GILA Mål med dagene Deltakerne skal få økt kunnskap om driverne bak gode prestasjoner Deltakerne skal økt kunnskap om og ferdigheter i hva de som ledere kan gjøre for å øke ansattes engasjement og motivasjon. Deltakerne skal få og oppleve konkrete verktøy og metoder som de kan anvende på egne medarbeidere etter samlingen. Deltakerne skal få økt innsikt i egne mål, egen kompetanse og egne motivasjonsdrivere. Deltakerne skal få økt bevissthet om både lederes og ansattes ansvar og rolle. Deltakerne skal få økte ferdigheter i å gjennomføre gode mål- og utviklingssamtaler. Deltakerne skal få økte ferdigheter i å bryte ned overordnede mål til individuelle mål.
Temaer Prestasjonsledelse og relasjonell ledelse Prestasjonsledelse og prestasjonskultur Dilemmaer i lederrollen ledelse er ingen popularitetskonkurranse! Hva driver resultater i moderne kunnskapsorganisasjoner? Hvordan lederskap kan påvirke de viktigste driverne for god resultatoppnåelse? Hvordan lederskap og medarbeiderskap henger sammen og forsterker hverandre gjensidig? Hvordan hente mer effekter ut av systemer for prestasjonsledelse (mål- og utviklingssamtale og system for resultatoppfølging). Hvordan kan jeg, mine medarbeidere og min virksomhet hente ut effekter av min lederutvikling?
Gode spørsmål 1 Hva må til for at du skal velge å forsette å jobbe her? Er det noe spesielt du kunne tenkt til å bidra med i tiden fremover? Hvilke deler av din kompetanse kunne du tenkt deg å dele med dine kollegaer? Er det noe jeg må endre (mer av, mindre, begynne med eller slutte med) for å være en bedre leder for deg? Hvordan vil du bli fulgt opp i forhold til de mål vi har blitt enige om? Hva slags type tilbakemeldinger er det viktig at du får fra meg? Hva er dine forventninger til oppfølging på dine ulike oppgaver og ansvarsområder? (Beverly Kaye og Sharon Jordan-Evans Love`em or lose`em, getting good people to stay. 1999)
Gode spørsmål 2 Hva er det du virkelig kunne tenkt deg å jobbe med? Hvis du ser tilbake på din karriere så langt, hva vil du si er dine drivere det som skaper motivasjon og glede i arbeidet ditt? Hvilken jobb tror du best ville kunne ivareta din utvikling med den kompetansen og erfaringen du har? Hva savner du mest ved den jobben du har i dag? Opplever du tilstrekkelig utfordring i ditt daglige arbeid? Hvilke ting er det som utfordrer deg mest? Hva skal evt til for at du skal bli enda mer utfordret? Får du tilstrekkelig tilbakemeldinger på det arbeidet du gjør? Hva slags tilbakemeldinger synes du det er viktigst å få? Hvilke tilbakemeldinger har vært mest nyttige for deg? (Beverly Kaye og Sharon Jordan-Evans Love`em or lose`em, getting good people to stay. 1999)
Gode spørsmål 3 Hvilke ferdigheter bruker du i jobben? Hvilke ferdigheter har du som du ikke får brukt nok? Hva er det med denne jobben som du finner utfordrende og som gir deg belønning? På hvilke områder vil du ha mer, mindre eller annerledes ansvar? Hva ville du like å gjøre de neste tre til fire årene? Vanlige svar går på: større autonomi, mer tilbakemeldinger, mulighet for teamarbeid, nye utfordringer og læringsmuligheter.
Den attraktive arbeidsgiver The organisations that will thrive in the new reality are those who have employees with the option to leave but who choose to stay. Those that fail will be populated by employees who are there because they are afraid to go elsewhere (Noer, 1997)
JOBBTILFREDSHET ORGANISATORISK ENGASJEMENT LYST TIL Å BLI JOBBTILFREDSHET ORGANISATORISK ENGASJEMENT LYST TIL Å BLI Hvem leverer gode prestasjoner? FORELSKA OG TILFREDS MISFORNØYD, MEN LÅST INN HØY MIDDELS LAV HØY MIDDELS LAV
JOBBTILFREDSHET ORGANISATORISK- ENGASJEMENT LYST TIL Å BLI JOBBTILFREDSHET ORGANISATORISK- ENGASJEMENT LYST TIL Å BLI Hvem vil du beholde? KJEMPEFORNØYD OG RASTLØS MISFORNØYD OG PÅ VEI VEKK HØY HØY MIDDELS MIDDELS LAV LAV
Viktigste kompetansekrav Inspirert av Douglas T.Hall Selvbevissthet Høy Handlingslammet Stubben som skylder på andre Brikke Offeret uten mulighet Proaktiv Den mulighetsorienterte med en plan Reaktiv Den fleksible som glemte seg selv Lav Omstillingsdyktighet Høy
Hva vet vi om medarbeider/utviklingssamtalen? Positive opplevelser av utviklingssamtalen en forutsetning for positive resultater Fleksibel bruk av utviklingssamtalen er nøkkelen til suksess Ovenfra og ned samtale direkte skadelig for de med høy grad av indre motivasjon Tydelig mål og innramming (hvorfor gjør vi dette?) Lederes motivasjon for utviklingssamtalen Ansvarliggjøring av medarbeiderne Oppfølging, oppfølging og oppfølging
LAV Motivasjon HØY Hvordan håndtere du ulike ansatte? LAV HØY Kompetanse
Tre enkle spørsmål leder og medarbeider Hvem er du? Dine verdier, prioriteringer, din balanse, dine mål og visjoner, det gode liv for deg? Hva kan du? Hva er dine sterke sider og personlige talenter, er det sider ved deg som det er viktig at du får brukt videre? Hva vil du? Dine motivasjonsdrivere og verdier? Dine mål, ønsker og planer?
Ledelse er viktig for prestasjoner People join companies, but leave managers. Patterson 2006 Bekreftelse fra sjefen: avgjørende for at vi skal ha det bra på jobben 85% av de som ikke får det vurderer å bytte jobb. SKTF (svensk fagforening) 4500 i offentlig og privat sektor. 70% av arbeidstakere oppgir nærmeste leder som årsak til at de velger å slutte. (Hartmark 2002)
Ledelse er en prosess som skaper energi og motivasjon hos andre, så de samarbeider for å oppnå store mål Victor Vroom, 2005 Professor i organisasjonspsykologi ved Yale, USA Ledelse handler om å få noen til å få noen til å gjøre noe Tian Sørhaug, 2004 "The only definition of a leader is someone who has followers" Peter Drucker
Hvem har ansvar for hva? Organisasjonen/HR? Ansatte? Leder?
Ansvar og roller Organisasjonen/HR Være tydelig på organisasjonens mål og strategi - oversette strategier til tydelige kompetansekrav Istandsette medarbeidere til å ta ansvar for egen karriere og kompetanseutvikling Implementere et felles og motiverende mål- og oppfølgingssystem Ansatte Ta ansvar for egen karriere- og kompetanseutvikling (selvledelse) Analysere og forstå endringer i kompetansekrav og behov i egen stilling, fagområde, enhet, avdeling Melde inn ønsker og behov til nærmeste leder (medledelse) Må ofte lede hverandre (medarbeiderledelse) Leder Være opptatt av (dyrke?) medarbeidernes faglige og personlige utvikling Vite hva som motivere og engasjerer Ansvar for å samstemme individuelle ønsker og behov med organisasjonens mål og retning
Diskuter i gruppen Ta en runde i forhold til erfaringer (på godt og vondt) med ulike typer ansatte? Diskuter de ulike gruppene ansatte? Hva tror dere de vil ha behov for? Hvordan vil dere gripe det an? Hva ønsker dere å oppnå? Hva skal du/dere si, hvordan skal du/dere si det? Hva skal du gjøre når du kommer hjem? Ta en runde i gruppen gi hverandre innspill og tilbakemeldinger
Hvordan oppnå jobberikelse? Noen innspill! Endringer kan skje både på form og på innhold Kombinere oppgaver på nye måter Utvikle team og bruk prosjektarbeid Kontinuerlig tilbakemeldinger Oppmuntring og treningsmuligheter Leder bør utfordre den enkelte på egne mål for berikelse Den enkelte må utfordre seg selv på egne mål for berikelse Involvering og bred deltakelse, Skal du være med så heng på. Oppfordre til kreativitet gi de ansatte mulighet for kunde/bruker kontakt
Hvorfor måler vi disse? Studier viser at det er sammenhenger mellom driverne og arbeidsprestasjoner Mål- og resultatfokus har positiv effekt på oppnåelse av resultater Utnyttelse av den enkelte medarbeiders talent påvirker engasjement og energi i jobben resultater på bunnlinjen (Gallup Org) Jobbdesign/jobbautonomi (selvbestemmelse, opplevd tilbakemeldinger, opplevd ansvar) er positivt relatert til arbeidsprestasjoner. Jobbautonomi er viktig også fordi det øker arbeidsprestasjoner gjennom effekten det har på opplevelsen av innholdet i hva en jobb egentlig innebærer (Morgeson et al 2005) Jobbautonomi og mestringsoppbyggende lederadferd er sentrale for å dekke medarbeidernes behov for jobbautonomi og det å besitte kompetanse, som igjen øker medarbeidernes indre motivasjon Mestringsopplevelse er positivt relatert til arbeidsprestasjoner(gagne og Deci 2005) Kunnskapsdeling fremmer nytenkning og markedstilpasning (Sveiby) Affektiv organisasjonsforpliktelse (stolthet/identifisering/mening) er moderat positive sammenhenger generelt ift arbeidsprestasjoner, men sterkt positivt relatert til ekstrarolleatferd og negativt relatert til turnover og stress Turnoverintensjon/organisasjonstilhørighet og identitet er indikasjoner på at medarbeidere ikke er fullt ut med Disse driverne påvirker indre jobbmotivasjon, jobbengasjement og entusiasme i jobben (viktigere enn jobbtilfredshet) og er positivt relatert til arbeidsprestasjoner og ekstrarolleadferd (B Kuvås, 2008) Kollegastøtte henger postitivt sammen med arbeidsinnsats (Masteroppgave 2009)
Eksempel på rapportside for både etterlevelse og viktighet for organisasjonen totalt KOLLEGASTØTTE
Alternativ?
En liten egenvurdering Rolle God Medium Dårlig Egenvurdering Bryte ned mål og strategier til individuelle mål, tydelige forventninger og krav? Kjenne mine medarbeideres styrker, motivasjon og utviklingsønsker? Bruke min kjennskap til mine medarbeider i bemannings- og prosjektplanlegging? Mine medarbeidere er tydelige på sine egne ønsker og behov (og deler dem med meg)? Gi konstruktive tilbakemeldinger når folk henger etter og når de gjør en god jobb Jeg følger opp mine medarbeidere medarbeider på de resultater de oppnår
I møte med medarbeidere på forhånd Gjenta suksesskriteriene (forberedelser, fleksibel gjennomføring som ender opp i konkrete mål, avklaringer og planer, samt felles ansvar for oppfølging). Si at medarbeidersamtalen både er et ledelsesmessig styringsverktøy og et involveringsverktøy for medarbeidere det dreier seg om å samstemme den enkeltes ønsker og behov med organisasjonens mål og behov. Alle ledere skal før samtalene gjennomgå sin avdelings/divisjons prioriterte mål, satsningsområder og behov for neste periode - be medarbeidere forberede seg med utgangspunkt i avdelingens/divisjonens behov. Dele noen av sine egne mål og prioriteringer gjort med egen leder. Be de ansatte tenke på sine egne personlige og faglige mål og på hvordan de kan bidra til å realisere målene. Si at de gleder seg til samtalene.
Samtalens innhold Nye mål Jobberfaringer Organisering av arbeidet, Samarbeid og ledelse Kompetanse- og karriereutvikling
8 suksesskriterier for nyttig samtaler: 1.Informasjon / innsalg/ motivasjon 2. Enhetens mål og utfordringer (hva er behov) 3. Forberedelse (både leder og medarbeider) 4. Refleksjon 5. Selve samtalen / struktur / form 6. Oppfølgingen 7. Evaluering / Prestasjonsvurdering 8. Daglig ledelse / lederstil / Coaching
Ledere som scorer høyt på disse får gode resultater Målsetning Kommunikasjon Tillit Ansvarlighet The carrot principle, 2009 Gostick og Elton
Viktige fokusområder for god ledelse Resultatfokus Ledelse dreier seg om å oppnå resultater? Ressursfokus Fokus på talenter, ressurser, kompetanse og bidrag til organisasjon. Motivasjonsfokus Fokus på motivasjonsdrivere, betydning, glød, arbeidsglede, behov for utvikling, utfordringer og forventninger. Respektfokus Troen på og respekten for at den enkelte best er i stand til å ta sine egne bevisste og reflekterte valg Løsningsfokus Fokus på å sammen finne løsninger som ivaretar den enkelte og organisasjonens behov. Rollefokus Hva er den enkeltes ansvar og rolle, leders ansvar og rolle, virksomhetens ansvar og rolle Relasjonsfokus Ledelses utøves i en relasjon som bør være preget av tillitt og trygghet. Ledelsesfokus Ulike mennesker har ulike behov skal du lede likt må du lede ulikt
Kollegastøtte Organisasjonstilhørighet Ekstrarolleadferd Resultatdrivere Mål- og resultatfokus Talentutnyttelse Jobbautonomi Lederstøtte mestring Identitet Kunnskaps deling Arbeidsmiljø
Poenget med indre motivasjon Kilder til indre motivasjon - Jobbautonomi - Kompetanseopplevelse -Tilhørighet -Identitet -Kollegastøtte -Lederstøtte Indre motivasjon Resultater av indre motivasjon - arbeidsinnsats - arbeidskvalitet - læring Kuvaas 2005 Magma 8, s 20-33 Gagné og Deci 2005 Journal of Organizational Behaviour 26 Beate Gangnes HIAK 2008 på Konferanse om helsefremmende arbeidsplasser
Viktighet/ etterlevelse KOLLEGASTØTTE
Mål- og resultatfokus
Lytting Legg til side tanker som distraherer deg Fjern ting som forstyrrer Rett oppmerksomheten din mot samtalepartneren din og innta en lærende tenkemåte Fortelleren forteller en historie på 1min30sek om noe som på en eller annen måte har gjort inntrykk på deg Lytter: Jeg mener at essensen i det du fortalte, var Flere nivåer og mange elementer du kan lytte etter som ikke eksplisitt sies opptil 9 mener Robert Hargrove.
Om spørsmål Spør deg selv stiller du spørsmål Som passer med hvor dere er i samtalen? I den primære hensikt å støtte læring? Som krever et personlig svar? Som inviterer til å se muligheter? Som fremmer åpenhet fremfor selvforsvar? For å samarbeide om å finne beste alternativ, eller for å manipulere coacheen til å velge ditt alternativ? Som vil få coacheen til å bevege seg i retning av klare handlinger og forpliktelser? Som er enkle ett om gangen? For deretter å være stille, slik at du lar coacheen tenke seg om? Med nysgjerrighet, optimisme og mot? Fra Goldberg, M. The art of question, Princeton NJ J. Whiley & Sons
En skriftlig forberedelse til en muntlig samtale Hva kan dette handle om? Utforsk flere alternativer Hvilken tilnærming vil du benytte? Tema Innledning Spørsmål Lytting Hvilke spørsmål vil du stille, helt konkret? Hva vil du lytte etter?
Tilbakemeldingsøvelse 1 Det jeg legger merke til ved deg når du er på ditt beste, er Det jeg legger merke til ved deg når du ikke er på ditt beste, er Mottaker sier kun Takk! Grupper på 3-4-5 Tilsammen 8 minutter
Tilbakemeldinger Grovt sett to typer Formativ Fokuserer på den oppførselen du vil skal komme til syne, og former den oppførselen du ønsker ved å fokusere på hva som bør gjøres annerledes. Effekt Støtter utvikling Gir informasjon om nåværende kontra ønsket prestasjonsnivå Bruker nåværende observasjoner for å øke oppmerksomhet Nye valg vil bli mulige, som kan føre til endret oppførsel eller endrede handlinger i fremtiden
Tilbakemeldinger forts. Motiverende Bygger selvtillit ved å påpeke og fremheve coacheens styrker Anerkjenner den oppførselen du ønsker gjentatt Finnes i to former ros og anerkjennelse Effekt Forplikter seg til endring Tør å prøve ut ferdigheter Ønsker å lære noe nytt Handler annerledes Oppfører seg på en ny måte
Ros og anerkjennelse Ros (gjøre) Handler om det som er gjort Kommentarer om ønsket oppførsel og prestasjoner Refererer til oppgaven, aktiviteten, resultatet eller prestasjonen Oppmuntrer vedkommende til å fortsette slik Øker sjansen for fortsatt fokus på ønsket handling og utførelse Anerkjennelse (være) Handler om den som gjør noe, hvem denne personen er Refererer til hvem personen er gjennom styrker, verdier og egenskaper Legger merke til og reflekterer hvem de har måttet være for å gjøre som de har gjort Fokuserer på prosessen og karaktertrekkene som gjør personen i stand til å lære, handle eller gjøre endringer
Tilbakemeldingsøvelse 2 Formative (konstruktive) tilbakemeldinger Motiverende tilbakemeldinger Ros (gjøre) Anerkjennelse (være) Alene - tenk på en du har gitt ros til i det siste del deretter denne situasjonen med personen ved siden av deg. Forsøk sammen å endre dette til anerkjennelse Del erfaring, kort gruppediskusjon rundt tilbakemelding og anerkjennelse
Viktige fokusområder for god ledelse Resultatfokus Ledelse dreier seg om å oppnå resultater? Ressursfokus Fokus på talenter, ressurser, kompetanse og bidrag til organisasjon. Motivasjonsfokus Fokus på motivasjonsdrivere, betydning, glød, arbeidsglede, behov for utvikling, utfordringer og forventninger. Respektfokus Troen på og respekten for at den enkelte best er i stand til å ta sine egne bevisste og reflekterte valg Løsningsfokus Fokus på å sammen finne løsninger som ivaretar den enkelte og organisasjonens behov. Rollefokus Hva er den enkeltes ansvar og rolle, leders ansvar og rolle, virksomhetens ansvar og rolle Relasjonsfokus Ledelses utøves i en relasjon som bør være preget av tillitt og trygghet. Ledelsesfokus Ulike mennesker har ulike behov skal du lede likt må du lede ulikt
Er dere enig i at? Alle bør ha noen mål i jobben sin som henger sammen med overordnede mål og planer? Det av og til er viktig å vurdere erfaringer og resultater for å kunne gjøre justeringer eller iverksette tiltak med tanke på forbedring? Det av og til er viktig å stoppe opp og se på arbeidsorganisering, ansvar, roller og fullmakter for å kunne nødvendige endringer? Det kan være nyttig å diskutere hvordan vi samarbeider og kanskje avklare forventninger mellom leder og medarbeidere? Det et viktig innimellom å ta en gjennomgang av kompetansesituasjon og se om det behov eller ønske om faglig og personlig utvikling for å være kunne innfri forventninger i jobben?
God prestasjons- og personalledelse Alle har talenter Person stillings- /organisasjonsmatch UTVIKLINGSDIALOGEN Hva er de verdiskapende prosesser og aktiviteter? Hva er organisasjonens mål og strategier?
Hva vet vi om medarbeider/utviklingssamtalen? Positive opplevelser av utviklingssamtalen en forutsetning for positive resultater Fleksibel bruk av utviklingssamtalen er nøkkelen til suksess Ovenfra og ned samtale direkte skadelig for de med høy grad av indre motivasjon Tydelig mål og innramming (hvorfor gjør vi dette?) Lederes motivasjon for utviklingssamtalen Ansvarliggjøring av medarbeiderne Oppfølging, oppfølging og oppfølging
I møte med medarbeidere på forhånd Gjenta suksesskriteriene (forberedelser, fleksibel gjennomføring som ender opp i konkrete mål, avklaringer og planer, samt felles ansvar for oppfølging). Si at medarbeidersamtalen både er et ledelsesmessig styringsverktøy og et involveringsverktøy for medarbeidere det dreier seg om å samstemme den enkeltes ønsker og behov med organisasjonens mål og behov. Alle ledere skal før samtalene gjennomgå sin avdelings/divisjons prioriterte mål, satsningsområder og behov for neste periode - be medarbeidere forberede seg med utgangspunkt i avdelingens/divisjonens behov. Dele noen av sine egne mål og prioriteringer gjort med egen leder. Be de ansatte tenke på sine egne personlige og faglige mål og på hvordan de kan bidra til å realisere målene. Si at de gleder seg til samtalene.
Samtalens innhold Nye mål Jobberfaringer Organisering av arbeidet, Samarbeid og ledelse Kompetanse- og karriereutvikling
Hvordan oppnå jobberikelse? Noen innspill! Endringer kan skje både på form og på innhold Kombinere oppgaver på nye måter Utvikle team og bruk prosjektarbeid Kontinuerlig tilbakemeldinger Oppmuntring og treningsmuligheter Leder bør utfordre den enkelte på egne mål for berikelse Den enkelte må utfordre seg selv på egne mål for berikelse Involvering og bred deltakelse, Skal du være med så heng på. Oppfordre til kreativitet gi de ansatte mulighet for kunde/bruker kontakt
8 suksesskriterier for nyttig samtaler: 1.Informasjon / innsalg/ motivasjon 2. Enhetens mål og utfordringer (hva er behov) 3. Forberedelse (både leder og medarbeider) 4. Refleksjon 5. Selve samtalen / struktur / form 6. Oppfølgingen 7. Evaluering / Prestasjonsvurdering 8. Daglig ledelse / lederstil / Coaching
SMART-plan SPESIFIKT MÅLBART AVTALT REALISTISK TIDSAVGRENSET Planlagte aktiviteter Hvordan jeg skal måle suksess Hvem jeg skal gjøre dette med Støtte jeg trenger Hvordan jeg skal overvåke fremgang
Hva er et mål Et mål er en tilstand eller en situasjon innen et valgt område (fokusområde) som vi ikke har, men som vi ønsker å nå. En mulig formuleringsregel kan være å starte alle mål med Skal ha Skal ha utviklet 2 fullt kompetente teamledere i løpet av året Skal ha lagt frem et forslag til ny intern organisering innen 3. mars.
Valg av fokusområde 3 kontrollspørsmål knyttet til valg av fokusområde: Er det kritisk viktig for oss? Er det påvirkelig? Bidrar det til å skape verdi for oss?
Faglige mål Eksempelvis knyttet til konkrete oppgaver, felt, problemstillinger, arbeidsformer eller prosesser. Personlige utviklingsmål knyttet til egen faglig og/eller personlig utvikling, eksempelvis grensesetting, presentasjons- og formidlingsteknikk, møteledelse, prosjektledelse.
Formulering av mål 6 kontrollspørsmål Sluttbeskrivende? Målbart (observerbart)? Ansporende (noe å strekke seg etter)? Realistisk (aksepterbart)? Tidsbestemt? Enkelt / Entydig? (helst en setning)
Case: Du er leder Du er leder for 10 personer og avdelingen din leverer konsulenttjenester innenfor prosjektstyring av byggeprosjekter. Du skal nå ha utviklingssamtaler med samtlige ansatte, deriblant Frode Flink som etter hvert har blitt en av dine viktigste ansatte. Situasjonen: Frode Flink er sivilingeniør som ble ansatt hos deg som nyutdannet for 3 år siden. Frode har hatt en fin utvikling fra han startet og har levert i henhold til forventning hele tiden. Du synes imidlertid at du har merket at Frodes engasjement og motivasjon har vært noe dalende den siste tiden. Han er ikke like på som han pleier å være og du lurer på om det er noe galt eller noe som gjør at han ikke trives. Du skal nå forberede og gjennomføre en utviklingssamtale med Frode. Bruk 10 minutter sammen med observatøren til å planlegge samtalen (eks: mål, fokus, form og innhold)
Case: Du er medarbeider Ditt navn er Frode Flink. Du er sivilingeniør med 3 års fartstid i firmaet der hvor du jobber og du begynte som nyutdannet. Avdelingen din leverer konsulenttjenester innenfor prosjektstyring av byggeprosjekter. Situasjonen: Etter at du var ferdig utdannet søkte du en rekke jobber og det var veldig tilfeldig at du fikk akkurat denne jobben. De første årene var du primært opptatt av å gjøre en god jobb og alle tilbakemeldinger tyder på at det har du gjort. Den siste tiden har du slitt litt med motivasjonen. Du opplever at læringskurven har flatet ut og at du stadig blir satt på oppgaver som du kan, men som du ikke finner så interessante lenger. Du kunne tenkt deg å ta mer ansvar for større prosjekter og ha direkte kundekontakt, men de rollene er allerede besatt av mer erfarne kollegaer. Du føler at du har noen sterke sider som du ikke får brukt nok, i tillegg har du begynt å tenke på at du kanskje burde vurdere å gjøre noe annet. Du skal nå ha en utviklingssamtale med din leder og du må tenke igjennom hva du vil fremover. PS! Du må gjerne legge til elementer i caset.
Case 2: Du er leder Du er leder for en fagseksjon på 10 personer. Du skal nå ha utviklingssamtaler med samtlige ansatte, deriblant Kari Flittig som er en av dine seniorer. Situasjonen: Kari er en svært dyktig fagperson som er veldig faglig orientert og engasjert. Som leder er du veldig fornøyd med hennes leveranser. Samtidig har du fått flere tilbakemeldinger på at Kari ikke er så lett å samarbeide med. Spesielt de unge og relativt nyutdannede opplever henne som litt lite inkluderende og tidvis litt skarp i måten hun kommuniserer på. Som leder har du oppfordret til mer jobbing i prosjekter, da du ønsker mer kunnskapsdeling og at du mener at leveransene blir bedre. Dette er et tema du har lyst til å ta opp med Kari, men du lurer på hvordan du skal gripe det an. Du skal nå forberede og gjennomføre en utviklingssamtale med Kari Flittig. Bruk 10 minutter sammen med observatøren til å planlegge samtalen (eks: mål, fokus, form og innhold)
Case2 : Du er medarbeider Ditt navn er Kari Flittig. Du er seniorrådgiver med lang fartstid i virksomheten. Du er svært faglig orientert og engasjert i feltet ditt. Situasjonen: I utgangspunktet er du og har du alltid vært faglig engasjert og opptatt av å levere arbeid med høy kvalitet. Du liker i grunnen best å arbeide alene og opplever det mest formålstjenelig at oppgavene løses individuelt. Du er litt lei av å måtte lære opp yngre kollegaer og synes for mange oppgaver skal løses i prosjekter. Du er også litt redd for at noen av de yngre, som du oppfatter som veldig ambisiøse, skal overta dine oppgaver. Du skal nå ha en mål- og utviklingssamtale med din leder og du må forberede deg til den samtalen. Hva er dine mål med samtalen og hva ønsker du å formidle. PS! Du må gjerne legge til elementer i caset.
Case: Gjennomføring Leder forbereder seg ved hjelp av observatør Medarbeider forbereder seg Leder starter samtalen (som skal vare ca 15 min) Hvis det stopper opp be om timeout, snakk med observatør. Observatør forteller hva han/hun har sett, hva var bra i samtalen, hva kunne vært gjort annerledes. Leder og medarbeider reflekterer over sine erfaringer.
Kontaktinformasjon: Erlend Gitsø Tlf: 95 78 19 99 eog@hartmark.no Jon Fredrik Alfsen Tlf: 90 15 54 02 jfa@hartmark.no www.hartmark.no