ASVL s landsmøte 2013 Rica Nidelven, Trondheim

Transkript

1 Eirik J. Irgens: Verdibasert ledelse. Mellom gode intensjoner og virkelige resultater. ASVL s landsmøte 2013 Rica Nidelven, Trondheim "Vil du være så snill å si meg hvilken vei jeg burde gå for å komme bort herfra? "Det avhenger i høy grad av hvor du ønsker å komme hen," sa kapen. "Det er ikke så nøye -, " sa Alice. "Så er det ikke så nøye hvor du går heller," sa kapen. "Bare jeg kommer noensteds hen," la Alice Sl som en slags forklaring. "Å, der kommer du sikkert," sa kapen. "Bare du går lenge nok. (Carroll, Lewis (1979) Alice i eventyrland. Oslo : Aschehoug, s. 71)

2 Dagens nøp: Ser du spor eper en vekstbedri^ i depe bildet?

3

4

5 Ledere i vekstbedri^er hvilke verdier står dere for? ASVL er arbeidsgiver- og interesseforening for landets 230 vekstbedri^er. Våre medlemsbedri^er bistår hvert år flere tusen mennesker på veien Sl ordinært arbeid, og Slbyr varig SlrePelagt arbeid (VTA) for personer med uførepensjon VEKST er et samarbeid mellom mer enn 230 bedri^er. Det navnet har vi valgt fordi formålet med bedri^ene er menneskelig vekst og utvikling. Vekstbedri^ene skal SlrePelegge arbeidet slik at arbeidstakeren kan trives og utvikle seg på jobben. Oppgaven er å bistå mennesker Sl utvikling og trivsel. Metoden vår er å bygge selvsllit og kompetanse gjennom arbeid mennesker i mer enn 230 bedri^er. Produserer for ca 700 millioner i året. Å muliggjøre arbeid for alle er vårt overordnede mål, og vårt viksgste samfunnsoppdrag.

6 Verdier jeg leser ut av ASVL s dokumenter: Vekst, utvikling, trivsel, selvsllit, kompetanse, mestring DePe er u"alte verdier. Gjennomsyrer de måten du leder på?

7 Det handler ikke bare om produksjon, men også om mening

8 Det handler om samarbeid og mestring

9 Og det handler om ledelse

10 - Jeg møpe noen som så hele meg, og som trodde på meg. På Tunet fikk jeg en strukturert hverdag og en sjef som sparket meg i ræva, uten at jeg skjønte det.

11 Hvilken type ledelse?

12 Ledelse mellom komfortable soner og læringssoner I læringssonene u4orsker vi nye muligheter og hvordan vi kan lære, alene og sammen med andre I de komfortable sonene holder vi oss ;l våre etablerte mønstre Figur 11. Komfortable soner, læringssoner, hasardiøse soner og selvutslepende soner

13 Hvordan oppfaper du lederrollen din?

14

15

16

17

18

19 Det handler om teoriene du bruker! Alle mennesker har teorier handlingsteorier som de bruker hver dag, i jobb som i privatliv. Hvilke teorier bruker du for å utvikle en god bedri^ der menneskene opplever utvikling, trivsel, mening og mestring?

20 Hva er dine egne teorier for hvordan du leder din bedri^?

21

22

23 Thor Heyerdahl hadde en teori om at Polynesia kunne være befolket fra Sør- Amerika

24 men også teorier om hvordan han kunne lede et mannskap over SSllehavet på en flåte av balsatre

25 Oppsummert så langt Teorier har vi, enten vi er klar over det eller ikke. Vi bruker dem hver dag, de preger vår tenkning og vår praksis. Noen er gode, noen er mindre gode. Alle bygger på grunnleggende antakelser og verdier. Noen gir vi u"rykk for at vi har men virkeligheten kan være en annen.

26 02 Ambisjoner: Det vi sier (upalte teorier basert på upalte/ påtape verdier)

27 02 Ambisjoner Det vi sier (upalte teorier basert på upalte/ påtape verdier)

28 02 Ambisjoner og virkelighet Det vi gjør (bruksteorier basert på styrende verdier)

29 02 Ambisjoner og virkelighet Det vi sier (upalte teorier basert på upalte/ påtape verdier) Det vi gjør (bruksteorier basert på styrende verdier)

30 02 Troverdighet? Det vi sier (upalte teorier basert på upalte/ påtape verdier) Det vi gjør (bruksteorier basert på styrende verdier)

31 02 Troverdighet? Det vi sier (upalte teorier basert på upalte/ påtape verdier) Integritetsgap? Det vi gjør (bruksteorier basert på styrende verdier)

32 02 Læringsledelse Det vi sier (upalte teorier basert på upalte/ påtape verdier) Kon$nuerlig læring Det vi gjør (bruksteorier basert på styrende verdier)

33 Hvorfor er det så vanskelig? Når vi ikke helt lykkes, skyldes det. a. At alle de andre er dumme? b. Vanemessig blindhet? c. Dumskap? d. Kunnskap?

34 Analy4sk blikk på en vekstbedri9 En vekstbedri^ er en rekke handlingssekvenser og intensjoner repet inn mot å oppnå noe

35 En vekstbedri? består av en rekke handlingsteorier FORUT- SETNINGER En vekstbedri^s styrende verdier og underliggende antakelser HANDLING Det vi gjør for å nå våre målselnger MÅL OG RESULTATER Hva ønsker vi å oppnå med vår bedri^? EN HANDLINGSTEORIS STRUKTUR (eper Argyris og Schön 1978) Eirik J. Irgens

36 En handlingsteori som læringsmodell FORUT- SETNINGER HANDLING HANDLINGER Justere RESULTAT god utvikling? ENKELTKRETSLÆRING enn om det ikke er nok? hva gjør vi da? fortse"e enkeltkretslæringen? STOPP? DOBBELTKRETSLÆRING Handlingsteori animert

37 En handlingsteori som læringsmodell FORUT- SETNINGER HANDLING HANDLINGER Justere RESULTAT god utvikling? ENKELTKRETSLÆRING enn om det ikke er nok? hva gjør vi da? fortse"e enkeltkretslæringen? STOPP? DOBBELTKRETSLÆRING Handlingsteori animert

38 Ledelse som virker hva sier forskningen? Og hva er erfaringen deres fra vekstbedri^er? ü Haas mfl.(1992): Felles bilder er viksgere enn plandokumenter og skri^lige målformuleringer. ü Jim Collins (2001): Jordnære, pragmasske, langsiksge prosesser der ansape og ledere hadde forpliktende engasjement Sl et ideologisk rammeverk. ü Bård Kuvaas (2008): Hard personalpoliskk preget av en tro på ytre mosvasjon gjennom belønningssystemer, insensver og kontroll virker ikke. Det gjør derimot ledelse som bidrar Sl høy indre mosvasjon hos ansape. ü Gunnar Ekman (2004): Ledere må ut de må delta i samtalene blant ansape! Det er her de viksgste bestemmelsene blir tap, de tas ikke i plandokumenter, møtereferater og instrukser.

39 Personlig og organisatorisk lederskap Presentasjonen av 22.Juli rapporten: «Intellektuell forståelse» er ikke nok

40 Personlig og organisatorisk lederskap DiP organisatoriske lederskap Hvordan du leder din organisasjon (bedri^/ avdeling/ team) Din evne Sl å arbeide for bedri^ens mål DiP personlige lederskap Hvordan du leder deg selv Personlig integritet Din evne Sl å lede basert på verdier I hvilken grad du er en rollemodell commitment

41 Personlig og organisatorisk lederskap DiP organisa- toriske lederskap DiP personlige lederskap Din gjennom- slagskra^ som leder

42 Commitment forpliktende engasjement Commitment - hvor sterkt en ansap idensfiserer seg med og involverer seg i sin bedri^ (Porter m.fl. 1974). Høyt forpliktende engasjement gir seg utslag som (a) en sterk tro på og aksept av organisasjonens mål og verdier, (b) vilje 4l å nedlegge betydelige anstrengelser 4l beste for organisasjonen, og (c) et sterkt ønske om å oppredholde medlemskapet i organisasjonen (Pul m.fl : 45).

43 Betydningen av forpliktende engasjement (organisatorisk commitment) - /+ fravær +/- Commitment - /+ skulk RESULTAT - /+ turnover +/- jobbytelse

44 Hva er viktigst? 1: AnsaPes oppfatning av toppledelsen - /+ fravær 2: Nærmeste overordnede 3: Generell Slfredshet med informasjon og kommunikasjon +/- Commitment - /+ skulk - /+ turnover +/- jobbytelse RESULTAT

45 Hvor bør ledelsen ha fokus? 1: Utvikle og spre en visjon 2: Kommunisere gjennom å være synlige rollemodeller Fokus? TOPPLEDELSENS ROLLE 3: Oppmuntre Sl innovasjon og nytenkning Commitment 4: Tillate ansape å ta større del i beslutninger som gjelder deres arbeid

46 Og så har verdier og ledelse noe med bedri^skultur å gjøre!

47 En organisasjonskulturs struktur Figur 52. En organisasjonsk

48 BEDRIFTSKULTURENS ISFJELL

49 Maskinperspek;v. Instrumentelt blikk: Å SE MED BEGGE ØYNE Fortolknings- perspek;v. Et kunstnerisk OVERFLATESTRUKTUR: blikk. Fakta. Prosedyrer. Styringssystemer Retningslinjer, Administra4ve ru4ner. Instrukser. Allmenngyldige standarder. Kvan4fiserte mål. Informasjon. DYPSTRUKTUR: Fortolkning. E4kk. Verdier. Holdninger. Følelser. Emosjoner. Mening. Kommunikasjon. Til slutt jeg sier som Olav Duuun Irgens, Eirik J. (2011). Dynamiske og lærende organisasjoner. Ledelse og utvikling i et arbeidsliv i endring. Bergen: Fagbokforlaget

50 Å SE MED BEGGE ØYNE OVERFLATESTRUKTUR: Fakta. Styringssystemer. Administra4ve ru4ner. Prosedyrer. Retningslinjer, De beste ser med begge øyne, og er i stand til å ta reflekterte, Instrukser. Allmenngyldige faglig standarder. forsvarlige Kvan4fiserte og etiske mål. Informasjon. valg kloke valg! DYPSTRUKTUR: Fortolkning. E4kk. Verdier. Holdninger. Følelser. Emosjoner. Mening. Kommunikasjon. Til slutt jeg sier som Olav Duuun

51 Er det behov for tjenende ledelse?

52 Er det behov for tjenende ledelse? Når ansatte kjenner sine arbeidsoppgaver og virksomhetens viktigste målsettinger vil lederens fremste oppgave ikke være dirigering og kontroll, men å legge til rette for at de skal utvikle seg og få jobben gjort mestring og vekst.. Professor i ledelse Thomas A. Bausch: Moderne virksomheter trenger tjenende ledere «Servant Leadership». Å være en tjenende leder er ikke det samme som å være underdanig og svak. DET HANDLER IKKE OM SNILLISME! Lederen må fremdeles ta upopulære avgjørelser.

53 Kan lederen være karavaneleder en karavanbashi?

54 Karavaneledelse? De store handelskaravanene, som kan bestå av mange tusen dyr, ledes av en karavanbashi, som rir aller bakerst, «der støvet og problemene samles». Der avgjør lederen stridigheter, avklarer toll- og veipenger, fordeler utgifter og overrekker gaver til de lokale sjeiker. Karavanlederen kan også ri fram når det er behov for det. Hva er forutsetningen for at dette skal fungere? Thorkild Hansen (1968): Det lykkelige Arabia. En dansk ekspedisjon

55 Hva er forutsetningen for at en slik lederrolle skal lykkes? At avdelingen er godt organisert, at rollene er tilstrekkelig avklart, at vi er noenlunde enige om hvor vi vil og noenlunde enige om hvordan vi vil gå fram. Da kan lederen være karavaneleder!

56 Dagens pensum

57

58 Referanser Irgens, Eirik J. (2007). Profesjon og organisasjon. Bergen: Fagbokforlaget Lysark for fri nedlassng: Irgens, Eirik J. (2011). Dynamiske og lærende organisasjoner. Ledelse og utvikling i et arbeidsliv i endring. Bergen: Fagbokforlaget Se også: hpp://ntnu- no.academia.edu/eirikjirgens for en del arskler etc., og ved henvendelse Sl undertegnede: Eirik J. Irgens - eirikji@svt..ntnu.no