Optimalisering og forbedring i vedlikeholdsavdelingen

Størrelse: px
Begynne med side:

Download "Optimalisering og forbedring i vedlikeholdsavdelingen"

Transkript

1 Optimalisering og forbedring i vedlikeholdsavdelingen

2 Innhold Virksomhetens behov for ledelsesverktøy og ledelsesprosesser Kort introduksjon til LEAN og Six Sigma Hvordan få gjennomført de de riktige omstillingene Hvordan få ivaretatt behovet for kontinuerlige forbedringer Hvordan vedlikehold berøres i prosesser og prosjekter 2

3 Før vi graver oss ned i detaljer....la oss løfte hodet litt og se på behovet Hva er det DETTE EGENTLIG HANDLER OM? 3

4 Virksomhetens behov....om ambisjonen er å produsere resultater Formalisere Utvikling, implementering, oppfølging og korrigering av strategi dag-til-dag Ledelse Gjennomføre forbedringsprosjekter

5 Et par viktige innspill 1. Ta eierskap til kunnskapen Å oppnå de beste arbeids- og produksjonsprosessene krever langsiktig strukturert arbeid og kunnskap om verktøy, metoder, mennesker og sammenhenger Denne kunnskapen må virksomheten selv tilegne seg på en planlagt og strukturert måte 2. Gjør det så enkelt som mulig Om noe virker komplekst gå inn i det, forstå det og gjør nødvendige forenklinger og tilpasninger 3. Gjør det visuelt Selv med all verdens IT: Det som er viktig må gjøres visuelt og lett tilgjengelig der det trengs. Eksempelvis: strategisk handlingsplan, prosedyrer/instrukser, sjekklister, aktivitetslister med mer 5

6 Innhold Virksomhetens behov for ledelsesverktøy og ledelsesprosesser Kort introduksjon til LEAN og Six Sigma Hvordan få gjennomført de de riktige omstillingene Hvordan få ivaretatt behovet for kontinuerlige forbedringer Hvordan vedlikehold berøres i prosesser og prosjekter 6

7 Lean Six Sigma Et kjøretøy for å nå forretningsmål Målorienterte ledere og medarbeidere med L6S kompetanse bak rattet og i øvrige seter Verktøy på lasteplanet

8 Pengene finnes over alt noen mindre summer, noen større summer Pengene finnes over alt mange mindre summer, noen større summer Prosjekt Kontinuerlige forbedringer 8

9 Lean Six Sigma overordnet perspektiv Know-How, not What Hvordan Ta strategi via prosess og prosjekt til resultat M5 M1 Utøve Prosessledelse Gjennomføre forbedringsaktiviteter Her inngår både prosjekt og workshop M4 M3 M2

10 Lean + Six Sigma = Lean Six Sigma For å forstå dette bør vi se litt på historien 10

11 Lean og Six Sigma læremestere Samme mål ulike kulturer ulike tilnærminger 11

12 Lean og Six Sigma Six Sigma (fra USA: Motorola og GE) Opprinnelig fokusert på Kvalitet (og variasjon) på produkt Verktøy og metoder for å få til forbedringer med prosjekt som kjøretøy. En tydelig gjennomføringsmodell med økonomisk resultatforbedring som mål Lean (fra Japan: Toyota) Opprinnelig fokusert på TID/flyt (gjennomsnitt) i prosesser Verktøy og metoder for å forbedre ytelse gjennom bedre ledelse (av prosessene) Fremgangsmåte for å bringe strategi til resultat DVS: To dimensjoner: Ledelse (dag til dag) Prosjekt (tidsbegrenset) 12

13 Litt mer om LEAN LEAN har sitt utgangspunkt i Toyota Production System LEAN er ledelsesmetoder og verktøy for å: Fjerne/redusere sløsing (alt som ikke er verdiskapende) Overproduksjon, venting, transport (varer/enheter), bevegelse (personer og maskiner), ekstra prosessering, varelager, vrak/defekte/feil, Etablere flyt gjennom: Standardisering av prosesser Etablere rutiner for forebyggende vedlikehold Redusere omstillingstider Fjerne flaskehalser Redusere stopptider Etablere ryddige, rene og effektive arbeidsplasser og prosesser Skape visuell kontroll og selvstyring med arbeidsplasser Etablere målemetrikker i arbeidsprosesser Implementere strategi Begrepet LEAN ble introdusert av J.P. Womack et.al,

14 Kjente Lean verktøy : Total Productive Maintenance (TPM) Visuell styring inkl 5S Raske omstillinger (SMED) Just in time (JIT) Verdistrømskartlegging og design (VSM) Feilsikring Kanban Systemer Standard Operations Ytelsesmålinger (Lean metrikker) 5S TPM JIT Mange av Lean verktøyene har vært utviklet hver for seg. Mange har derfor overlap i innhold 14

15 Litt mer Six Sigma Opprinnelig navnet på Motorola sitt forbedringsprogram (slutten av 80 årene) Fikk stor utbredelse da GE m/jack Welch valgte å benytte 6S for å nå strategiske mål Har en meget tydelig og sterk prosjektmetode for produkt og prosessforbedringer (DMAIC) Har streng fokus på økonomiske gevinster Har beskrevet forslag til organisering og roller i 6S arbeidet Green Belt Black Belt Master Black Belt 15

16 Innhold i Lean Six Sigma Metoder og verktøy Fra strategi til resultat For å gjøre dette LEANledelse Prosjekt Roller og organisering programansvarlig styringsgrupper veiledere prosjektledere prosjektsponsorer/eiere infrastruktur intranett med info (hvem, hva, hvorfor, når) prosjektdatabase L6S verktøy & maler kursmaterial for internkurs prosess for identifisering av prosjekter prosess for oppfølging av prosjekter systemer, maler og prosesser for dokumentasjon av prosesser med mer. 16

17 Lean, Six Sigma (6S) hvor brukes hva? LEAN, Hoshin Kanri Fra strategi til resultat Virksomhetens BEHOV LEAN Prosess ledelse Prosjekt og Workshop 6S DMAIC prosjekt LEAN workshop Mange av 6S DMAIC verktøyene vil være meget viktige verktøy i det operative, formaliserte arbeidet innenfor ledelse og strategi

18 Metoder og verktøy i L6S Ledelse Strategi Prosjekt og workshop VSM SIPOC Kravtre (VoC) Komm.plan Fiskebeinsdiagram Dataanalyseverktøy Flytskjemaer (vøt,++) Prioriteringsmatrise FMEA Fremdriftsplan Aktivitetslister DoE DMAIC-struktur 18

19 L6S Prosjekt og workshop metode Fra strategi til resultat LEANledelse Prosjekt Dvs metode som benyttes for prosjekter og for formelle workshoper innenfor rammen av kontinuerlige forbedringer i prosessene

20 SIPOC Prosjekt/workshop forbedringsmetoden = den røde tråden (DMAIC), s1 Hva er problemet? I hvilken prosess? Hvem er kunden(e)? Hva er viktig for Kunden(e)? hvilke behov/krav hvilke prioriteter Hvilke er de antatt viktigste rotårsakene til at vi ikke innfrir kundenes krav? (dvs har avvik) Problembeskrivelse overordnede krav drivere Spesifikke målbare krav X X X X X X X X X X X X X Først direkteårsaker > deretter rotårsaker Roller Komm.plan Økonomisk.potensial Fremdriftsplan Prosesskart Dataanalyse DEFINE 20 MEASURE/ANALYSE

21 meter fra null-linjen Prosjekt/workshop forbedringsmetoden = den røde tråden (DMAIC), s2 Antatt viktigste rotårsaker Hvilke løsninger er aktuelle? (for hver av årsakene) Hvilke ansvar må defineres? Hvilke forbedringer og gevinster ble oppnådd? Avslutt prosjektet X X X X X X X 7,5 5,0 2,5 målinger av posisjon i veibanen UCL=5,92 0,0 _ X=0-2,5-5,0 LCL=-5,92 Revidere hva er risikoen ved nye løsninger? måling nummer..til prosess og målesystem Hva må dokumenteres/ standardiseres? Muligheter for gjenbruk? Komm.plan Økonomisk.potensial Fremdriftsplan FMEA ANALYSE IMPROVE 21 CONTROL

22 Innhold Virksomhetens behov for ledelsesverktøy og ledelsesprosesser Kort introduksjon til LEAN og Six Sigma Hvordan få gjennomført de de riktige omstillingene Hvordan få ivaretatt behovet for kontinuerlige forbedringer Hvordan vedlikehold berøres i prosesser og prosjekter 22

23 Vanlige mangler ved virksomhetens strategi 1. Strategiske mål blir mangelfullt definert 2. Strategiske mål blir på en mangelfull måte brutt ned i delmål i enhet/prosess prosessdimensjonen 3. Sammenheng mellom strategiske mål og mellom delmål blir vurdert på en mangelfull måte 4. Aktiviteter blir mangelfullt definert og samkjørt (på tvers av enhet/prosess) 5. Strategiske mål og tilhørende aktiviteter følges ikke opp med en organisert, formell prosess. Typiske feil: Aktivitetene for å sikre måloppnåelse er den enkelte leders ansvar: Jeg er ikke opptatt av hvordan du gjør det bare gjør det!! 6. Strategiske planene er for komplekse og ikke visualisert 7. Strategi utviklet top-down med lite dialog, diskusjon og involvering 23

24 Lean er konkret på hvordan strategien finner veien ut i organisasjonen.. Fra strategi til resultat LEANledelse Prosjekt Utvikles, implementeres, følges opp innenfor en formell ledelsesprosess Pyramiden utvikles etter Catchball prinsippet og visualiseres på A3 format Prosjekter dokumenteres på standard rapportmaler (ofte A3 format) 24

25 Sammenhenger mellom dokumenter (strukturkomponenter) (storyboard)

26 En mulig modell for Strategiimplementeringen Strategiprosessen (ledelsen) Utarbeide Strategi Følge opp og revidere strategi Mål Forslag til reviderte mål, delmål, aktiviteter Mål Status, evaluering, forslag Korrektive tiltak Nedbryting & catchball Implementering & operativ oppfølging Støtteprosess (alt. Delprosss) til strategiprosessen 26

27 Innhold Virksomhetens behov for ledelsesverktøy og ledelsesprosesser Kort introduksjon til LEAN og Six Sigma Hvordan få gjennomført de de riktige omstillingene Hvordan få ivaretatt behovet for kontinuerlige forbedringer Hvordan vedlikehold berøres i prosesser og prosjekter Kontinuerlige forbedringer er et formelt ansvar som lederne har 27

28 Når har vi god ledelse? Fra strategi til resultat LEANledelse Prosjekt Kontinuerlige forbedringer inngår her

29 En har god LEAN ledelse om 1. Enheten produserer i hht til krav/mål (QA, tid, HMS, kr) Verktøy: Kartlegging av prosesser, prosessenes leveranser og input, kunder, leverandører, kartlegging av krav/mål med kunder/leverandører. Formalisering av møtestrukturer, visualisering vha tavler 2. Enheten har ryddige, rene og visuelle prosesser (områder/arealer) Verktøy: 5S 3. Enheten har formalisert kontinuerlige forbedringer Verktøy: VSM, DMAIC, Workshops, møtestrukturer, tavler 4. Lederen systematisk utvikler og involverer medarbeiderne Kompetansematriser (med knytning mot ulike prosesser) 5. Det forebyggende vedlikeholdet er formalisert Verktøy: TPM +/- Fra strategi til resultat LEANledelse Prosjekt 29

30 Formalisert kontinuerlig forbedring Leder er ansvarlig for formalisert kontinuerlig forbedring innen sitt område (dvs sin/sine prosesser/delprosesser) Viktige verktøy for å kunne oppfylle dette er: Prosesskart (VSM, SIPOC) som beskriver ansvarsområdene Samme hovedverktøy som benyttes i formelle forbedringsprosjekter Målstyringsdokument som kopler egne aktiviteter til KPI er Tavle(r) med avsatt plass for forbedringsaktiviteter Formaliserte forbedringsmøter Workshop metodikk -> Kaizen Workshop Workshop er ikke et formelt prosjekt. Det er godt planlagt forbedringsaktivitet som normalt er 80% gjennomført og formelt avsluttet ila en arbeidsuke. Alle er med. Alle bretter og armene og fokuserer på gjennomføringen. Gjennomføres i hovedsak ute i prosessen. 30

31 Møtestrukturer Å definere møtestrukturen innen ansvarsområdet kan omfatte: Definere de viktigste møtetypene. Eksempler er: Morgenmøte, forbedringsmøte, prosjektmøte, workshopmøte styringsgruppemøte, ledermøte, strategi/budsjettmøte, samhandlingsmøter (i linjen og på tvers av avdeling/prosess pga behov) For valgte møtetyper formalisere: Deltakelse Innhold Krav til leveranse Krav til input Oppstart, varighet Frekvens Møteregler Beskrive og formalisere sammenhengen mellom møter 31

32 Sammenheng mellom møter Ledelse Avdeling/ prosess team Hver av disse har sine møtebehov (mht produktivitet og forbedring) utvikling Team 1 Team 2 Avdelingene og prosessene har har behov for å møte de andre (mht produktivitet, QA, forbedring mm) Leder gruppe Team 3 Produksjon Team 4 Leveranse vedlikehold Team 5 IT Team 6 salg Team 7 Eksempel: produksjon, utvikling, leveranse og vedlikehold har behov for møter å sikre informasjonsflyt og raske tilpasninger/forbedringer Formalisert samhandling 32

33 Møtestruktur eksempel produksjon Uke 1 Uke 2 Uke 3 d1 d2 d3 d4 d5 d1 d2 d3 d4 d5 d1 d2 d3 d4 d5 daglig ukentlig tid Hvem: team delprosess ledelse tid: linje 1/avd 1 team 1 team 2 team 3 linje/avdleder 1 fabrikksjef linje 2/avd 2 team 4 team 5 team 6 linje/avdleder 2 innkjøp linje 3/avd 3 team 7 team 8 team 9 linje/avdleder 3 utvikling leder vedlikehold salg 33 leder utvikling leder leveranse Møtene har fast agenda (eks: QA, HMS, Produktivitet/Plan) Definert, kort varighet Stående møter i prosessen Avvik fra plan håndteres etter møtet Fast møteleder Nærmeste leder kan delta (passivt) Tavle for brainstorming/notater Tavle for ansvar, aktiviteter, status, mål IT QA ØK Ansvarlige for andre prosesser/ enheter

34 Innhold Virksomhetens behov for ledelsesverktøy og ledelsesprosesser Kort introduksjon til LEAN og Six Sigma Hvordan få gjennomført de de riktige omstillingene Hvordan få ivaretatt behovet for kontinuerlige forbedringer Hvordan vedlikehold berøres i prosesser og prosjekter Innvolveringen kommer gjennom prosesseiers ansvar for vedlikehold og prosjekteiers ansvar deltakelse på tvers av fag og prosess Fra strategi til resultat LEANledelse Prosjekt 34

35 En har god LEAN ledelse om 1. Enheten produserer i hht til krav/mål (QA, tid, HMS, kr) Verktøy: Kartlegging av prosesser, prosessenes leveranser og input, kunder, leverandører, kartlegging av krav/mål med kunder/leverandører. Formalisering av møtestrukturer, visualisering vha tavler 2. Enheten har ryddige, rene og visuelle prosesser (områder/arealer) Verktøy: 5S 3. Enheten har formalisert kontinuerlige forbedringer Verktøy: VSM, DMAIC, Workshops, møtestrukturer, tavler 4. Lederen systematisk utvikler og involverer medarbeiderne Kompetansematriser (med knytning mot ulike prosesser) 5. Det forebyggende vedlikeholdet er formalisert Verktøy: TPM +/- Fra strategi til resultat LEANledelse Prosjekt 35

36 Hvordan vedlikehold berøres i prosjekter Prosjekter startes med utgangpunkt i et problem som er kronisk og/eller krever større endringer Prosjekteier er ansvarlig for å bemanne prosjektene med relevante personer på tvers av fag og prosess Endringer i (produksjons-) prosesser vil normalt kreve endringer i arbeidet knyttet til samarbeidende prosesser som: Vedlikehold, verksted, renhold Prosjektene skal derfor før endringer besluttes vurdere konsekvenser og risiko og således involvere personer fra relevante fag og prosesser. 36

37 Hvordan vedlikehold berøres i prosesser Prosesseier (som eier maskiner og utstyr) er ansvarlig for vedlikehold. Han/hun er derfor ansvarlig for at bl.a. følgende defineres: Hva som inngår i vedlikehold Hva som inngår i renhold Hvem som er ansvarlig for hva Hvilke formaliserte møteplasser som skal gjelde Lederne for vedlikehold, renhold, verksted og produksjonsprosessene må sammen definere overordnede prioriteringer, standardiseringer og formen på samarbeidet et felles prosessbilde er viktig for gjensidig forståelse og faktabaserte diskusjoner om beste løsninger 37

38 TPM Total Productive Maintenance (viktig komponent i LEAN)

39 TPM = forebyggende vedlikehold (og forbedring) TPM er.. Et sett av teknikker for å sikre best mulig oppetid og lengst mulig levetid for maskiner og utstyr Historisk bakgrunn Kan føres tilbake til Toyotas tidlige initiativ for formalisering av forebyggende vedlikehold i produksjon i (Japanerne introduserte forebyggende vedlikehold med utgangspunkt i amerikanske erfaringer/praksis allerede i 1951) Introdusert som begrep tidlig i 1970 årene. Kombinerte da: Beste prinsipper for forebyggende vedlikehold Total kvalitetskontroll (TQC) Medarbeiderinvolvering 39

40 TPM fra brannslukning til forutsigbarhet TIDLIGERE PRAKSIS Vent til utstyret feiler Bestill deler når behovet oppstår Gjennomføre forebyggende vedlikehold når vi har tid (og lyst) Vedlikehold, reparasjoner og renhold gjøres av dedikerte støtte personer utenfor produksjonsprosessen FREMTIDIG PRAKSIS Forutsi og unngå feil Ha lager med kritiske komponenter/utstyr Ha (dataassisterte) rutiner og ansvar for forebyggende vedlikehold Mest mulig av hensiktsmessig vedlikehold, reparasjoner og renhold gjøres av personene i produksjonsprosessen Målet er høyest mulig opptid og minst mulig variasjon i oppetid (redusert variasjon gir øket forutsigbarhet) HUSK likevel: det er mer enn oppetiden som påvirker forutsigbarheten 40

41 Sentralt i TPM 1. Ha kontroll med kapasitetsutnyttelsen 2. Etablere selvstyrt vedlikehold og forbedring 3. Etablere system/program for vedlikehold 4. Etablere livssyklusprogram for utstyr 41

42 meter fra null-linjen Count Percent Pkt 1: kontroll med kapasitetsutnyttelsen Etablere målesystem (Overall equipment effectiveness - OEE) måle ytelsen til viktige nøkkelvariable: Tilgjengelighet Produksjonseffektivitet Kvalitet OEE = Tilgjengelighet x Produksjonseffektivitet x Kvalitet måle de viktigste direkteårsakene knyttet til mangelfull ytelse Visualisere måleresultater og årsaker På arbeidsplassen (per maskin/team, per linje/prosess) Control Chart, Paretochart 7,5 5,0 2,5 0,0 målinger av posisjon i veibanen UCL=5,92 _ X=0 kategorier Pareto Chart - stopptidskategorier uke 1-35 Vente på input Annet Etikettmaskin Tellemaskin AGV Stopp Other Count 272,2 205,6 53,3 26,7 21,1 20,0 34,3 8,9 4,4 3,5 3,3 Percent 45,5 79,8 88,7 93,1 96,7 100,0 Cum % 45, ,5-5,0 LCL=-5, måling nummer

43 Pkt 1: Kontroll med kapasitetsutnyttelsen OEE Overall Equipment Effectiveness Stopptider inkl omstillingstid tilgjengel ighet (%) total tilgjenge lig tid - stopptid total tilgjenge lig tid 100 effektivit et (%) antall "produsert" produksjonskapasitet * 100 Kun planlagt tid kvalitet (%) totalt antall produsert - antall defekte totalt antall produsert 100 OEE = tilgjengelighet x effektivitet x kvalitet *) Produksjonskapasiteten kan være vanskelig å definere. Noen velger her å legge inn produksjonsmål. Vurder nøye om det er hensiktsmessig å definere variable slik at ytelsen kan bli > 100%. 43

44 Pkt 2: Etablere selvstyrt vedlikehold og forbedring for forbedring kan DMAIC brukes som tilnærming 1. Etablere team* som bruker trestruktur til å definere: hva som inngår i: Vedlikehold Feilretting og reparasjon Forbedring Definere hvem som er ansvarlig for hva i trestrukturen 2. Viktige trinn i innføring av selvstyrt vedlikehold og forbedring (Husk HMS) Gjøre rent Fjerne årsaker Vedlikeholds rutiner Inspeksjons rutiner Reorganiser området Formalisert forbedring Mye kan hentes fra 5S Til skitt/olje Til avfall Til HMS risk Til redusert ytelse Prosedyrer Ansvar Opplæring Enpunktsleksjoner Prosedyrer & runder Ansvar Opplæring Enpunktsleksjoner Se 5S Møter aktivitetslister Fiskebein OEE DMAIC Viktige elementer: God dokumentasjon med revisjonshåndtering Disiplin i måling, registrering og gjenbruk av målinger (Målingene gir mulighet for læring og forbedring) 44

45 Enpunktsleksjoner er....enkel visualisering av sjekklister og viktig punkter i prosedyrer (renhold, vedlikehold, QA, HMS, etc) 45

46 Pkt 3: Etablere system/program for vedlikehold....med spesifisering av rutiner, ansvar, opplæring, oppfølging Behov for formalisme mht struktur og innhold Detaljering nødvendig helt ned til arbeidsplass/område/maskin og på en form som gjør at prosessmedarbeidere og støttefunksjoner bruker innholdet...med spesifisering av hva som skal gjøres når (plan for vedlikeholdet)..som ses i sammenheng med eller inkluderer en oversikt/database over alt utstyr..som har et prosess/verdistrøm perspektiv Gir mulighet for helhetlig visualisering og inngang i systemet Forenkler oversikten for ulike lederfunksjoner..som er IT-basert..som er enkelt å bruke for alle..som har historie/database for log av feil, forbedringer, reparasjoner, vedlikehold mm...som tar hensyn til produksjonsplan 46

47 Pkt 4: Etablere livssyklusprogram for utstyr Hensikten med et slikt program er å få mest mulig ut av investeringen i utstyret Et slikt program kan være en del av vedlikeholdssystemet Det kan være hensiktsmessig å dele programmet inn i 5 faser : spesifikasjon innkjøp Idriftsetting Operasjon utfasing Krav til utstyret Krav til leverandører Oversikt over leverandører av utstyr, support, opplæring Hva må gjøres, når? Hva må gjøres når? hva må gjøres mht til deler eller helheten Oppdatering av registre/ systemer Innhold her vil ha overlapp med det rutinemessige vedlikeholdsarbeidet (forrige slide) 47

Kundecase: Forbedring av Request Fulfillment prosess

Kundecase: Forbedring av Request Fulfillment prosess Kundecase: Forbedring av Request Fulfillment prosess Lean + ITIL = Sant? Oslo 30. mai 2012 Roger Tøftum Seniorrådgiver Steria Consulting E-post: rogt@steria.no Steria Telefon: 911 88 573 Ulike ambisjoner

Detaljer

Fra innkjøpsstrategi til handling et rammeverk som sikrer effektiv og vellykket gjennomføring

Fra innkjøpsstrategi til handling et rammeverk som sikrer effektiv og vellykket gjennomføring Mange organisasjoner opplever i dag et gap mellom strategiske innkjøpsmål og operativ handling. Det gjennomføres en rekke initiativer; herunder kategoristyring, leverandørhåndtering og effektivitet i innkjøpsprosessene

Detaljer

Lean Speilet LEAN LEDELSE

Lean Speilet LEAN LEDELSE Lean Speilet LEAN LEDELSE Hvorfor Lean speil? 1. Sammenligne arbeidspraksis mot de antatt beste 2. Fastsette nå-situasjonen i egen virksomhet 3. Finne og prioritere forbedringsområder 4. Måle utviklingen

Detaljer

Hvordan benytte instrumentering og overvåking i forbedringsprosesser

Hvordan benytte instrumentering og overvåking i forbedringsprosesser Hvordan benytte instrumentering og overvåking i forbedringsprosesser Statistisk grunnlag for målrettet forbedring Anleggsutnyttelse (OEE) Læring fra andre bransjer MainTech AS Foretningsområde Drift og

Detaljer

Lean Forum Stavanger 19 mars 15. Lean introduksjon. Kjell Sigve Kvalavåg

Lean Forum Stavanger 19 mars 15. Lean introduksjon. Kjell Sigve Kvalavåg Lean Forum Stavanger 19 mars 15 Lean introduksjon Kjell Sigve Kvalavåg 1903 Henry Ford 1933Kiichiro Toyoda Taiichi Ohno 1960 70 I dag Masseproduksjon Utvikling av Toyota Production System Utvikling av

Detaljer

LEAN! Chris Wilsher MBB LSS

LEAN! Chris Wilsher MBB LSS Quality Norway LEAN! Chris Wilsher MBB LSS «GALSKAP ER Å GJØRE DET SAMME OM OG OM IGJEN OG FORVENTE ET ANNET RESULTAT» Kompetanse Lederskap Kultur PROSESSER Resultat INNHOLD Lean og kvalitet; sammenhenger

Detaljer

Hva er LEAN? Ole Løland TrioVing

Hva er LEAN? Ole Løland TrioVing Hva er LEAN? Ole Løland TrioVing LEAN er et tankesett som leder til kontinuerlige forbedringer utført av alle ansatte. LEAN er et tankesett som leder til kontinuerlige forbedringer utført av alle ansatte.

Detaljer

Lean IT + ITIL = sant?

Lean IT + ITIL = sant? Lean IT + ITIL = sant? Hva er Lean IT, og hvordan benytte dette i ITIL-miljøer Oslo 30. mai 2012 Monica Strand Seniorkonsulent Steria Steria Hva er Lean? Lean handler om å skape kundeverdi VA Verdiskapende

Detaljer

TQM Partners vårsamling

TQM Partners vårsamling TQM Partners vårsamling Porsgrunn 29 30.5.13 Helge Lund Roger Solheim helge.lund@improx.no roger.solheim@improx.no +47 907 21 994 +47 911 46 438 HMS-MINUTT Rømningsvei Observasjoner på veien hit i dag

Detaljer

Østnytt 21. mars 2012, NorDan Otta: http://www.nrk.no/nett-tv/indeks/301176/

Østnytt 21. mars 2012, NorDan Otta: http://www.nrk.no/nett-tv/indeks/301176/ Østnytt 21. mars 2012, NorDan Otta: http://www.nrk.no/nett-tv/indeks/301176/ Tretorget og Produksjonsløftet Lars Martin Bøe, JH studios Tretorgets mål: Tremekanisk verdikjedes førstevalg for: Utvikling

Detaljer

Organisering og ledelse av LEAN-innføring i Skatteetaten. Lucie Aunan, Programleder KF Øyvind Roseth, Prosjektleder KF Skatt

Organisering og ledelse av LEAN-innføring i Skatteetaten. Lucie Aunan, Programleder KF Øyvind Roseth, Prosjektleder KF Skatt Organisering og ledelse av LEAN-innføring i Skatteetaten Lucie Aunan, Programleder Øyvind Roseth, Prosjektleder Skatt Vi kommer til å fokusere på Skatteetatens tilnærming til lean Organisering og fokus

Detaljer

Kvalitetsledelse. HMS-faglig forum 4.februar

Kvalitetsledelse. HMS-faglig forum 4.februar Kvalitetsledelse HMS-faglig forum 4.februar Dugelighetsmodellen kvalitetsledelse = ledelseskvalitet Kvalitet: Kunde og Samfunnskommunikasjon Strategisk ledelse (Hoshin ledelse) Kvalitet Kostnad Leve- ranse

Detaljer

Organiseringen av pasientforløpsarbeidet på UNN HF. Marit Lind, viseadministrerende direktør 29.09.11.

Organiseringen av pasientforløpsarbeidet på UNN HF. Marit Lind, viseadministrerende direktør 29.09.11. Organiseringen av pasientforløpsarbeidet på UNN HF Marit Lind, viseadministrerende direktør 29.09.11. Oppdrag som en del av LUO Gjennomført en stor organisatorisk endring i UNN etterpå skulle ny struktur

Detaljer

Skandinavias ledende bedriftsrådgivningsselskap innen Lean

Skandinavias ledende bedriftsrådgivningsselskap innen Lean Skandinavias ledende bedriftsrådgivningsselskap innen Lean Fokus på kundeverdi 2 TPM Team Scandinavia AS er ledende i Norge innen Lean. Vi har lang erfaring fra resultatorienterte forbedringsprosesser

Detaljer

Lean Six Sigma. Lean Six Sigma tilpasset norske forhold. Fonn Software AS

Lean Six Sigma. Lean Six Sigma tilpasset norske forhold. Fonn Software AS Lean Six Sigma Lean Six Sigma Kort innføring i: Hva er Lean Six Sigma? Hvilke resultat gir metodene? Hva kan min bedrift få ut av metodene? GoFlyten, få flyt i prosessene dine! Hvordan kommer jeg i gang?

Detaljer

Lean. i Molde kommune

Lean. i Molde kommune Lean i Molde kommune Gode medarbeidere! I Molde kommune har vi tradisjon for å drive utviklingsarbeid, både ved å lære av egne og andres erfaringer, men også gjennom egen nyskaping. Vi er dyktige i Molde

Detaljer

2. OPTIMALISERING ARTIKKEL ARTIKKEL. S.23 ARTIKKEL TITTEL Artikkel sammendrag. S.23 ARTIKKEL TITTEL Artikkel sammendrag FOTO: GRETHE RINGDAL

2. OPTIMALISERING ARTIKKEL ARTIKKEL. S.23 ARTIKKEL TITTEL Artikkel sammendrag. S.23 ARTIKKEL TITTEL Artikkel sammendrag FOTO: GRETHE RINGDAL 2. OPTIMALISERING ARTIKKEL ARTIKKEL S.23 ARTIKKEL TITTEL Artikkel sammendrag S.23 ARTIKKEL TITTEL Artikkel sammendrag FOTO: GRETHE RINGDAL KJØTTETS TILSTAND 2010: Optimalisering LEAN, MEAN, MONEY MACHINE

Detaljer

Lean for byggherren -hva, hvordan, hvorfor? NBEF frokostmøte

Lean for byggherren -hva, hvordan, hvorfor? NBEF frokostmøte Skøyen, 13. september 2013 Lean for byggherren -hva, hvordan, hvorfor? NBEF frokostmøte Finnes det fordeler med lean sett fra en byggherres perspektiv? Eller er det keiserens nye klær? Jørn Tøien Innholdsfortegnelse

Detaljer

GOD PROSJEKTGJENNOMFØRING - HVORDAN KAN DETTE GJØRES. Bergen 2.10.14 - Jørn Tøien

GOD PROSJEKTGJENNOMFØRING - HVORDAN KAN DETTE GJØRES. Bergen 2.10.14 - Jørn Tøien GOD PROSJEKTGJENNOMFØRING - HVORDAN KAN DETTE GJØRES Bergen 2.10.14 - Jørn Tøien INNHOLDSFORTEGNELSE Lean hva, hvor og hvorfor Erfaring med bruk av Lean i gjennomføring - planlegging og produksjon Komme

Detaljer

Kunnskap fremmer omdømme. MainTech konferansen 2015 Fremtidens Bergindustri

Kunnskap fremmer omdømme. MainTech konferansen 2015 Fremtidens Bergindustri Kunnskap fremmer omdømme MainTech konferansen 2015 Fremtidens Bergindustri Bård Olav Sugustad, Trondheim 8.4.2015 Bergindustrien i Norge Generelt lite kunnskap om næringen Internt utrykkes det behov for

Detaljer

Illustrasjonsfoto: Luth & CO AS. Veiledning i rotårsaksanalyse

Illustrasjonsfoto: Luth & CO AS. Veiledning i rotårsaksanalyse Illustrasjonsfoto: Luth & CO AS Veiledning i rotårsaksanalyse Bakgrunn Bakgrunnen for denne veiledningen er en erkjennelse om at det ofte kan være vanskelig å identifisere de underliggende årsakene til

Detaljer

Digitaliseringsstrategi for Buskerud fylkeskommune 2015-2017 Buskerud fylkeskommune Vedtatt av administrasjonsutvalget 14.

Digitaliseringsstrategi for Buskerud fylkeskommune 2015-2017 Buskerud fylkeskommune Vedtatt av administrasjonsutvalget 14. Digitaliseringsstrategi for Buskerud fylkeskommune 2015-2017 Buskerud fylkeskommune Vedtatt av administrasjonsutvalget 14.april 2015 Innhold 1. INNLEDNING... 3 2. GJENNOMFØRING... 4 3. SATSINGSOMRÅDER...

Detaljer

Lean Manufacturing & ERP

Lean Manufacturing & ERP Lean Manufacturing & ERP Odd Jøran Sagegg Dr.ing. Fagansvarlig logistikk WM-data AS odsae@wmdata.no WM-data Ett av Nordens ledende IT bedrifter. 10 000 MSEK i omsetning og ca. 9 000 ansatte Norge 300 anstatte

Detaljer

Norges mest fleksible produsent av vinduer og dører

Norges mest fleksible produsent av vinduer og dører Om Gilje Tre En familiebedrift startet av brødrene Gilje i 1948 Produserer vinduer, skyvedører, balkongdører og ytterdører Vinduer, skyvedører og balkongdører produseres i moderfabrikken på Gilja, 5 mil

Detaljer

Masterplan for innføring /utvikling av Lean

Masterplan for innføring /utvikling av Lean Masterplan for innføring /utvikling av Lean BBW juni 2013 Hvorfor hovedplan (masterplan)? Planen skal skape forutsetninger for et gjennombrudd for forbedringer. Master plan 11 Hoshin Utløser kjedereaksjon

Detaljer

med LEAN www.lillehammer.kommune.no

med LEAN www.lillehammer.kommune.no Kontinuerlig forbedring med LEAN som metode Fokus på tjenesteytingen Virkelighetsbeskrivelse Krav om bedre og flere produkter Uendrede eller færre økonomiske ressurser Kamp om hendene og kompetansen Dette

Detaljer

Lean huset Et system basert på logisk struktur - ikke ett sett med verktøy

Lean huset Et system basert på logisk struktur - ikke ett sett med verktøy Lean introduksjon 2008 TPM Team Scandinavia Lean huset Et system basert på logisk struktur - ikke ett sett med verktøy Mål Riktig kvalitet Lavest kostnad Høy sikkerhet Høy moral Korteste ledetid JIT JIDOKA

Detaljer

Hva er Lean? Kapittel 2

Hva er Lean? Kapittel 2 Hva er Lean? Kapittel 2 Historiske perioder Håndverkssamfunnet Masseproduksjon Lean produksjon Menneske Høy kompetanse. Lav kompetanse, spesialist Kunnskapsrik. lagspiller Maskin Små universal maskiner

Detaljer

LEANHÅNDBOK. Foto: Trym Ivar Bergsmo

LEANHÅNDBOK. Foto: Trym Ivar Bergsmo LEANHÅNDBOK Foto: Trym Ivar Bergsmo Innholdsfortegnelse 1. LEAN KONTINUERLIG FORBEDRING... 3 2. INTERVJU OG KORTLEGGING... 4 3. REDESIGN... 6 4. HANDLINGSPLAN... 7 5. FORBEDRINGSMØTER... 7 6. RESULTATENE

Detaljer

Lean konstruksjon. Involverende planlegging Forelesningsnotat

Lean konstruksjon. Involverende planlegging Forelesningsnotat Lean konstruksjon Involverende planlegging Forelesningsnotat Innhold: Lean i byggeprosjekter er annerledes Muda (tap) i byggeprosjekter Variasjon og variasjonsårsaker De sju forutsetninger for sunne aktiviteter

Detaljer

Lean Communications AS - Bedriftspresentasjon. Lean seminar i Horten Vestfold

Lean Communications AS - Bedriftspresentasjon. Lean seminar i Horten Vestfold Lean Communications AS - Bedriftspresentasjon Lean seminar i Horten Vestfold 13 mai, 2014 01 Om oss Lean Communications er et konsulentselskap som er spesialisert på implementering av Lean i privat og

Detaljer

Strategi: Hvordan lage noe mer enn bare planer? Bergen Næringsråd, Kjapt & Nyttig 6.4.11

Strategi: Hvordan lage noe mer enn bare planer? Bergen Næringsråd, Kjapt & Nyttig 6.4.11 Strategi: Hvordan lage noe mer enn bare planer? Bergen Næringsråd, Kjapt & Nyttig 6.4.11 Bakgrunn vårt tjenestespekter STRATEGI LØSNING LEDERSKAP OG GJENNOMFØRING Strategiske analyser og kartlegging av

Detaljer

Lean en kvalitetsforbedringsmetode som hjelper til med å effektivisere drift.

Lean en kvalitetsforbedringsmetode som hjelper til med å effektivisere drift. Lean en kvalitetsforbedringsmetode som hjelper til med å effektivisere drift. Lean filosofi, metoder og verktøy, kan dette være noe for oss? Norsk forening for sterilforsyning Landsmøte 2013 v / Seniorrådgiver

Detaljer

2.1 Lean har mange ansikter...40 2.2 Valg av perspektiv...47

2.1 Lean har mange ansikter...40 2.2 Valg av perspektiv...47 Innhold Introduksjon...13 Del I lean som globetrotter...15 KapIttel 1 Den norske modellen...17 1.1 Utviklingen av den norske modellen frem til andre verdenskrig..19 1.2 Produktivitet og gjenreisning...22

Detaljer

LEAN Introduksjon. TPM Team Scandinavia. TPM Team Scandinavia

LEAN Introduksjon. TPM Team Scandinavia. TPM Team Scandinavia LEAN Introduksjon 2009 TPM Team Scandinavia TPM Team Scandinavia Norges ledende spesialistselskap innen Lean som tilbyr tjenester til bedrifter som vil utvikle sin virksomhet slik at de på best mulig måte

Detaljer

Kontinuerlig forbedring i den praktiske hverdagen i Skatteetaten. Lucie Aunan, Programleder Kristin Paulgaard, prosessveileder Skatt Nord

Kontinuerlig forbedring i den praktiske hverdagen i Skatteetaten. Lucie Aunan, Programleder Kristin Paulgaard, prosessveileder Skatt Nord Kontinuerlig forbedring i den praktiske hverdagen i Skatteetaten Lucie Aunan, Programleder Kristin Paulgaard, prosessveileder Skatt Nord Vi kommer til å fokusere på Skatteetatens tilnærming til lean Organisering

Detaljer

PORTEFØLJESTYRING. og veien dit.. Jon Skriubakken Strategirådgiver IT. www.telemark.no

PORTEFØLJESTYRING. og veien dit.. Jon Skriubakken Strategirådgiver IT. www.telemark.no PORTEFØLJESTYRING og veien dit.. Jon Skriubakken Strategirådgiver IT Det skjer ikke av seg selv NOEN må ville Skal vi lykkes! I TFK strategirådgiver og stabssjef Forankring Forankring i egne styringsdokumenter

Detaljer

Produkter. Kompressorer Tørkere Blåsere (VOC) Vinsjer, luft og hydrauliske

Produkter. Kompressorer Tørkere Blåsere (VOC) Vinsjer, luft og hydrauliske Historikk K. LUND Offshore har røtter tilbake til 1898 da herrene Lund og Vennemo starter K. Lund & co A/S i Kristiania, senere kalt Maskin A/S K. Lund & co Samarbeidspartner med Ingersoll Rand siden 1902

Detaljer

Velkommen til Hapro. The difference to your electronics

Velkommen til Hapro. The difference to your electronics Velkommen til Hapro The difference to your electronics LEAN FORUM INNLANDET 8 SEPTEMBER 2011 Forretningsidé Hapro skal dekke kundens behov for tjenester innen produksjon av profesjonell elektronikk og

Detaljer

IT I PRAKSIS!!!!! IT i praksis 20XX

IT I PRAKSIS!!!!! IT i praksis 20XX IT I PRAKSIS 1 IT i praksis 20XX 2 IT I PRAKSIS FORORD 3 INNHOLD 4 IT I PRAKSIS Styringsmodell for utviklingsprosjekter (SBN) 5 Fra en idé til gevinstrealisering styringsmodell for utviklingsprosesser

Detaljer

Hva er risikostyring?

Hva er risikostyring? Hva er risikostyring? EBL workshop - DNV innlegg Tore Magler Wiggen, Senior Consultant / Lawyer, Cleaner Energy, DNV Energy. 22.10.2008 Agenda Risiko definisjon og begreper Risikovurdering risikoanalyse

Detaljer

Hjelp24 HMS Norges største landsdekkende bedriftshelsetjeneste

Hjelp24 HMS Norges største landsdekkende bedriftshelsetjeneste Hjelp24 HMS Norges største landsdekkende bedriftshelsetjeneste Hjelp24 overordnet visjon Vi skal kjenne kunden best og bry oss mest! Målsetning HMS Vi skal være den mest attraktive og kundeorienterte bedriftshelsetjenesten

Detaljer

Lean Mining. Presentasjon på Norsk Bergforenings Vårmøte 2015 Gällivare 06.05.2015. Professor i gruvedrift, Sunniva Haugen

Lean Mining. Presentasjon på Norsk Bergforenings Vårmøte 2015 Gällivare 06.05.2015. Professor i gruvedrift, Sunniva Haugen Lean Mining Presentasjon på Norsk Bergforenings Vårmøte 2015 Gällivare Professor i gruvedrift, Sunniva Haugen 1 Institutt for geologi og bergteknikk Håndverk Håndarbeid Lave faste kostnader, høy marginalkostnad

Detaljer

Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune

Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune 2012 Utarbeidet av Tove-Merethe Birkelund Dato Godkjent av Dato 2 Forord Notodden kommune hadde et nærvær på 88,9 % i 2009, det vil si en fraværsprosent på

Detaljer

Industriforum. Kick off forbedringsarbeid høsten 2010. Maarud Gaard, Disenå fredag 10. september, kl 8.30-13.30

Industriforum. Kick off forbedringsarbeid høsten 2010. Maarud Gaard, Disenå fredag 10. september, kl 8.30-13.30 Industriforum Kick off forbedringsarbeid høsten 2010 Maarud Gaard, Disenå fredag 10. september, kl 8.30-13.30 7 STERKE PRODUKSJONSNETTVERK Kick off forbedringsarbeid høsten 2010 Maarud Gaard, Disenå, fredag

Detaljer

Møtedato: 27. februar 2013 Arkivnr.: Saksbeh/tlf: Sted/Dato: Hilde Rolandsen, 75 51 29 00 Bodø, 15.2.2013. forbedringsprosser

Møtedato: 27. februar 2013 Arkivnr.: Saksbeh/tlf: Sted/Dato: Hilde Rolandsen, 75 51 29 00 Bodø, 15.2.2013. forbedringsprosser Møtedato: 27. februar 2013 Arkivnr.: Saksbeh/tlf: Sted/Dato: Hilde Rolandsen, 75 51 29 00 Bodø, 15.2.2013 Styresak 15-2013 Nasjonalt samarbeid om innkjøp og forbedringsprosser Innledning/bakgrunn Bakgrunnen

Detaljer

HVA HAR LYKKES/FEILET VED INNFØRINGEN AV ET FORBEDRINGSPROGRAM I GLAVA?

HVA HAR LYKKES/FEILET VED INNFØRINGEN AV ET FORBEDRINGSPROGRAM I GLAVA? HVA HAR LYKKES/FEILET VED INNFØRINGEN AV ET FORBEDRINGSPROGRAM I GLAVA? 1 Agenda Kort informasjon om GLAVA VÅR TPM (LEAN) REISE OPPSUMMERING 2 Kort informasjon om Glava GLAVA ble startet 1935 Selskapet

Detaljer

P R E S E N TA S J O N AV F O R B E D R I N G S P R O G R A M M E T «L I N K I T» F R O K O S T M Ø T E B A 2 0 1 5

P R E S E N TA S J O N AV F O R B E D R I N G S P R O G R A M M E T «L I N K I T» F R O K O S T M Ø T E B A 2 0 1 5 P R E S E N TA S J O N AV F O R B E D R I N G S P R O G R A M M E T «L I N K I T» F R O K O S T M Ø T E B A 2 0 1 5 VÅR BEDRIFT CA 340 ANSATTE 14 LOKASJONER I NORGE, SVERIGE OG DANMARK ARKITEKTUR, INTERIØR,

Detaljer

Velkommen til læringsnettverk 9.9.15. Line Hurup Thomsen, fagrådgiver Utviklingssenter for sykehjem og hjemmetjenester

Velkommen til læringsnettverk 9.9.15. Line Hurup Thomsen, fagrådgiver Utviklingssenter for sykehjem og hjemmetjenester Velkommen til læringsnettverk 9.9.15 Line Hurup Thomsen, fagrådgiver Utviklingssenter for sykehjem og hjemmetjenester Viktige områder/faktorer for å få til endringer i helsetjenesten Viktige områder for

Detaljer

Veileder for omstilling ved Handelshøyskolen BI Vedtatt av rektor 17.12.2010. Gjelder fra 1.1.2011. Revidert juli 2015

Veileder for omstilling ved Handelshøyskolen BI Vedtatt av rektor 17.12.2010. Gjelder fra 1.1.2011. Revidert juli 2015 Veileder for omstilling ved Handelshøyskolen BI Vedtatt av rektor 17.12.2010. Gjelder fra 1.1.2011. Revidert juli 2015 Som markedsutsatt virksomhet er BIs evne til innovasjon og tilpasning til markedet

Detaljer

Strategisk salg - med fokus på kundestrategier, nøkkelkundeutvikling og optimalisering av salgsprosesser

Strategisk salg - med fokus på kundestrategier, nøkkelkundeutvikling og optimalisering av salgsprosesser Strategisk salg - med fokus på kundestrategier, nøkkelkundeutvikling og optimalisering av salgsprosesser Tar vi ut potensialet i vår salgsorganisasjon? Dette programmet skaper en rød tråd fra selskapets

Detaljer

Smidig metodikk, erfaringer fra NAV Fagportal

Smidig metodikk, erfaringer fra NAV Fagportal Smidig metodikk, erfaringer fra NAV Fagportal Gry Hilde Nilsen, NAV Morten Tveit, Fornebu Consulting NAV, 08.03.2011 Side 1 Smidig gjennomføring i NAV Fagportal Individer og samspill framfor prosesser

Detaljer

Kompetente, endringsdyktige og motiverte medarbeidere Drammen Taxi`s viktigste ressurs og innsatsfaktor i fremtiden. Januar 2012. Glenn A.

Kompetente, endringsdyktige og motiverte medarbeidere Drammen Taxi`s viktigste ressurs og innsatsfaktor i fremtiden. Januar 2012. Glenn A. Kompetente, endringsdyktige og motiverte medarbeidere Drammen Taxi`s viktigste ressurs og innsatsfaktor i fremtiden Januar 2012 Glenn A. Hole Innledning HUSK Uansett hvilken strategi Drammen Taxi bestemmer

Detaljer

"Lean & green" - erfaringer fra forbedringsarbeid ved UNN HF. Merete Postmyr, Pasientforløpskoordinator. 27. November 2014

Lean & green - erfaringer fra forbedringsarbeid ved UNN HF. Merete Postmyr, Pasientforløpskoordinator. 27. November 2014 "Lean & green" - erfaringer fra forbedringsarbeid ved UNN HF. Merete Postmyr, Pasientforløpskoordinator. 27. November 2014 Lean er: En overordnet filosofi for organisering og samhandling av arbeidsoppgaver

Detaljer

LEAN VEDLIKEHOLD. Sarpsborg 20. september 2011 Olav.Apeland.Haugen@hotmail.com Tlf: 97 77 78 56

LEAN VEDLIKEHOLD. Sarpsborg 20. september 2011 Olav.Apeland.Haugen@hotmail.com Tlf: 97 77 78 56 Sarpsborg 20. september 2011 Olav.Apeland.Haugen@hotmail.com Tlf: 97 77 78 56 Litt om meg selv: Norsk Hydro 17 år Vedlikeholdsspesialist/Overingeniør Contract Manager EPC/EPCI MC/Commissioning LEAD OFFSHORE/ONSHORE

Detaljer

LEDER- OG PERSONALUTVIKLING

LEDER- OG PERSONALUTVIKLING LEDER- OG PERSONALUTVIKLING TEAMUTVIKLING, LEDELSE OG KOMMUNIKASJON BAKGRUNN, OPPLEGG OG GJENNOMFØRING INNLEDNING Lederrollen er en av de mest krevende og komplekse oppgaver i bedriften. Etter hvert som

Detaljer

Felles overordnet strategi 2004-2007. Dato: April 2004. Versjon 1.0

Felles overordnet strategi 2004-2007. Dato: April 2004. Versjon 1.0 Felles overordnet strategi Dato: April 2004 Versjon 1.0 Bakgrunn Styret i Helse Midt-Norge RHF ba i oktober 2002 administrasjonen om å utarbeide en felles overordnet strategi for perioden for foretaksgruppen

Detaljer

HELSE MIDT-NORGE RHF STYRET

HELSE MIDT-NORGE RHF STYRET HELSE MIDT-NORGE RHF STYRET Sak 24/14 Orienteringssaker Vedlegg Strategi 2020 Operasjonalisering gjennom programmer Saksbehandler Ansvarlig direktør Mette Nilstad Saksmappe 2014/12 Ingerid Gunnerød Dato

Detaljer

Lean i Norge. Monica Rolfsen IØT, NTNU

Lean i Norge. Monica Rolfsen IØT, NTNU Lean i Norge Monica Rolfsen IØT, NTNU Den norske modellen Stor grad av likhet i lønn og status Omfattende velferdsstat Industrielle relasjoner/parter i arbeidslivet og forholdet mellom disse Human-centered

Detaljer

Erfaringer fra NIRF`s kvalitetskontroll

Erfaringer fra NIRF`s kvalitetskontroll Erfaringer fra NIRF`s kvalitetskontroll Jørgen Bock Kvalitetskomitemedlem NIRF Nestleder styret Statsautorisert revisor Krav til ekstern kvalitetskontroll Iht internrevisjonens standarder skal det gjennomføres

Detaljer

Overordnete føringer for å ivareta kompetansestyringen må utarbeides.

Overordnete føringer for å ivareta kompetansestyringen må utarbeides. IIkke Det utarbeides overordnede føringer for å sette mål og krav til kompetanse. tilpasset det reelle behovet De overordnede føringene er kjent i foretaket Overordnete føringer for å ivareta kompetansestyringen

Detaljer

LEAN ER en arbeidsmåte som tar

LEAN ER en arbeidsmåte som tar LEAN ABC Andre utgave INNHOLD HVA ER LEAN LEAN STIKKORD FASER I INNFØRINGSPROSJEKTENE LEAN I DAGLIG DRIFT Lean A B C er under kontinuerlig forbedring K:\Bølgen innføringsprosjekt\verktøykasse 2012\Fra

Detaljer

HVORDAN ARBEIDE LEAN? EN PRESENTASJON AV RAMBØLLS TILBUD KUNST- OG DESIGNHØGSKOLEN I BERGEN

HVORDAN ARBEIDE LEAN? EN PRESENTASJON AV RAMBØLLS TILBUD KUNST- OG DESIGNHØGSKOLEN I BERGEN HVORDAN ARBEIDE LEAN? EN PRESENTASJON AV RAMBØLLS TILBUD KUNST- OG DESIGNHØGSKOLEN I BERGEN INNHOLD Kort om formkravene i konkurransegrunnlaget Hva betyr LEAN i praksis? Rambølls prosjektledelsesmodell

Detaljer

PERFORMANCE MANAGEMENT-SYSTEM

PERFORMANCE MANAGEMENT-SYSTEM PERFORMANCE MANAGEMENT-SYSTEM Strategisk planlegging Måltall og målstruktur Daglig drift forbedringsinitiativer Implementeringsplan Fokusområder og initiativer under implementering coaching Små dag-til-dagtilpasninger

Detaljer

Akkumulert risikovurdering oktober 2015

Akkumulert risikovurdering oktober 2015 Akkumulert risikovurdering oktober 201 Sannsynlighet 1 Risiko for driftsstans i PRO og NISSY som følge av svakheter i løsning levert fra (6) Risiko for at Mine pasientreiser blir levert forsinket med redusert

Detaljer

Forretningsutvikling og ledelse viktige komponenter i et helhetlig prosessorientert styringssystem Qualisoft brukermøte 24.

Forretningsutvikling og ledelse viktige komponenter i et helhetlig prosessorientert styringssystem Qualisoft brukermøte 24. Forretningsutvikling og ledelse viktige komponenter i et helhetlig prosessorientert styringssystem Qualisoft brukermøte 24. oktober Oddvar Bakken, Inner AS oddvar@inner.no, www.inner.no Innledning Hvorfor

Detaljer

Hva kan TINE om Lean? Lean i Midtdalen! Fredag, 11. mai, Tromsvang

Hva kan TINE om Lean? Lean i Midtdalen! Fredag, 11. mai, Tromsvang Hva kan TINE om Lean? Lean i Midtdalen! Fredag, 11. mai, Tromsvang Hva kan TINE om Lean? Hvordan startet det? Utfordring Frya - 2004: Kvalitetsproblemer Brannslukking - manglende effektivitet Konkurranse

Detaljer

Hvordan komme i gang med å etablere et styringssystem etter ISO 14001?

Hvordan komme i gang med å etablere et styringssystem etter ISO 14001? Hvordan komme i gang med å etablere et styringssystem etter ISO 14001? Skal du etablere et styringssystem for ytre miljø, men ikke vet hvor du skal starte? Forslaget nedenfor er forslag til hvordan du

Detaljer

Lean konseptfase - forenkle forkorte og forbedre! Tenk om-

Lean konseptfase - forenkle forkorte og forbedre! Tenk om- 1 Lean konseptfase - forenkle forkorte og forbedre! Tenk om- 2 Tenk om... konseptfasen kunne følge et standardisert forløp? med avtalte aktiviteter og varighet for hver aktivitet.. hvor innholdet er veldefinert

Detaljer

Bedre effekt av IKT jobb systematisk!

Bedre effekt av IKT jobb systematisk! NSF ehelsekonferanse Bedre effekt av IKT jobb systematisk! ehelse et nødvendig virkemiddel for samhandling 13. 14. mai 2009 Deloitte AS Tønsberg 13.mai 2009 Bedre effekt av IKT er mulig! Effekter fra IKT

Detaljer

Litt bedre i dag enn i går.. Kvalitetsstrategi for Helse Midt-Norge 2011-2015

Litt bedre i dag enn i går.. Kvalitetsstrategi for Helse Midt-Norge 2011-2015 Litt bedre i dag enn i går.. Kvalitetsstrategi for Helse Midt-Norge 2011-2015 Godkjent: Styrevedtak Dato: 01.09.2011 Innhold 1. Våre kvalitetsutfordringer 2. Skape bedre kvalitet 3. Mål, strategi og virkemidler

Detaljer

MEDARBEIDERSAMTALER I GÁIVUONA SUOHKAN / KÅFJORD KOMMUNE

MEDARBEIDERSAMTALER I GÁIVUONA SUOHKAN / KÅFJORD KOMMUNE MEDARBEIDERSAMTALER I GÁIVUONA SUOHKAN / KÅFJORD KOMMUNE Den enkelte medarbeider i Kåfjord kommune er viktig for kommunens resultater totalt sett. Medarbeidersamtalen er derfor en arena for å drøfte vesentlige

Detaljer

Selskapene oppfordres til å vurdere og følge opp følgende tiltak:

Selskapene oppfordres til å vurdere og følge opp følgende tiltak: Selskapene oppfordres til å vurdere og følge opp følgende tiltak: 1. Arbeidsplanlegging / arbeidsutførelse/ lederansvar 2. Kunnskap/ / lederansvar 3. Kunnskap/ 4. Kunnskap/ (M/O) 5. Styringssystemer 6.

Detaljer

Våre workshops og kurs en kort introduksjon

Våre workshops og kurs en kort introduksjon Våre workshops og kurs en kort introduksjon Lean Lab Norge i samarbeid med Sintef Raufoss Manufacturing Lean workshop 1 dag i Norges eneste fullskala treningssimulator for Lean. Passer for: Alle typer

Detaljer

Utviklingsprosjekt. Prosjektveiledning

Utviklingsprosjekt. Prosjektveiledning Utviklingsprosjekt Prosjektveiledning Juni 2011 Målsetting Utviklingsprosjektet skal bidra til utvikling både av deltakeren og hennes/hans organisasjon gjennom planlegging av et konkret endringsprosjekt

Detaljer

RISIKOANALYSER Seniorrådgiver Arild Johansen Sola Strandhotell 30. mars 2011

RISIKOANALYSER Seniorrådgiver Arild Johansen Sola Strandhotell 30. mars 2011 RISIKOANALYSER Seniorrådgiver Arild Johansen Sola Strandhotell 30. mars 2011 Disposisjon Hvorfor gjennomføre risikoanalyser? Sentrale begreper i risikoanalyser Gjennomgang av hovedtyper risikoanalyser

Detaljer

Lean Mining. Presentasjon på Geonorkonferansen 2014. Professor i gruvedrift, Sunniva Haugen 23.01.2014. Institutt for geologi og bergteknikk

Lean Mining. Presentasjon på Geonorkonferansen 2014. Professor i gruvedrift, Sunniva Haugen 23.01.2014. Institutt for geologi og bergteknikk Lean Mining Presentasjon på Geonorkonferansen 2014 Professor i gruvedrift, Sunniva Haugen 1 «Mine of the Future» Forstudie for svensk strategisk forskningsprogram Delprosjektleder for Lean Mining http://www.rocktechcentre.se/

Detaljer

Notat. Innhold. Utvikling og innføring av Visma Flyt Skole (VFS) Til: Kopi: Fra: Dato: 7. desember 2015. Sak: Fylkeskommunene

Notat. Innhold. Utvikling og innføring av Visma Flyt Skole (VFS) Til: Kopi: Fra: Dato: 7. desember 2015. Sak: Fylkeskommunene Notat Prosjekt: Til: Kopi: Fra: Utvikling og innføring av Visma Flyt Skole (VFS) Fylkeskommunene Prosjektledere Visma Flyt Skole Vigo IKS v/brynjulf Bøen, daglig leder Dato: 7. desember 2015 Sak: Status

Detaljer

Oversikt over kurs, beskrivelser og priser Høst 2015. Bedriftsinterne kurs. kurs@qualisoft.no +47 518 70000. Kursnavn Forkunnskaper Dato/Sted

Oversikt over kurs, beskrivelser og priser Høst 2015. Bedriftsinterne kurs. kurs@qualisoft.no +47 518 70000. Kursnavn Forkunnskaper Dato/Sted Oversikt over kurs, beskrivelser og priser Høst 2015 Bedriftsinterne kurs Kursnavn Forkunnskaper Dato/Sted Basiskurs i QualiWare Introduksjon til (BPM) Business Process Management Professional Certificate

Detaljer

Å lykkes med lean i SMB

Å lykkes med lean i SMB Å lykkes med lean i SMB Av Claus Toft Friis, Friis Management, Danmark. Lean kan gjennomføres med stor suksess i små og mellomstore bedrifter (SMB), hvis det brukes riktig. Lean er for lengst blitt implementert

Detaljer

INTRANETT FOR DEN NORSKE KIRKE. Kristine Ekeberg-Andersen, Prosjektleder Kirkerådet Ingebjørg Holm Vogt, Prosjektleder Making Waves

INTRANETT FOR DEN NORSKE KIRKE. Kristine Ekeberg-Andersen, Prosjektleder Kirkerådet Ingebjørg Holm Vogt, Prosjektleder Making Waves INTRANETT FOR DEN NORSKE KIRKE Kristine Ekeberg-Andersen, Prosjektleder Kirkerådet Ingebjørg Holm Vogt, Prosjektleder Making Waves «Vi har troen på at en arbeidskultur med stor grad av kunnskapsdeling

Detaljer

Varige forbedringer ved bruk av Lean

Varige forbedringer ved bruk av Lean Varige forbedringer ved bruk av Lean Frokostmøte - 12. mai 2015 Kjetil Woje - Seniorrådgiver Ståle Eilifsen - Seniorrådgiver 1 Agenda Hvorfor forbedringsarbeid? Introduksjon til Lean Kartlegging av forbedringsområder

Detaljer

Lean Construction og Involverende planlegging Hva er det og hva gjør vi?

Lean Construction og Involverende planlegging Hva er det og hva gjør vi? Lean Construction og Involverende planlegging Hva er det og hva gjør vi? Norges bygg- og eiendomsforening 13. september 2013 Trond Bølviken Direktør, Strategi, HR og HMS www.iglc2014.com Lean kan være

Detaljer

Matindustriens Opplæringskontor i Oslo og Akershus OPPLÆRINGSBOK FOR INDUSTRIELL MATPRODUKSJON

Matindustriens Opplæringskontor i Oslo og Akershus OPPLÆRINGSBOK FOR INDUSTRIELL MATPRODUKSJON Matindustriens Opplæringskontor i Oslo og Akershus OPPLÆRINGSBOK FOR INDUSTRIELL MATPRODUKSJON FMO - Foreningen for Matfagenes Opplæringskontorer Side 1 av 40 Gjennomføringsskjema for opplæring i bedrift

Detaljer

Strategier 2010-2015. StrategieR 2010 2015 1

Strategier 2010-2015. StrategieR 2010 2015 1 Strategier 2010-2015 StrategieR 2010 2015 1 En spennende reise... Med Skatteetatens nye strategier har vi lagt ut på en spennende reise. Vi har store ambisjoner om at Skatteetaten i løpet av strategiperioden

Detaljer

Egenevalueringsskjema

Egenevalueringsskjema Egenevalueringsskjema Service Level Management - ITIL Dato: 12.02.2009 Versjon 1.1 Finanstilsynet Tlf. 22 93 98 00 post@finanstilsynet.no www.finanstilsynet.no Evalueringsskjema for foretakets Service

Detaljer

Every product every fast, flexible flow

Every product every fast, flexible flow Every product every fast, flexible flow Håkon Fauske Smartlog 4.12.07 1 Agenda Lean og Flyt Hydro Automotive Structures Every product every Utfordringer Oppsummering 2 3 MURI MURA TAKT TIME NAGARA GEMBA

Detaljer

HVORDAN TA UT EFFEKTEN AV GODE INNKJØP I

HVORDAN TA UT EFFEKTEN AV GODE INNKJØP I HVORDAN TA UT EFFEKTEN AV GODE INNKJØP I PROSJEKTGJENNOMFØRINGSFASEN NAVN: LARS G. GULLAKSEN STED: OSLO DATO: 22. OKTOBER 2009 1 AGENDA 1. KORT OM BELIEFS ERFARING I ANLEGGSBRANSJEN 2. HVORFOR ER INNKJØP

Detaljer

1. Forord. Lykke til videre med beredskapsarbeidet.

1. Forord. Lykke til videre med beredskapsarbeidet. 1. Forord Oppland fylkeskommune ser behovet for en «Veileder i krise- og beredskapsarbeid» til støtte for det arbeidet som skal gjennomføres i alle enheter. Veilederen er et arbeidsgrunnlag og verktøy

Detaljer

HMS (Helse, miljø og sikkerhet)- policy for Helse Sør- Øst med fokus på ansattes arbeidsmiljø

HMS (Helse, miljø og sikkerhet)- policy for Helse Sør- Øst med fokus på ansattes arbeidsmiljø HMS (Helse, miljø og sikkerhet)- policy for Helse Sør- Øst med fokus på ansattes arbeidsmiljø Strategisk utviklingsplan 2009-2020 - Innsatsområde 5: Mobilisering av ledere og medarbeidere Delområde: HR-strategi

Detaljer

Bedre målinger er nøkkelen til effektivitet!

Bedre målinger er nøkkelen til effektivitet! 16. oktober 2014 Bedre målinger er nøkkelen til effektivitet! Innledning til SINTEF Seminar "Hvordan få fart på byggenæringen?" ved Jan Alexander Langlo, forskningsleder, Teknologiledelse SINTEF Teknologi

Detaljer

... Viktige momenter for strategidokumentet

... Viktige momenter for strategidokumentet Viktige momenter for strategidokumentet Rammebetingelser Strategiplanen er et styrende dokument. Den er retningsgivende og overordnet, og beskriver målsetninger og tiltak som skal iverksettes i planperioden.

Detaljer

Våre kunder er norsk industri, både landbasert og offshore.

Våre kunder er norsk industri, både landbasert og offshore. Lean i lag Marit Bolstad og Gunnar Andreas Aarvold Trondheim 23. september 2010 Historien om MainTech AS MainTech driver rådgivning innen: - drift og vedlikehold ld - inspeksjon og materialteknologi. Våre

Detaljer

Fra ord til handling Når resultatene teller!

Fra ord til handling Når resultatene teller! Fra ord til handling Når resultatene teller! Av Sigurd Lae, Considium Consulting Group AS Utvikling av gode ledelsesprosesser i et foretak har alltid til hensikt å sikre en resultatoppnåelse som er i samsvar

Detaljer

1. Oppsummering 2. 2. Kompetansehjulet i Follo (KHF) 2. 3. Utfordringer innen helse- og omsorgstjenestene i kommunene 3. 4. Forankring og samarbeid 4

1. Oppsummering 2. 2. Kompetansehjulet i Follo (KHF) 2. 3. Utfordringer innen helse- og omsorgstjenestene i kommunene 3. 4. Forankring og samarbeid 4 Innhold 1. Oppsummering 2 2. Kompetansehjulet i Follo (KHF) 2 3. Utfordringer innen helse- og omsorgstjenestene i kommunene 3 4. Forankring og samarbeid 4 5. STRATEGI FOR KOMPETANSEHJULET 2012-2016 4 5.1

Detaljer

Digitaliseringsstrategi 2014-2029

Digitaliseringsstrategi 2014-2029 Digitaliseringsstrategi 2014-2029 Stavanger kommune Stavanger kommune skal gi innbyggerne og næringsliv et reelt digitalt førstevalg. Den digitale dialogen skal legge vekt på åpenhet og tilgjengelighet.

Detaljer

IT-forum våren 2004. ITIL et rammeverk for god IT-drift

IT-forum våren 2004. ITIL et rammeverk for god IT-drift IT-forum våren 2004 ITIL et rammeverk for god IT-drift Jon Iden, dr. polit Institutt for prosessutvikling og arbeidsflyt AS Institutt for informasjons- og medievitenskap, UiB Institutt for Prosessutvikling

Detaljer