TRANSITION NEWS MAGASINET#06 MORGENDAGENS ENDRINGSLEDERE. Globale ledelsestrender ROI på HR-tiltak Mere moderne Maersk Politiet endrer seg

Transkript

1 TRANSITION NEWS MAGASINET#06 MORGENDAGENS ENDRINGSLEDERE Globale ledelsestrender ROI på HR-tiltak Mere moderne Maersk Politiet endrer seg

2 Adm. direktør Einar Wergeland Jenssen ANSVARLIG REDAKTØR: Allan Gross-Nielsen REDAKSJON: Jens Hankert, Mikkel Errboe FOTO: Mikkel Errboe GRAFISK DESIGN OG TRYK: Grefta Tryk A/S ISSN: KONTAKT: Transition News trykkes i eksemplarer til AS3s kunder og samarbeidspartnere i Norden.

3 ENDRINGENE STÅR I KØ ENDRINGSLEDERNE MANGLER I dag står endringer høyt på agendaen i de fleste virksomheter og det kommer de til å gjøre i årene fremover også. Dette blir bekreftet av 150 ledere i AS3 Companies siste nordiske undersøkelse, hvor så mange som 84 % forventer avgjørende endringer i virksomheten i løpet av de neste to årene. Selv om lederne ser behovet for endringer, er langt fra alle rustet til å gjennomføre dem på en effektiv måte. Undersøkelsen viser at bare annen hver leder er endringsvillig nok, og at bare hver fjerde leder er dyktig nok til å lede virksomheten gjennom endringer. Ikke rart da at bare hver fjerde leder mener at den siste endringen ble gjennomført med suksess. Hva er konsekvensen av at lederne ikke er villige og dyktige nok til å gjennomføre endringer? Ifølge lederne selv er synkende motivasjon, misnøye i organisasjonen og produktivitetstap de tre største utfordringene knyttet til gjennomføringen av endringer. Nesten halvparten av de spurte lederne har opplevd produktivitetstap i forbindelse med virksomhetens siste endringsprosjekt. Av disse opplevde nesten annenhver at det tok mer enn seks måneder å komme tilbake til samme produktivitetsnivå. I det moderne arbeids- og forretningslivet er endring helt nødvendig for å opprettholde konkurransekraften. Dessuten viser undersøkelsen at smidige organisasjoner kjennetegnes av mer motiverte medarbeidere, større innovasjonsevne, større tilpasningsevne og bedre inntjening. En av nøklene til å skape en smidig og endringsdyktig organisasjon ligger i transisjonsledelse. Dette handler i hovedsak om å ha fokus på den menneskelige siden av endringen og å være en tydelig leder. Dette er noe de aller fleste kan lære seg, men det krever engasjement fra toppledelsens side, fokuserte mellomledere og at alle yter en innsats. Resultatene til organisasjoner som viser smidighet og endringsberedskap, taler for seg. I dette magasinet kan du lese mer om noen av de siste trendene på området. Og kanskje du også kan hente inspirasjon fra noen av virksomhetene som har lykkes med å sette endringer og transisjoner på dagsordenen? God lesning! Video: Skann for å se en kort video med AS3s grunnlegger og sjef, Allan Gross-Nielsen

4 LEDELSESUTFORDRINGER I EN VERDEN AV FORANDRINGER LEE HECHT HARRISON, ET SELSKAP MED VERDENSLEDENDE EKSPERTISE INNENFOR KARRIEREOMSTILLING OG TALENTUTVIKLING, HJELPER LEDERE AV I DAG TIL Å OPPNÅ KONKURRANSEFORDELER I MORGEN I høst inngikk AS3 Companies et strategisk samarbeid som eksklusiv partner i den nordiske regionen med Lee Hecht Harrison (LHH). LHH leverer tjenester innenfor karriereomstilling, lederstøtte og bemanningsløsninger og har kontorer i mer enn 60 land. Vi har bedt LHHs administrerende direktør, Peter Alcide, oppdatere oss om noen av de globale trendene blant morgendagens ledere. De fleste suksessfulle virksomheter er bevisst på at arbeidsplassen og arbeidsstyrken er foranderlige størrelser. Alle har stått overfor ledelsesutfordringer, men den økte globaliseringen, reguleringen og teknologiske utviklingen som dagens ledere opplever, har skapt en kompleksitet, hastighet og omskiftelighet som savner sidestykke. Det betyr at lederstilen, innstillingen og kompetansen som var god nok tidligere, ikke nødvendigvis duger i dagens forretningsklima, sier Peter Alcide. GOD LEDELSE ER INDIVIDUELT TILPASSET Ifølge den erfarne direktøren er kompetente ledere den nødvendige ryggraden i en produktiv og engasjert arbeidsstyrke. Uengasjerte ledere påvirker medarbeidernes oppfatning av arbeidsplassen, noe som ofte gir uengasjerte medarbeidere deriblant høyt plasserte og verdifulle medarbeidere. Lederstilen one size fits all er ikke lenger akseptabel, og dette skaper et uttalt behov for ledere som kan tilpasse seg endringer på arbeidsplassen og i arbeidsstyrken, fortsetter Peter Alcide. Peter Alcide, øverste sjef for Lee Hecht Harrison TIDEN ER ALLTID INNE FOR Å DRIVE MED LEDERUTVIKLING I krevende tider skifter mange virksomheter ifølge LHHs toppsjef det strategiske fokuset fra vekst og utvikling til konsolidering og varsomhet. Det sier seg selv at

5 utfordrende tider er utfordrende for lederne, noe som ifølge Peter Alcide bare gjør lederutvikling enda mer nødvendig. Med alle de økonomiske, forretningsmessige og samfunnsmessige endringene som hele tiden finner sted, er lederne tvunget til å tilpasse seg en ny dagsorden som krever både strategiske evner og taktisk talent. Ledere må ha et sterkt moralsk kompass som kan guide dem gjennom beslutninger som krever komplekse overveielser, og som balanserer lønnsomhet og ansvar, sier Peter Alcide. Direktøren mener at disse lederegenskapene vil bli viktigere og viktigere for lederne i dagens forretningsklima. De overveldende kravene som dagens organisasjoner står overfor, betyr at lederutvikling ikke lenger bare kan fokusere på den øverste ledelsen. Skal organisasjonen lykkes, må ledere på alle nivåer i organisasjonen utvikle seg særlig i omskiftelige tider, sier Peter Alcide, som er fornøyd med å ha fått AS3 som eksklusiv partner i de nordiske landene. Vi er stolte over å ha inngått partnerskap med Nordens ledende virksomhet innenfor transisjonsledelse. Vi har stor tiltro til ekspertisen og engasjementet til den nye partneren vår og ser frem til å henvise våre egne kunder og kandidater til rådgivning hos AS3 Companies samt til å støtte AS3s nordiske kunder og kandidater rundt om i verden, sier administrerende direktør Peter Alcide. DAGENS LEDERSKAPSUTFORDRINGER økonomisk usikkerhet, globalisering og et forretningsklima i rask endring omstrukturering, fusjoner, oppkjøp og innovasjon skiftende mangfold i arbeidsstyrken økt kompleksitet og risiko vekst og produktivitetspress STØTTE VED GLOBALE OMSTILLINGER Med partnerskapet mellom Lee Hecht Harrison (LHH), et verdensledende selskap innenfor karriereomstilling, lederstøtte og bemanningsløsninger, og AS3 heves standarden for nordiske virksomheter med behov for rådgivning om endringer og transisjoner. Takket være den ekslusive avtalen med LHH kan AS3 i dag støtte virksomheter og kandidater fra LHHs 270 kontorer i mer enn 60 land. Det globale partnerskapet med LHH er et strategisk viktig samarbeid for AS3, som også kommer kundene og kandidatene våre til gode. LHHs Video: Skann og se et kort videoklipp med Jens Daa Hankert. Du kan også finne klippet på konsept, tilnærming og verdigrunnlag er svært likt AS3s, og vi kan uten å nøle gå god for at LHH løser oppgaver på en fremragende måte, forteller Jens Daa Hankert, direktør for AS3s internasjonale avdeling. AS3 opplever økt etterspørsel etter støtte til endringsprosjekter over hele verden fra virksomhetens nordiske kunder og kandidater. Dette gjelder blant annet ekteskapsrådgivning i forbindelse med utstasjoneringsprogrammer, globale omstruktureringer, rådgivning om oppsigelser og ikke minst støtte til kandidater med et globalt perspektiv. Vi får stadig oftere henvendelser fra kandidater med klare internasjonale profiler som ønsker nye utfordringer og jobb i utlandet. Gjennom årene har vi sendt kandidater til rådgivning Jens Daa Hankert, direktør for AS3 s internasjonale avdeling på alle kontinenter, en utvikling som bare vil bli enda sterkere med det nye partnerskapet med LHH, forteller Jens Daa Hankert.

6 EN DIREKTE TILNÆRMING TIL DET MENNESKELIGE ASPEKTET KRAV OM LØNNSOMHETSBEREGNINGER VED INVESTERINGER I DEN MENNESKELIGE ORGANISASJONEN Når en virksomhet skal investere i nye produkter, nye maskiner eller nye markeder, blir de ansvarlige nesten alltid bedt om å vurdere lønnsomheten i de foreslåtte investeringene. I fremtiden vil det samme gjelde HRaktiviteter. Ifølge HR-ekspert Per Krogager må HR-avdelinger venne seg til å finne frem kalkulatoren når de overveier og foreslår investeringer i virksomhetens PER KROGAGER Utdannet psykolog fra Århus Universitet, i tillegg har han cand.merc fag fra Handelshøgskolen i Århus. Erfaring fra konsulentvirksomheter og fra adskillige HR-stillinger i internasjonale virksomheter Forfatter av en rekke bøker om ledelse,rådgivning - og sammen med Kyosti Schmidt forfatter av tre bøker om HRmålinger Utvikler av AS3s Transition Management ROI -kalkulator (lønnsomhetskalkulator) menneskelige ressurser. I fremtiden vil nemlig ledelsen i større grad kreve en lønnsomhetsberegning av slike investeringer, i tillegg til de andre forretningsmessige argumentene. Beslutninger om å investere i HRaktiviteter bør i likhet med andre investeringer avhenge av både forretningsmessige og økonomiske betraktninger. I takt med at flere og flere ledere blir oppmerksom på den menneskelige organisasjonens betydning for virksomhetens konkurranseevne, vil forventningene til at effekten av investeringene kan estimeres og måles, øke, sier Per Krogager, som sammen med forfatterkollega Kyösti Schmidt nettopp har utgitt boken Beregning af ROI af HR-aktiviteter. DEN VARIGE KONKURRANSEFORDE- LEN LIGGER I ORGANISASJONEN Ifølge Per Krogager er tendensen tydelig: Næringslivets ledere betrakter i økende grad medarbeiderne og en velfungerende dynamisk organisasjon som en viktig del av virksomhetens konkurranseevne. Produkter og ytelser kan ofte kopieres av konkurrentene. Men den virksomheten som evner å skape en menneskelig organisasjon med et engasjert og effektivt team og en sterk bedriftskultur, kan skape seg en konkurransefordel som kan kopieres sånn uten videre, sier HR-eksperten. I tillegg til at en effektiv og engasjert medarbeiderstab gir markedsmessige fordeler, gir et fokus på den enkelte medarbeiders faglige og sosiale trivsel på arbeidsplassen kostnadsmessige fordeler innad i organisasjonen. De beløpene som skjuler seg i medarbeidernes motivasjonsnivå, graden av sykefravær og virksomhetens evne til å holde på og tiltrekke seg medarbeidere, er så store at ledelsen blir nødt til å ha fokus på det som en del av den overordnede økonomien i virksomheten, forteller Per Krogager. RESPEKT BETALER SEG Etter Per Krogagers mening kommer vi til å se en markant forskjell på de virksomhetene som investerer i menneskelige ressurser, og de som ikke har vært raskt nok ute med å gi dette området nødvendig oppmerksomhet. De virksomhetene som ikke har det nødvendige fokuset på og respekt for mennesket i organisasjonen,

7 HR-ekspert Per Krogager vil få problemer med å holde på medarbeiderne og vanskelig for å tiltrekke seg nye. Denne utviklingen vil uten tvil gjøre det tydelig for morgendagens ledere at det betaler seg å behandle medarbeiderne med respekt både faglig og menneskelig, sier han. ENDRINGER SETTER ORGANISASJONEN PÅ PRØVE En av de situasjonene som virkelig setter den menneskelige organisasjonen på prøve, oppstår når virksomheten skal gjennomføre endringer. AS3s undersøkelse viser at 80 % av virksomhetene i Norden har gjennomført endringer i løpet av de siste årene og at like mange forventer å skulle gjennomføre endringer i den kommende tiden. Samtidig mener tre av fire virksomheter at endringsprosjektet ikke lykkes hundre prosent, noe som koster virksomhetene dyrt i bortkastet tid, ressurser og produktivitet. Arbeidet med å estimere hva dårlig gjennomførte endringsprosesser koster en virksomhet, viser hvor viktig det er for virksomhetens konkurranseevne å utvikle godt lederskap og endringsberedskap. For endringer vil nok være mer regelen enn unntaket i overskuelig fremtid, understreker HR-eksperten. Toppledelsen må forstå at kvaliteten på den menneskelige organisasjonen har utviklet seg til å bli en viktig konkurranseparameteret. Samtidig må HR-avdelingene arbeide mer med å synliggjøre lønnsomheten i de forskjellige tiltakene de iverksetter, sier Krogager. Blant annet derfor har han i samarbeid med AS3 utviklet en ROI-kalkulator, som kan tydeliggjøre for den enkelte virksomhet de økonomiske konsekvenser forbundet med å investere i de menneskelige aspektene ved endringsprosesser. Som samfunn har vi ikke råd til annet. Hvis virksomhetene ikke forstår at de myke områdene er blitt harde, vil det koste både arbeidsplasser og konkurransekraft i den internasjonale konkurransen, sier Per Krogager. Video: Skann og se et kort videoklipp med Per Krogager. Du kan også finne klippet på LØNNSOMHETSBEREGNINGER VED TRANSISJONSPROSESSER Det er mulig å beregne hva lønnsomheten av en ordentlig gjennomført endringsprosess reelt er. AS3s nye ROI kalkulator Transition Calculator vil være et bidrag til å løse et forretningsproblem mer enn en tradisjonell invistering. Målet med HR-tiltak i endringsprosesser er å minimere de direkte og indirekte kostnadene forbundet med gjennomføring av endringene. Større endringsprosesser fører ofte til en periode med tap av arbeidsinnsats blant de ansatte. Tapet av arbeidsinnsats ved dårlig gjennomførte endringsprosesser er større enn ved godt gjennomførte prosesser.

8 MER MODERNE MAERSK DEN TRADISJONSRIKE ORGANISASJONEN HAR SATT KURS MOT FREMTIDEN På hovedkontoret i Maersk Line i Göteborg sitter HR-sjefen i Skandinavia, Johan Gratschew. Han er styrmann på reisen som organisasjonen selv kaller 21st Century Mærsk, som er en langtidsstrategi for hvordan Maersk ønsker at konsernets ledere og medarbeidere skal utvikle seg. JOHAN GRATSCHEW: VERDIEN AV Å FOKUSERE PÅ TRANSISJONSLEDELSE VED ENDRINGER Lederne får verktøy som gjør det enklere å være tydelige ledere. Motivasjonen i virksomheten kan opprettholdes gjennom endringer. Stressnivået blant medarbeiderne kan minimeres. Endringer kan gjennomføres uten nevneverdig påvirkning på kundene. Lederne får verktøy til å lede utviklingen i virksomheten. Evnen til å holde på sentrale ledere og nøkkelmedarbeidere øker. Virksomheten sparer penger. Maersk er en tradisjonsrik virksomhet, og vi holder naturligvis fast ved de tradisjonene og verdiene som er en del av konsernet. Men samtidig har vi en ambisjon om å utvikle og modernisere organisasjonen, slik at vi kan gi kundene våre den best mulige opplevelsen og sikre at Maersk også er en fremtidig aktør i bransjen, sier Johan Gratschew. LEDELSE MED HJERTET For å modernisere og utvikle organisasjonen i ønsket retning er det ifølge HR-sjefen nødvendig å se på menneskene i organisasjonen og gi dem muligheten til å utvikle seg. Vi er opptatt av å finne ut hvilke dyktige ledere som kan bli enda bedre. Gjennom lederutdanninger gir vi dem muligheten til å vokse som ledere, dvs. både med hensyn til kunde- og forretningsorienterte aspekter og med hensyn til hvordan de skal lede og motivere andre mennesker. Vi streber etter å dyrke frem en lederstil med mer empati vi vil ganske enkelt ha mer hjerte som kan støtte den videre utviklingen av en produktiv medarbeiderstab, sier Johan Gratschew. RUSTET TIL FREMTIDEN Det er ikke bare de eksisterende lederne som er i fokus i Maersk Line. Konsernet er også opptatt av å forberede morgendagens ledere på fremtiden. Medarbeidere med lyst til og forutsetninger for å utvikle seg identifiseres løpende og tilbys muligheten til å vokse ytterligere. Vi arbeider etter en lettere omskrivning av A.P. Møllers ord om å vise omhu. «We are taking care of today while actively preparing ourselves for the challenges of the future.» Det betyr blant annet at vi hele tiden har fokus på morgendagens ledere. Vi vet naturligvis hvilke av de nåværende lederne som er konsernets nøkkelpersoner. Vi vet også hvilke personer i organisasjonen som kan overta de forskjellige stillingene hvis behovet skulle oppstå. Vi har med andre ord en leadership-pipeline som utgjør grunnlaget for arbeidet med å utvikle tydelig lederskap. Vi hjelper medarbeidere med gode lederegenskaper til å utvikle seg, allerede før de begynner som ledere, forteller Johan Gratschew. LEDELSE GJENNOM ENDRINGER En av egenskapene Maersk Line gjerne ser hos konsernets ledere, er evnen til å lede mennesker gjennom endringer. Vilkårene i shippingbransjen endrer seg hele tiden, og vi vil gjerne være i

9 forkant av utviklingen. Derfor er det viktig for oss at vi kan gjennomføre endringer i organisasjonen og i forretningsmodellen uten at dette er ubeleilig for kundene, og uten at medarbeidernes motivasjon og produktivitet synker, sier Johan Gratschew. Samtlige skandinaviske kundeserviceledere har deltatt i et utdanningsopplegg som i tillegg til å styrke lederevnene generelt ruster dem til å håndtere endringer ut fra et menneskelig perspektiv. I forbindelse med utviklingen av virksomheten satt vi ut deler av kundeserviceoppgavene, og vi ble nødt til å si opp en rekke av de dyktige medarbeiderne her på hovedkontoret. I den forbindelse fikk lederne opplæring i transisjonsledelse, og vi tilbød også oppsagte og kommende medarbeidere støtte. Uten dette hadde vi ikke kunnet gjennomføre prosessen med minimal kundepåvirkning, og vi hadde garantert opplevd et høyere stressnivå, et fall i motivasjonsnivå og et mer utydelig lederskap, sier Johan Gratschew INVESTERINGEN TJENT INN IGJEN Som HR-sjef blir Johan Gratschew blant annet vurdert ut fra hvor god Maersk Line i Skandinavia er til å holde på talentene. Til tross for omveltningene lyktes det oss å holde på alle de nøkkelmedarbeiderne vi gjerne ville beholde. Lederne har lagt til en mer menneskelig side i lederkompetansen, og både oppsagte og kommende medarbeidere har vært svært fornøyd med støtten. Etter mine vurderinger tjente vi inn igjen det vi investerte i ekstern hjelp til å håndtere endringen, på under to måneder, og vi høster fortsatt både økonomisk og menneskelig fruktene av den innsikten hver enkelt av oss har fått, sier Johan Gratschew. MAERSK LINE HADDE FOKUS PÅ FØLGENDE ASPEKTER I TRANSISJONSLEDELSES- PROGRAMMET: transisjoner den menneskelige siden ved endringer hvordan man oppdager, analyserer og løser opp motstand hvordan man bruker dialog for å skape aksept for endringer hvordan tydelig lederskap ved endringer kan skape en konstruktiv forankring av aksept og krav individuell og personlig sparring og gruppedynamikk Video: Skann og se et kort videoklipp med Johan Gratschew. Du kan også finne klippet på Johan Gratschew, Head of HR Scandinavia, Maersk Line

10 POLITIET KAN BLI BEDRE OM DE VIL TROSS INTERN MOTSTAND ER ENDRINGER I POLITIETATEN NØDVENDIGE ØSTFOLD POLITIDISTRIKT VISER AT DET KAN LA SEG GJØRE Debatten om politiet har vært intens blant politikere, medier og i befolkningen, og berettigede krav om forandring til en smidigere og mer moderne organisasjon er blitt reist fra flere sider. Forandringer kan imidlertid være vanskelige å gjennomføre, når det dreier seg om en tradisjonsbundet og geografisk spredt organisasjon som politiet, hvor oppgaver og kompetanse er meget varierende, og hvor hierarki og forvaltningsområder er etablert og fasttømret gjennom årtier. Lensmannstankegangen er fortsatt utbredt i landets politidistrikter. Nærpolitimodellen er viktig på mange måter, men vi må passe oss for å la det blokkere for en effektiv politietat. På lensmannskontorene er det nødvendig å være generalister, fordi man skal kunne løse en rekke vidt forskjellige oppgaver. Da er det ekstra viktig å vite hva nærpolitiet skal være, og ikke minst hvilke oppgaver som bør løses i andre enheter med spisskompetanse som utnyttes på utvalgte områder, forteller politimester i Østfold Politidistrikt, Beate Gangås. MOTSTAND MOT FORANDRINGER Østfold Politidistrikt var tidligere fire politidistrikter. De er nå slått sammen til ett distrikt, men det finnes fortsatt krefter som har et ønske om å bevare den gamle strukturen. Det er motstand mot forandringer hos oss som i de fleste andre organisasjoner. Flere prøver å holde fast i sine områder, ansvar og rutiner ut fra personlige hensyn. Men hvis politiet skal være effektivt, bør vekten naturligvis legges på hensynet til innbyggerne, kriminalitetsforebygging og bekjempelse og den overordnede servicen politiet er i stand til å yte, mener Beate Gangås. ER DYKTIGE BETJENTER AUTOMATISK DYKTIGE LEDERE? Et av de ledelsesmessige problemene, som politiet har, kommer ifølge Beate Gangås av måten lederstillingene besettes. En typisk leder i politiet har arbeidet seg opp gjennom hierarkiet, og er på grunn av ansiennitet og faglig kompetanse endt som leder. La meg slå fast, at det er mange dyktige

11 Politimester i Østfold Politidistrikt, Beate Gangås ledere i politiet. Men det er altså ikke nødvendigvis sammenheng mellom å være dyktig politibetjent og være kompetent som leder, sier Beate Gangås. Samtidig er det også forskjell på om en leder er en dyktig administrator, eller om personen er dyktig til å lede mennesker. Det er problematisk hvis lederen ikke har evne til å engasjere og motivere sine medarbeidere. Det er også like problematisk hvis de tilgjengelige ressurser ikke brukes optimalt. Manglende lederegenskaper kan altså helt konkret medføre dårligere politiarbeide, sier Beate Gangås. LEDERUTVIKLING Beate Gangås har derfor tatt initiativ til å tilby lederutvikling til toppledergruppen, for at den skal være bedre rustet til å håndtere de organisatoriske forandringene som er nødvendige for å bringe norsk politi up-to-date. Når toppledelsen har innsikt i hvilke menneskelige mekanismer som trer i kraft når man møter endringer i arbeidslivet, så har den langt bedre mulighet til å gjennomføre forandringene med respekt for de berørte medarbeidere lengre ned i hierarkiet. Det gir også noen mer realistiske bilder av den forventede tids- og ressursforbruk i forbindelse med en gitt forandring, og det sikrer, at motstanden i organisasjonen kan håndteres og oppløses, sier politimesteren. Toppledelsens store utbytte av forløpene betød, at også mellomledergruppen fikk tilbud om et lederutviklingsforløp i endringsledelse og i de menneskelige reaksjoner på forandringer. Når noe skal endres, føler mange at de mister noe. Vi føler oss trygge med det kjente. Selvom vi godt vet at det finnes andre og kanskje bedre måter å gjøre tingene på, så kan det likevel være vanskelig å ta avskjed med det eksisterende og være åpen for det nye. Men vi tar bort det som ikke fungerer, så første skritt er å innse at når vi gjennomfører endringer i politiet, så mister de ansatte ikke noe de får noe, forklarer Beate Gangås. MOTSTANDERE BLIR STØTTESPILLERE Beate Gangås har selv møtt massiv motstand mot sine planer om forandringer i Østfold Politidistrikt. Det lykkes likevel i løpet av ett års tid å få snudd motstanden til oppbakking. Jeg vil anslå at jeg i starten kun hadde støtte fra maksimalt 20 prosent i organisasjonen. Resten kjempet for å bevare status quo. I dag er det omvendt. Nå er det kanskje maksimalt 20 prosent som fortsatt yter motstand mot moderniseringen av politiet i Østfold og oppgraderingen av vår service overfor innbyggerne. Organisasjonen oser av positiv stemning i arbeidet for et enda bedre politi. Jeg opplever å arbeide sammen med engasjerte ledere og medarbeidere for en mer effektiv innsats mot kriminalitet og ensartet service i hele Østfold. Nå er vår utfordring å holde litt igjen på forandringstempoet, så medarbeiderne kan følge med, sier Beate Gangås.

12 Lederstilen, innstillingen og kompetansen som var god nok tidligere, duger ikke nødvendigvis i dagens forretningsklima Peter Alcide, øverste sjef for Lee Hecht Harrison. Munkedamsveien 53b N-0250 Oslo