Optimalisering og forbedring i vedlikeholdsavdelingen
|
|
- Signe Møller
- 8 år siden
- Visninger:
Transkript
1 Optimalisering og forbedring i vedlikeholdsavdelingen
2 Innhold Virksomhetens behov for ledelsesverktøy og ledelsesprosesser Kort introduksjon til LEAN og Six Sigma Hvordan få gjennomført de de riktige omstillingene Hvordan få ivaretatt behovet for kontinuerlige forbedringer Hvordan vedlikehold berøres i prosesser og prosjekter 2
3 Før vi graver oss ned i detaljer....la oss løfte hodet litt og se på behovet Hva er det DETTE EGENTLIG HANDLER OM? 3
4 Virksomhetens behov....om ambisjonen er å produsere resultater Formalisere Utvikling, implementering, oppfølging og korrigering av strategi dag-til-dag Ledelse Gjennomføre forbedringsprosjekter
5 Et par viktige innspill 1. Ta eierskap til kunnskapen Å oppnå de beste arbeids- og produksjonsprosessene krever langsiktig strukturert arbeid og kunnskap om verktøy, metoder, mennesker og sammenhenger Denne kunnskapen må virksomheten selv tilegne seg på en planlagt og strukturert måte 2. Gjør det så enkelt som mulig Om noe virker komplekst gå inn i det, forstå det og gjør nødvendige forenklinger og tilpasninger 3. Gjør det visuelt Selv med all verdens IT: Det som er viktig må gjøres visuelt og lett tilgjengelig der det trengs. Eksempelvis: strategisk handlingsplan, prosedyrer/instrukser, sjekklister, aktivitetslister med mer 5
6 Innhold Virksomhetens behov for ledelsesverktøy og ledelsesprosesser Kort introduksjon til LEAN og Six Sigma Hvordan få gjennomført de de riktige omstillingene Hvordan få ivaretatt behovet for kontinuerlige forbedringer Hvordan vedlikehold berøres i prosesser og prosjekter 6
7 Lean Six Sigma Et kjøretøy for å nå forretningsmål Målorienterte ledere og medarbeidere med L6S kompetanse bak rattet og i øvrige seter Verktøy på lasteplanet
8 Pengene finnes over alt noen mindre summer, noen større summer Pengene finnes over alt mange mindre summer, noen større summer Prosjekt Kontinuerlige forbedringer 8
9 Lean Six Sigma overordnet perspektiv Know-How, not What Hvordan Ta strategi via prosess og prosjekt til resultat M5 M1 Utøve Prosessledelse Gjennomføre forbedringsaktiviteter Her inngår både prosjekt og workshop M4 M3 M2
10 Lean + Six Sigma = Lean Six Sigma For å forstå dette bør vi se litt på historien 10
11 Lean og Six Sigma læremestere Samme mål ulike kulturer ulike tilnærminger 11
12 Lean og Six Sigma Six Sigma (fra USA: Motorola og GE) Opprinnelig fokusert på Kvalitet (og variasjon) på produkt Verktøy og metoder for å få til forbedringer med prosjekt som kjøretøy. En tydelig gjennomføringsmodell med økonomisk resultatforbedring som mål Lean (fra Japan: Toyota) Opprinnelig fokusert på TID/flyt (gjennomsnitt) i prosesser Verktøy og metoder for å forbedre ytelse gjennom bedre ledelse (av prosessene) Fremgangsmåte for å bringe strategi til resultat DVS: To dimensjoner: Ledelse (dag til dag) Prosjekt (tidsbegrenset) 12
13 Litt mer om LEAN LEAN har sitt utgangspunkt i Toyota Production System LEAN er ledelsesmetoder og verktøy for å: Fjerne/redusere sløsing (alt som ikke er verdiskapende) Overproduksjon, venting, transport (varer/enheter), bevegelse (personer og maskiner), ekstra prosessering, varelager, vrak/defekte/feil, Etablere flyt gjennom: Standardisering av prosesser Etablere rutiner for forebyggende vedlikehold Redusere omstillingstider Fjerne flaskehalser Redusere stopptider Etablere ryddige, rene og effektive arbeidsplasser og prosesser Skape visuell kontroll og selvstyring med arbeidsplasser Etablere målemetrikker i arbeidsprosesser Implementere strategi Begrepet LEAN ble introdusert av J.P. Womack et.al,
14 Kjente Lean verktøy : Total Productive Maintenance (TPM) Visuell styring inkl 5S Raske omstillinger (SMED) Just in time (JIT) Verdistrømskartlegging og design (VSM) Feilsikring Kanban Systemer Standard Operations Ytelsesmålinger (Lean metrikker) 5S TPM JIT Mange av Lean verktøyene har vært utviklet hver for seg. Mange har derfor overlap i innhold 14
15 Litt mer Six Sigma Opprinnelig navnet på Motorola sitt forbedringsprogram (slutten av 80 årene) Fikk stor utbredelse da GE m/jack Welch valgte å benytte 6S for å nå strategiske mål Har en meget tydelig og sterk prosjektmetode for produkt og prosessforbedringer (DMAIC) Har streng fokus på økonomiske gevinster Har beskrevet forslag til organisering og roller i 6S arbeidet Green Belt Black Belt Master Black Belt 15
16 Innhold i Lean Six Sigma Metoder og verktøy Fra strategi til resultat For å gjøre dette LEANledelse Prosjekt Roller og organisering programansvarlig styringsgrupper veiledere prosjektledere prosjektsponsorer/eiere infrastruktur intranett med info (hvem, hva, hvorfor, når) prosjektdatabase L6S verktøy & maler kursmaterial for internkurs prosess for identifisering av prosjekter prosess for oppfølging av prosjekter systemer, maler og prosesser for dokumentasjon av prosesser med mer. 16
17 Lean, Six Sigma (6S) hvor brukes hva? LEAN, Hoshin Kanri Fra strategi til resultat Virksomhetens BEHOV LEAN Prosess ledelse Prosjekt og Workshop 6S DMAIC prosjekt LEAN workshop Mange av 6S DMAIC verktøyene vil være meget viktige verktøy i det operative, formaliserte arbeidet innenfor ledelse og strategi
18 Metoder og verktøy i L6S Ledelse Strategi Prosjekt og workshop VSM SIPOC Kravtre (VoC) Komm.plan Fiskebeinsdiagram Dataanalyseverktøy Flytskjemaer (vøt,++) Prioriteringsmatrise FMEA Fremdriftsplan Aktivitetslister DoE DMAIC-struktur 18
19 L6S Prosjekt og workshop metode Fra strategi til resultat LEANledelse Prosjekt Dvs metode som benyttes for prosjekter og for formelle workshoper innenfor rammen av kontinuerlige forbedringer i prosessene
20 SIPOC Prosjekt/workshop forbedringsmetoden = den røde tråden (DMAIC), s1 Hva er problemet? I hvilken prosess? Hvem er kunden(e)? Hva er viktig for Kunden(e)? hvilke behov/krav hvilke prioriteter Hvilke er de antatt viktigste rotårsakene til at vi ikke innfrir kundenes krav? (dvs har avvik) Problembeskrivelse overordnede krav drivere Spesifikke målbare krav X X X X X X X X X X X X X Først direkteårsaker > deretter rotårsaker Roller Komm.plan Økonomisk.potensial Fremdriftsplan Prosesskart Dataanalyse DEFINE 20 MEASURE/ANALYSE
21 meter fra null-linjen Prosjekt/workshop forbedringsmetoden = den røde tråden (DMAIC), s2 Antatt viktigste rotårsaker Hvilke løsninger er aktuelle? (for hver av årsakene) Hvilke ansvar må defineres? Hvilke forbedringer og gevinster ble oppnådd? Avslutt prosjektet X X X X X X X 7,5 5,0 2,5 målinger av posisjon i veibanen UCL=5,92 0,0 _ X=0-2,5-5,0 LCL=-5,92 Revidere hva er risikoen ved nye løsninger? måling nummer..til prosess og målesystem Hva må dokumenteres/ standardiseres? Muligheter for gjenbruk? Komm.plan Økonomisk.potensial Fremdriftsplan FMEA ANALYSE IMPROVE 21 CONTROL
22 Innhold Virksomhetens behov for ledelsesverktøy og ledelsesprosesser Kort introduksjon til LEAN og Six Sigma Hvordan få gjennomført de de riktige omstillingene Hvordan få ivaretatt behovet for kontinuerlige forbedringer Hvordan vedlikehold berøres i prosesser og prosjekter 22
23 Vanlige mangler ved virksomhetens strategi 1. Strategiske mål blir mangelfullt definert 2. Strategiske mål blir på en mangelfull måte brutt ned i delmål i enhet/prosess prosessdimensjonen 3. Sammenheng mellom strategiske mål og mellom delmål blir vurdert på en mangelfull måte 4. Aktiviteter blir mangelfullt definert og samkjørt (på tvers av enhet/prosess) 5. Strategiske mål og tilhørende aktiviteter følges ikke opp med en organisert, formell prosess. Typiske feil: Aktivitetene for å sikre måloppnåelse er den enkelte leders ansvar: Jeg er ikke opptatt av hvordan du gjør det bare gjør det!! 6. Strategiske planene er for komplekse og ikke visualisert 7. Strategi utviklet top-down med lite dialog, diskusjon og involvering 23
24 Lean er konkret på hvordan strategien finner veien ut i organisasjonen.. Fra strategi til resultat LEANledelse Prosjekt Utvikles, implementeres, følges opp innenfor en formell ledelsesprosess Pyramiden utvikles etter Catchball prinsippet og visualiseres på A3 format Prosjekter dokumenteres på standard rapportmaler (ofte A3 format) 24
25 Sammenhenger mellom dokumenter (strukturkomponenter) (storyboard)
26 En mulig modell for Strategiimplementeringen Strategiprosessen (ledelsen) Utarbeide Strategi Følge opp og revidere strategi Mål Forslag til reviderte mål, delmål, aktiviteter Mål Status, evaluering, forslag Korrektive tiltak Nedbryting & catchball Implementering & operativ oppfølging Støtteprosess (alt. Delprosss) til strategiprosessen 26
27 Innhold Virksomhetens behov for ledelsesverktøy og ledelsesprosesser Kort introduksjon til LEAN og Six Sigma Hvordan få gjennomført de de riktige omstillingene Hvordan få ivaretatt behovet for kontinuerlige forbedringer Hvordan vedlikehold berøres i prosesser og prosjekter Kontinuerlige forbedringer er et formelt ansvar som lederne har 27
28 Når har vi god ledelse? Fra strategi til resultat LEANledelse Prosjekt Kontinuerlige forbedringer inngår her
29 En har god LEAN ledelse om 1. Enheten produserer i hht til krav/mål (QA, tid, HMS, kr) Verktøy: Kartlegging av prosesser, prosessenes leveranser og input, kunder, leverandører, kartlegging av krav/mål med kunder/leverandører. Formalisering av møtestrukturer, visualisering vha tavler 2. Enheten har ryddige, rene og visuelle prosesser (områder/arealer) Verktøy: 5S 3. Enheten har formalisert kontinuerlige forbedringer Verktøy: VSM, DMAIC, Workshops, møtestrukturer, tavler 4. Lederen systematisk utvikler og involverer medarbeiderne Kompetansematriser (med knytning mot ulike prosesser) 5. Det forebyggende vedlikeholdet er formalisert Verktøy: TPM +/- Fra strategi til resultat LEANledelse Prosjekt 29
30 Formalisert kontinuerlig forbedring Leder er ansvarlig for formalisert kontinuerlig forbedring innen sitt område (dvs sin/sine prosesser/delprosesser) Viktige verktøy for å kunne oppfylle dette er: Prosesskart (VSM, SIPOC) som beskriver ansvarsområdene Samme hovedverktøy som benyttes i formelle forbedringsprosjekter Målstyringsdokument som kopler egne aktiviteter til KPI er Tavle(r) med avsatt plass for forbedringsaktiviteter Formaliserte forbedringsmøter Workshop metodikk -> Kaizen Workshop Workshop er ikke et formelt prosjekt. Det er godt planlagt forbedringsaktivitet som normalt er 80% gjennomført og formelt avsluttet ila en arbeidsuke. Alle er med. Alle bretter og armene og fokuserer på gjennomføringen. Gjennomføres i hovedsak ute i prosessen. 30
31 Møtestrukturer Å definere møtestrukturen innen ansvarsområdet kan omfatte: Definere de viktigste møtetypene. Eksempler er: Morgenmøte, forbedringsmøte, prosjektmøte, workshopmøte styringsgruppemøte, ledermøte, strategi/budsjettmøte, samhandlingsmøter (i linjen og på tvers av avdeling/prosess pga behov) For valgte møtetyper formalisere: Deltakelse Innhold Krav til leveranse Krav til input Oppstart, varighet Frekvens Møteregler Beskrive og formalisere sammenhengen mellom møter 31
32 Sammenheng mellom møter Ledelse Avdeling/ prosess team Hver av disse har sine møtebehov (mht produktivitet og forbedring) utvikling Team 1 Team 2 Avdelingene og prosessene har har behov for å møte de andre (mht produktivitet, QA, forbedring mm) Leder gruppe Team 3 Produksjon Team 4 Leveranse vedlikehold Team 5 IT Team 6 salg Team 7 Eksempel: produksjon, utvikling, leveranse og vedlikehold har behov for møter å sikre informasjonsflyt og raske tilpasninger/forbedringer Formalisert samhandling 32
33 Møtestruktur eksempel produksjon Uke 1 Uke 2 Uke 3 d1 d2 d3 d4 d5 d1 d2 d3 d4 d5 d1 d2 d3 d4 d5 daglig ukentlig tid Hvem: team delprosess ledelse tid: linje 1/avd 1 team 1 team 2 team 3 linje/avdleder 1 fabrikksjef linje 2/avd 2 team 4 team 5 team 6 linje/avdleder 2 innkjøp linje 3/avd 3 team 7 team 8 team 9 linje/avdleder 3 utvikling leder vedlikehold salg 33 leder utvikling leder leveranse Møtene har fast agenda (eks: QA, HMS, Produktivitet/Plan) Definert, kort varighet Stående møter i prosessen Avvik fra plan håndteres etter møtet Fast møteleder Nærmeste leder kan delta (passivt) Tavle for brainstorming/notater Tavle for ansvar, aktiviteter, status, mål IT QA ØK Ansvarlige for andre prosesser/ enheter
34 Innhold Virksomhetens behov for ledelsesverktøy og ledelsesprosesser Kort introduksjon til LEAN og Six Sigma Hvordan få gjennomført de de riktige omstillingene Hvordan få ivaretatt behovet for kontinuerlige forbedringer Hvordan vedlikehold berøres i prosesser og prosjekter Innvolveringen kommer gjennom prosesseiers ansvar for vedlikehold og prosjekteiers ansvar deltakelse på tvers av fag og prosess Fra strategi til resultat LEANledelse Prosjekt 34
35 En har god LEAN ledelse om 1. Enheten produserer i hht til krav/mål (QA, tid, HMS, kr) Verktøy: Kartlegging av prosesser, prosessenes leveranser og input, kunder, leverandører, kartlegging av krav/mål med kunder/leverandører. Formalisering av møtestrukturer, visualisering vha tavler 2. Enheten har ryddige, rene og visuelle prosesser (områder/arealer) Verktøy: 5S 3. Enheten har formalisert kontinuerlige forbedringer Verktøy: VSM, DMAIC, Workshops, møtestrukturer, tavler 4. Lederen systematisk utvikler og involverer medarbeiderne Kompetansematriser (med knytning mot ulike prosesser) 5. Det forebyggende vedlikeholdet er formalisert Verktøy: TPM +/- Fra strategi til resultat LEANledelse Prosjekt 35
36 Hvordan vedlikehold berøres i prosjekter Prosjekter startes med utgangpunkt i et problem som er kronisk og/eller krever større endringer Prosjekteier er ansvarlig for å bemanne prosjektene med relevante personer på tvers av fag og prosess Endringer i (produksjons-) prosesser vil normalt kreve endringer i arbeidet knyttet til samarbeidende prosesser som: Vedlikehold, verksted, renhold Prosjektene skal derfor før endringer besluttes vurdere konsekvenser og risiko og således involvere personer fra relevante fag og prosesser. 36
37 Hvordan vedlikehold berøres i prosesser Prosesseier (som eier maskiner og utstyr) er ansvarlig for vedlikehold. Han/hun er derfor ansvarlig for at bl.a. følgende defineres: Hva som inngår i vedlikehold Hva som inngår i renhold Hvem som er ansvarlig for hva Hvilke formaliserte møteplasser som skal gjelde Lederne for vedlikehold, renhold, verksted og produksjonsprosessene må sammen definere overordnede prioriteringer, standardiseringer og formen på samarbeidet et felles prosessbilde er viktig for gjensidig forståelse og faktabaserte diskusjoner om beste løsninger 37
38 TPM Total Productive Maintenance (viktig komponent i LEAN)
39 TPM = forebyggende vedlikehold (og forbedring) TPM er.. Et sett av teknikker for å sikre best mulig oppetid og lengst mulig levetid for maskiner og utstyr Historisk bakgrunn Kan føres tilbake til Toyotas tidlige initiativ for formalisering av forebyggende vedlikehold i produksjon i (Japanerne introduserte forebyggende vedlikehold med utgangspunkt i amerikanske erfaringer/praksis allerede i 1951) Introdusert som begrep tidlig i 1970 årene. Kombinerte da: Beste prinsipper for forebyggende vedlikehold Total kvalitetskontroll (TQC) Medarbeiderinvolvering 39
40 TPM fra brannslukning til forutsigbarhet TIDLIGERE PRAKSIS Vent til utstyret feiler Bestill deler når behovet oppstår Gjennomføre forebyggende vedlikehold når vi har tid (og lyst) Vedlikehold, reparasjoner og renhold gjøres av dedikerte støtte personer utenfor produksjonsprosessen FREMTIDIG PRAKSIS Forutsi og unngå feil Ha lager med kritiske komponenter/utstyr Ha (dataassisterte) rutiner og ansvar for forebyggende vedlikehold Mest mulig av hensiktsmessig vedlikehold, reparasjoner og renhold gjøres av personene i produksjonsprosessen Målet er høyest mulig opptid og minst mulig variasjon i oppetid (redusert variasjon gir øket forutsigbarhet) HUSK likevel: det er mer enn oppetiden som påvirker forutsigbarheten 40
41 Sentralt i TPM 1. Ha kontroll med kapasitetsutnyttelsen 2. Etablere selvstyrt vedlikehold og forbedring 3. Etablere system/program for vedlikehold 4. Etablere livssyklusprogram for utstyr 41
42 meter fra null-linjen Count Percent Pkt 1: kontroll med kapasitetsutnyttelsen Etablere målesystem (Overall equipment effectiveness - OEE) måle ytelsen til viktige nøkkelvariable: Tilgjengelighet Produksjonseffektivitet Kvalitet OEE = Tilgjengelighet x Produksjonseffektivitet x Kvalitet måle de viktigste direkteårsakene knyttet til mangelfull ytelse Visualisere måleresultater og årsaker På arbeidsplassen (per maskin/team, per linje/prosess) Control Chart, Paretochart 7,5 5,0 2,5 0,0 målinger av posisjon i veibanen UCL=5,92 _ X=0 kategorier Pareto Chart - stopptidskategorier uke 1-35 Vente på input Annet Etikettmaskin Tellemaskin AGV Stopp Other Count 272,2 205,6 53,3 26,7 21,1 20,0 34,3 8,9 4,4 3,5 3,3 Percent 45,5 79,8 88,7 93,1 96,7 100,0 Cum % 45, ,5-5,0 LCL=-5, måling nummer
43 Pkt 1: Kontroll med kapasitetsutnyttelsen OEE Overall Equipment Effectiveness Stopptider inkl omstillingstid tilgjengel ighet (%) total tilgjenge lig tid - stopptid total tilgjenge lig tid 100 effektivit et (%) antall "produsert" produksjonskapasitet * 100 Kun planlagt tid kvalitet (%) totalt antall produsert - antall defekte totalt antall produsert 100 OEE = tilgjengelighet x effektivitet x kvalitet *) Produksjonskapasiteten kan være vanskelig å definere. Noen velger her å legge inn produksjonsmål. Vurder nøye om det er hensiktsmessig å definere variable slik at ytelsen kan bli > 100%. 43
44 Pkt 2: Etablere selvstyrt vedlikehold og forbedring for forbedring kan DMAIC brukes som tilnærming 1. Etablere team* som bruker trestruktur til å definere: hva som inngår i: Vedlikehold Feilretting og reparasjon Forbedring Definere hvem som er ansvarlig for hva i trestrukturen 2. Viktige trinn i innføring av selvstyrt vedlikehold og forbedring (Husk HMS) Gjøre rent Fjerne årsaker Vedlikeholds rutiner Inspeksjons rutiner Reorganiser området Formalisert forbedring Mye kan hentes fra 5S Til skitt/olje Til avfall Til HMS risk Til redusert ytelse Prosedyrer Ansvar Opplæring Enpunktsleksjoner Prosedyrer & runder Ansvar Opplæring Enpunktsleksjoner Se 5S Møter aktivitetslister Fiskebein OEE DMAIC Viktige elementer: God dokumentasjon med revisjonshåndtering Disiplin i måling, registrering og gjenbruk av målinger (Målingene gir mulighet for læring og forbedring) 44
45 Enpunktsleksjoner er....enkel visualisering av sjekklister og viktig punkter i prosedyrer (renhold, vedlikehold, QA, HMS, etc) 45
46 Pkt 3: Etablere system/program for vedlikehold....med spesifisering av rutiner, ansvar, opplæring, oppfølging Behov for formalisme mht struktur og innhold Detaljering nødvendig helt ned til arbeidsplass/område/maskin og på en form som gjør at prosessmedarbeidere og støttefunksjoner bruker innholdet...med spesifisering av hva som skal gjøres når (plan for vedlikeholdet)..som ses i sammenheng med eller inkluderer en oversikt/database over alt utstyr..som har et prosess/verdistrøm perspektiv Gir mulighet for helhetlig visualisering og inngang i systemet Forenkler oversikten for ulike lederfunksjoner..som er IT-basert..som er enkelt å bruke for alle..som har historie/database for log av feil, forbedringer, reparasjoner, vedlikehold mm...som tar hensyn til produksjonsplan 46
47 Pkt 4: Etablere livssyklusprogram for utstyr Hensikten med et slikt program er å få mest mulig ut av investeringen i utstyret Et slikt program kan være en del av vedlikeholdssystemet Det kan være hensiktsmessig å dele programmet inn i 5 faser : spesifikasjon innkjøp Idriftsetting Operasjon utfasing Krav til utstyret Krav til leverandører Oversikt over leverandører av utstyr, support, opplæring Hva må gjøres, når? Hva må gjøres når? hva må gjøres mht til deler eller helheten Oppdatering av registre/ systemer Innhold her vil ha overlapp med det rutinemessige vedlikeholdsarbeidet (forrige slide) 47
Kundecase: Forbedring av Request Fulfillment prosess
Kundecase: Forbedring av Request Fulfillment prosess Lean + ITIL = Sant? Oslo 30. mai 2012 Roger Tøftum Seniorrådgiver Steria Consulting E-post: rogt@steria.no Steria Telefon: 911 88 573 Ulike ambisjoner
DetaljerLean Speilet LEAN LEDELSE
Lean Speilet LEAN LEDELSE Hvorfor Lean speil? 1. Sammenligne arbeidspraksis mot de antatt beste 2. Fastsette nå-situasjonen i egen virksomhet 3. Finne og prioritere forbedringsområder 4. Måle utviklingen
DetaljerLean Ledelse. Om Lean Ledelse. Trust Quality Progress. Side 1
Lean Ledelse MainTechkonferansen2018 Viggo Johannessen Seniorrådgiver, KiwaTeknologiskInstitutt Mail Viggo.Johannessen@ti.no tlf922 288 40 Trust Quality Progress Om Lean Ledelse Introduksjon Lean Hva ønsker
DetaljerHva er LEAN? Ole Løland TrioVing
Hva er LEAN? Ole Løland TrioVing LEAN er et tankesett som leder til kontinuerlige forbedringer utført av alle ansatte. LEAN er et tankesett som leder til kontinuerlige forbedringer utført av alle ansatte.
DetaljerLEAN Forum Bergen. 21.februar 2013 V 2
LEAN Forum Bergen 21.februar 2013 V 2 Om Karabin Forretningsidé Karabin er et frittstående konsulentselskap som sikrer resultater gjennom målstyrt prosessforbedring Visjon Karabin skal bli det ledende
DetaljerHvordan benytte instrumentering og overvåking i forbedringsprosesser
Hvordan benytte instrumentering og overvåking i forbedringsprosesser Statistisk grunnlag for målrettet forbedring Anleggsutnyttelse (OEE) Læring fra andre bransjer MainTech AS Foretningsområde Drift og
DetaljerFå forståelse for hva Lean handler om. Underbygge jobben med å skape en sterk prestasjons og forbedringskultur.
Hensikt Få forståelse for hva Lean handler om. Underbygge jobben med å skape en sterk prestasjons og forbedringskultur. Kontinuerlig forbedring handler om kultur og vilje til endring og utvikling. Forbedringsarbeid
DetaljerLean IT + ITIL = sant?
Lean IT + ITIL = sant? Hva er Lean IT, og hvordan benytte dette i ITIL-miljøer Oslo 30. mai 2012 Monica Strand Seniorkonsulent Steria Steria Hva er Lean? Lean handler om å skape kundeverdi VA Verdiskapende
DetaljerLean Speilet. Ståstedsanalyse og strategisk A3
Lean Speilet Ståstedsanalyse og strategisk A3 Hvorfor Lean speil? 1. Sammenligne arbeidspraksis mot de antatt beste 2. Fastsette nå-situasjonen i egen virksomhet 3. Finne og prioritere forbedringsområder
DetaljerLean Six Sigma. Lean Six Sigma tilpasset norske forhold. Fonn Software AS
Lean Six Sigma Lean Six Sigma Kort innføring i: Hva er Lean Six Sigma? Hvilke resultat gir metodene? Hva kan min bedrift få ut av metodene? GoFlyten, få flyt i prosessene dine! Hvordan kommer jeg i gang?
DetaljerOrganisering og ledelse av LEAN-innføring i Skatteetaten. Lucie Aunan, Programleder KF Øyvind Roseth, Prosjektleder KF Skatt
Organisering og ledelse av LEAN-innføring i Skatteetaten Lucie Aunan, Programleder Øyvind Roseth, Prosjektleder Skatt Vi kommer til å fokusere på Skatteetatens tilnærming til lean Organisering og fokus
DetaljerFMEA. Hvorfor bruke FMEA?
FMEA Hvorfor bruke FMEA? For å jobbe med systematisk forbedring For å knytte forbedringsarbeidet til risiko og feilmuligheter For produkt For tjenester For prosesser For å identifisere og redusere feilmuligheter
DetaljerFra innkjøpsstrategi til handling et rammeverk som sikrer effektiv og vellykket gjennomføring
Mange organisasjoner opplever i dag et gap mellom strategiske innkjøpsmål og operativ handling. Det gjennomføres en rekke initiativer; herunder kategoristyring, leverandørhåndtering og effektivitet i innkjøpsprosessene
DetaljerKarmøy Karmøy The V world erden s best s beste startin utgan g point gspunkt (1)
Karmøy The Verdens world s beste best starting utgangspunkt point (1) Karmøy Metallverk Vinner av årets norske leanbedrift 2012 Norsk Industri Verktøy Praksis regler Prinsipper AMBS prinsipper, praksisregler
DetaljerLean Forum Stavanger 19 mars 15. Lean introduksjon. Kjell Sigve Kvalavåg
Lean Forum Stavanger 19 mars 15 Lean introduksjon Kjell Sigve Kvalavåg 1903 Henry Ford 1933Kiichiro Toyoda Taiichi Ohno 1960 70 I dag Masseproduksjon Utvikling av Toyota Production System Utvikling av
DetaljerSkandinavias ledende bedriftsrådgivningsselskap innen Lean
Skandinavias ledende bedriftsrådgivningsselskap innen Lean Fokus på kundeverdi 2 TPM Team Scandinavia AS er ledende i Norge innen Lean. Vi har lang erfaring fra resultatorienterte forbedringsprosesser
DetaljerØstnytt 21. mars 2012, NorDan Otta: http://www.nrk.no/nett-tv/indeks/301176/
Østnytt 21. mars 2012, NorDan Otta: http://www.nrk.no/nett-tv/indeks/301176/ Tretorget og Produksjonsløftet Lars Martin Bøe, JH studios Tretorgets mål: Tremekanisk verdikjedes førstevalg for: Utvikling
DetaljerLEAN! Chris Wilsher MBB LSS
Quality Norway LEAN! Chris Wilsher MBB LSS «GALSKAP ER Å GJØRE DET SAMME OM OG OM IGJEN OG FORVENTE ET ANNET RESULTAT» Kompetanse Lederskap Kultur PROSESSER Resultat INNHOLD Lean og kvalitet; sammenhenger
DetaljerLEANHÅNDBOK. Foto: Trym Ivar Bergsmo
LEANHÅNDBOK Foto: Trym Ivar Bergsmo Innholdsfortegnelse 1. LEAN KONTINUERLIG FORBEDRING... 3 2. INTERVJU OG KORTLEGGING... 4 3. REDESIGN... 6 4. HANDLINGSPLAN... 7 5. FORBEDRINGSMØTER... 7 6. RESULTATENE
DetaljerLean på Bærland skole.. Stavanger Næringsforening
Lean på Bærland skole.. Stavanger Næringsforening 28.11.2018 Agenda Hva er Lean hos oss? Hvorfor Lean? Bærland skole Gjesdal kommune Hvordan er Lean tatt i bruk? Implementering Våre Leanmetoder/-verktøy
DetaljerDatabasert arbeidssett for daglig styring. Olav Roaldset Senior project manager Production Capabilities Orkla ASA
1 Databasert arbeidssett for daglig styring Olav Roaldset Senior project manager Production Capabilities Orkla ASA Agenda Økt automatiseringsgrad krever ny kompetanse Databasert arbeidssett for daglig
DetaljerOrganiseringen av pasientforløpsarbeidet på UNN HF. Marit Lind, viseadministrerende direktør 29.09.11.
Organiseringen av pasientforløpsarbeidet på UNN HF Marit Lind, viseadministrerende direktør 29.09.11. Oppdrag som en del av LUO Gjennomført en stor organisatorisk endring i UNN etterpå skulle ny struktur
DetaljerLean i offentlig sektor
Lean i offentlig sektor Erfaringer fra Kystverket Troms og Finnmark Jan Morten Hansen Liisa H. Himanka Randi B. Kristiansen Lean Forum Norge 8.11.16 Disposisjon Kort om Kystverket Lean i Kystverket Organisering
DetaljerS. 1. Vedtatt i RLG
2018-2023 S. 1 Innhold 1. Innledning... 2 2. Mål... 3 3. Definisjon... 3 3.1 Hva er Lean?... 3 3.1 Innovasjon og Lean... 4 4. Status... 5 5. Verdier representerer ønsket tilstand og definerer adferd...
DetaljerNorges mest fleksible produsent av vinduer og dører
Om Gilje Tre En familiebedrift startet av brødrene Gilje i 1948 Produserer vinduer, skyvedører, balkongdører og ytterdører Vinduer, skyvedører og balkongdører produseres i moderfabrikken på Gilja, 5 mil
DetaljerLean en kvalitetsforbedringsmetode som hjelper til med å effektivisere drift.
Lean en kvalitetsforbedringsmetode som hjelper til med å effektivisere drift. Lean filosofi, metoder og verktøy, kan dette være noe for oss? Norsk forening for sterilforsyning Landsmøte 2013 v / Seniorrådgiver
DetaljerTQM Partners vårsamling
TQM Partners vårsamling Porsgrunn 29 30.5.13 Helge Lund Roger Solheim helge.lund@improx.no roger.solheim@improx.no +47 907 21 994 +47 911 46 438 HMS-MINUTT Rømningsvei Observasjoner på veien hit i dag
DetaljerNorge på Skinner. Jernbaneverkets produksjonssystem. Lean Forum Norge nov. 2016
Norge på Skinner Jernbaneverkets produksjonssystem Lean Forum Norge nov. 2016 Innhold Jernbaneverkets infrastrukturdivisjon Hvorfor Lean i infrastrukturdivisjonen? Jernbaneverkets produksjonssystem Resultater
DetaljerLean på Gudbrandsdalens Uldvarefabrik AS
Lean på Gudbrandsdalens Uldvarefabrik AS Lean Forum Onsdag 8. november 2017 Jan Skrefsrud Adm. Dir. Agenda Kort om Gudbrandsdalens Uldvarefabrik AS Bakgrunn og tidligere erfaring med Lean Hvordan vi har
DetaljerLean. i Molde kommune
Lean i Molde kommune Gode medarbeidere! I Molde kommune har vi tradisjon for å drive utviklingsarbeid, både ved å lære av egne og andres erfaringer, men også gjennom egen nyskaping. Vi er dyktige i Molde
DetaljerKvalitetsledelse. HMS-faglig forum 4.februar
Kvalitetsledelse HMS-faglig forum 4.februar Dugelighetsmodellen kvalitetsledelse = ledelseskvalitet Kvalitet: Kunde og Samfunnskommunikasjon Strategisk ledelse (Hoshin ledelse) Kvalitet Kostnad Leve- ranse
DetaljerLEDER- OG PERSONALUTVIKLING
LEDER- OG PERSONALUTVIKLING TEAMUTVIKLING, LEDELSE OG KOMMUNIKASJON BAKGRUNN, OPPLEGG OG GJENNOMFØRING INNLEDNING Lederrollen er en av de mest krevende og komplekse oppgaver i bedriften. Etter hvert som
DetaljerLedersamling om Lean, Gran og Lunner kommuner Thorbjørnrud 11. mars 2016 Tor Giæver
Ledersamling om Lean, Gran og Lunner kommuner Thorbjørnrud 11. mars 2016 Tor Giæver SINTEF Raufoss Manufacturing AS Agenda 10:15 10:45 Lean bakgrunn, Toyotas 14 prinsipper 10:45 11:30 Sløsing, observasjon
DetaljerLean konstruksjon. Involverende planlegging Forelesningsnotat
Lean konstruksjon Involverende planlegging Forelesningsnotat Innhold: Lean i byggeprosjekter er annerledes Muda (tap) i byggeprosjekter Variasjon og variasjonsårsaker De sju forutsetninger for sunne aktiviteter
Detaljer1) Hvordan passer Lean inn i virksomhetens overordnede mål og strategi? Hvorfor jobber dere med forbedringsarbeid? (strategisk rasjonale) Hva ønsker d
1) Hvordan passer Lean inn i virksomhetens overordnede mål og strategi? Hvorfor jobber dere med forbedringsarbeid? (strategisk rasjonale) Hva ønsker dere å oppnå? Lean TPM er måten vi jobber på hos «Supply
DetaljerKontinuerlig forbedring i den praktiske hverdagen i Skatteetaten. Lucie Aunan, Programleder Kristin Paulgaard, prosessveileder Skatt Nord
Kontinuerlig forbedring i den praktiske hverdagen i Skatteetaten Lucie Aunan, Programleder Kristin Paulgaard, prosessveileder Skatt Nord Vi kommer til å fokusere på Skatteetatens tilnærming til lean Organisering
DetaljerStrategisk salg - med fokus på kundestrategier, nøkkelkundeutvikling og optimalisering av salgsprosesser
Strategisk salg - med fokus på kundestrategier, nøkkelkundeutvikling og optimalisering av salgsprosesser Tar vi ut potensialet i vår salgsorganisasjon? Dette programmet skaper en rød tråd fra selskapets
DetaljerEivind Fauskanger og Tom Eide Vitensenteret Helse og Teknologi Dream hjemmerehabilitering 1
Eivind Fauskanger og Tom Eide Vitensenteret Helse og Teknologi 11.06.2018 Dream hjemmerehabilitering 1 Erfaringer fra DREAM-prosjekt: «Hjemmerehabilitering» - hvordan lykkes med kontinuerlig forbedring?
DetaljerLean Forum Christina Endresen, adm dir Hafslund Kundesenter AS 5. februar 2013
Lean Forum 2013 Christina Endresen, adm dir Hafslund Kundesenter AS 5. februar 2013 Hafslund Kundesenter Om Hafslund Hafslund ASA er et norsk selskap notert på Oslo Børs og er et av de største børsnoterte
DetaljerUtarbeidet av: Medlemmer av Programkomiteen, Lean Forum Norge s årskonferanse:
Lean basic Lean på norsk Lean Forum Innlandet 2019 Onsdag 8. mai på Raufoss 1 Utarbeidet av: Medlemmer av Programkomiteen, Lean Forum Norge s årskonferanse: Eivind Arne Fauskanger, universitetslektor Universitetet
DetaljerProdukter. Kompressorer Tørkere Blåsere (VOC) Vinsjer, luft og hydrauliske
Historikk K. LUND Offshore har røtter tilbake til 1898 da herrene Lund og Vennemo starter K. Lund & co A/S i Kristiania, senere kalt Maskin A/S K. Lund & co Samarbeidspartner med Ingersoll Rand siden 1902
DetaljerHvordan lykkes med lean? - Tavlemøter i EiendomsMegler 1 Midt-Norge
Hvordan lykkes med lean? - Tavlemøter i EiendomsMegler 1 Midt-Norge Lean Forum Norges Årskonferanse 2017 Fornebu, 7. november Sigrid Vold, Teamleder Vegard Kristensen, Forretningsutvikler Prosjekt Sentral
DetaljerLean Manufacturing & ERP
Lean Manufacturing & ERP Odd Jøran Sagegg Dr.ing. Fagansvarlig logistikk WM-data AS odsae@wmdata.no WM-data Ett av Nordens ledende IT bedrifter. 10 000 MSEK i omsetning og ca. 9 000 ansatte Norge 300 anstatte
DetaljerØkonomistyring i virksomheten
Økonomistyring i virksomheten Web-basert dokumentasjon Deloitte AS Juni 2008 Før huset bygges må det foreligge en arkitekt tegning fokus på helhet og ikke enkeltfaktorer for å bygge styringsmodell Strategiske
Detaljer25 år som leder IT bransjen og 16 år som bedriftsrådgiver
JHB Bakgrunn 25 år som leder IT bransjen og 16 år som bedriftsrådgiver Lisensiert assessor/trainer EFQM Excellence Model kurset over 400 ledere og spesialister i offentlig og privat virksomhet Lisensiert
DetaljerMasterplan for innføring /utvikling av Lean
Masterplan for innføring /utvikling av Lean BBW juni 2013 Hvorfor hovedplan (masterplan)? Planen skal skape forutsetninger for et gjennombrudd for forbedringer. Master plan 11 Hoshin Utløser kjedereaksjon
DetaljerHva er Lean Sterkere effekt av Lean i Bygg-Team Erik J. Holm, Tekna frokostseminar 27. okt 2016
Hva er Lean Sterkere effekt av Lean i Bygg-Team Erik J. Holm, Tekna frokostseminar 27. okt 2016 REELL PROSESS IDEEELL PROSESS Største utfordringer i større byggeprosjekter? Hvor vil dere ønske dere forbedringer?
DetaljerINTRANETT FOR DEN NORSKE KIRKE. Kristine Ekeberg-Andersen, Prosjektleder Kirkerådet Ingebjørg Holm Vogt, Prosjektleder Making Waves
INTRANETT FOR DEN NORSKE KIRKE Kristine Ekeberg-Andersen, Prosjektleder Kirkerådet Ingebjørg Holm Vogt, Prosjektleder Making Waves «Vi har troen på at en arbeidskultur med stor grad av kunnskapsdeling
DetaljerDigitaliseringsstrategi for Buskerud fylkeskommune. Revidert
Digitaliseringsstrategi for Buskerud fylkeskommune Revidert 2018-2020 Buskerud fylkeskommune Stab og kvalitetsavdelingen oktober 2017 Innhold 1. INNLEDNING... 3 2. GJENNOMFØRING... 4 3. SATSINGSOMRÅDER...
DetaljerNorges mest fleksible vindusprodusent
Om Gilje Tre En familiebedrift startet av brødrene Gilje i 1948 Vinduer, balkongdører og skyvedører lages i en og samme flyt i hoved fabrikken på Gilja, 5 mil øst for stavanger Ytterdører produseres på
DetaljerStrategi: Hvordan lage noe mer enn bare planer? Bergen Næringsråd, Kjapt & Nyttig 6.4.11
Strategi: Hvordan lage noe mer enn bare planer? Bergen Næringsråd, Kjapt & Nyttig 6.4.11 Bakgrunn vårt tjenestespekter STRATEGI LØSNING LEDERSKAP OG GJENNOMFØRING Strategiske analyser og kartlegging av
DetaljerNS-EN Ledelsessystemer for kvalitet - NS-EN ISO 9001 for helseog omsorgstjenester
NS-EN 15224 Ledelsessystemer for kvalitet - NS-EN ISO 9001 for helseog omsorgstjenester NS-EN 15224 LEDELSESSYSTEMER FOR KVALITET NS-EN ISO 9001 FOR HELSE- OG OMSORGSTJENESTER Krav til systematiske metoder
DetaljerForbedringsarbeid i A3-format
Forbedringsarbeid i A3-format Hege.andersen@unn.no Leder Kontinuerlig forbedring, Direktørens stab UNN HF PhD. Førsteamanuensis, Institutt for statsvitenskap, HSL-fakultetet UiT Hva kan være kilder til
DetaljerLean konseptfase - forenkle forkorte og forbedre! Tenk om-
1 Lean konseptfase - forenkle forkorte og forbedre! Tenk om- 2 Tenk om... konseptfasen kunne følge et standardisert forløp? med avtalte aktiviteter og varighet for hver aktivitet.. hvor innholdet er veldefinert
DetaljerSmidig metodikk, erfaringer fra NAV Fagportal
Smidig metodikk, erfaringer fra NAV Fagportal Gry Hilde Nilsen, NAV Morten Tveit, Fornebu Consulting NAV, 08.03.2011 Side 1 Smidig gjennomføring i NAV Fagportal Individer og samspill framfor prosesser
DetaljerHjemme bra, med kommunale helse og omsorgstjenester har vi det best!
Pasient- og bruker sikkerhet Respekt Trivsel Medisinsk pleie Sosialt samvær Rask behandling Tid Inkludering Hjemme bra, med kommunale helse og omsorgstjenester har vi det best! Vi skal gi våre kunder en
DetaljerLean basic Lean på norsk. Lean Forum Årskonferansen i november 2017
Lean basic Lean på norsk Lean Forum Årskonferansen i november 2017 November 2016 Utarbeidet av: Medlemmer av Programkomiteen: Eivind Arne Fauskanger, høgskolelektor Høgskolen Sørøst-Norge Handelshøyskolen,
DetaljerTema: Medarbeidersamtale/personvurdering
Tema: Medarbeidersamtale/personvurdering Innledning En medarbeidersamtale er en regelmessig, organisert form for samtale mellom medarbeider og nærmeste overordnede, der en samtaler om arbeidsoppgaver,
DetaljerSpareBank 1 Ringerike Hadeland
SpareBank 1 Ringerike Hadeland Hvordan møte fremtidens kundekrav for et lokalbankkontor? Terje Haugen lokalbanksjef Ringerike Agenda 1 2 3 4 5 Bakgrunn Utfordringer Virkemidler Resultater Hva har vi lært?
DetaljerLedelsens gjennomgåelse Anne Grændsen Norsk akkreditering / Grændsen consulting
Ledelsens gjennomgåelse Anne Grændsen Norsk akkreditering / Grændsen consulting Ledelsesansvar ISO 15189:2012 Fastlegge kvalitetspolitikk og etablere tilhørende mål for kvalitet Fokusere på å oppfylle
DetaljerLean for byggherren -hva, hvordan, hvorfor? NBEF frokostmøte
Skøyen, 13. september 2013 Lean for byggherren -hva, hvordan, hvorfor? NBEF frokostmøte Finnes det fordeler med lean sett fra en byggherres perspektiv? Eller er det keiserens nye klær? Jørn Tøien Innholdsfortegnelse
DetaljerMetode for prosessforbedring
Metode for prosessforbedring Gry-Lene Johansen Økonomiavd. NTNU Metode for prosessforbedring Fase 1: Etablering Fase 2: Kartlegge dages prosess Fase 3: Analyse og omforming Fase 4: Implementering Evaluering/
DetaljerFrokostmøte for Daglige Ledere «Interessekonflikter og utfordringer i dagens marked»
Frokostmøte for Daglige Ledere «Interessekonflikter og utfordringer i dagens marked» Improvement Group AS Kjetil Bang-Olsen System og Sikkerhet AS Werner Pedersen Agenda Introduksjon Problemstilling for
DetaljerKunnskap fremmer omdømme. MainTech konferansen 2015 Fremtidens Bergindustri
Kunnskap fremmer omdømme MainTech konferansen 2015 Fremtidens Bergindustri Bård Olav Sugustad, Trondheim 8.4.2015 Bergindustrien i Norge Generelt lite kunnskap om næringen Internt utrykkes det behov for
DetaljerGuri Kjørven, ISO 9001:2015 LEDELSESSYSTEMER FOR KVALITET
Guri Kjørven, 2015-12-02 ISO 9001:2015 LEDELSESSYSTEMER FOR KVALITET ISO 9001 hadde behov for endring for å: tilpasse seg til en verden i endring forbedre en organisasjons evne til å tilfredsstille kundens
DetaljerStrategi for Langtidfrisk i Notodden kommune
Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune 2012 Utarbeidet av Tove-Merethe Birkelund Dato Godkjent av Dato 2 Forord Notodden kommune hadde et nærvær på 88,9 % i 2009, det vil si en fraværsprosent på
DetaljerHELSE MIDT-NORGE RHF STYRET
HELSE MIDT-NORGE RHF STYRET Sak 24/14 Orienteringssaker Vedlegg Strategi 2020 Operasjonalisering gjennom programmer Saksbehandler Ansvarlig direktør Mette Nilstad Saksmappe 2014/12 Ingerid Gunnerød Dato
DetaljerHVORDAN ARBEIDE LEAN? EN PRESENTASJON AV RAMBØLLS TILBUD KUNST- OG DESIGNHØGSKOLEN I BERGEN
HVORDAN ARBEIDE LEAN? EN PRESENTASJON AV RAMBØLLS TILBUD KUNST- OG DESIGNHØGSKOLEN I BERGEN INNHOLD Kort om formkravene i konkurransegrunnlaget Hva betyr LEAN i praksis? Rambølls prosjektledelsesmodell
DetaljerLean en nyttig metode også i boligsosialt arbeid
Lean en nyttig metode også i boligsosialt arbeid Presentasjon for Husbanken Region Nord og åtte kommuner torsdag 27. oktober 2011 v/mariann Dannevig, programleder www.lillehammer.kommune.no Hva er lean?
DetaljerLean basic/lean på norsk Lean Forum Årskonferansen i november Medlemmer av Programkomiteen: Eivind Arne Fauskanger, universitetslektor
Lean basic Lean på norsk 6. november 2018 Utarbeidet av: Medlemmer av Programkomiteen: Eivind Arne Fauskanger, universitetslektor Universitetet i Sørøst-Norge Handelshøyskolen, Kongsberg Kjell Sigve Kvalavåg,
DetaljerLean huset Et system basert på logisk struktur - ikke ett sett med verktøy
Lean introduksjon 2008 TPM Team Scandinavia Lean huset Et system basert på logisk struktur - ikke ett sett med verktøy Mål Riktig kvalitet Lavest kostnad Høy sikkerhet Høy moral Korteste ledetid JIT JIDOKA
DetaljerForretningsutvikling og ledelse viktige komponenter i et helhetlig prosessorientert styringssystem Qualisoft brukermøte 24.
Forretningsutvikling og ledelse viktige komponenter i et helhetlig prosessorientert styringssystem Qualisoft brukermøte 24. oktober Oddvar Bakken, Inner AS oddvar@inner.no, www.inner.no Innledning Hvorfor
Detaljermed LEAN www.lillehammer.kommune.no
Kontinuerlig forbedring med LEAN som metode Fokus på tjenesteytingen Virkelighetsbeskrivelse Krav om bedre og flere produkter Uendrede eller færre økonomiske ressurser Kamp om hendene og kompetansen Dette
Detaljer2. OPTIMALISERING ARTIKKEL ARTIKKEL. S.23 ARTIKKEL TITTEL Artikkel sammendrag. S.23 ARTIKKEL TITTEL Artikkel sammendrag FOTO: GRETHE RINGDAL
2. OPTIMALISERING ARTIKKEL ARTIKKEL S.23 ARTIKKEL TITTEL Artikkel sammendrag S.23 ARTIKKEL TITTEL Artikkel sammendrag FOTO: GRETHE RINGDAL KJØTTETS TILSTAND 2010: Optimalisering LEAN, MEAN, MONEY MACHINE
DetaljerFelles mandat for regionale fagnettverk i Helse Sør-Øst
1 / 5 til regnskap: Felles mandat for regionale fagnettverk i Helse Sør-Øst GODKJENT AV: Navn Rolle Stilling Dato ENDRINGSLOGG Mal godkjent 10.01.11 2 / 5 til regnskap: Versjon Dato Kapittel Endring Produsent
DetaljerAB-Konferansen 2011 Delseminar L)
AB-Konferansen 2011 Delseminar L) WORKSHOP: EQUASS krever resertifisering hvert annet år. Hvordan jobbe med kontinuerlig forbedring i AB for å møte sertifiseringskravene? v/andreas Tømmerbakke, bransjeforeningen
DetaljerIllustrasjonsfoto: Luth & CO AS. Veiledning i rotårsaksanalyse
Illustrasjonsfoto: Luth & CO AS Veiledning i rotårsaksanalyse Bakgrunn Bakgrunnen for denne veiledningen er en erkjennelse om at det ofte kan være vanskelig å identifisere de underliggende årsakene til
DetaljerVeileder for omstilling ved Handelshøyskolen BI Vedtatt av rektor 17.12.2010. Gjelder fra 1.1.2011. Revidert juli 2015
Veileder for omstilling ved Handelshøyskolen BI Vedtatt av rektor 17.12.2010. Gjelder fra 1.1.2011. Revidert juli 2015 Som markedsutsatt virksomhet er BIs evne til innovasjon og tilpasning til markedet
DetaljerHvordan skape entusiasme gjennom Lean ledelse?
Hvordan skape entusiasme gjennom Lean ledelse? Om Gilje Tre En familiebedrift startet av brødrene Gilje i 1948 Vinduer, balkongdører og skyvedører lages i en og samme flyt i hovedfabrikken på Gilja, 5
DetaljerKvalitetssystem, vedlikeholdssystem, kunnskapssytem er det noen sammenheng. Vedlikeholdsforum Oslo 11.9.12. Knut Ringsrud Eidsiva Vannkraft
Kvalitetssystem, vedlikeholdssystem, kunnskapssytem er det noen sammenheng Vedlikeholdsforum Oslo 11.9.12 Knut Ringsrud Eidsiva Vannkraft Eidsiva Vannkraft Datterselskap i Eidsiva Energi Selskapet forestår
DetaljerHva er Lean? Kapittel 2
Hva er Lean? Kapittel 2 Historiske perioder Håndverkssamfunnet Masseproduksjon Lean produksjon Menneske Høy kompetanse. Lav kompetanse, spesialist Kunnskapsrik. lagspiller Maskin Små universal maskiner
DetaljerGOD PROSJEKTGJENNOMFØRING - HVORDAN KAN DETTE GJØRES. Bergen 2.10.14 - Jørn Tøien
GOD PROSJEKTGJENNOMFØRING - HVORDAN KAN DETTE GJØRES Bergen 2.10.14 - Jørn Tøien INNHOLDSFORTEGNELSE Lean hva, hvor og hvorfor Erfaring med bruk av Lean i gjennomføring - planlegging og produksjon Komme
DetaljerDigitaliseringsstrategi for Buskerud fylkeskommune 2015-2017 Buskerud fylkeskommune Vedtatt av administrasjonsutvalget 14.
Digitaliseringsstrategi for Buskerud fylkeskommune 2015-2017 Buskerud fylkeskommune Vedtatt av administrasjonsutvalget 14.april 2015 Innhold 1. INNLEDNING... 3 2. GJENNOMFØRING... 4 3. SATSINGSOMRÅDER...
DetaljerIndustriforum. Kick off forbedringsarbeid høsten 2010. Maarud Gaard, Disenå fredag 10. september, kl 8.30-13.30
Industriforum Kick off forbedringsarbeid høsten 2010 Maarud Gaard, Disenå fredag 10. september, kl 8.30-13.30 7 STERKE PRODUKSJONSNETTVERK Kick off forbedringsarbeid høsten 2010 Maarud Gaard, Disenå, fredag
DetaljerLEAN ER en arbeidsmåte som tar
LEAN ABC Andre utgave INNHOLD HVA ER LEAN LEAN STIKKORD FASER I INNFØRINGSPROSJEKTENE LEAN I DAGLIG DRIFT Lean A B C er under kontinuerlig forbedring K:\Bølgen innføringsprosjekt\verktøykasse 2012\Fra
DetaljerHva kan TINE om Lean? Lean i Midtdalen! Fredag, 11. mai, Tromsvang
Hva kan TINE om Lean? Lean i Midtdalen! Fredag, 11. mai, Tromsvang Hva kan TINE om Lean? Hvordan startet det? Utfordring Frya - 2004: Kvalitetsproblemer Brannslukking - manglende effektivitet Konkurranse
DetaljerStrategisk styring og organisasjonsutvikling
Strategisk styring og organisasjonsutvikling Christian Fredrik Mathisen Autorisasjonskurset 29. august - 2017 Introduksjon Organisasjoner er generelt dårlige på strategiimplementering Hvorfor er det slik
DetaljerPORTEFØLJESTYRING. og veien dit.. Jon Skriubakken Strategirådgiver IT. www.telemark.no
PORTEFØLJESTYRING og veien dit.. Jon Skriubakken Strategirådgiver IT Det skjer ikke av seg selv NOEN må ville Skal vi lykkes! I TFK strategirådgiver og stabssjef Forankring Forankring i egne styringsdokumenter
DetaljerProgram for administrativ forbedring og digitalisering
PK-nettverket 05/09/18 Program for administrativ forbedring og digitalisering Johannes Falk Paulsen 3 4 11. april 2011 Ny Powerpoint mal 2011 5 Eksterne premisser - krav til digitalisering og gevinstrealisering
DetaljerForbedringsprosjektet på Ahus
Forbedringsprosjektet på Ahus Hensikt med opplæringstiltak i kvalitetsforbedring Skape fokus på kontinuerlig forbedring Bidra til at vi skaper verdi for pasienter og ansatte Styrke ansattes kompetanse
DetaljerLean i administrative tjenester. LEAN FORUM NORDVEST 28.April 2015
Lean i administrative tjenester LEAN FORUM NORDVEST 28.April 2015 Enkeltprosesser Verdikjede Vår reise mot kontinuerlig forbedring Forbedringsfokus Verktøyfokus Medarbeiderutvikling Ledelsesfokus 2 Fra
DetaljerP R E S E N TA S J O N AV F O R B E D R I N G S P R O G R A M M E T «L I N K I T» F R O K O S T M Ø T E B A 2 0 1 5
P R E S E N TA S J O N AV F O R B E D R I N G S P R O G R A M M E T «L I N K I T» F R O K O S T M Ø T E B A 2 0 1 5 VÅR BEDRIFT CA 340 ANSATTE 14 LOKASJONER I NORGE, SVERIGE OG DANMARK ARKITEKTUR, INTERIØR,
Detaljer«Snakk om forbedring!»
«Snakk om forbedring!» «Snakk om forbedring!» er et verktøy som gir ledere og medarbeidere et felles bilde av status på ti områder som samlet påvirker pasientsikkerheten. Målet er å skape en god dialog
DetaljerEtablering av en felles prosjektmodell i politiet
Etablering av en felles prosjektmodell i politiet DIFI s gevinstrealiseringsseminar 18.12.2013 Cato Rindal, IKT-direktør Politidirektoratet Mange analyser har pekt på politiets umodenhet knyttet til prosjekter
DetaljerLean Mining. Presentasjon på Norsk Bergforenings Vårmøte 2015 Gällivare 06.05.2015. Professor i gruvedrift, Sunniva Haugen
Lean Mining Presentasjon på Norsk Bergforenings Vårmøte 2015 Gällivare Professor i gruvedrift, Sunniva Haugen 1 Institutt for geologi og bergteknikk Håndverk Håndarbeid Lave faste kostnader, høy marginalkostnad
DetaljerLEAN HISTORIER Tavlemøter
LEAN HISTORIER Tavlemøter Verdistrømsanalyser 5S, Sortere, Strukturer, Skinne, Standardisere, Sikre Sløsing, venting, overproduksjon, kø, omarbeid Introduksjon LEAN, sett fra mitt ståsted 2 historier fra
DetaljerStrategier 2010-2015. StrategieR 2010 2015 1
Strategier 2010-2015 StrategieR 2010 2015 1 En spennende reise... Med Skatteetatens nye strategier har vi lagt ut på en spennende reise. Vi har store ambisjoner om at Skatteetaten i løpet av strategiperioden
DetaljerA- standard: The Statoil Way. Vi setter standarden når vi er på vårt
A- standard: The Statoil Way Vi setter standarden når vi er på vårt beste Sikker og effektiv drift Muligheter Vår atferd: A- standard Metoder: -Lederskap -Trening Etterlevelse i praksis Arbeidsprosesser
Detaljerwww.lillehammer.kommune.no
Kontinuerlig forbedring bdi med LEAN Sidsel Brath Fagenhetsleder Økonomi, Informasjon og service Lillehammer kommune Fellesenheten Økonomi Samarbeid på lønns- og regnskapstjenester mellom Gausdal, Øyer
DetaljerVeien til en pasient- og brukersikker kommune
Veien til en pasient- og brukersikker kommune Gullik Dokken virksomhetsleder Hjemmetjenesten Bodil Bøe Bettum enhetsleder Nes sykehjem Liv Hobbesland Holm rådgiver Hjemmetjenesten Tønsberg Pasient og brukersikker
Detaljer