Lean. i Molde kommune

Transkript

1 Lean i Molde kommune

2 Gode medarbeidere! I Molde kommune har vi tradisjon for å drive utviklingsarbeid, både ved å lære av egne og andres erfaringer, men også gjennom egen nyskaping. Vi er dyktige i Molde kommune, og tilbakemeldinger fra så vel brukere, kommuner, andre offentlige instanser og egne ansatte viser at mye er svært bra. Men jeg tror likevel det er mye som kan gjøres på en annen måte i Molde kommune og som vil føre til at vi forbedrer oss. Vi har som mål å være en nyskapende kommune, en kommune som setter innovasjon og kontinuerlig forbedring på dagsorden som ledd i å løse stadig mer krevende oppgaver. For å få dette til må alle i Molde kommune bidra. Jeg som rådmann må sørge for at dere har kompetansen og verktøyene som skal til for at vi i fellesskap klarer å møte de utfordringer som fremtiden vil bringe med seg. I forbindelse med Sammen om en bedre kommune-programmet skal vi nå gå i gang med et viktig kompetanseløft for oss i Molde kommune. Gjennom Lean skal vi lære å tenke alternativt, tenke prosesser, tenke brukere, tenke forenklinger. Lean er en spennende metodikk vi har tilegnet oss positive erfaringer med. Våren 2012 ble 9 personer opplært og trent i å gjennomføre Lean-prosjekter hos oss. Disse personene er i dag våre Lean-navigatører, og noen av disse skal være instruktører i opplæringsprogrammet vi nå skal starte. I vår ROSE-filosofi har vi hatt mye fokus på R-respekt og O-omsorg, men, ikke like sterkt fokus på S- samarbeid på tvers slik at vi entydig har klart å dokumentere økt E-effektivitet som resultat. Vi fant raskt ut at Lean passet godt mht samarbeid og effektivitet. Samtidig fikk respekt og omsorg fornyet innhold fordi det er dere som jobber i vår kommune som er nøkkelpersonene i forbedringsarbeidet. Gjennom kartlegging og analyse av arbeidsprosessene man selv er en del av, vil man føle trygghet og eierskap til forbedringsarbeidet som gjennomføres. Til slutt vil jeg understreke at det er viktig at alle som deltar i Lean-opplæringen nå i høst setter av tid til å delta på samlingene med våre instruktører. Det forventes også at deltakerne prioriterer å gjøre «hjemmeleksene» som gis mellom samlingene. Jeg ønsker alle lykke til, og gleder meg til å følge dette opp. Sammen skal vi gjøre Molde kommune enda bedre. Vi stikker oss ut! Arne Sverre Dahl Rådmann

3 Hva er egentlig Lean? Lean setter brukeren i fokus. Det handler om å forstå og forenkle arbeidsprosesser, fjerne sløsing og ha fokus på de verdiskapende aktivitetene - det vil si aktivitetene som gir nytteverdi for brukeren. God arbeidsflyt Det vi er på utkikk etter er å identifisere unødvendig ressursbruk og eliminere ulike former for «sløsing». Figuren under beskriver de vanligste former for sløsing. All aktivitet som ikke tilfører verdi regnes som sløsing. Sløsing har ingenting med udugelige ansatte å gjøre, det har kun med udugelige prosesser å gjøre. Det interessante ved sløsing er at det går ikke ut over noen dersom man fjerner det. Brukeren får ikke et dårligere produkt og medarbeiderne skal ikke jobbe fortere. De ansatte vil oppleve jobben som mer meningsfull når de slutter å gjøre aktiviteter som ikke er verdiskapende og når prosessene mellom jobbene flyter bedre. Gjennom Lean skaper vi flyt i arbeidsprosessene ved å fjerne disse hindringene. (PS! Sløsing, waste og muda er synonyme begreper i Lean.) Læringskultur I tillegg til verdiskapende aktivitet og arbeidsflyt, har Lean fokus på læringskultur. En god læringskultur tilbyr psykologisk trygghet, anerkjenner ulikhet, er preget av åpenhet for nye ideer og rom for refleksjon. I Lean lærer vi gjennom å eksperimentere, samle og analysere data, fokus på opplæring og trening samt deling av informasjon.

4 Hvem skal involveres? Nøkkelordet er involvering! Det er medarbeiderne selv som skal legge fram problemene og komme med forbedringsforslag. Slik etableres eierskap til forbedringene fra første stund. Husk at det er medarbeiderne som er ekspertene på egen arbeidshverdag. Det er viktig å oppmuntre og gjødsle kreativiteten i organisasjonen ved å arbeide systematisk med forbedringer. Dette kaller vi arbeidet med kontinuerlig forbedring. Lean-metodikken skal hjelpe oss til å finne de beste løsningene på en effektiv og praktisk måte gjennom å involvere medarbeiderne. Gjennom Lean vil medarbeiderne få bedre forståelse for hvorfor de utfører de oppgavene de arbeider med i det daglige. De vil se at den enkelte har stor betydning og utfører en verdifull jobb. Til refleksjon: 1. Hvor kan vi finne sløsing i vår arbeidshverdag? 2. Hvilke arbeidsprosesser kan være aktuelt å kjøre forbedringsprosjekt på, og hvem bør involveres? 3. Hvordan skal vi jobbe med kontinuerlig forbedring?

5 Hvordan skal vi gå frem? Gjennomføringen av et Lean-prosjekt gjøres stegvis. Først starter man med å definere Leanprosjektet. Dvs. at man utarbeider et mandat som bl.a. sier noe om prosessen som skal forbedres, hva man ønsker å oppnå (mål) og hvordan prosjektet er organisert. Deretter kartlegger man prosessen ved å benytte enkle symboler. Sluttresultatet av kartleggingen er et prosesskart som visualiserer hvordan prosessen blir utført pr. i dag. Formålet med prosesskartet er å skape oversikt over prosessens ulike ledd (aktiviteter og beslutninger), samtidig som det vil danne utgangspunkt for arbeidet i steg 3 identifisere forbedringer (se figur under). Etter at man har identifisert forbedringer i steg 3, vil man i steg 4 designe en forbedret prosess. Deretter utarbeider man en implementeringsplan, og i steg 5 implementerer man forbedringsforslagene. Det er først etter at man har implementert forbedringene at man kan hente ut evt. gevinster. Og helt til slutt i prosjektet, i steg 6, setter man opp en struktur for kontinuerlig forbedring. Dvs. man setter opp en forbedringstavle som samler opp og organiserer forslag til ytterligere forbedringer. Denne forbedringstavlen blir styrt av en forbedringsgruppe (2-3 personer) som møtes jevnlig for å vurdere forbedringsforslagene som kommer inn. Deretter oppløser man Lean-prosjektet og forbedringsgruppen overtar arbeidet med å forbedre prosessen ytterligere. Ofte er det slik at større forbedringstiltak blir identifisert og implementert i et Lean prosjekt, mens mindre stegvise forbedringer blir fanget opp og implementert av forbedringsgruppen. Sammenhengen mellom et Lean-prosjekt og kontinuerlig forbedring vises i figuren under.

6 Hva ønsker vi å oppnå? Vi ønsker at det å arbeide med kontinuerlig forbedring og læring på arbeidsplassen blir vanlig og der alle ledere og medarbeidere i kommunen er aktiv i forbedrings- og fornyingsarbeid. Vi ønsker å fjerne sløsing gjennom å identifisere og eliminere ikke-verdiskapende aktiviteter. Vi vil redusere sårbarheten og få bedre tid til ulike oppgaver gjennom å gjøre oppgavene rett og tilstrekkelig første gang. I modellen under ser du hvordan økt bruker- og medarbeidertilfredshet og strømlinjeformede prosesser kan gi oss større tiltrekningskraft overfor innbyggere og arbeidstakere samt større økonomisk handlefrihet.

7 Ledelse I Lean-ledelse er det viktig med stram struktur og sterk kultur. En optimal struktur er ryddig og oversiktlig, der alle kjenner spillereglene og forstår sin rolle. Det kan være behov for å endre mønstre. Å endre kultur er som å gå opp en ny sti i skogen, den må gås mange ganger. Samtidig må den gamle stien få gro igjen og gå i glemmeboken. Lederskap kan ikke delegeres til Lean-navigatører, konsulenter el.l. Lederne må personlig eie denne prosessen og kommunisere målene. Lederne må endre atferd og selv gå den nye stien og stille de selvkritiske spørsmålene. En man ikke ønsker å være lik er krokodillen - den er stor i kjeften og har små ører. Istedenfor å fortelle alt vi vet og mener, bør vi veilede og stille åpne spørsmål. Ta i mot innspill og ideer - å forsvare og forklare hindrer all utvikling. 5 S Struktur og kultur 5 S handler om å holde orden og oversikt på arbeidsplassen. Kontinuerlig forbedring og godt samspill forutsetter orden, system og trivsel. 5 S fokuserer på hva som skal beholdes, hvor ting skal oppbevares og hvordan. Prosessen er enkelt framstilt slik: 1. Sortere. Beholde kun det nødvendige, kast eller lagre resten et annet sted. 2. Systematisere. Organiser materiell og utstyr slik at arbeidsflyten blir mest mulig effektiv ved å ha alt på riktig plass, der det trengs 3. Skinne. Systematisk rydding slik at alt utstyr settes tilbake etter bruk. Må innarbeides i den daglige rutine 4. Standardisere. Arbeidsoppgaver og rutiner må standardiseres slik at enhver vet eksakt hva eget arbeidsområde er 5. Sikre. Vedlikeholde og forbedre standarder og rutiner. Skal sikre at fokus beholdes og at en ikke glir tilbake i gamle arbeidsformer («gamle synder») Buddhas tre øyne God ledelse har alltid tre øyne. Øyet på fortid handler om å standardisere beste praksis. Kopiere den raskeste, billigste og smarteste løsningen eller metoden. Øyet på nåtid handler om kontinuerlig forbedring. Det utfordrer beste praksis for å gjøre ting bedre, smartere, enklere. Øyet på fremtiden skal se etter nye muligheter, neste praksis og innovasjon.

8 Flere begreper i Lean I dette heftet har vi prøvd å gi en kortfattet presentasjon av de viktigste elementene i Lean. Her er noen flere begreper som er greit å kjenne til. Bruker Enhver mottaker av en vare eller tjeneste. Vi skiller mellom intern bruker og ekstern bruker. Det anvendes flere synonym til brukerbegrepet, som kunde, forbruker, klient og målgruppe. 5 why s En problemløsningsteknikk som innebærer å spørre fem ganger «hvorfor» for å komme forbi de åpenbare symptomene, helt til man finner rotårsaken til problemet. (Begrepet Fem hvorfor-analyse er brukt i boka til B. B. Wig). Prosesskart Visualisering av en arbeidsprosess for å skape oversikt og forstå sammenhenger mellom aktivitetene og beslutningene som gjøres i en arbeidsprosess (synonyme begreper til prosesskart er flytdiagram og flytskjema)

9 Egne notater

10 Egne notater

11 Egne notater

12 Kontakt Kontaktperson for Lean-arbeidet i Molde kommune er Kristin Ålmo på Personal- og organisasjonsavdelingen E-post: kristin.almo@molde.kommune.no Telefon: / Se ellers intranettet for mer informasjon om Sammen om en bedre kommune generelt og Lean spesielt. Begge deler har egne prosjektrom som er åpne for alle. Kilder: Blindheim Ken, Ikaro Solutions AS Figurer Væksthus for Ledelse. Lean i kommunerne: Effektivisering i fællesskab. Arco Grafisk AS 2008 Wig Bjarne Berg. Lean: Ledelse for lærende organisasjoner. Gyldendal 2013