TRANSITION NEWS MAGASINET#06 MORGENDAGENS ENDRINGSLEDERE. Globale ledelsestrender ROI på HR-tiltak Mere moderne Maersk Politiet endrer seg

Størrelse: px
Begynne med side:

Download "TRANSITION NEWS MAGASINET#06 MORGENDAGENS ENDRINGSLEDERE. Globale ledelsestrender ROI på HR-tiltak Mere moderne Maersk Politiet endrer seg"

Transkript

1 TRANSITION NEWS MAGASINET#06 MORGENDAGENS ENDRINGSLEDERE Globale ledelsestrender ROI på HR-tiltak Mere moderne Maersk Politiet endrer seg

2 Adm. direktør Einar Wergeland Jenssen ANSVARLIG REDAKTØR: Allan Gross-Nielsen REDAKSJON: Jens Hankert, Mikkel Errboe FOTO: Mikkel Errboe GRAFISK DESIGN OG TRYK: Grefta Tryk A/S ISSN: KONTAKT: Transition News trykkes i eksemplarer til AS3s kunder og samarbeidspartnere i Norden.

3 ENDRINGENE STÅR I KØ ENDRINGSLEDERNE MANGLER I dag står endringer høyt på agendaen i de fleste virksomheter og det kommer de til å gjøre i årene fremover også. Dette blir bekreftet av 150 ledere i AS3 Companies siste nordiske undersøkelse, hvor så mange som 84 % forventer avgjørende endringer i virksomheten i løpet av de neste to årene. Selv om lederne ser behovet for endringer, er langt fra alle rustet til å gjennomføre dem på en effektiv måte. Undersøkelsen viser at bare annen hver leder er endringsvillig nok, og at bare hver fjerde leder er dyktig nok til å lede virksomheten gjennom endringer. Ikke rart da at bare hver fjerde leder mener at den siste endringen ble gjennomført med suksess. Hva er konsekvensen av at lederne ikke er villige og dyktige nok til å gjennomføre endringer? Ifølge lederne selv er synkende motivasjon, misnøye i organisasjonen og produktivitetstap de tre største utfordringene knyttet til gjennomføringen av endringer. Nesten halvparten av de spurte lederne har opplevd produktivitetstap i forbindelse med virksomhetens siste endringsprosjekt. Av disse opplevde nesten annenhver at det tok mer enn seks måneder å komme tilbake til samme produktivitetsnivå. I det moderne arbeids- og forretningslivet er endring helt nødvendig for å opprettholde konkurransekraften. Dessuten viser undersøkelsen at smidige organisasjoner kjennetegnes av mer motiverte medarbeidere, større innovasjonsevne, større tilpasningsevne og bedre inntjening. En av nøklene til å skape en smidig og endringsdyktig organisasjon ligger i transisjonsledelse. Dette handler i hovedsak om å ha fokus på den menneskelige siden av endringen og å være en tydelig leder. Dette er noe de aller fleste kan lære seg, men det krever engasjement fra toppledelsens side, fokuserte mellomledere og at alle yter en innsats. Resultatene til organisasjoner som viser smidighet og endringsberedskap, taler for seg. I dette magasinet kan du lese mer om noen av de siste trendene på området. Og kanskje du også kan hente inspirasjon fra noen av virksomhetene som har lykkes med å sette endringer og transisjoner på dagsordenen? God lesning! Video: Skann for å se en kort video med AS3s grunnlegger og sjef, Allan Gross-Nielsen

4 LEDELSESUTFORDRINGER I EN VERDEN AV FORANDRINGER LEE HECHT HARRISON, ET SELSKAP MED VERDENSLEDENDE EKSPERTISE INNENFOR KARRIEREOMSTILLING OG TALENTUTVIKLING, HJELPER LEDERE AV I DAG TIL Å OPPNÅ KONKURRANSEFORDELER I MORGEN I høst inngikk AS3 Companies et strategisk samarbeid som eksklusiv partner i den nordiske regionen med Lee Hecht Harrison (LHH). LHH leverer tjenester innenfor karriereomstilling, lederstøtte og bemanningsløsninger og har kontorer i mer enn 60 land. Vi har bedt LHHs administrerende direktør, Peter Alcide, oppdatere oss om noen av de globale trendene blant morgendagens ledere. De fleste suksessfulle virksomheter er bevisst på at arbeidsplassen og arbeidsstyrken er foranderlige størrelser. Alle har stått overfor ledelsesutfordringer, men den økte globaliseringen, reguleringen og teknologiske utviklingen som dagens ledere opplever, har skapt en kompleksitet, hastighet og omskiftelighet som savner sidestykke. Det betyr at lederstilen, innstillingen og kompetansen som var god nok tidligere, ikke nødvendigvis duger i dagens forretningsklima, sier Peter Alcide. GOD LEDELSE ER INDIVIDUELT TILPASSET Ifølge den erfarne direktøren er kompetente ledere den nødvendige ryggraden i en produktiv og engasjert arbeidsstyrke. Uengasjerte ledere påvirker medarbeidernes oppfatning av arbeidsplassen, noe som ofte gir uengasjerte medarbeidere deriblant høyt plasserte og verdifulle medarbeidere. Lederstilen one size fits all er ikke lenger akseptabel, og dette skaper et uttalt behov for ledere som kan tilpasse seg endringer på arbeidsplassen og i arbeidsstyrken, fortsetter Peter Alcide. Peter Alcide, øverste sjef for Lee Hecht Harrison TIDEN ER ALLTID INNE FOR Å DRIVE MED LEDERUTVIKLING I krevende tider skifter mange virksomheter ifølge LHHs toppsjef det strategiske fokuset fra vekst og utvikling til konsolidering og varsomhet. Det sier seg selv at

5 utfordrende tider er utfordrende for lederne, noe som ifølge Peter Alcide bare gjør lederutvikling enda mer nødvendig. Med alle de økonomiske, forretningsmessige og samfunnsmessige endringene som hele tiden finner sted, er lederne tvunget til å tilpasse seg en ny dagsorden som krever både strategiske evner og taktisk talent. Ledere må ha et sterkt moralsk kompass som kan guide dem gjennom beslutninger som krever komplekse overveielser, og som balanserer lønnsomhet og ansvar, sier Peter Alcide. Direktøren mener at disse lederegenskapene vil bli viktigere og viktigere for lederne i dagens forretningsklima. De overveldende kravene som dagens organisasjoner står overfor, betyr at lederutvikling ikke lenger bare kan fokusere på den øverste ledelsen. Skal organisasjonen lykkes, må ledere på alle nivåer i organisasjonen utvikle seg særlig i omskiftelige tider, sier Peter Alcide, som er fornøyd med å ha fått AS3 som eksklusiv partner i de nordiske landene. Vi er stolte over å ha inngått partnerskap med Nordens ledende virksomhet innenfor transisjonsledelse. Vi har stor tiltro til ekspertisen og engasjementet til den nye partneren vår og ser frem til å henvise våre egne kunder og kandidater til rådgivning hos AS3 Companies samt til å støtte AS3s nordiske kunder og kandidater rundt om i verden, sier administrerende direktør Peter Alcide. DAGENS LEDERSKAPSUTFORDRINGER økonomisk usikkerhet, globalisering og et forretningsklima i rask endring omstrukturering, fusjoner, oppkjøp og innovasjon skiftende mangfold i arbeidsstyrken økt kompleksitet og risiko vekst og produktivitetspress STØTTE VED GLOBALE OMSTILLINGER Med partnerskapet mellom Lee Hecht Harrison (LHH), et verdensledende selskap innenfor karriereomstilling, lederstøtte og bemanningsløsninger, og AS3 heves standarden for nordiske virksomheter med behov for rådgivning om endringer og transisjoner. Takket være den ekslusive avtalen med LHH kan AS3 i dag støtte virksomheter og kandidater fra LHHs 270 kontorer i mer enn 60 land. Det globale partnerskapet med LHH er et strategisk viktig samarbeid for AS3, som også kommer kundene og kandidatene våre til gode. LHHs Video: Skann og se et kort videoklipp med Jens Daa Hankert. Du kan også finne klippet på konsept, tilnærming og verdigrunnlag er svært likt AS3s, og vi kan uten å nøle gå god for at LHH løser oppgaver på en fremragende måte, forteller Jens Daa Hankert, direktør for AS3s internasjonale avdeling. AS3 opplever økt etterspørsel etter støtte til endringsprosjekter over hele verden fra virksomhetens nordiske kunder og kandidater. Dette gjelder blant annet ekteskapsrådgivning i forbindelse med utstasjoneringsprogrammer, globale omstruktureringer, rådgivning om oppsigelser og ikke minst støtte til kandidater med et globalt perspektiv. Vi får stadig oftere henvendelser fra kandidater med klare internasjonale profiler som ønsker nye utfordringer og jobb i utlandet. Gjennom årene har vi sendt kandidater til rådgivning Jens Daa Hankert, direktør for AS3 s internasjonale avdeling på alle kontinenter, en utvikling som bare vil bli enda sterkere med det nye partnerskapet med LHH, forteller Jens Daa Hankert.

6 EN DIREKTE TILNÆRMING TIL DET MENNESKELIGE ASPEKTET KRAV OM LØNNSOMHETSBEREGNINGER VED INVESTERINGER I DEN MENNESKELIGE ORGANISASJONEN Når en virksomhet skal investere i nye produkter, nye maskiner eller nye markeder, blir de ansvarlige nesten alltid bedt om å vurdere lønnsomheten i de foreslåtte investeringene. I fremtiden vil det samme gjelde HRaktiviteter. Ifølge HR-ekspert Per Krogager må HR-avdelinger venne seg til å finne frem kalkulatoren når de overveier og foreslår investeringer i virksomhetens PER KROGAGER Utdannet psykolog fra Århus Universitet, i tillegg har han cand.merc fag fra Handelshøgskolen i Århus. Erfaring fra konsulentvirksomheter og fra adskillige HR-stillinger i internasjonale virksomheter Forfatter av en rekke bøker om ledelse,rådgivning - og sammen med Kyosti Schmidt forfatter av tre bøker om HRmålinger Utvikler av AS3s Transition Management ROI -kalkulator (lønnsomhetskalkulator) menneskelige ressurser. I fremtiden vil nemlig ledelsen i større grad kreve en lønnsomhetsberegning av slike investeringer, i tillegg til de andre forretningsmessige argumentene. Beslutninger om å investere i HRaktiviteter bør i likhet med andre investeringer avhenge av både forretningsmessige og økonomiske betraktninger. I takt med at flere og flere ledere blir oppmerksom på den menneskelige organisasjonens betydning for virksomhetens konkurranseevne, vil forventningene til at effekten av investeringene kan estimeres og måles, øke, sier Per Krogager, som sammen med forfatterkollega Kyösti Schmidt nettopp har utgitt boken Beregning af ROI af HR-aktiviteter. DEN VARIGE KONKURRANSEFORDE- LEN LIGGER I ORGANISASJONEN Ifølge Per Krogager er tendensen tydelig: Næringslivets ledere betrakter i økende grad medarbeiderne og en velfungerende dynamisk organisasjon som en viktig del av virksomhetens konkurranseevne. Produkter og ytelser kan ofte kopieres av konkurrentene. Men den virksomheten som evner å skape en menneskelig organisasjon med et engasjert og effektivt team og en sterk bedriftskultur, kan skape seg en konkurransefordel som kan kopieres sånn uten videre, sier HR-eksperten. I tillegg til at en effektiv og engasjert medarbeiderstab gir markedsmessige fordeler, gir et fokus på den enkelte medarbeiders faglige og sosiale trivsel på arbeidsplassen kostnadsmessige fordeler innad i organisasjonen. De beløpene som skjuler seg i medarbeidernes motivasjonsnivå, graden av sykefravær og virksomhetens evne til å holde på og tiltrekke seg medarbeidere, er så store at ledelsen blir nødt til å ha fokus på det som en del av den overordnede økonomien i virksomheten, forteller Per Krogager. RESPEKT BETALER SEG Etter Per Krogagers mening kommer vi til å se en markant forskjell på de virksomhetene som investerer i menneskelige ressurser, og de som ikke har vært raskt nok ute med å gi dette området nødvendig oppmerksomhet. De virksomhetene som ikke har det nødvendige fokuset på og respekt for mennesket i organisasjonen,

7 HR-ekspert Per Krogager vil få problemer med å holde på medarbeiderne og vanskelig for å tiltrekke seg nye. Denne utviklingen vil uten tvil gjøre det tydelig for morgendagens ledere at det betaler seg å behandle medarbeiderne med respekt både faglig og menneskelig, sier han. ENDRINGER SETTER ORGANISASJONEN PÅ PRØVE En av de situasjonene som virkelig setter den menneskelige organisasjonen på prøve, oppstår når virksomheten skal gjennomføre endringer. AS3s undersøkelse viser at 80 % av virksomhetene i Norden har gjennomført endringer i løpet av de siste årene og at like mange forventer å skulle gjennomføre endringer i den kommende tiden. Samtidig mener tre av fire virksomheter at endringsprosjektet ikke lykkes hundre prosent, noe som koster virksomhetene dyrt i bortkastet tid, ressurser og produktivitet. Arbeidet med å estimere hva dårlig gjennomførte endringsprosesser koster en virksomhet, viser hvor viktig det er for virksomhetens konkurranseevne å utvikle godt lederskap og endringsberedskap. For endringer vil nok være mer regelen enn unntaket i overskuelig fremtid, understreker HR-eksperten. Toppledelsen må forstå at kvaliteten på den menneskelige organisasjonen har utviklet seg til å bli en viktig konkurranseparameteret. Samtidig må HR-avdelingene arbeide mer med å synliggjøre lønnsomheten i de forskjellige tiltakene de iverksetter, sier Krogager. Blant annet derfor har han i samarbeid med AS3 utviklet en ROI-kalkulator, som kan tydeliggjøre for den enkelte virksomhet de økonomiske konsekvenser forbundet med å investere i de menneskelige aspektene ved endringsprosesser. Som samfunn har vi ikke råd til annet. Hvis virksomhetene ikke forstår at de myke områdene er blitt harde, vil det koste både arbeidsplasser og konkurransekraft i den internasjonale konkurransen, sier Per Krogager. Video: Skann og se et kort videoklipp med Per Krogager. Du kan også finne klippet på LØNNSOMHETSBEREGNINGER VED TRANSISJONSPROSESSER Det er mulig å beregne hva lønnsomheten av en ordentlig gjennomført endringsprosess reelt er. AS3s nye ROI kalkulator Transition Calculator vil være et bidrag til å løse et forretningsproblem mer enn en tradisjonell invistering. Målet med HR-tiltak i endringsprosesser er å minimere de direkte og indirekte kostnadene forbundet med gjennomføring av endringene. Større endringsprosesser fører ofte til en periode med tap av arbeidsinnsats blant de ansatte. Tapet av arbeidsinnsats ved dårlig gjennomførte endringsprosesser er større enn ved godt gjennomførte prosesser.

8 MER MODERNE MAERSK DEN TRADISJONSRIKE ORGANISASJONEN HAR SATT KURS MOT FREMTIDEN På hovedkontoret i Maersk Line i Göteborg sitter HR-sjefen i Skandinavia, Johan Gratschew. Han er styrmann på reisen som organisasjonen selv kaller 21st Century Mærsk, som er en langtidsstrategi for hvordan Maersk ønsker at konsernets ledere og medarbeidere skal utvikle seg. JOHAN GRATSCHEW: VERDIEN AV Å FOKUSERE PÅ TRANSISJONSLEDELSE VED ENDRINGER Lederne får verktøy som gjør det enklere å være tydelige ledere. Motivasjonen i virksomheten kan opprettholdes gjennom endringer. Stressnivået blant medarbeiderne kan minimeres. Endringer kan gjennomføres uten nevneverdig påvirkning på kundene. Lederne får verktøy til å lede utviklingen i virksomheten. Evnen til å holde på sentrale ledere og nøkkelmedarbeidere øker. Virksomheten sparer penger. Maersk er en tradisjonsrik virksomhet, og vi holder naturligvis fast ved de tradisjonene og verdiene som er en del av konsernet. Men samtidig har vi en ambisjon om å utvikle og modernisere organisasjonen, slik at vi kan gi kundene våre den best mulige opplevelsen og sikre at Maersk også er en fremtidig aktør i bransjen, sier Johan Gratschew. LEDELSE MED HJERTET For å modernisere og utvikle organisasjonen i ønsket retning er det ifølge HR-sjefen nødvendig å se på menneskene i organisasjonen og gi dem muligheten til å utvikle seg. Vi er opptatt av å finne ut hvilke dyktige ledere som kan bli enda bedre. Gjennom lederutdanninger gir vi dem muligheten til å vokse som ledere, dvs. både med hensyn til kunde- og forretningsorienterte aspekter og med hensyn til hvordan de skal lede og motivere andre mennesker. Vi streber etter å dyrke frem en lederstil med mer empati vi vil ganske enkelt ha mer hjerte som kan støtte den videre utviklingen av en produktiv medarbeiderstab, sier Johan Gratschew. RUSTET TIL FREMTIDEN Det er ikke bare de eksisterende lederne som er i fokus i Maersk Line. Konsernet er også opptatt av å forberede morgendagens ledere på fremtiden. Medarbeidere med lyst til og forutsetninger for å utvikle seg identifiseres løpende og tilbys muligheten til å vokse ytterligere. Vi arbeider etter en lettere omskrivning av A.P. Møllers ord om å vise omhu. «We are taking care of today while actively preparing ourselves for the challenges of the future.» Det betyr blant annet at vi hele tiden har fokus på morgendagens ledere. Vi vet naturligvis hvilke av de nåværende lederne som er konsernets nøkkelpersoner. Vi vet også hvilke personer i organisasjonen som kan overta de forskjellige stillingene hvis behovet skulle oppstå. Vi har med andre ord en leadership-pipeline som utgjør grunnlaget for arbeidet med å utvikle tydelig lederskap. Vi hjelper medarbeidere med gode lederegenskaper til å utvikle seg, allerede før de begynner som ledere, forteller Johan Gratschew. LEDELSE GJENNOM ENDRINGER En av egenskapene Maersk Line gjerne ser hos konsernets ledere, er evnen til å lede mennesker gjennom endringer. Vilkårene i shippingbransjen endrer seg hele tiden, og vi vil gjerne være i

9 forkant av utviklingen. Derfor er det viktig for oss at vi kan gjennomføre endringer i organisasjonen og i forretningsmodellen uten at dette er ubeleilig for kundene, og uten at medarbeidernes motivasjon og produktivitet synker, sier Johan Gratschew. Samtlige skandinaviske kundeserviceledere har deltatt i et utdanningsopplegg som i tillegg til å styrke lederevnene generelt ruster dem til å håndtere endringer ut fra et menneskelig perspektiv. I forbindelse med utviklingen av virksomheten satt vi ut deler av kundeserviceoppgavene, og vi ble nødt til å si opp en rekke av de dyktige medarbeiderne her på hovedkontoret. I den forbindelse fikk lederne opplæring i transisjonsledelse, og vi tilbød også oppsagte og kommende medarbeidere støtte. Uten dette hadde vi ikke kunnet gjennomføre prosessen med minimal kundepåvirkning, og vi hadde garantert opplevd et høyere stressnivå, et fall i motivasjonsnivå og et mer utydelig lederskap, sier Johan Gratschew INVESTERINGEN TJENT INN IGJEN Som HR-sjef blir Johan Gratschew blant annet vurdert ut fra hvor god Maersk Line i Skandinavia er til å holde på talentene. Til tross for omveltningene lyktes det oss å holde på alle de nøkkelmedarbeiderne vi gjerne ville beholde. Lederne har lagt til en mer menneskelig side i lederkompetansen, og både oppsagte og kommende medarbeidere har vært svært fornøyd med støtten. Etter mine vurderinger tjente vi inn igjen det vi investerte i ekstern hjelp til å håndtere endringen, på under to måneder, og vi høster fortsatt både økonomisk og menneskelig fruktene av den innsikten hver enkelt av oss har fått, sier Johan Gratschew. MAERSK LINE HADDE FOKUS PÅ FØLGENDE ASPEKTER I TRANSISJONSLEDELSES- PROGRAMMET: transisjoner den menneskelige siden ved endringer hvordan man oppdager, analyserer og løser opp motstand hvordan man bruker dialog for å skape aksept for endringer hvordan tydelig lederskap ved endringer kan skape en konstruktiv forankring av aksept og krav individuell og personlig sparring og gruppedynamikk Video: Skann og se et kort videoklipp med Johan Gratschew. Du kan også finne klippet på Johan Gratschew, Head of HR Scandinavia, Maersk Line

10 POLITIET KAN BLI BEDRE OM DE VIL TROSS INTERN MOTSTAND ER ENDRINGER I POLITIETATEN NØDVENDIGE ØSTFOLD POLITIDISTRIKT VISER AT DET KAN LA SEG GJØRE Debatten om politiet har vært intens blant politikere, medier og i befolkningen, og berettigede krav om forandring til en smidigere og mer moderne organisasjon er blitt reist fra flere sider. Forandringer kan imidlertid være vanskelige å gjennomføre, når det dreier seg om en tradisjonsbundet og geografisk spredt organisasjon som politiet, hvor oppgaver og kompetanse er meget varierende, og hvor hierarki og forvaltningsområder er etablert og fasttømret gjennom årtier. Lensmannstankegangen er fortsatt utbredt i landets politidistrikter. Nærpolitimodellen er viktig på mange måter, men vi må passe oss for å la det blokkere for en effektiv politietat. På lensmannskontorene er det nødvendig å være generalister, fordi man skal kunne løse en rekke vidt forskjellige oppgaver. Da er det ekstra viktig å vite hva nærpolitiet skal være, og ikke minst hvilke oppgaver som bør løses i andre enheter med spisskompetanse som utnyttes på utvalgte områder, forteller politimester i Østfold Politidistrikt, Beate Gangås. MOTSTAND MOT FORANDRINGER Østfold Politidistrikt var tidligere fire politidistrikter. De er nå slått sammen til ett distrikt, men det finnes fortsatt krefter som har et ønske om å bevare den gamle strukturen. Det er motstand mot forandringer hos oss som i de fleste andre organisasjoner. Flere prøver å holde fast i sine områder, ansvar og rutiner ut fra personlige hensyn. Men hvis politiet skal være effektivt, bør vekten naturligvis legges på hensynet til innbyggerne, kriminalitetsforebygging og bekjempelse og den overordnede servicen politiet er i stand til å yte, mener Beate Gangås. ER DYKTIGE BETJENTER AUTOMATISK DYKTIGE LEDERE? Et av de ledelsesmessige problemene, som politiet har, kommer ifølge Beate Gangås av måten lederstillingene besettes. En typisk leder i politiet har arbeidet seg opp gjennom hierarkiet, og er på grunn av ansiennitet og faglig kompetanse endt som leder. La meg slå fast, at det er mange dyktige

11 Politimester i Østfold Politidistrikt, Beate Gangås ledere i politiet. Men det er altså ikke nødvendigvis sammenheng mellom å være dyktig politibetjent og være kompetent som leder, sier Beate Gangås. Samtidig er det også forskjell på om en leder er en dyktig administrator, eller om personen er dyktig til å lede mennesker. Det er problematisk hvis lederen ikke har evne til å engasjere og motivere sine medarbeidere. Det er også like problematisk hvis de tilgjengelige ressurser ikke brukes optimalt. Manglende lederegenskaper kan altså helt konkret medføre dårligere politiarbeide, sier Beate Gangås. LEDERUTVIKLING Beate Gangås har derfor tatt initiativ til å tilby lederutvikling til toppledergruppen, for at den skal være bedre rustet til å håndtere de organisatoriske forandringene som er nødvendige for å bringe norsk politi up-to-date. Når toppledelsen har innsikt i hvilke menneskelige mekanismer som trer i kraft når man møter endringer i arbeidslivet, så har den langt bedre mulighet til å gjennomføre forandringene med respekt for de berørte medarbeidere lengre ned i hierarkiet. Det gir også noen mer realistiske bilder av den forventede tids- og ressursforbruk i forbindelse med en gitt forandring, og det sikrer, at motstanden i organisasjonen kan håndteres og oppløses, sier politimesteren. Toppledelsens store utbytte av forløpene betød, at også mellomledergruppen fikk tilbud om et lederutviklingsforløp i endringsledelse og i de menneskelige reaksjoner på forandringer. Når noe skal endres, føler mange at de mister noe. Vi føler oss trygge med det kjente. Selvom vi godt vet at det finnes andre og kanskje bedre måter å gjøre tingene på, så kan det likevel være vanskelig å ta avskjed med det eksisterende og være åpen for det nye. Men vi tar bort det som ikke fungerer, så første skritt er å innse at når vi gjennomfører endringer i politiet, så mister de ansatte ikke noe de får noe, forklarer Beate Gangås. MOTSTANDERE BLIR STØTTESPILLERE Beate Gangås har selv møtt massiv motstand mot sine planer om forandringer i Østfold Politidistrikt. Det lykkes likevel i løpet av ett års tid å få snudd motstanden til oppbakking. Jeg vil anslå at jeg i starten kun hadde støtte fra maksimalt 20 prosent i organisasjonen. Resten kjempet for å bevare status quo. I dag er det omvendt. Nå er det kanskje maksimalt 20 prosent som fortsatt yter motstand mot moderniseringen av politiet i Østfold og oppgraderingen av vår service overfor innbyggerne. Organisasjonen oser av positiv stemning i arbeidet for et enda bedre politi. Jeg opplever å arbeide sammen med engasjerte ledere og medarbeidere for en mer effektiv innsats mot kriminalitet og ensartet service i hele Østfold. Nå er vår utfordring å holde litt igjen på forandringstempoet, så medarbeiderne kan følge med, sier Beate Gangås.

12 Lederstilen, innstillingen og kompetansen som var god nok tidligere, duger ikke nødvendigvis i dagens forretningsklima Peter Alcide, øverste sjef for Lee Hecht Harrison. Munkedamsveien 53b N-0250 Oslo

Vi presenterer. Talent Management

Vi presenterer. Talent Management Vi presenterer Talent Management Finnes det en suksessformel for vellykket Talent Management som gir resultater uten innsats og kostnader? Nei, dessverre - men et solid HR-håndverk sammen med smarte og

Detaljer

SMB magasinet. en attraktiv. arbeidsplass. Ny avtale - Enkel og effektiv levering. Gode resultater - år etter år

SMB magasinet. en attraktiv. arbeidsplass. Ny avtale - Enkel og effektiv levering. Gode resultater - år etter år FORNØYD MEDLEM: «Opplevde å spare både tid og penger da vi ble medlem» side 3 SMB magasinet Nr. 2. 2014, Årgang 10 ISSN 1890-6079 B MB Medlemsblad ASB magasinet or SMB Tjenester for SMB Tjenester AS Nr.

Detaljer

ROLLEN TIL NÆRMESTE LEDER

ROLLEN TIL NÆRMESTE LEDER ØKE MEDARBEIDERENGASJEMENTET: ROLLEN TIL NÆRMESTE LEDER Dale Carnegie Training White Paper Copyright 2014 Dale Carnegie & Associates, Inc. All rights reserved. Enhance_engagement_062513_wp_EMEA 4.Nærmeste

Detaljer

Bergens Næringsråd, 19. januar 2011 TALENT- UTVIKLING. Elina B. Bjørck Daglig leder / partner HR-huset AS

Bergens Næringsråd, 19. januar 2011 TALENT- UTVIKLING. Elina B. Bjørck Daglig leder / partner HR-huset AS Bergens Næringsråd, 19. januar 2011 TALENT- UTVIKLING Elina B. Bjørck Daglig leder / partner HR-huset AS HR-huset Din HR-Partner. HR-huset bidrar til utvikling og verdiskapning for mennesker og organisasjoner

Detaljer

Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet

Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet 2 3 Innhold Innledning 4 Samfunnsoppdraget 6 Felles visjon og verdigrunnlag 8 Medarbeiderprinsipper 14 Ledelsesprinsipper 16 Etikk og samfunnsansvar 18 4

Detaljer

Hvorfor er servicen så dårlig? Av Tor W. Andreassen & Fred Selnes Handelshøyskolen BI

Hvorfor er servicen så dårlig? Av Tor W. Andreassen & Fred Selnes Handelshøyskolen BI Hvorfor er servicen så dårlig? Av Tor W. Andreassen & Fred Selnes Handelshøyskolen BI Data fra den norske og amerikanske kundetilfredshet indeksen gir et entydig bilde om synkende tilfredshet med tjenester

Detaljer

Ny i HR-ROLLEN DETTE MÅ DU HA KONTROLL PÅ. Versjon 1.1 (november 2016)

Ny i HR-ROLLEN DETTE MÅ DU HA KONTROLL PÅ. Versjon 1.1 (november 2016) Ny i HR-ROLLEN DETTE MÅ DU HA KONTROLL PÅ Versjon 1.1 (november 2016) Ny i HR-rollen 2 Innhold side 3 side 4 side 5 side 6 Side 8 Side 9 Side 10 Side 12 Innledning Forventninger til HR-rollen Så, hvor

Detaljer

Få et profesjonelt nettverk i ryggen

Få et profesjonelt nettverk i ryggen Få et profesjonelt nettverk i ryggen En livline i hverdagen Som leder står man ofte alene når viktige strategiske beslutninger skal treffes. Det kan derfor være en fordel å være med i et nettverk av likesinnede

Detaljer

Bakgrunn. For ytterligere informasjon, se kontaktinformasjon på slutten av presentasjonen 2015-09-08 2

Bakgrunn. For ytterligere informasjon, se kontaktinformasjon på slutten av presentasjonen 2015-09-08 2 September 015 Bakgrunn Talentbarometeret ble gjennomført i Norge for første gang i perioden mars-mai 015 Spørsmål om om mangfold er inkludert Sluttresultatet er basert på 170 svar fra HR og toppledelse

Detaljer

Innledning. Vi har startet på en spennende reise full av nye muligheter når vi nå beveger oss fra en. Peter A. Ruzicka, konsernsjef

Innledning. Vi har startet på en spennende reise full av nye muligheter når vi nå beveger oss fra en. Peter A. Ruzicka, konsernsjef Orklakompasset Innledning Orkla det ledende merkevareselskapet i Norden og Baltikum. For å nå dit har vi tatt en rekke strukturelle steg. Jeg vet at dette har vært utfordrende og krevende for våre selskaper,

Detaljer

Tine Anette, Arbeidsinstituttet

Tine Anette, Arbeidsinstituttet Kronprinsparets fond Å være ung har alltid vært utfordrende. Det handler om å være unik men ikke annerledes. Unge i dag lever i en verden der alt er synlig, der man kan være sosial 24 timer i døgnet uten

Detaljer

BEDRE HR ET UTVIKLINGS- PROGRAM FOR HR ANSVARLIGE

BEDRE HR ET UTVIKLINGS- PROGRAM FOR HR ANSVARLIGE BEDRE HR ET UTVIKLINGS- PROGRAM FOR HR ANSVARLIGE Læringsarena for forretnings- og utviklingsorientert HR Foto: Heidi Widerøe sfortegnelse: 1 Hvorfor velge dette programmet? 2 Organisering av programmet

Detaljer

Likestilte arbeidsplasser er triveligere og mer effektive

Likestilte arbeidsplasser er triveligere og mer effektive Pressenotat fra Manpower 7. mars 2011 Likestilte arbeidsplasser er triveligere og mer effektive Når arbeidsgiveren aktivt forsøker å skape likestilte muligheter for kvinner og menn på arbeidsplassen, ser

Detaljer

Endringsledelse - Bli en bærekraftig endringsleder -

Endringsledelse - Bli en bærekraftig endringsleder - Introduksjon til boken Endringsledelse. Bli en bærekraftig endringsleder Om forfatter og boken Randi Næss har lang erfaring som leder i store nasjonale, nordiske og internasjonale selskaper. Randi har

Detaljer

Veileder for omstilling ved Handelshøyskolen BI Vedtatt av rektor 17.12.2010. Gjelder fra 1.1.2011. Revidert juli 2015

Veileder for omstilling ved Handelshøyskolen BI Vedtatt av rektor 17.12.2010. Gjelder fra 1.1.2011. Revidert juli 2015 Veileder for omstilling ved Handelshøyskolen BI Vedtatt av rektor 17.12.2010. Gjelder fra 1.1.2011. Revidert juli 2015 Som markedsutsatt virksomhet er BIs evne til innovasjon og tilpasning til markedet

Detaljer

Fellesskap, kultur og konkurransekraft

Fellesskap, kultur og konkurransekraft Fellesskap, kultur og konkurransekraft ENGASJERT VI SKAL: tenke offensivt; se muligheter og ikke begrensninger utfordre hverandre og samarbeide med hverandre ta initiativ til forbedringer og nye kundemuligheter

Detaljer

Strategier 2010-2015. StrategieR 2010 2015 1

Strategier 2010-2015. StrategieR 2010 2015 1 Strategier 2010-2015 StrategieR 2010 2015 1 En spennende reise... Med Skatteetatens nye strategier har vi lagt ut på en spennende reise. Vi har store ambisjoner om at Skatteetaten i løpet av strategiperioden

Detaljer

STRATEGI FOR STORTINGETS ADMINISTRASJON

STRATEGI FOR STORTINGETS ADMINISTRASJON STRATEGI FOR STORTINGETS ADMINISTRASJON 2014-2018 KJÆRE MEDARBEIDER, Du holder nå Stortingets strategi for de neste fire årene i hendene. Foto: Caroline Teinum Strategien skal være en levende del av vår

Detaljer

Lederavtale. inngått mellom: (navn) (navn) Dato. Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås.

Lederavtale. inngått mellom: (navn) (navn) Dato. Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås. Lederavtale inngått mellom: (navn) (navn) Dato Enhetsleder (enhetsnavn) Overordnet leder Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås. LEDERE SOM LYKKES HAR EVNE TIL: å

Detaljer

Lederutdanning. Realiser ditt lederpotensial med en internasjonal utdanning

Lederutdanning. Realiser ditt lederpotensial med en internasjonal utdanning Lederutdanning Realiser ditt lederpotensial med en internasjonal utdanning Leadership Acceleration Programme Bli godt rustet til å videreutvikle lederrollen din På vår lederutdanning Leadership Acceleration

Detaljer

POLITIETS MEDARBEIDER- UNDERSØKELSE 2011 HOVEDRAPPORT

POLITIETS MEDARBEIDER- UNDERSØKELSE 2011 HOVEDRAPPORT POLITIETS MEDARBEIDER- UNDERSØKELSE 2011 HOVEDRAPPORT 1 OPPSUMMERING - 9.995 av 14.089 medarbeidere valgte å delta i undersøkelsen og gir en svarprosent på 71%. Høyeste svarprosent ved Salten pd og Søndre

Detaljer

Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune

Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune 2012 Utarbeidet av Tove-Merethe Birkelund Dato Godkjent av Dato 2 Forord Notodden kommune hadde et nærvær på 88,9 % i 2009, det vil si en fraværsprosent på

Detaljer

Høring i Stortingets finanskomité 2. mai 2017 om Statens pensjonsfond

Høring i Stortingets finanskomité 2. mai 2017 om Statens pensjonsfond Høring i Stortingets finanskomité 2. mai 2017 om Statens pensjonsfond Innledninger ved Folketrygdfondets styreleder Erik Keiserud og administrerende direktør Olaug Svarva Innledning ved Erik Keiserud På

Detaljer

Ledelse utviklende og motiverende lederskap Lederskolen NiT/BI

Ledelse utviklende og motiverende lederskap Lederskolen NiT/BI Ledelse utviklende og motiverende lederskap Lederskolen NiT/BI DAGENS TEMA Le.del.se Ledelse med med fokus fokus på på helhet og og blikk blikk for for den den enkelte enkelte medarbeider. Forskning

Detaljer

Norsk forening for farlig avfall (NFFA) Omdømmestrategi

Norsk forening for farlig avfall (NFFA) Omdømmestrategi Norsk forening for farlig avfall (NFFA) Omdømmestrategi 30. mars 2017 Laget av Maskinen i samarbeid med NFFA Innhold Side O m d ø m m e s t r a t e g i Innledning 2 Visjon 3 Misjon 3 Verdier 3 Personlighet

Detaljer

Tillitsledelse vårt nye konkurransefortrinn?

Tillitsledelse vårt nye konkurransefortrinn? Tillitsledelse vårt nye konkurransefortrinn? Hvordan måle og utvikle 2llitsbasert ledelse i norsk næringsliv og norsk offentlig virksomhet? Hva gjør de beste virksomhetene? Great Place to Work Norges Beste

Detaljer

HIHM MU 2015 STILLING

HIHM MU 2015 STILLING Antall svar: 30 Svarprosent: 81 HIHM MU 2015 STILLING RESULTATER PER HOVEDOMRÅDE 01 Nedenfor vises resultatene på undersøkelsens hovedområder. Hvert hovedområde består av flere enkeltspørsmål, og fremgår

Detaljer

Vekst tavler: VEKSTDRIVE

Vekst tavler: VEKSTDRIVE Vekst tavler: VEKSTDRIVE Vekst tavle: Samlet oversikt over resultater Ledelse Produkter og Produkt utvikling Salg og markedsføring Konkurranse Strategi Forretninger og produkter Generelt Konkurranseprofil

Detaljer

Arbeidsglede smitter

Arbeidsglede smitter Arbeidsglede smitter Norge fortjener et positivt syn på arbeidslivet og næringslivet Jobben vår er for de aller fleste en kilde til glede og energi, ikke bare et sted hvor vi hever lønn. Vi i Hovedorganisasjonen

Detaljer

Fra ord til handling - Ledelse i praksis. Bergen, 5.mai 2010 Adm.dir. Mai Vik AFF v/nhh

Fra ord til handling - Ledelse i praksis. Bergen, 5.mai 2010 Adm.dir. Mai Vik AFF v/nhh Fra ord til handling - Ledelse i praksis Bergen, 5.mai 2010 Adm.dir. Mai Vik AFF v/nhh Hva gjør ledere som ser ut til å få det til, selv i krevende tider? 05.05.2010 s. 2 Ingen supermann eller kvinne 05.05.2010

Detaljer

AFF FRA 1952 TIL 2012

AFF FRA 1952 TIL 2012 AFF FRA 1952 TIL 2012 AFFS LEDERUNDERSØKELSER TEMA Hva er ledere i dag opptatt av og hva utfordres de på? noen myter om ledere AFFs LEDERUNDERSØKELSE 2011 Utgangspunktet for et representativt utvalg av

Detaljer

Nasjonal ledelsesutvikling fokus på ledelse i helseforetakene nasjonale, regionale og lokale tiltak for å sikre god ledelse

Nasjonal ledelsesutvikling fokus på ledelse i helseforetakene nasjonale, regionale og lokale tiltak for å sikre god ledelse Nasjonal ledelsesutvikling fokus på ledelse i helseforetakene nasjonale, regionale og lokale tiltak for å sikre god ledelse Trond Rangnes Leder Nasjonal Ledelsesutvikling for helseforetakene Programleder

Detaljer

Topplederutdanning. Styrk din forretningsutvikling med en internasjonal utdanning

Topplederutdanning. Styrk din forretningsutvikling med en internasjonal utdanning Topplederutdanning Styrk din forretningsutvikling med en internasjonal utdanning Executive Management Programme INSEAD Oppnå strategisk skarphet med den nyeste kunnskapen På vår topplederutdanning Executive

Detaljer

HIHM MU 2012 STILLING

HIHM MU 2012 STILLING HIHM MU 2012. stilling Antall svar: 230 Svarprosent: 77 HIHM MU 2012 STILLING RESULTATER PER 01 HOVEDOMRÅDE Nedenfor vises resultatene på undersøkelsens hovedområder. Hvert hovedområde består av flere

Detaljer

GAME CHANGERS APPLICATION GUIDE

GAME CHANGERS APPLICATION GUIDE STEG 1: SØKNAD GAME CHANGERS APPLICATION GUIDE 1.1. Vennligst beskriv det sosiale problemet og utfordringene, for barn i ditt samfunn, som du ønsker å løse. Beskriv problemets omfang og bruk statistikk

Detaljer

Endringsledelse i Drammen Taxi BA 2011. Glenn A. Hole

Endringsledelse i Drammen Taxi BA 2011. Glenn A. Hole Endringsledelse i Drammen Taxi BA 2011 Glenn A. Hole Trender i arbeidslivet Organisasjonsutvikling Organisasjonsutvikling er: basert på en planlagt innsats, styrt fra toppen av organisasjonen, som omfatter

Detaljer

7 tegn på at dere bør bytte forretningssystem

7 tegn på at dere bør bytte forretningssystem 7 tegn på at dere bør bytte forretningssystem Å bytte forretningssystem er en beslutning som modner over tid. En rekke problemstillinger har ført til at dere stiller kritiske spørsmål ved løsningen dere

Detaljer

MU-samtaler med mening en vitalisering

MU-samtaler med mening en vitalisering MU-samtaler med mening en vitalisering Når virksomheter gjennomgår forandringer, spiller ledelsen en vesentlig rolle i å få koblet medarbeiderens kompetanser, ambisjoner og utviklingsmål til organisasjonens

Detaljer

Strategiplan Haugaland og Sunnhordland politidistrikt

Strategiplan Haugaland og Sunnhordland politidistrikt Strategiplan 2008-2013 Haugaland og Sunnhordland politidistrikt 1 Til alle ansatte Organisasjoner er alltid i utvikling. Det vil i stor grad være opp til oss selv hvordan, og i hvilken retning denne utviklingen

Detaljer

AVANT DIFIS VERKTØY FOR MEDARBEIDER- UNDERSØKELSER I STATLIG SEKTOR SPØRRESKJEMA

AVANT DIFIS VERKTØY FOR MEDARBEIDER- UNDERSØKELSER I STATLIG SEKTOR SPØRRESKJEMA AVANT DIFIS VERKTØY FOR MEDARBEIDER- UNDERSØKELSER I STATLIG SEKTOR SPØRRESKJEMA AVANT WEBVERKTØY FOR MEDARBEIDERUNDERSØKELSER 2 OM DEG OG DITT ARBEID De første spørsmålene handler om deg og ditt arbeid.

Detaljer

Verdier og mål for Barnehage

Verdier og mål for Barnehage Verdier og mål for Barnehage Forord Hensikten med dette dokumentet er å fortelle våre brukere, medarbeidere og samarbeidspartnere hva SiB Barnehage ser som viktige mål og holdninger i møtet med barn og

Detaljer

Begrepet Ledelse og Lederrollen

Begrepet Ledelse og Lederrollen Begrepet Ledelse og Lederrollen Hva vil jeg oppnå med min ledelse? Løse oppdraget og ta vare på mine menn Hvilke egenskaper bør en leder ha? Hvilke utfordringer kan en leder forvente? Viktige egenskaper

Detaljer

Fornyings- og administrasjonsdepartementet. Medarbeiderundersøkelsen 2007

Fornyings- og administrasjonsdepartementet. Medarbeiderundersøkelsen 2007 Fornyings- og administrasjonsdepartementet Medarbeiderundersøkelsen 2007 Sammendrag av Medarbeiderundersøkelsen 2007 Spørreundersøkelsen er gjennomført på oppdrag for Fornyings- og administrasjonsdepartementet

Detaljer

DRAMMEN 8. mai 2013. Verksted 5. geir.johan.hansen@ks.no. Geir Johan Hansen. 20. mai 2014 Verksted 5

DRAMMEN 8. mai 2013. Verksted 5. geir.johan.hansen@ks.no. Geir Johan Hansen. 20. mai 2014 Verksted 5 DRAMMEN 8. mai 2013 Verksted 5 Geir Johan Hansen geir.johan.hansen@ks.no 2 20. mai 2014 Verksted 5 Partssamarbeidet Hva mangler? FaFo; Moland og Lien 2013 Speed-date Tenk deg en tjeneste: der alle er

Detaljer

Fagledelse i Sterilsentralen - Sett fra et overordnet nivå

Fagledelse i Sterilsentralen - Sett fra et overordnet nivå Fagledelse i Sterilsentralen - Sett fra et overordnet nivå Aina Hauge Avdelingssjef Operasjonsavdelingen Kirurgisk Klinikk Stavanger Universitetssjukehus Lederutfordringer på overordnet nivå Felles mål

Detaljer

Markedsstrategi. Referanse til kapittel 4

Markedsstrategi. Referanse til kapittel 4 Markedsstrategi Referanse til kapittel 4 Hensikten med dette verktøyet er å gi støtte i virksomhetens markedsstrategiske arbeid, slik at planlagte markedsstrategier blir så gode som mulig, og dermed skaper

Detaljer

Ledelse og lederskap hva er det? Ledelse og kunst hva er særpreget? Ledelsesutøvelse og endringsledelse

Ledelse og lederskap hva er det? Ledelse og kunst hva er særpreget? Ledelsesutøvelse og endringsledelse Ledelse av kunst Ledelse og lederskap hva er det? Ledelse og kunst hva er særpreget? Ledelsesutøvelse og endringsledelse 28.4 2011- Kulturskolen - professor Jan Grund HiAK Hovedtrekk ved ledelse Ledelse

Detaljer

Fra ord til handling Når resultatene teller!

Fra ord til handling Når resultatene teller! Fra ord til handling Når resultatene teller! Av Sigurd Lae, Considium Consulting Group AS Utvikling av gode ledelsesprosesser i et foretak har alltid til hensikt å sikre en resultatoppnåelse som er i samsvar

Detaljer

MEDARBEIDERUNDERSØKELSE

MEDARBEIDERUNDERSØKELSE MEDARBEIDERUNDERSØKELSE VEILEDNING TIL SPØRRESKJEMAET Ved hvert spørsmål skal du sette kryss i det svaralternativet som stemmer best med din oppfatning av spørsmålet. Du har mulighet til å besvare spørsmål

Detaljer

Vår effektivitet, kapasitet og arbeidsglede skaper verdier

Vår effektivitet, kapasitet og arbeidsglede skaper verdier Vår effektivitet, kapasitet og arbeidsglede skaper verdier Målrettet utvikling Et godt ordtak sier at veien blir til mens du går. I mange sammenhenger kan dette være rett. Men, ofte er det vel slik at

Detaljer

Hvordan bidrar internasjonalt samarbeid i næringslivet til innovasjon? Direktør Astrid Langeland, Gardermoen 03.11.2009

Hvordan bidrar internasjonalt samarbeid i næringslivet til innovasjon? Direktør Astrid Langeland, Gardermoen 03.11.2009 Hvordan bidrar internasjonalt samarbeid i næringslivet til innovasjon? Direktør Astrid Langeland, Gardermoen 03.11.2009 Innhold Litt om innovasjon Litt om Innovasjon Norge Litt om samarbeid Noen eksempler

Detaljer

7 tegn på at dere bør bytte forretningssystem

7 tegn på at dere bør bytte forretningssystem 7 tegn på at dere bør bytte forretningssystem Å bytte forretningssystem er en beslutning som modner over tid. En rekke problemstillinger har ført til at dere stiller kritiske spørsmål ved løsningen dere

Detaljer

Ledelse og hverdagsrehabilitering KS nettverk Vigdis Galaaen Helse og omsorgssjef Hamar kommune

Ledelse og hverdagsrehabilitering KS nettverk Vigdis Galaaen Helse og omsorgssjef Hamar kommune Ledelse og hverdagsrehabilitering KS nettverk 5.4.16 Vigdis Galaaen Helse og omsorgssjef Hamar kommune Vår hovedoppgave: Vår hovedoppgave er å styrke det enkelte menneskets muligheter til i størst mulig

Detaljer

Innovativ Ungdom. Fremtidscamp 2015

Innovativ Ungdom. Fremtidscamp 2015 Innovativ Ungdom Fremtidscamp2015 TjerandAgaSilde MatsFiolLien AnnaGjersøeBuran KarolineJohannessenLitland SiljeKristineLarsen AnetteCelius 15.mars2015 1 Sammendrag Innovasjon Norge har utfordret deltagere

Detaljer

Veksthus for ledere. Magne Orten, Mette Holand, Anne Mari Mordal. Arbeidsmiljøkonferansen 21. og 22.mars 2012. Foto: Einar Engdal

Veksthus for ledere. Magne Orten, Mette Holand, Anne Mari Mordal. Arbeidsmiljøkonferansen 21. og 22.mars 2012. Foto: Einar Engdal Veksthus for ledere Magne Orten, Mette Holand, Anne Mari Mordal Arbeidsmiljøkonferansen 21. og 22.mars 2012 Foto: Einar Engdal Veksthus for ledere 2-årig lederutviklingsprogram for Molde kommune Høst 2007

Detaljer

Arbeidsgiverstrategi for Nesodden kommune. Juni 2009

Arbeidsgiverstrategi for Nesodden kommune. Juni 2009 Arbeidsgiverstrategi for Nesodden kommune Juni 2009 Vedtatt: Arbeidsmiljøutvalget, mai 2009 Partssammensatt utvalg, juni 2009 Kommunestyret, juni 2009 1.0 Innledning... 3 1.1. Utfordringer... 4 1.2. Medarbeideransvar,

Detaljer

HR-STRATEGI FOR FORSVARSSEKTOREN

HR-STRATEGI FOR FORSVARSSEKTOREN HR-STRATEGI FOR FORSVARSSEKTOREN Vårt samfunnsoppdrag Eksempler Forsvarssektoren har ansvar for å skape sikkerhet for staten, befolkningen og samfunnet. Endringer i våre sikkerhetspolitiske omgivelser

Detaljer

Ledelse i Skatteetaten

Ledelse i Skatteetaten Ledelse i Skatteetaten 1 2 3 Hensikten med plattform for ledelse Å synliggjøre og tydeliggjøre: hva som er god ledelse i Skatteetaten hvilke krav og forventninger vi stiller til ledere i Skatteetaten hvordan

Detaljer

Gode resultat er målet for alt arbeid i fylkeskommunen.

Gode resultat er målet for alt arbeid i fylkeskommunen. Fylkesrådmannen sin velkomsttale 17. nov. 2010 AGP-konferansen i Ålesund Velkommen til den andre arbeidsgiverpolitikk - konferansen for alle ledere og mellomledere, tillitsvalgte og verneombud i Møre og

Detaljer

Lederstil Motivasjon

Lederstil Motivasjon Lederstil og Motivasjon Lederstilene: Autoritær Krever umiddelbar aksept Visjonær I stand til å forklare det store bildet Mellommenneskelig Skape harmoni, unngår negativ tilbakemeldinger og konfrontasjoner

Detaljer

VERDIER OG ETIKK I CRAMO

VERDIER OG ETIKK I CRAMO VERDIER OG ETIKK I CRAMO Kjære kollega og samarbeidspartnere, I Cramo er det gjennomført et omfattende arbeid for å utarbeide og implementere visjon, strategi og de verdier som skal prege konsernet. Disse

Detaljer

FORNØYDE KUNDER VÅR MOTIVASJON

FORNØYDE KUNDER VÅR MOTIVASJON FORNØYDE KUNDER VÅR MOTIVASJON ØIVIND CHRISTOFFERSEN ADMINISTRERENDE DIREKTØR Tema Til samfunnets beste Statsbyggs strategiske mål Kundeundersøkelsen Stor fremgang og gode tilbakemeldinger, men også forbedringspotensial

Detaljer

Beslutningsprinsipper

Beslutningsprinsipper Beslutningsprinsipper Hurtigguider - rammeverk Sist redigert 30.06.2009 Det finnes ikke ett beslutningsprinsipp som er best i alle situasjoner. Her har du fem beslutningsprinsipper for valg som berører

Detaljer

Hva er utfordringene og hvilken type kompetanse trenger vi? Bjørn Gudbjørgsrud, 5. november 2012

Hva er utfordringene og hvilken type kompetanse trenger vi? Bjørn Gudbjørgsrud, 5. november 2012 Hva er utfordringene og hvilken type kompetanse trenger vi? Bjørn Gudbjørgsrud, 5. november 2012 Bakteppe hvor er NAV? Vi leverer bedre tjenester til brukerne våre men fortsatt rom for forbedring Øke overgang

Detaljer

JURISTkontakt. Jobben kan bli din. hvis du krysser av i riktig boks. Vi viser deg veien til FN! Historien om Baader-Meinhof.

JURISTkontakt. Jobben kan bli din. hvis du krysser av i riktig boks. Vi viser deg veien til FN! Historien om Baader-Meinhof. Magasinet for hele jus-norge NR 6 2006 40. ÅRGANG JURISTkontakt Jobben kan bli din hvis du krysser av i riktig boks Jobbguide Vi viser deg veien til FN! Rettsprosess for 30 år siden Historien om Baader-Meinhof

Detaljer

Den enkelte må få ta ut det beste i seg

Den enkelte må få ta ut det beste i seg av John-Erik Stenberg, Å drive ledelse innebærer hele tiden å balansere dilemmaer, og det er denne praktiske balanseringen som gjør ledelse til en så spesiell og lite forstått disiplin 1. Det som særpreger

Detaljer

TENK SOM EN MILLIONÆ ÆR http://pengeblogg.bloggnorge.com/

TENK SOM EN MILLIONÆ ÆR http://pengeblogg.bloggnorge.com/ TENK SOM EN MILLIO ONÆR http://pengeblogg.bloggnorge.com/ Innledning Hva kjennetegner millionærer, og hva skiller dem fra andre mennesker? Har millionærer et medfødt talent for tall og penger? Er millionærer

Detaljer

NEWS TRANSITION MAGASINET#05 BALANSEGANG Å LEDE I ENDRINGER

NEWS TRANSITION MAGASINET#05 BALANSEGANG Å LEDE I ENDRINGER TRANSITION NEWS MAGASINET#05 BALANSEGANG Å LEDE I ENDRINGER Kriser er en testplattform Ledere i krysspress Paradigmeskifte i televirksomhet AS3-10 år i Norge Adm. direktør Jill Ytterstad Aspaas ANSVARLIG

Detaljer

HIHM MU 2012 STILLING

HIHM MU 2012 STILLING stilling Antall svar: 21 Svarprosent: 78 HIHM MU 2012 STILLING RESULTATER PER HOVEDOMRÅDE 01 Nedenfor vises resultatene på undersøkelsens hovedområder. Hvert hovedområde består av flere enkeltspørsmål,

Detaljer

Bilag 1 Kravspesifikasjon

Bilag 1 Kravspesifikasjon Bilag 1 Kravspesifikasjon Kundens krav til Bistanden beskrives her Om Politiets IKT-tjenester I 2014 ble Politiets IKT-tjenester (PIT) etablert som en egen organisatorisk enhet underlagt Politidirektoratet.

Detaljer

Steinkjer. kommune. Arbeidsgiverpolitikk

Steinkjer. kommune. Arbeidsgiverpolitikk 2012 En mangfoldig arbeidsplass Arbeidsgiverpolitisk dokument for Steinkjer kommune 2 Arbeidsgiverpolitikk i Steinkjer kommune Arbeidsgiverpolitikk er summen av de holdninger vi har, de handlinger vi utfører

Detaljer

I. FORORD. Landbruks- og matdepartementets personalpolitikk. Personalpolitikken ble vedtatt av departementsråden 1. september 2008.

I. FORORD. Landbruks- og matdepartementets personalpolitikk. Personalpolitikken ble vedtatt av departementsråden 1. september 2008. Landbruks- og matdepartementets personalpolitikk. Personalpolitikken ble vedtatt av departementsråden 1. september 2008. Ledelsen trakk fram noen særlig viktige faktorer som kjennetegner organisasjonskulturen

Detaljer

ULOBAS MERKEVAREHÅNDBOK

ULOBAS MERKEVAREHÅNDBOK ULOBAS MERKEVAREHÅNDBOK FORORD Uloba har hatt en eventyrlig vekst de siste 20 årene. Vi har hatt stor suksess i å fronte kampen for likestilling og likeverd, og det er nå på tide for oss å fokusere enda

Detaljer

«Tett på» Lederutviklingsprogram i NTE HR konferansen Energi Norge 2.2.2012 HR direktør Rita Bettina Fjerstad Ajer

«Tett på» Lederutviklingsprogram i NTE HR konferansen Energi Norge 2.2.2012 HR direktør Rita Bettina Fjerstad Ajer Lederutviklingsprogram i NTE HR konferansen Energi Norge 2.2.2012 HR direktør Rita Bettina Fjerstad Ajer Konsernsjefens visjon med Målet med -programmet er å gi ledere i NTE muligheten til å videreutvikle

Detaljer

Ledelse. i utdanningssektoren i Nord-Trøndelag. Tid for ledelse

Ledelse. i utdanningssektoren i Nord-Trøndelag. Tid for ledelse Ledelse i utdanningssektoren i Nord-Trøndelag Tid for ledelse A - Innledning Utdanningssektoren i Nord-Trøndelag har høy bevissthet og stort fokus på ledelse. Gjennom de siste årene har vi jobbet med å

Detaljer

Salg! Business to business. v/ulf Rasmussen Partner, Euro Business School

Salg! Business to business. v/ulf Rasmussen Partner, Euro Business School Salg! Business to business v/ulf Rasmussen Partner, Euro Business School Mega trender for salgsorganisasjoner Kilde: McKinsey & Company - 2014 Side 3 Mega trender for salgsorganisasjoner Kilde: McKinsey

Detaljer

VIRKSOMHETSSTRATEGI FOR LÅNEKASSEN 2020

VIRKSOMHETSSTRATEGI FOR LÅNEKASSEN 2020 VIRKSOMHETSSTRATEGI FOR LÅNEKASSEN 2020 Arkivreferanse: 201301919 Plandokument Strategiplan Versjon: 1.0 Ansvarlig: Adm. dir. Erstatter: Strategiplan 2014-2018 Gyldig fra: 12.06.14 Utarbeides av: Ledergruppen

Detaljer

Avfall Norge: Strategi

Avfall Norge: Strategi Avfall Norge: Strategi 2018-2022 Vedtatt av Avfall Norges styre, 8. november 2017 Bakgrunn: Bransje i endring Effektiv innsamling og gjenvinning av avfall er kjernevirksomheten til Avfall Norges medlemsbedrifter

Detaljer

Shells generelle forretningsprinsipper

Shells generelle forretningsprinsipper Shell International Limited 2010 Forespørsel om tillatelse til å gjengi deler av denne publikasjonen skal rettes til Shell International Limited. Slik tillatelse vil normalt bli gitt underforutsetning

Detaljer

Digitaliseringsskolen i Bergen

Digitaliseringsskolen i Bergen Digitaliseringsskolen i Bergen Økt kunnskap og inspirasjon i fire deler Digitaliseringsskolen er et samarbeid mellom Bergen Næringsråd, PwC og EVRY. Kurset går over fire samlinger, og tilbyr praktisk rettet

Detaljer

Lederutfordringer ved universiteter og høgskoler. Mari Sundli Tveit, rektor NMBU

Lederutfordringer ved universiteter og høgskoler. Mari Sundli Tveit, rektor NMBU Lederutfordringer ved universiteter og høgskoler Mari Sundli Tveit, rektor NMBU Lederutfordringer ved universiteter og høgskoler Norges miljø- og biovitenskapelige universitet 2 Veien til NMBU Lederutfordringer

Detaljer

ESSILORS PRINSIPPER. Verdiene våre kommer til uttrykk i måten vi samarbeider på:

ESSILORS PRINSIPPER. Verdiene våre kommer til uttrykk i måten vi samarbeider på: ESSILORS PRINSIPPER Hver av oss i yrkeslivet deler Essilors ansvar og omdømme. Vi må derfor kjenne til og respektere prinsippene, som gjelder for alle. Det handler om å forstå og dele verdiene som selskapet

Detaljer

«På lag med deg for din helse» Kommunikasjonsstrategi for arbeidet med Strategisk utviklingsplan

«På lag med deg for din helse» Kommunikasjonsstrategi for arbeidet med Strategisk utviklingsplan «På lag med deg for din helse» Kommunikasjonsstrategi for arbeidet med Strategisk utviklingsplan Godkjent av styringsgruppa 9. februar 2017 Innledning Helse Nord-Trøndelag gir ett sykehustilbud til innbyggerne

Detaljer

Personalpolitiske retningslinjer

Personalpolitiske retningslinjer Personalpolitiske retningslinjer Vedtatt av fylkestinget juni 2004 Personalpolitiske retningslinjer. Nord-Trøndelag fylkeskommunes verdigrunnlag: Nord-Trøndelag fylkeskommune er styrt av en folkevalgt

Detaljer

Kunnskapsledelse og omdømme. En undersøkelse fra Abelia og Madigan kommunikasjon 05.01 2011

Kunnskapsledelse og omdømme. En undersøkelse fra Abelia og Madigan kommunikasjon 05.01 2011 Kunnskapsledelse og omdømme En undersøkelse fra Abelia og Madigan kommunikasjon 05.01 2011 Om undersøkelsen Undersøkelsen er et samarbeid mellom Abelia og Madigan kommunikasjon, og tar for seg kunnskapsledernes

Detaljer

Samling info-medarbeider Oslo 2012

Samling info-medarbeider Oslo 2012 Godt omdømme er lyden av trivsel Samling info-medarbeider Oslo 2012 Trond G. Skillingstad Informasjonssjef, Helse Nord-Trøndelag Thomas Brøndbo Artist Omdømme - Hva er det? - Hvorfor er det viktig? - Hvordan

Detaljer

Thermometer. Utvalg 1: (Respondenter i utvalget: 28st) Kjønn Mann Utvalg 2: (Respondenter i utvalget: 8st) Kjønn Kvinne

Thermometer. Utvalg 1: (Respondenter i utvalget: 28st) Kjønn Mann Utvalg 2: (Respondenter i utvalget: 8st) Kjønn Kvinne Thermometer Utvalg 1: (Respondenter i utvalget: 28st) Kjønn Mann Utvalg 2: (Respondenter i utvalget: 8st) Kjønn Kvinne Totalt har 36 av 44 gjennomført analysen (82 %)_ Analysedato: 11.10.2011 Utskriftsdato:

Detaljer

Kompetanserapportapport

Kompetanserapportapport apport Kandidat: Copyright Assessio International AB. Alle rettigheter er forbeholdt. Sammenfatningatning Match med kompetanseprofil 61% Kompetanseskårer Lav God Sterk Forretningsforståelse Innflytelse

Detaljer

1: SAMSPILLET MELLOM MENNESKER OG ORGANISASJONSKULTUREN

1: SAMSPILLET MELLOM MENNESKER OG ORGANISASJONSKULTUREN 1: SAMSPILLET MELLOM MENNESKER OG ORGANISASJONSKULTUREN Bang. Modell: Storaas er med på å forme er med på å forme ORGANISASJONENS KULTUR SAMSPILLET MELLOM MENNESKER HVILKEN SAMHANDLING OG KULTUR ØNSKER

Detaljer

Hva kjennetegner de beste arbeidsplassene. Karrieredag organisasjon og ledelse, 2.nov 2012 Grete Johansen, Great Place to Work

Hva kjennetegner de beste arbeidsplassene. Karrieredag organisasjon og ledelse, 2.nov 2012 Grete Johansen, Great Place to Work Hva kjennetegner de beste arbeidsplassene Karrieredag organisasjon og ledelse, 2.nov 2012 Grete Johansen, Great Place to Work Great Place to Work Institute! Fokus på hva de beste gjør bedre! Samler de

Detaljer

Rexel, Building the future together

Rexel, Building the future together En veiledning for de ansatte Rexel, Building the future together Editorial Kjære kollegaer, Verden rundt oss endrer seg med stormskritt og bringer nye utfordringer og anledninger. I den sammenheng må vi

Detaljer

Transition NEWS. Organisatorisk smidighet. Tema: No. 4. I endringenes frontlinje side 8-9. Første prioritet var å ivareta de ansatte side 6-7

Transition NEWS. Organisatorisk smidighet. Tema: No. 4. I endringenes frontlinje side 8-9. Første prioritet var å ivareta de ansatte side 6-7 Transition NEWS No. 4 Tema: Organisatorisk smidighet Transisjonsledelse på vei ut i verden side 4-5 Første prioritet var å ivareta de ansatte side 6-7 I endringenes frontlinje side 8-9 Omsorg til pasienter

Detaljer

Medarbeidersamtalen. Følgende utfordringer har vært drøftet sentralt i VFK:

Medarbeidersamtalen. Følgende utfordringer har vært drøftet sentralt i VFK: Medarbeidersamtalen Mal for medarbeidersamtalen er utviklet av en partssammensatt arbeidsgruppe og vedtatt av DLG skoleåret 2009/2010. Malen er tilpasset Horten videregående skoles arbeid med den profesjonelle

Detaljer

«Alt du trenger å vite om endringsledelse på 30 min»

«Alt du trenger å vite om endringsledelse på 30 min» «Alt du trenger å vite om endringsledelse på 30 min» Raskere og mer effektivt Høyere krav til leveranser Økt usikkerhet Mindre forutsigbarhet Kontinuerlig forbedring Multiple endringer Tidstyver Mer styring

Detaljer

Ledere og sykefravær Kvalitetskommuneprogrammet. Gudrun Haabeth Grindaker

Ledere og sykefravær Kvalitetskommuneprogrammet. Gudrun Haabeth Grindaker Ledere og sykefravær Kvalitetskommuneprogrammet Gudrun Haabeth Grindaker 100908 To hovedutfordringer Kommunenes tilgang på og forvaltning av egen arbeidskraft Kommunenes evne til utvikling og nyskaping

Detaljer

Forslag til Strategi for fag- og virksomhet Oslo universitetssykehus 2013-18

Forslag til Strategi for fag- og virksomhet Oslo universitetssykehus 2013-18 Oslo universitetssykehus HF Postboks 4956 Nydalen 0424 Oslo Sentralbord: 02770 Forslag til Strategi for fag- og virksomhet Oslo universitetssykehus 2013-18 Oslo universitetssykehus eies av Helse Sør-Øst

Detaljer

erpolitikk Arbeidsgiv

erpolitikk Arbeidsgiv Arbeidsgiverpolitikk En freskere kommune Kompetanse Medbestemmelse Likestilling og mangfold Ledelse Omdømme Livsfaser Lønn Rekruttere og beholde Arbeidsgiverpolitikk mot 2015 God arbeidsgiverpolitikk skal

Detaljer

Arbeidsgiverstrategi - Østre Toten Kommune

Arbeidsgiverstrategi - Østre Toten Kommune Arbeidsgiverstrategi - Østre Toten Kommune 2017 2020 Innledning I årene som kommer må kommunal sektor forvente store krav til omstillinger for å møte et samfunn og arbeidsliv i endring. For å kunne møte

Detaljer

2008/08/08 RAMBOLL MANAGEMENT

2008/08/08 RAMBOLL MANAGEMENT 2008/08/08 RAMBOLL MANAGEMENT 1 AGENDA 1 Presentasjon og en liten øvelse 2 Hva 10 år, 100 organisasjoner og 300.000 medarbeidere har lært oss 3 Når trivsel og performance blir to sider av samme sak 4 HR

Detaljer

Ledelse forankret i verdier

Ledelse forankret i verdier Ledelse forankret i verdier Verdier som rettesnor og rød tråd Bakgrunn Personalsjef i snart to år Lederbakgrunn fra Åfjord Helsesenter 2000-2014 Utdannet sykepleier Generelt opptatt av ledelse i vid betydning

Detaljer