og forklarer hvorfor oppgavene er viktige for organisasjonen. Lederen tar ansvar for at det formuleres visjoner, verdier og mål og bruker tid på å snakke om og gi oppmerksomhet til visjonene og verdiene. Moderne ledere skaper mening og berettigelse for arbeidet (nesten mer enn resultater).

11 Intellektuell Stimulans Lederen oppmuntrer kreativitet og er varsom med å kritisere nye idéer. Lederen tar ansvar for å skape et miljø der man tør å stille spørsmålstegn ved tingenes tilstand og foreslå nye måter å gjøre arbeidsoppgavene på. Lederen fokuserer på innovasjon, forstått som evnen til å sette nye idéer ut i livet og i system.

12 Individuelle Hensyn Lederen ivaretar den enkeltes særskilte behov. Lederen opptrer som veileder/mentor og har høyt fokus på personlig utvikling av den enkelte ansatte. Lederen delegerer oppgaver og bidrar til selvstendighet i utførelsen av dem. Lederen sørger for en støttende kultur med fellesskap og samhold på arbeidsplassen.

13 TL, Transaksjonsledelse og passiv ledelse Transformasjonsledelse ses ofte i sammenheng med transaksjonsledelse og passiv ledelse. Transformasjonsledelse er den mest effektive og aktive ledelsesformen i dette spekteret. Transaksjonsledelse er et bytteforhold mellom leder og ansatt med belønning etter innsats og der tjenester ytes mot gjentjenester. La-det-skure ledelse (passiv ledelse) betyr at lederen ikke tar tak i arbeidsoppgaver eller forpliktelser overfor organisasjonen eller ansatte.

14

15 Måling av transformasjonsledelse Målt med spørreskjema med 36 påstander. Eksempelvis: Jeg bruker tid på opplæring og veiledning eller Jeg uttrykker tillit til at målsetninger blir nådd. Svar oppgitt fra Ikke i det hele tatt til Svært ofte, om ikke alltid Skjemaet er pre-testet, validert og reliabelt Utviklet av Bass & Avolio, til norsk ved Hilde Hetland, UiB. Graden av transformasjonsledelse måles på en skala fra 0-4, der 4 er høyest. Skjemaet måler passiv ledelse og transaksjonsledelse også, ikke tema i oppgaven.

16 Innovasjon Har flere definisjoner, men kan forstås som evnen en virksomhet har til å sette nye ideer ut i livet. Er knyttet til organisasjonens kapasitet og er primært ikke en individuell egenskap Er en organisatorisk egenskap der administrativ slagkraft og noen ganger politisk vilje - er vel så viktig som selve de nye idéene. Man må ha litt slakk for innovasjon.

17 Måling av innovasjon Standardisert måling av innovasjon gjennom fem påstander (George og Zhou, 2001). Eksempelvis: Mine underordnede utvikler gode planer for gjennomføring av nye idéer eller Mine underordnede foreslår nye måter jobbene kan utføres på Svar på skala fra 1-5 der 1 er helt uenig og 5 er helt enig.

18

19 Noen funn Våre lokale kirkeledere kan sies å utøve en høy grad av TL. Vi skårer i gjennomsnitt 3,05 i denne undersøkelsen på en skala fra 0-4. Forskjellen mellom yrkesgruppene kirkeverger, proster og daglige ledere er ikke signifikant for TL som helhet. Prostene utøver Idealisert Innflytelse og Individuelle Hensyn i større grad enn kirkeverger. Signifikant forskjell.

20 En sammenlikning Meget omfattende undersøkelser gir amerikanske ledere en skår på 3,02 AFF s store lederundersøkelse av 2850 norske ledere (2011) i ulike bransjer ga en skår på 2,98. Våre lokale kirkeledere skårer i denne undersøkelsen 3,05 og vi kan derfor sies å utøve mer transformativ ledelse enn det store gjennomsnittet. Forskjellen er signifikant.

21 Hvorfor er det slik? Noen tanker er at: Vi i kirken legger stor vekt på bygging og vedlikehold av gode relasjoner og fellesskap. Prester og kirkeverger er opptatt av integratorrollen (Askeland, 1998). Vi har tradisjoner for en del uavhengige stillinger med stor grad av selvledelse. Lederen blir en tilrettelegger med stor grad av individuelle hensyn og delegasjon. Vi er en multistandardorganisasjon. Det skaper økt byråkratisering og ulike forvaltningssystemer som øker behovet for visjonær og inspirerende ledelse. Vi har ledere med antatt høy grad av prososial motivasjon. Forskning har påvist positiv sammenheng med TL.

22 Et annet funn Lokale kirkeledere har den samme innbyrdes vektlegging av delkomponentene i TL som norske ledere for øvrig har. Begge grupper skårer høyest på Individuelle Hensyn, nest høyest på Inspirerende Motivasjon og disse skiller seg ut. De to øvrige komponentene rangeres merkbart lavere av begge grupper og med kun små forskjeller. Det er derfor stort sammenfall mellom kirkeledere og norske ledere for øvrig i hvordan transformasjonsledelsen utøves.

23 Mulig betydning: Lokale kirkeledere praktiserer ledelse mye likt som det norske ledere for øvrig gjør. (Bare litt høyere doser av det samme). Dersom lederadferd er kontekstuelt betinget, dvs. at konteksten setter rammer for hvilken type ledelse som utøves, så møter vi vår kontekst med mye av den samme lederadferd som norske ledere for øvrig.

24 TL og Innovasjon Undersøkelsen viser at det er en påviselig og statistisk holdbar sammenheng mellom utøvelse av TL og innovasjon i kirken. Tidligere undersøkelser av denne sammenhengen i andre bransjer viser samme resultat. Det er sterkest sammenheng mellom utøvelse av Individuelle Hensyn og innovasjon.

25 Er våre ansatte innovative? Vi vurderer våre ansatte som innovative og nyskapende i denne undersøkelsen. Norske ledere for øvrig gir mye lik attest til sine ansatte, men mener de er noe flinkere til å foreslå nye måter å utføre jobbene på. Tidligere undersøkelser (Askeland, 1998) bekrefter særlig prester som opptatt av entreprenørskap. Enkelte arbeidsoppgaver har sentralisert fastlagte rammer og er i mindre grad gjenstand for nye måter å utføre jobbene på.

26 Forskjeller mellom yrkesgruppene Daglige ledere i menigheter har en markant mer positiv vurdering av innovasjon hos sine ansatte enn kirkeverger og proster har. Kirkeverger og proster har lik vurdering av sine ansatte. Prester fremstår ikke som mer innovative enn andre kirkelig ansatte i denne undersøkelsen. Vanskelig på peke på klare årsaker til daglige lederes positive vurderinger av sine ansatte.

27 Noen svakheter i undersøkelsen Ledere evaluerer seg selv positivt. Ved å be ansatte vurdere oss som ledere ville vi sannsynligvis fått andre svar. Gyldigheten av funn er svakere for kirkeverger i kommuner med mindre enn 5000 innbyggere og det er større usikkerhet knyttet til generalisering av funn for daglige ledere i menigheter. Det er ikke sterke konseptuelle skiller mellom de fire komponentene i TL. De kan være delvis overlappende.

28 Fremtidig forskning og praksis Det bør forskes mer på sammenhenger mellom TL og positive utfallsmål. Kan for eksempel AFIrapportens funn av høyt jobbengasjement hos ansatte ha noe med ledelsen å gjøre? Utøvelse av Individuelle Hensyn er en viktig side ved lokal kirkeledelse. Det kan med fordel forskes mer på hva som egentlig ligger i det. Kunnskap om daglige ledere i menigheter er svært mangelfull. De er mellomledere for ansatte i kirken

29 Fremtidig forskning og praksis forts. Innovasjon og nytenkning som tema synes å være lite drøftet og forsket på i kirken. Hva er behovet og hva mener vi med innovasjon i en kirkelig kontekst? Kan større enheter gi oss adm. kapasitet/slakk til å være innovative? Vår spesifikke kirkelige kontekst virker ikke å ha særlig stor betydning for ledelsens adferd. Det kan derfor mulig å stille et lite spørsmålstegn ved nytten av en egen eller særskilt kirkelig lederopplæring.

30 Implikasjoner for din praksis Fortsett å bruke visjoner, verdier og målsettinger som begrunnelser for arbeidet. Fokuser på og arbeid med utvikling av slike visjoner, verdier og målsettinger dersom du synes dette er svakt utviklet i din organisasjon. Den optimale prosessen er å utvikle disse i samarbeid med ansatte og råd, men det er viktigere å ha dem enn å være enige om dem.

31 Implikasjoner for din praksis forts. Fortsett å se den enkelte ansatte i din organisasjon. Deleger, gi tillit og vær oppmerksom på hennes/hans utviklingspotensial. Forsøk å skaffe deg/dere rom for å prøve ut noe nytt som du og din stab tror er en god idé. Forsvar og vær villig til å ta risiko for å etterleve dine/organisasjonens verdier.

32 Hva slags ledere har Den norske kirke? Svar: Vi har i ganske høy grad transformasjonsledere

33 Vær stolt! Som lokal kirkeleder skal du vite at vi i kirken faktisk driver mye moderne ledelse. Dette er du en del av. I den grad transformasjonsledelse er en god form for ledelse, leder vi bedre enn norske ledere for øvrig gjør!