Eirik J. Irgens. Kunnskapsledelse. Noen ledelsesutfordringer i UH sektoren

Transkript

1 Kunnskapsledelse. Noen ledelsesutfordringer i UH sektoren Representantskapsmøte i Universitets- og høgskolerådet mai 2010, Høgskolen i Nord-Trøndelag Professor Høgskolen i Nord-Trøndelag N- Norway

2 Chris Argyris: Teaching Smart People How to Learn (1991) De gir inntrykk av at de er for utvikling men er ofte selv de største hindringer for at utvikling skal kunne skje. De benytter velutviklede forsvarsrutiner som sørger for at det meste blir som før. De legger skylden for problemer på andre enn seg selv og på uklare mål, dårlige ledere og dumme brukere (studenter?) Chris Argyris James Bryant Conant Professor Harvard Business School HiNT /

3 Chris Argyris: Trekk ved smart people s måte å argumentere 1. Når de kritiserer organisasjonen mener de at de har god grunn til det, men de gjør det på en måte som medfører at det blir vanskelig for andre å avgjøre om de har rett eller ikke. 2. Når de blir bedt om å illustrere hva de mener så tar de ikke med eksempler som kan være til hjelp for andre til å avgjøre om det er grunn for påstandene eller ikke. 3. Når de foreslår tiltak eller forbedringer, gjør de det på en måte som gjør det vanskelig å gjennomskue konsekvensene av dem. Hvis andre påpeker hvilke konsekvenser det kan få, benekter de at dette vil skje Konklusjon: De som skal ledes i UH sektoren er neimen ikke enkle! Alternativ konklusjon? De - Dere? Vi? Løfte blikket HiNT /

4 Kunnskapstree er eit farlig tre, i det har mang ein arming hengt seg. ( Medmenneske s. 21) Gjør kunnskap oss dumme?

5 Olav Duun, eg. Ole Julius D., født 1876, død 1939, født på Jøa i Nord-Trøndelag Namdalen, norsk forfatter og lærer. Jeg sier som Olav Duun: - Det verste er at ein skjønnar folk. Og verre var det vel om ein ikkje skjønna dem. - Det er fort snakka men seint gjort. - Umulig skal vel frestas det og. - Han er så dum at han flyt på ferskt vatn Dypere analyser av menneskets kultur og pyskologi

6 Når ulike forståelsesformer kolliderer Samtale mellom Per og faren, fra Juvikfolket, bind 2, I blinda, s. 272: Men det går dit vi styri, Per, hus-på det. Går dit det hi tenkt sæ, sei heller det. Dit slekta peka. Ulike kunnskaps- eller forståelsesformer kolliderer i Duuns persongalleri og i vårt? Forbi hverandre, myter, vekkelse, Amerika, seminariet samtidige

7 Ernst Cassirer ( ): De symbolske formers filosof Myte, historie, språk, religion, kunst, vitenskap er ulike veier til den samme virkelighet. Vitenskap og kunst har spesielt gode komplementære egenskaper - de utfyller hverandre godt: Vitenskap reduserer virkeligheten: Verden blir brutt ned i kategorier, klassifiseringer og skjemaer; forenklet og fattigere, og vi blir opptatt av å forklare og å bruke. Oppmerksomheten går mot overflatefenomener. Kunst forsterker virkeligheten: Et kunstnerisk øye intensiverer, lyser opp, setter farge, verden blir rikere, og vi blir opptatt av å fortolke fremfor å forklare. Oppmerksomheten går mot dypfenomener Ikke forskere og kunstnere, Kvantitative og kvalitative verden,

8 Det vitenskapelige øye Teknisk rasjonelt, analytisk, orden og kontroll det konkrete, håndgripelige ut i andre enden?

9 Tor Hernes: Forflatende talltyranni Tall og indikatorer tar i stigende grad over for skjønnsmessig ledelse. - Talltyranni og persondyrking forflater organisasjonskulturer, herunder den etiske bevisstheten, mener BI-professor Tor Hernes. For stor oppmerksomhet på tall og mål gjør at det målbare etter hvert tar over som selve kriteriet for hva virksomheten representerer, mener Hernes. «Kompetanse, identitet, anseelse ting som er kvalitative av natur omsettes til indikatorer og tall, og blir erstattere for menneskers evne til å fortolke mer sammensatte situasjoner. Tall og indikatorer tar dermed over for ledelse og dialog. «Kombinasjonen av talltyranni og persondyrking fører dermed til en forflatning av organisasjonskulturer hvor fargenyanser, evne til kreativitet og etisk bevissthet forsvinner», sier Tor Hernes. Dagens Næringsliv Formelle sider, toppstyring

10 Gunnar Ekmans studie (2004): Kulturpåvirkning gjennom småprat Det er ikke de formelle sidene ved organisasjonen, for eksempel alt det som skrives og blir til tekster som plandokumenter, møtereferater og instrukser, som styrer det som blir gjort i en organisasjon. Det er det derimot småpraten som gjør. Hvis ledere skal påvirke det som i virkeligheten skjer i en virksomhet, og være med å utvikle organisasjonskulturen, så må de ta del i småpraten blant ansatte ute i organisasjonen. LEDERE SOM IKKE TAR DEL I SMÅPRATEN BLANT ANSATTE; MISLYKKES! Et alternativt blikk

11 Det kunstneriske øye Rotete, lite rasjonelt, tysk åndsvitenskap, humboldske tradisjoner

12 En nødvendighet: Lederen som kunstner I situasjoner hvor vi ikke har noen oppskrift på hvordan vi skal utføre oppgaven, trenger vi å arbeide artistisk. (Austin og Devin 2003: Artful Making: What Managers Need to Know About How Artists Work ) Innovasjonsforskning jazzimpro i stedet for Souzamarsjer og akademia som Military Tattooo

13 Toøyd eller enøyd ledelse? Når en forståelsesform får dominans, blir vi enøyde. Vi utvikler blindsoner habitual blindness Da mister vi muligheten til å se tredimensjonalt. Vi blir dårligere til å orientere oss, vi blir dårligere praktikere. God praksis krever at vi kan kombinere forståelsesformer: Enøyde, halvblinde ledere er farlige - Vi trenger toøyd ledelse! Kunsten å se,

14

15 Kunsten å se! Saper Vedere vit hvordan du skal se! (Leonardo da Vinci) Berliner ekspertise,

16

17 Ulikhetene blir tydelige i endringsprosesser Det vitenskapelige øye: MASKINPERSPEKTIV Organisasjonen oppfattes som konkret, entydig og objektivt gitt Det kunstneriske øye: TOLKNINGSPERSPEKTIV Organisasjonen oppfattes som uklar, mangfoldig og sosialt konstruert SYN PÅ ENDRING: PROGRAMMERING Rasjonell, analytisk. Kjennetegn: Programmering. Sentralstyring. Kontroll. Korrigering. Fokus på konkrete fenomener og strukturer som planer og måldokumenter med konkrete og kvantifiserte mål, gjerne brutt ned i delmål i en hierarkisk målstruktur. SYN PÅ ENDRING: LÆRINGSPROSESS Fortolkende, lærende, adaptiv, eksplorativ. Kjennetegn: Tilpasning. Delegering. Utforsking av begrensninger og muligheter. Fokus på det underliggende og ofte usynlige, som verdier, holdninger, normer, følelser og mentale bilder. Mål har funksjon som retningsgivende indikatorer der prosessen får oppmerksomhet

18 Å SE MED BEGGE ØYNE The Eye of Science The Eye of Art OVERFLATESTRUKTUR: DET UMIDDELBART SYNLIGE Timetelling. Styringssystemer. Administrative rutiner. Prosedyrer, retningslinjer, Styresaker, strategiplaner, kvantifiserte mål, organisasjonskart, DYPSTRUKTUR: GRUNNLEGGENDE FORUTSETNINGER Styrende normer, verdier, trosoppfatninger, antakelser, følelser, emosjoner, holdninger, grunnsyn Til slutt jeg sier som Olav Duuun

19 Det vitenskapelige øye Å SE MED BEGGE ØYNE Det kunstneriske øye OVERFLATESTRUKTUR: DET UMIDDELBART SYNLIGE Gode Timetelling. Styringssystemer. Administrative rutiner. Prosedyrer, retningslinjer, Styresaker, strategiplaner, kvantifiserte mål, organisasjonskart, ledere ser med begge DYPSTRUKTUR: GRUNNLEGGENDE FORUTSETNINGER øyne! Styrende normer, verdier, trosoppfatninger, antakelser, følelser, emosjoner, holdninger, grunnsyn Til slutt jeg sier som Olav Duuun

20 Sluttord: -Eg har fortalt det som eg visste det. De fér ikkje tenke for mykje over det; da kunde de gjerne få ut ei lære av det som var både rang og rar. (Olav Duun)

21 Referanser Forms of Knowing: From Habitual Blindness to Saper Vedere in Management Education (Meisiek, Stefan; Irgens, Eirik J.; & Barry, Daved). Academy of Management Annual Meeting, Montréal, Canada, August 2010 Irgens, Eirik J. (forthcoming): Pluralism in Management: Organizational Theory, Management Education, and Ernst Cassirer. (Routledge) Art and Science as Supplementary Symbolic Forms in Organizational Theory? Nord-Trøndelag University College, Report no 47, Steinkjer 2008 Revisiting Ernst Cassirer`s Symbolic Forms. Nord-Trøndelag University College, Report no 46, Steinkjer