GILA - samling Jon Fredrik Alfsen og Erlend O. Gitsø Hartmark Consulting AS Mars 2012
GILA Mål med dagene Deltakerne skal få økt kunnskap om driverne bak gode prestasjoner Deltakerne skal økt kunnskap om og ferdigheter i hva de som ledere kan gjøre for å øke ansattes engasjement og motivasjon. Deltakerne skal få og oppleve konkrete verktøy og metoder som de kan anvende på egne medarbeidere etter samlingen. Deltakerne skal få økt innsikt i egne mål, egen kompetanse og egne motivasjonsdrivere. Deltakerne skal få økt bevissthet om både lederes og ansattes ansvar og rolle. Deltakerne skal få økte ferdigheter i å gjennomføre gode mål- og utviklingssamtaler. Deltakerne skal få økte ferdigheter i å bryte ned overordnede mål til individuelle mål 2 Tekna GILA, mars 2012, Jon Fredrik Alfsen og Erlend O. Gitsø, Hartmark Consulting AS Hartmark 2012
Temaer Prestasjonsledelse og relasjonell ledelse Prestasjonsledelse og prestasjonskultur Dilemmaer i lederrollen ledelse er ingen popularitetskonkurranse! Hva driver resultater i moderne kunnskapsorganisasjoner? Hvordan lederskap kan påvirke de viktigste driverne for god resultatoppnåelse? Hvordan lederskap og medarbeiderskap henger sammen og forsterker hverandre gjensidig? Hvordan hente mer effekter ut av systemer for prestasjonsledelse (mål- og utviklingssamtale og system for resultatoppfølging). Hvordan kan jeg, mine medarbeidere og min virksomhet hente ut effekter av min lederutvikling? 3 Tekna GILA, mars 2012, Jon Fredrik Alfsen og Erlend O. Gitsø, Hartmark Consulting AS Hartmark 2012
Program for dagene Tirsdag 10.00 13.00: Økt 1 Onsdag 08.30 11.30: Økt 1 13.00-14.00: Lunsj 11.30 12.30: Lunsj 13.00 18.00: Økt 2 12.30 16.00: Økt 2 19.30: Middag Utsjekk, gjøre opp rom, avreise 4 Tekna GILA, mars 2012, Jon Fredrik Alfsen og Erlend O. Gitsø, Hartmark Consulting AS Hartmark 2012
Stoløvelsen Hva betyr det å jobbe for deg hvilke mål realisert og/eller behov dekket Hva er det som virkelig motiverer deg? Hva er de viktigste forventningene i din jobb? Hva tenker du er dine faglige/personlige sterke sider? Hva er det du trenger/ønsker å bli flinkere til? Hvilke tilbakemeldinger (og fra hvem) er det du ønsker å få? Hva skal til for at du skal velge å fortsette å jobbe her? 5 Tekna GILA, mars 2012, Jon Fredrik Alfsen og Erlend O. Gitsø, Hartmark Consulting AS Hartmark 2012
Den attraktive arbeidsgiver The organisations that will thrive in the new reality are those who have employees with the option to leave but who choose to stay. Those that fail will be populated by employees who are there because they are afraid to go elsewhere (Noer, 1997) 6 Tekna GILA, mars 2012, Jon Fredrik Alfsen og Erlend O. Gitsø, Hartmark Consulting AS Hartmark 2012
JOBBTILFREDSHET ORGANISATORISK ENGASJEMENT LYST TIL Å BLI JOBBTILFREDSHET ORGANISATORISK ENGASJEMENT LYST TIL Å BLI Hvem leverer gode prestasjoner? FORELSKA OG TILFREDS MISFORNØYD, MEN LÅST INN HØY MIDDELS LAV HØY MIDDELS LAV 7 Tekna GILA, mars 2012, Jon Fredrik Alfsen og Erlend O. Gitsø, Hartmark Consulting AS Hartmark 2012
JOBBTILFREDSHET ORGANISATORISK- ENGASJEMENT LYST TIL Å BLI JOBBTILFREDSHET ORGANISATORISK- ENGASJEMENT LYST TIL Å BLI Hvem vil du beholde? KJEMPEFORNØYD OG RASTLØS MISFORNØYD OG PÅ VEI VEKK HØY HØY MIDDELS MIDDELS LAV LAV 8 Tekna GILA, mars 2012, Jon Fredrik Alfsen og Erlend O. Gitsø, Hartmark Consulting AS Hartmark 2012
LAV Motivasjon HØY Hvordan håndterer du ulike ansatte? LAV HØY Kompetanse 9 Tekna GILA, mars 2012, Jon Fredrik Alfsen og Erlend O. Gitsø, Hartmark Consulting AS Hartmark 2012
Den psykologiske kontrakten Den psykologiske kontrakten inneholder den gjensidige forståelsen av de krav, forventninger og løfter som eksisterer mellom arbeidsgivere og arbeidstakere. Kontrakten kan være uttalt eller uutalt, bevisst eller ubevisst. Kilde: Henrik Holt Larsen, professor i Human Resources Management, Handelshøjskolen i København 10 Tekna GILA, mars 2012, Jon Fredrik Alfsen og Erlend O. Gitsø, Hartmark Consulting AS Hartmark 2012
Tre enkle spørsmål Hvem er du? Dine verdier, prioriteringer, din balanse, dine mål og visjoner, det gode liv for deg? Hva kan du? Hva er dine sterke sider og personlige talenter, hva er dine kunnskaper og ferdigheter? Hva vil du? Dine motivasjonsdrivere og verdier? Dine mål, ønsker og planer? 11 Tekna GILA, mars 2012, Jon Fredrik Alfsen og Erlend O. Gitsø, Hartmark Consulting AS Hartmark 2012
12 Tekna GILA, mars 2012, Jon Fredrik Alfsen og Erlend O. Gitsø, Hartmark Consulting AS Hartmark 2012
Viktigste kompetansekrav. Inspirert av Douglas T. Hall Selvbevissthet Høy Handlingslammet Stubben som skylder på andre Brikke Offeret uten mulighet Proaktiv Den mulighetsorienterte med en plan Reaktiv Den fleksible som glemte seg selv Lav Omstillingsdyktighet Høy 13 Tekna GILA, mars 2012, Jon Fredrik Alfsen og Erlend O. Gitsø, Hartmark Consulting AS Hartmark 2012
Trivselsformelen til Arne Næss 2 Glød Trivsel = Fysisk + Psykisk slitasje 14 Tekna GILA, mars 2012, Jon Fredrik Alfsen og Erlend O. Gitsø, Hartmark Consulting AS Hartmark 2012
Hva blir sett av din kompetanse? ( Perception is reality ) Kompetanse 1 Du tilbyr alt du har 2 men arbeidsgiver kjøper bare en avgrenset del 5 mens du opplever at din totalkompetanse hele tiden øker 3 4 etter hvert ser organisasjonen kun en del av deg. En image festet seg deler av kompetansen din blir passiv Gap 6 Kompetansebevisstgjøring reduserer gapet mellom din og andres opplevelse av deg Tid 15 Tekna GILA, mars 2012, Jon Fredrik Alfsen og Erlend O. Gitsø, Hartmark Consulting AS Hartmark 2012
Three signs of a miserable job (Patrick Lencioni) Irrelevant Anonym Ikke målbart 16 Tekna GILA, mars 2012, Jon Fredrik Alfsen og Erlend O. Gitsø, Hartmark Consulting AS Hartmark 2012
17 Tekna GILA, mars 2012, Jon Fredrik Alfsen og Erlend O. Gitsø, Hartmark Consulting AS Hartmark 2012
Ledelse er viktig for prestasjoner «People join companies, but leave managers» (Patterson 2006) Bekreftelse fra sjefen: Avgjørende for at vi skal ha det bra på jobben 85% av de som ikke får dette vurderer å bytte jobb. SKTF (svensk fagforening) 4500 i offentlig og privat sektor. 70% av arbeidstakere oppgir nærmeste leder som årsak til at de velger å slutte (Hartmark 2002) 18 Tekna GILA, mars 2012, Jon Fredrik Alfsen og Erlend O. Gitsø, Hartmark Consulting AS Hartmark 2012
Ledelse er en prosess som skaper energi og motivasjon hos andre, så de samarbeider for å oppnå store mål Victor Vroom, 2005 Professor i organisasjonspsykologi ved Yale, USA Ledelse handler om å få noen til å få noen til å gjøre noe Tian Sørhaug, 2004 "The only definition of a leader is someone who has followers" Peter Drucker 19 Tekna GILA, mars 2012, Jon Fredrik Alfsen og Erlend O. Gitsø, Hartmark Consulting AS Hartmark 2012
Ansvar og roller Organisasjonen/HR Være tydelig på organisasjonens mål og strategi - oversette strategier til tydelige kompetansekrav Istandsette medarbeidere til å ta ansvar for egen karriere og kompetanseutvikling Implementere et felles og motiverende mål- og oppfølgingssystem Ansatte Ta ansvar for egen karriere- og kompetanseutvikling (selvledelse) Melde inn ønsker og behov til nærmeste leder (medledelse) Må ofte lede hverandre (medarbeiderledelse) Leder Være opptatt av (dyrke?) medarbeidernes faglige og personlige utvikling Vite hva som motivere og engasjerer Ansvar for å samstemme individuelle ønsker og behov med organisasjonens mål og retning 20 Tekna GILA, mars 2012, Jon Fredrik Alfsen og Erlend O. Gitsø, Hartmark Consulting AS Hartmark 2012
Ledere som scorer høyt på disse får gode resultater Målsetning Kommunikasjon Tillit Ansvarlighet The carrot principle, 2009 Gostick og Elton 21 Tekna GILA, mars 2012, Jon Fredrik Alfsen og Erlend O. Gitsø, Hartmark Consulting AS Hartmark 2012
Ledelse som driver gode prestasjoner
Involvering Motivasjon Individ Relasjon Individualisme Innebygde dilemmaer i lederrollen Behovet for individualisme versus behovet for konsistens Behovet for relasjoner versus behovet for resultater Behovet for å involvere den enkelte versus behovet for å treffe beslutninger Resultat Konsistens Behovet for individuell motivasjon versus strategiske kompetansebehov Beslutning Kompetanse Organisasjon 23 Tekna GILA, mars 2012, Jon Fredrik Alfsen og Erlend O. Gitsø, Hartmark Consulting AS Hartmark 2012
...eller bare mer av alt? 6. Delegering 1. Involvering 5. Forbilde 2. Fokus 4. Vise omsorg/omtanke 3. Tilbakemeldinger 24 Tekna GILA, mars 2012, Jon Fredrik Alfsen og Erlend O. Gitsø, Hartmark Consulting AS Hartmark 2012
Drivere for indre motivasjon og leveranser Jobbautonomi Kollegastøtte Identitet Lederstøtte Mål- og resultatfokus Talentutnyttelse 25 Tekna GILA, mars 2012, Jon Fredrik Alfsen og Erlend O. Gitsø, Hartmark Consulting AS Hartmark 2012
Mål- og resultatfokus Mål- og resultatfokus Tydelige mål slik at medarbeiderne vet hva de skal levere Fokus på hvilke resultater man skal oppnå Oppfølgning på mål og resultater 26 Tekna GILA, mars 2012, Jon Fredrik Alfsen og Erlend O. Gitsø, Hartmark Consulting AS Hartmark 2012
Talentutnyttelse Fokus på talenter, ressurser, kompetanse og bidrag til organisasjon Talentutnyttelse Opplevelsen av å få utnyttet seg selv/sin person i jobbsammenheng Jobbdesign som er tilpasset den enkelte medarbeider 27 Tekna GILA, mars 2012, Jon Fredrik Alfsen og Erlend O. Gitsø, Hartmark Consulting AS Hartmark 2012
Lederstøtte Hjelpe medarbeidere til å gjøre en god jobb Ros og anerkjennelse Ha fokus på relasjoner preget av tillit og trygghet Lederstøtte 28 Tekna GILA, mars 2012, Jon Fredrik Alfsen og Erlend O. Gitsø, Hartmark Consulting AS Hartmark 2012
Jobbautonomi Fokus på selvstendighet og handlingsrom i jobben Påvirkning/innflytelse over egen arbeidssituasjon Løsninger som ivaretar både den enkeltes og virksomhetens behov Jobbautonomi 29 Tekna GILA, mars 2012, Jon Fredrik Alfsen og Erlend O. Gitsø, Hartmark Consulting AS Hartmark 2012
Identitet Identifisere seg med virksomhetens mål og verdier Mål og mening med jobben og det man holder på med Identitet Stolthetsfølelse i forhold til arbeidsinnholdet og arbeidsplassen 30 Tekna GILA, mars 2012, Jon Fredrik Alfsen og Erlend O. Gitsø, Hartmark Consulting AS Hartmark 2012
Kollegastøtte Kollegastøtte Sosial støtte fra noen på jobben Behøver ikke være leder Noen som bryr seg om den enkelte som person 31 Tekna GILA, mars 2012, Jon Fredrik Alfsen og Erlend O. Gitsø, Hartmark Consulting AS Hartmark 2012
Viktighet og etterlevelse hos XX 32 Tekna GILA, mars 2012, Jon Fredrik Alfsen og Erlend O. Gitsø, Hartmark Consulting AS Hartmark 2012
Mål- og resultatfokus 33 Tekna GILA, mars 2012, Jon Fredrik Alfsen og Erlend O. Gitsø, Hartmark Consulting AS Hartmark 2012
Viktige fokusområder for god ledelse Resultatfokus Ledelse dreier seg om å oppnå resultater Ressursfokus Fokus på talenter, ressurser, kompetanse og bidrag til organisasjon. Motivasjonsfokus Fokus på motivasjonsdrivere, betydning, glød, arbeidsglede, behov for utvikling, utfordringer og forventninger. Respektfokus Troen på og respekten for at den enkelte best er i stand til å ta sine egne bevisste og reflekterte valg Løsningsfokus Fokus på å sammen finne løsninger som ivaretar den enkelte og organisasjonens behov. Rollefokus Hva er den enkeltes ansvar og rolle, leders ansvar og rolle, virksomhetens ansvar og rolle Relasjonsfokus Ledelses utøves i en relasjon som bør være preget av tillitt og trygghet. Ledelsesfokus Ulike mennesker har ulike behov skal du lede likt må du lede ulikt 34 Tekna GILA, mars 2012, Jon Fredrik Alfsen og Erlend O. Gitsø, Hartmark Consulting AS Hartmark 2012
Det periodiske system for endring Leif Hellebø, Hydro Polymer 35 Tekna GILA, mars 2012, Jon Fredrik Alfsen og Erlend O. Gitsø, Hartmark Consulting AS Hartmark 2012
Poenget med indre motivasjon Kilder til indre motivasjon - Jobbautonomi - Kompetanseopplevelse -Tilhørighet -Identitet -Kollegastøtte -Lederstøtte Indre motivasjon Resultater av indre motivasjon - arbeidsinnsats - arbeidskvalitet - læring Kuvaas 2005 Magma 8, s 20-33 Gagné og Deci 2005 Journal of Organizational Behaviour 26 Beate Gangnes HIAK 2008 på Konferanse om helsefremmende arbeidsplasser 36 Tekna GILA, mars 2012, Jon Fredrik Alfsen og Erlend O. Gitsø, Hartmark Consulting AS Hartmark 2012
Lytting (legge merke til), spørsmål (sjekke ut) og tilbakemeldinger (bekrefte)
Kommunikasjonsprosessen Et eksempel på dårlig kommunikasjon er når mottakeren tror han vet hva senderen vil si og griper ordet før sender har snakket ferdig. HOVEDESSENSEN I BUDSKAPET STARTER SENDERENS BUDSKAP MOTTAKERS REAKSJON MOTTAKER STARTER Å TENKE PÅ SVARET MOTTAKER AVBRYTER OG STARTER PÅ SITT SVAR En aktivt lyttende mottaker lar sender fullføre budskapet før han tenker ut sitt svar og starter å snakke. SENDERENS BUDSKAP SENDERENS BUDSKAP MOTTAKERS REAKSJON MOTTAKER TENKER UT SITT SVAR MOTTAKER SVARER 38 Tekna GILA, mars 2012, Jon Fredrik Alfsen og Erlend O. Gitsø, Hartmark Consulting AS Hartmark 2012
Lytting Legg til side tanker som distraherer deg Fjern ting som forstyrrer Rett oppmerksomheten din mot samtalepartneren din og innta en lærende tenkemåte Fortelleren forteller en liten historie om noe som på en eller annen måte har gjort inntrykk på deg Lytter forteller tilbake det vedkommende hørte. Flere nivåer og mange elementer du kan lytte etter som ikke eksplisitt sies opptil 9 mener Robert Hargrove. 39 Tekna GILA, mars 2012, Jon Fredrik Alfsen og Erlend O. Gitsø, Hartmark Consulting AS Hartmark 2012
9 områder å lytte etter og reagere på - som ikke eksplisitt nevnes i samtalen (R. Hargrove) Oppmerksomhet (fokus, oppmerksom på, blind for) Valg (oppmerksom på, antall, egenansvar, kreativitet, åpenhet for nye muligheter) Selvtillit (grad av, oppmerksomhet over egne styrker, ønske om fremdrift vs risiko) Tanker (tenkemåte, overbevisninger og antakelser, holdninger, forutinntatthet) Følelser (i øyeblikket, rundt sak/situasjon/person, generelt humør) Ønsker (hensikt/intensjon, prioriteringer, verdier, behov) Ferdighet (har vedkommende de nødvendige ferdigheter, og er vedkommende klar over det? Selvinnsikt) Vilje (nødvendig vilje/forpliktelse til oppgaven?) Barrierer og støtte (barrierer, indre/ytre som er i veien, oversikt over tilgjengelig støtte og ressurser) 40 Tekna GILA, mars 2012, Jon Fredrik Alfsen og Erlend O. Gitsø, Hartmark Consulting AS Hartmark 2012
Om spørsmål Spør deg selv stiller du spørsmål Som passer med hvor dere er i samtalen? I den primære hensikt å støtte læring? Som krever et personlig svar? Som inviterer til å se muligheter? Som fremmer åpenhet fremfor selvforsvar? For å samarbeide om å finne beste alternativ, eller for å manipulere coacheen til å velge ditt alternativ? Som vil få coacheen til å bevege seg i retning av klare handlinger og forpliktelser? Som er enkle ett om gangen? For deretter å være stille, slik at du lar coacheen tenke seg om? Med nysgjerrighet, optimisme og mot? Fra Goldberg, M. The art of question, Princeton NJ J. Whiley & Sons 41 Tekna GILA, mars 2012, Jon Fredrik Alfsen og Erlend O. Gitsø, Hartmark Consulting AS Hartmark 2012
Rammeverk for tilbakemeldinger Klargjøring av ansvar i stillingen Ansvar Viktige funksjoner. Oppgaver Avklaring av mål og verdier 3 6 mål (fokus på det viktigste og påvirkbare områdene, ovenfra og ned nedenfra og opp) SMARTE (situasjonsbeskrivende, målbare, realistiske, tidsbegrensede, enkle) Tydeliggjøring av viktige verdier som skal prege samarbeid og oppgaveløsning. Daglig ledelse ER det viktigste Ledelse må tilpasses ansattes kompetanse, modenhet og motivasjon Mye/lite støttende ledelse, mye/lite oppgaveorientert ledelse. 42 Tekna GILA, mars 2012, Jon Fredrik Alfsen og Erlend O. Gitsø, Hartmark Consulting AS Hartmark 2012
Prestasjonsvurdering og tilbakemeldinger i forhold til mål og forventninger Prestasjoner Sinking under forventning Swimming på forventning Walking on water over forventning Cutting edge langt over forventning Uten klare mål og avklarte forventninger er det vanskelig å måle/vurdere prestasjoner People that produce good results feel good about themselves! Ken Blanchard 43 Tekna GILA, mars 2012, Jon Fredrik Alfsen og Erlend O. Gitsø, Hartmark Consulting AS Hartmark 2012
De vanligste konsekvensene av en handling/resultat Ingen tilbakemelding Negativ tilbakemelding Formativ tilbakemelding Positiv tilbakemelding - generell Veiledende tilbakemelding Nøkkelen til å utvikle mennesker er å ta dem på fersken i å gjøre noe bra! 44 Tekna GILA, mars 2012, Jon Fredrik Alfsen og Erlend O. Gitsø, Hartmark Consulting AS Hartmark 2012
Tilbakemeldingsøvelse dere med fordel kan kjøre i ledergruppene og med egne medarbeidere Fokus på en om gangen «Det jeg legger merke til ved deg når du er på ditt beste, er» «Det jeg legger merke til ved deg når du ikke er på ditt beste, er» Mottaker sier kun Takk! 45 Tekna GILA, mars 2012, Jon Fredrik Alfsen og Erlend O. Gitsø, Hartmark Consulting AS Hartmark 2012
Positiv tilbakemelding på innsats, resultat eller forbedring Gi ros/anerkjennelse umiddelbart Det foredraget du holdt nå var veldig bra, særlig og Vær spesifikk på hva de gjorde riktig eller neste riktig Jeg vet at du synes det var skummelt og at du hadde forberedt deg godt, jeg likte spesielt at du var så strukturert i fremføringen Del dine følelser Jeg blir glad og stolt over at du tok denne utfordringen, både for din egen del og for at de øvrige kollegaene trenger dine bidrag for at vi sammen skal kunne levere. Oppmuntring til å fortsette slik Jeg håper du virkelig søker muligheter til å holde flere presentasjoner og hvis du trenger noe hjelp fra meg så må du bare ta kontakt 46 Tekna GILA, mars 2012, Jon Fredrik Alfsen og Erlend O. Gitsø, Hartmark Consulting AS Hartmark 2012
Hvordan gi en veiledende tilbakemelding 1. Rask tilbakemelding Du leverte ikke rapporten før kl. 1600 i dag slik vi hadde avtalt 2. Konkret tilbakemelding Når jeg ikke får inn alle rapportene, så får ikke jeg foretatt en analyse som jeg skal presentere i ledermøte på mandag. 3. Vise at du tar ansvar Kanskje jeg ikke gjorde det klart nok at rapportene må være levert innen kl. 1600 og at jeg trenger de for å kunne gjøre min del av jobben som forberedelse til mandag. 4. Gjenta formål og mål med oppgaven Rapporten er en viktig del av organisasjonens styringssystem og gir oss viktig informasjon om hvordan vi ligger an i forhold til våre målsetninger og om det behov for å justere kurs 5. Trygge og motivere Jeg synes virkelig at dine bidrag er viktig for oss og jeg er glad for at du jobber her hos oss. 47 Tekna GILA, mars 2012, Jon Fredrik Alfsen og Erlend O. Gitsø, Hartmark Consulting AS Hartmark 2012
Hvordan gi en formativ tilbakemelding - eksempler En formativ tilbakemelding skal aldri spares til en medarbeidersamtale En formativ tilbakemelding bør preges av ærlighet og omsorg En formativ tilbakemelding bør gis til ansatte/kollegaer som du vet har tilstrekkelig kompetanse. 1. Rask tilbakemelding På dagens avdelingsmøte skulle alle prosjektdeltakerne forberede en kort presentasjon av de viktigste styringsutfordringene i prosjektet 2. Konkret tilbakemelding Det å være forberedt til møter var en av de spillereglene som vi etablerte sammen, i tillegg ble vi enige om at man hadde ansvar for å melde til meg dersom man ikke hadde mulighet til å levere. Slik jeg ser det, brøt du sånn sett begge de spillereglene vi ble enige om. 3. Dele dine følelser Jeg blir både skuffet og frustrert over dette, spesielt fordi vi har blitt enig om en arbeidsdeling og samhandlingsform som skal sikre at vi får levert prosjektet i henhold til tid, samt at jeg synes det er viktig at vi viser respekt for hverandres tid. 4. Se fremover Du har tidligere levert i både tide og med svært høy kvalitet, noe jeg også er sikker på at du vil gjøre det fremover. Hvordan kan vi sikre at det skjer? 48 Tekna GILA, mars 2012, Jon Fredrik Alfsen og Erlend O. Gitsø, Hartmark Consulting AS Hartmark 2012
Tilbakemeldinger Grovt sett to typer Formativ/veiledende Fokuserer på den oppførselen du vil skal komme til syne, og former den oppførselen du ønsker ved å fokusere på hva som bør gjøres annerledes. Effekt Støtter utvikling Gir informasjon om nåværende kontra ønsket prestasjonsnivå Bruker nåværende observasjoner for å øke oppmerksomhet Nye valg vil bli mulige, som kan føre til endret oppførsel eller endrede handlinger i fremtiden 49 Tekna GILA, mars 2012, Jon Fredrik Alfsen og Erlend O. Gitsø, Hartmark Consulting AS Hartmark 2012
Tilbakemeldinger forts. Motiverende Bygger selvtillit ved å påpeke og fremheve medarbeiderens styrker Anerkjenner den oppførselen du ønsker gjentatt Finnes i to former ros og anerkjennelse Effekt Forplikter seg til endring Tør å prøve ut ferdigheter Ønsker å lære noe nytt Handler annerledes Oppfører seg på en ny måte 50 Tekna GILA, mars 2012, Jon Fredrik Alfsen og Erlend O. Gitsø, Hartmark Consulting AS Hartmark 2012
Hvorfor tilbakemeldinger? US Department of Labour (2007): Årsak # 1 til at folk slutter i jobben de føler seg ikke sett! Kan vi gjøre noe med det? 51 Tekna GILA, mars 2012, Jon Fredrik Alfsen og Erlend O. Gitsø, Hartmark Consulting AS Hartmark 2012
Så hva er utfordringene? Hva oppleves utfordrende ved å gi tilbakemeldinger? Hva oppleves utfordrende ved å motta tilbakemeldinger? 52 Tekna GILA, mars 2012, Jon Fredrik Alfsen og Erlend O. Gitsø, Hartmark Consulting AS Hartmark 2012
Ros og anerkjennelse Ros (gjøre) Handler om det som er gjort Kommentarer om ønsket oppførsel og prestasjoner Refererer til oppgaven, aktiviteten, resultatet eller prestasjonen Oppmuntrer vedkommende til å fortsette slik Øker sjansen for fortsatt fokus på ønsket handling og utførelse Anerkjennelse (være) Handler om den som gjør noe, hvem denne personen er Refererer til hvem personen er gjennom styrker, verdier og egenskaper Legger merke til og reflekterer hvem de har måttet være for å gjøre som de har gjort Fokuserer på prosessen og karaktertrekkene som gjør personen i stand til å lære, handle eller gjøre endringer 53 Tekna GILA, mars 2012, Jon Fredrik Alfsen og Erlend O. Gitsø, Hartmark Consulting AS Hartmark 2012
Tilbakemeldingsøvelse Formative (konstruktive) tilbakemeldinger Motiverende tilbakemeldinger Ros (gjøre) Anerkjennelse (være) Alene - tenk på en du har gitt ros til i det siste del deretter denne situasjonen med personen ved siden av deg. Forsøk sammen å endre dette til anerkjennelse Del erfaring, kort gruppediskusjon rundt tilbakemelding og anerkjennelse 54 Tekna GILA, mars 2012, Jon Fredrik Alfsen og Erlend O. Gitsø, Hartmark Consulting AS Hartmark 2012
55 Tekna GILA, mars 2012, Jon Fredrik Alfsen og Erlend O. Gitsø, Hartmark Consulting AS Hartmark 2012
En skriftlig forberedelse til en muntlig samtale Hva kan dette handle om? Utforsk flere alternativer Hvilken tilnærming vil du benytte? Tema Innledning Spørsmål Lytting Hvilke spørsmål vil du stille, helt konkret? Hva vil du lytte etter? 56 Tekna GILA, mars 2012, Jon Fredrik Alfsen og Erlend O. Gitsø, Hartmark Consulting AS Hartmark 2012
Medarbeider/mål- og utviklingssamtalen
Tre enkle spørsmål leder og medarbeider Hvem er du? Dine verdier, prioriteringer, din balanse, dine mål og visjoner, det gode liv for deg? Hva kan du? Hva er dine sterke sider og personlige talenter, er det sider ved deg som det er viktig at du får brukt videre? Hva vil du? Dine motivasjonsdrivere og verdier? Dine mål, ønsker og planer? 58 Tekna GILA, mars 2012, Jon Fredrik Alfsen og Erlend O. Gitsø, Hartmark Consulting AS Hartmark 2012
Hot seat 5 ganger Hva gjør deg stolt Hva er dine mål (faglig og/eller personlig) Hva er det som hindrer deg? Hva kan/skal/bør du gjøre med det? Hvordan kan jeg hjelpe deg? 59 Tekna GILA, mars 2012, Jon Fredrik Alfsen og Erlend O. Gitsø, Hartmark Consulting AS Hartmark 2012
Er dere enig i at? Alle bør ha noen mål i jobben sin som henger sammen med overordnede mål og planer? Det av og til er viktig å vurdere erfaringer og resultater for å kunne gjøre justeringer eller iverksette tiltak med tanke på forbedring? Det av og til er viktig å stoppe opp og se på arbeidsorganisering, ansvar, roller og fullmakter for å kunne nødvendige endringer? Det kan være nyttig å diskutere hvordan vi samarbeider og kanskje avklare forventninger mellom leder og medarbeidere? Det et viktig innimellom å ta en gjennomgang av kompetansesituasjon og se om det behov eller ønske om faglig og personlig utvikling for å være kunne innfri forventninger i jobben? 60 Tekna GILA, mars 2012, Jon Fredrik Alfsen og Erlend O. Gitsø, Hartmark Consulting AS Hartmark 2012
Hva vet vi om medarbeider/utviklingssamtalen? Positive opplevelser av utviklingssamtalen en forutsetning for positive resultater Fleksibel bruk av utviklingssamtalen er nøkkelen til suksess Ovenfra og ned samtale direkte skadelig for de med høy grad av indre motivasjon Tydelig mål og innramming (hvorfor gjør vi dette?) Lederes motivasjon for utviklingssamtalen Ansvarliggjøring av medarbeiderne Oppfølging, oppfølging og oppfølging Bård Kuvaas, lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser, 2009. 61 Tekna GILA, mars 2012, Jon Fredrik Alfsen og Erlend O. Gitsø, Hartmark Consulting AS Hartmark 2012
God prestasjons- og personalledelse Alle har talenter Person stillings-/organisasjonsmatch UTVIKLINGSDIALOGEN Hva er de verdiskapende prosesser og aktiviteter? Hva er organisasjonens mål og strategier? 62 Tekna GILA, mars 2012, Jon Fredrik Alfsen og Erlend O. Gitsø, Hartmark Consulting AS Hartmark 2012
Hvorfor gjennomføre medarbeider/utviklingssamtalen? Som leder- og styringsverktøy Som virkemiddel i forhold til å være en attraktiv arbeidsgiver Som nødvendig fundament i livsfasepolitikken Som system for karriereplanlegging Som del av kompetanseutvikling Som ledd i rekrutteringsprosessen Som grunnlag for å utøve skjønnsutøvelse Som medarbeider involveringsverktøy Som virkemiddel for å forebygge sykefravær 63 Tekna GILA, mars 2012, Jon Fredrik Alfsen og Erlend O. Gitsø, Hartmark Consulting AS Hartmark 2012
Samtalens innhold Nye mål Jobberfaringer Organisering av arbeidet, Samarbeid og ledelse Kompetanse- og karriereutvikling 64 Tekna GILA, mars 2012, Jon Fredrik Alfsen og Erlend O. Gitsø, Hartmark Consulting AS Hartmark 2012
Hvorfor utviklings-/medarbeidersamtale? Som virkemiddel i forhold til å være en attraktiv arbeidsgiver Som leder- og styringsverktøy Som ledd i strategiimplementering Som medarbeider involveringsverktøy Som grunnlag for å utøve skjønnsutøvelse Som nødvendig fundament i personalpolitikken Som del av kompetanseutvikling Som system for karriereplanlegging Som ledd i rekrutteringsprosessen 65 Tekna GILA, mars 2012, Jon Fredrik Alfsen og Erlend O. Gitsø, Hartmark Consulting AS Hartmark 2012
I møte med medarbeidere på forhånd Gjenta suksesskriteriene (forberedelser, fleksibel gjennomføring som ender opp i konkrete mål, avklaringer og planer, samt felles ansvar for oppfølging). Si at medarbeidersamtalen både er et ledelsesmessig styringsverktøy og et involveringsverktøy for medarbeidere det dreier seg om å samstemme den enkeltes ønsker og behov med organisasjonens mål og behov. Alle ledere skal før samtalene gjennomgå sin avdelings/divisjons prioriterte mål, satsningsområder og behov for neste periode - be medarbeidere forberede seg med utgangspunkt i avdelingens/divisjonens behov. Dele noen av sine egne mål og prioriteringer gjort med egen leder. Be de ansatte tenke på sine egne personlige og faglige mål og på hvordan de kan bidra til å realisere målene. Si at de gleder seg til samtalene. 66 Tekna GILA, mars 2012, Jon Fredrik Alfsen og Erlend O. Gitsø, Hartmark Consulting AS Hartmark 2012
Oppgave Med bakgrunn i din avdelings/organisasjons mål, behov og utfordringer skal du velge ut ett til to fokusområder som du vil ha en spesiell oppmerksomhet på i året som kommer. Tre kontrollspørsmål til valg av fokusområder: Er det kritisk viktig for oss? Er det påvirkelig? Bidrar det til å skape verdi for oss? Forsøk å sette SMARTE mål på de valgte fokusområdene. Sluttbeskrivende? Målbart (observerbart)? Ansporende (noe å strekke seg etter)? Realistisk (aksepterbart)? Tidsbestemt? Enkelt / Entydig? (helst en setning) Legg frem fokusområdene og mål i grupper på 3. 67 Tekna GILA, mars 2012, Jon Fredrik Alfsen og Erlend O. Gitsø, Hartmark Consulting AS Hartmark 2012
SMART-plan SPESIFIKT MÅLBART AVTALT REALISTISK TIDSAVGRENSET Planlagte aktiviteter Hvordan jeg skal måle suksess Hvem jeg skal gjøre dette med Støtte jeg trenger Hvordan jeg skal overvåke fremgang 68 Tekna GILA, mars 2012, Jon Fredrik Alfsen og Erlend O. Gitsø, Hartmark Consulting AS Hartmark 2012
8 suksesskriterier for nyttig samtaler: 1. Informasjon / innsalg/ motivasjon 2. Enhetens mål og utfordringer (hva er behov) 3. Forberedelse (både leder og medarbeider) 4. Refleksjon 5. Selve samtalen / struktur / form 6. Oppfølgingen 7. Evaluering / Prestasjonsvurdering 8. Daglig ledelse / lederstil / Coaching 69 Tekna GILA, mars 2012, Jon Fredrik Alfsen og Erlend O. Gitsø, Hartmark Consulting AS Hartmark 2012
Gode spørsmål 1 Hva må til for at du skal velge å forsette å jobbe her? Er det noe spesielt du kunne tenkt til å bidra med i tiden fremover? Hvilke deler av din kompetanse kunne du tenkt deg å dele med dine kollegaer? Er det noe jeg må endre (mer av, mindre, begynne med eller slutte med) for å være en bedre leder for deg? Hvordan vil du bli fulgt opp i forhold til de mål vi har blitt enige om? Hva slags type tilbakemeldinger er det viktig at du får fra meg? Hva er dine forventninger til oppfølging på dine ulike oppgaver og ansvarsområder? (Beverly Kaye og Sharon Jordan-Evans Love`em or lose`em, getting good people to stay. 1999) 70 Tekna GILA, mars 2012, Jon Fredrik Alfsen og Erlend O. Gitsø, Hartmark Consulting AS Hartmark 2012
Gode spørsmål 2 Hva er det du virkelig kunne tenkt deg å jobbe med? Hvis du ser tilbake på din karriere så langt, hva vil du si er dine drivere det som skaper motivasjon og glede i arbeidet ditt? Hvilken jobb tror du best ville kunne ivareta din utvikling med den kompetansen og erfaringen du har? Hva savner du mest ved den jobben du har i dag? Opplever du tilstrekkelig utfordring i ditt daglige arbeid? Hvilke ting er det som utfordrer deg mest? Hva skal evt til for at du skal bli enda mer utfordret? Får du tilstrekkelig tilbakemeldinger på det arbeidet du gjør? Hva slags tilbakemeldinger synes du det er viktigst å få? Hvilke tilbakemeldinger har vært mest nyttige for deg? (Beverly Kaye og Sharon Jordan-Evans Love`em or lose`em, getting good people to stay. 1999) 71 Tekna GILA, mars 2012, Jon Fredrik Alfsen og Erlend O. Gitsø, Hartmark Consulting AS Hartmark 2012
Gode spørsmål 3 Hvilke ferdigheter bruker du i jobben? Hvilke ferdigheter har du som du ikke får brukt nok? Hva er det med denne jobben som du finner utfordrende og som gir deg belønning? På hvilke områder vil du ha mer, mindre eller annerledes ansvar? Hva ville du like å gjøre de neste tre til fire årene? Vanlige svar går på: Større autonomi, mer tilbakemeldinger, mulighet for teamarbeid, nye utfordringer og læringsmuligheter. 72 Tekna GILA, mars 2012, Jon Fredrik Alfsen og Erlend O. Gitsø, Hartmark Consulting AS Hartmark 2012
Å samstemme medarbeiders utvikling til organisasjonens mål og retning LIKER KAN Interesser Motivasjon Personlighet Utdanning Erfaring Kvalifikasjoner Organisasjonens behov, mål og retning 73 Tekna GILA, mars 2012, Jon Fredrik Alfsen og Erlend O. Gitsø, Hartmark Consulting AS Hartmark 2012
En liten egenvurdering Rolle God Medium Dårlig Egenvurdering Bryter ned mål og strategier til individuelle mål, tydelige forventninger og krav? Kjenner mine medarbeideres styrker, motivasjon og utviklingsønsker? Bruker min kjennskap til mine medarbeider i bemannings- og prosjektplanlegging? Mine medarbeidere er tydelige på sine egne ønsker og behov (og deler dem med meg)? Gir konstruktive tilbakemeldinger når folk henger etter og når de gjør en god jobb Jeg følger opp mine medarbeidere på de resultater de oppnår 74 Tekna GILA, mars 2012, Jon Fredrik Alfsen og Erlend O. Gitsø, Hartmark Consulting AS Hartmark 2012
Hva er et mål Et mål er en tilstand eller en situasjon innen et valgt område (fokusområde) som vi ikke har, men som vi ønsker å nå. En mulig formuleringsregel kan være å starte alle mål med Skal ha Skal ha utviklet 2 fullt kompetente teamledere i løpet av året Skal ha lagt frem et forslag til ny intern organisering innen 3. mars. 75 Tekna GILA, mars 2012, Jon Fredrik Alfsen og Erlend O. Gitsø, Hartmark Consulting AS Hartmark 2012
Valg av fokusområde 3 kontrollspørsmål knyttet til valg av fokusområde: Er det kritisk viktig for oss? Er det påvirkelig? Bidrar det til å skape verdi for oss? 76 Tekna GILA, mars 2012, Jon Fredrik Alfsen og Erlend O. Gitsø, Hartmark Consulting AS Hartmark 2012
Faglige mål Eksempelvis knyttet til konkrete oppgaver, felt, problemstillinger, arbeidsformer eller prosesser. Personlige utviklingsmål knyttet til egen faglig og/eller personlig utvikling, eksempelvis grensesetting, presentasjons- og formidlingsteknikk, møteledelse, prosjektledelse. 77 Tekna GILA, mars 2012, Jon Fredrik Alfsen og Erlend O. Gitsø, Hartmark Consulting AS Hartmark 2012
Formulering av mål 6 kontrollspørsmål Sluttbeskrivende? Målbart (observerbart)? Ansporende (noe å strekke seg etter)? Realistisk (aksepterbart)? Tidsbestemt? Enkelt / Entydig? (helst en setning) 78 Tekna GILA, mars 2012, Jon Fredrik Alfsen og Erlend O. Gitsø, Hartmark Consulting AS Hartmark 2012
Caser medarbeidersamtalen
Case: Du er leder Du er leder for 10 personer og avdelingen din leverer konsulenttjenester innenfor prosjektstyring av byggeprosjekter. Du skal nå ha utviklingssamtaler med samtlige ansatte, deriblant Frode Flink som etter hvert har blitt en av dine viktigste ansatte. Situasjonen: Frode Flink er sivilingeniør som ble ansatt hos deg som nyutdannet for 3 år siden. Frode har hatt en fin utvikling fra han startet og har levert i henhold til forventning hele tiden. Du synes imidlertid at du har merket at Frodes engasjement og motivasjon har vært noe dalende den siste tiden. Han er ikke like på som han pleier å være og du lurer på om det er noe galt eller noe som gjør at han ikke trives. Du skal nå forberede og gjennomføre en utviklingssamtale med Frode. Bruk 10 minutter sammen med observatøren til å planlegge samtalen (eks: mål, fokus, form og innhold) 80 Tekna GILA, mars 2012, Jon Fredrik Alfsen og Erlend O. Gitsø, Hartmark Consulting AS Hartmark 2012
Case: Du er medarbeider Ditt navn er Frode Flink. Du er sivilingeniør med 3 års fartstid i firmaet der hvor du jobber og du begynte som nyutdannet. Avdelingen din leverer konsulenttjenester innenfor prosjektstyring av byggeprosjekter. Situasjonen: Etter at du var ferdig utdannet søkte du en rekke jobber og det var veldig tilfeldig at du fikk akkurat denne jobben. De første årene var du primært opptatt av å gjøre en god jobb og alle tilbakemeldinger tyder på at det har du gjort. Den siste tiden har du slitt litt med motivasjonen. Du opplever at læringskurven har flatet ut og at du stadig blir satt på oppgaver som du kan, men som du ikke finner så interessante lenger. Du kunne tenkt deg å ta mer ansvar for større prosjekter og ha direkte kundekontakt, men de rollene er allerede besatt av mer erfarne kollegaer. Du føler at du har noen sterke sider som du ikke får brukt nok, i tillegg har du begynt å tenke på at du kanskje burde vurdere å gjøre noe annet. Du skal nå ha en utviklingssamtale med din leder og du må tenke igjennom hva du vil fremover. PS! Du må gjerne legge til elementer i caset. 81 Tekna GILA, mars 2012, Jon Fredrik Alfsen og Erlend O. Gitsø, Hartmark Consulting AS Hartmark 2012
Case 2: Du er leder Du er leder for en fagseksjon på 10 personer. Du skal nå ha utviklingssamtaler med samtlige ansatte, deriblant Kari Flittig som er en av dine seniorer. Situasjonen: Kari er en svært dyktig fagperson som er veldig faglig orientert og engasjert. Som leder er du veldig fornøyd med hennes leveranser. Samtidig har du fått flere tilbakemeldinger på at Kari ikke er så lett å samarbeide med. Spesielt de unge og relativt nyutdannede opplever henne som litt lite inkluderende og tidvis litt skarp i måten hun kommuniserer på. Som leder har du oppfordret til mer jobbing i prosjekter, da du ønsker mer kunnskapsdeling og at du mener at leveransene blir bedre. Dette er et tema du har lyst til å ta opp med Kari, men du lurer på hvordan du skal gripe det an. Du skal nå forberede og gjennomføre en utviklingssamtale med Kari Flittig. Bruk 10 minutter sammen med observatøren til å planlegge samtalen (eks: mål, fokus, form og innhold) 82 Tekna GILA, mars 2012, Jon Fredrik Alfsen og Erlend O. Gitsø, Hartmark Consulting AS Hartmark 2012
Case2 : Du er medarbeider Ditt navn er Kari Flittig. Du er seniorrådgiver med lang fartstid i virksomheten. Du er svært faglig orientert og engasjert i feltet ditt. Situasjonen: I utgangspunktet er du og har du alltid vært faglig engasjert og opptatt av å levere arbeid med høy kvalitet. Du liker i grunnen best å arbeide alene og opplever det mest formålstjenelig at oppgavene løses individuelt. Du er litt lei av å måtte lære opp yngre kollegaer og synes for mange oppgaver skal løses i prosjekter. Du er også litt redd for at noen av de yngre, som du oppfatter som veldig ambisiøse, skal overta dine oppgaver. Du skal nå ha en mål- og utviklingssamtale med din leder og du må forberede deg til den samtalen. Hva er dine mål med samtalen og hva ønsker du å formidle. PS! Du må gjerne legge til elementer i caset. 83 Tekna GILA, mars 2012, Jon Fredrik Alfsen og Erlend O. Gitsø, Hartmark Consulting AS Hartmark 2012
Case: Gjennomføring Leder forbereder seg ved hjelp av observatør Medarbeider forbereder seg Leder starter samtalen (som skal vare ca 15 min) Hvis det stopper opp be om timeout, snakk med observatør. Observatør forteller hva han/hun har sett, hva var bra i samtalen, hva kunne vært gjort annerledes. Leder og medarbeider reflekterer over sine erfaringer. 84 Tekna GILA, mars 2012, Jon Fredrik Alfsen og Erlend O. Gitsø, Hartmark Consulting AS Hartmark 2012
Case: Du er leder Du er leder for 10 personer og avdelingen din leverer konsulenttjenester innenfor prosjektstyring av byggeprosjekter. Du skal nå ha utviklingssamtaler med samtlige ansatte, deriblant Frode Flink som etter hvert har blitt en av dine viktigste ansatte. Situasjonen: Frode Flink er sivilingeniør som ble ansatt hos deg som nyutdannet for 3 år siden. Frode har hatt en fin utvikling fra han startet og har levert i henhold til forventning hele tiden. Du synes imidlertid at du har merket at Frodes engasjement og motivasjon har vært noe dalende den siste tiden. Han er ikke like på som han pleier å være og du lurer på om det er noe galt eller noe som gjør at han ikke trives. Du skal nå forberede og gjennomføre en utviklingssamtale med Frode. Bruk 10 minutter sammen med observatøren til å planlegge samtalen (eks: mål, fokus, form og innhold) 85 Tekna GILA, mars 2012, Jon Fredrik Alfsen og Erlend O. Gitsø, Hartmark Consulting AS Hartmark 2012
Case: Du er medarbeider Ditt navn er Frode Flink. Du er sivilingeniør med 3 års fartstid i firmaet der hvor du jobber og du begynte som nyutdannet. Avdelingen din leverer konsulenttjenester innenfor prosjektstyring av byggeprosjekter. Situasjonen: Etter at du var ferdig utdannet søkte du en rekke jobber og det var veldig tilfeldig at du fikk akkurat denne jobben. De første årene var du primært opptatt av å gjøre en god jobb og alle tilbakemeldinger tyder på at det har du gjort. Den siste tiden har du slitt litt med motivasjonen. Du opplever at læringskurven har flatet ut og at du stadig blir satt på oppgaver som du kan, men som du ikke finner så interessante lenger. Du kunne tenkt deg å ta mer ansvar for større prosjekter og ha direkte kundekontakt, men de rollene er allerede besatt av mer erfarne kollegaer. Du føler at du har noen sterke sider som du ikke får brukt nok, i tillegg har du begynt å tenke på at du kanskje burde vurdere å gjøre noe annet. Du skal nå ha en utviklingssamtale med din leder og du må tenke igjennom hva du vil fremover. PS! Du må gjerne legge til elementer i caset. 86 Tekna GILA, mars 2012, Jon Fredrik Alfsen og Erlend O. Gitsø, Hartmark Consulting AS Hartmark 2012
Case 2: Du er leder Du er leder for en fagseksjon på 10 personer. Du skal nå ha utviklingssamtaler med samtlige ansatte, deriblant Kari Flittig som er en av dine seniorer. Situasjonen: Kari er en svært dyktig fagperson som er veldig faglig orientert og engasjert. Som leder er du veldig fornøyd med hennes leveranser. Samtidig har du fått flere tilbakemeldinger på at Kari ikke er så lett å samarbeide med. Spesielt de unge og relativt nyutdannede opplever henne som litt lite inkluderende og tidvis litt skarp i måten hun kommuniserer på. Som leder har du oppfordret til mer jobbing i prosjekter, da du ønsker mer kunnskapsdeling og at du mener at leveransene blir bedre. Dette er et tema du har lyst til å ta opp med Kari, men du lurer på hvordan du skal gripe det an. Du skal nå forberede og gjennomføre en utviklingssamtale med Kari Flittig. Bruk 10 minutter sammen med observatøren til å planlegge samtalen (eks: mål, fokus, form og innhold) 87 Tekna GILA, mars 2012, Jon Fredrik Alfsen og Erlend O. Gitsø, Hartmark Consulting AS Hartmark 2012
Case2 : Du er medarbeider Ditt navn er Kari Flittig. Du er seniorrådgiver med lang fartstid i virksomheten. Du er svært faglig orientert og engasjert i feltet ditt. Situasjonen: I utgangspunktet er du og har du alltid vært faglig engasjert og opptatt av å levere arbeid med høy kvalitet. Du liker i grunnen best å arbeide alene og opplever det mest formålstjenelig at oppgavene løses individuelt. Du er litt lei av å måtte lære opp yngre kollegaer og synes for mange oppgaver skal løses i prosjekter. Du er også litt redd for at noen av de yngre, som du oppfatter som veldig ambisiøse, skal overta dine oppgaver. Du skal nå ha en mål- og utviklingssamtale med din leder og du må forberede deg til den samtalen. Hva er dine mål med samtalen og hva ønsker du å formidle.. 88 Tekna GILA, mars 2012, Jon Fredrik Alfsen og Erlend O. Gitsø, Hartmark Consulting AS Hartmark 2012
Case 3: Du er leder Du er leder for en gruppe med 6 ansatte og du skal nå ha mål- og utviklingssamtale med samtlige ansatte, deriblant Tore Traust. Situasjonen: Din enhet har vært igjennom en omorganiseringsprosess, som blant annet har resultert i endringer i samarbeidsformer. Bakgrunn var ønske om mer effektive arbeidsprosesser. Prosessen ble kjennetegnet av stram styring og relativt liten involvering av de ansatte i prosessen. Endringer ble iverksatt for 6 mnd siden og de fleste ser ut til å være fornøyde med endringen. Tore Traust derimot virker å være litt misfornøyd og du oppfatter han som litt tverr og vanskelig. Du begynner å bli lei av dette og det er i ferd med å påvirke din egen motivasjon for jobben. Du skal nå ha medarbeidersamtale med Tore og lurer på hvordan du skal gripe det an. Du skal nå forberede og gjennomføre en samtale med Tore Traust. 89 Tekna GILA, mars 2012, Jon Fredrik Alfsen og Erlend O. Gitsø, Hartmark Consulting AS Hartmark 2012
Case 3 : Du er medarbeider Ditt navn er Tore Traust og du jobber i en gruppe med 6 personer. Dere omorganiserte for et år siden og nå skal din leder ha en mål- og utviklingssamtale med samtlige medarbeidere. Situasjonen: Din enhet har vært igjennom en omorganiseringsprosess, som blant annet har resultert i endringer i samarbeidsformer. Bakgrunn var ønske om mer effektive arbeidsprosesser. Prosessen ble kjennetegnet av stram styring og relativt liten involvering av de ansatte i prosessen. Endringer ble iverksatt for 6 mnd siden. Du var helt enig bakgrunnen for endringen, men du synes prosessen som ble gjennomført ikke holder mål. I prinsippet har du ikke noe i mot å omstille deg, men å bli omstilt på denne måten likte du dårlig. Effekten nå er at du ikke er villig til å gi mer enn du må. Nå skal du ha den årlige mål- og utviklingssamtalen med din nærmeste leder. Hva er dine mål med samtalen og hva ønsker du å formidle? 90 Tekna GILA, mars 2012, Jon Fredrik Alfsen og Erlend O. Gitsø, Hartmark Consulting AS Hartmark 2012
Case: Gjennomføring Leder forbereder seg ved hjelp av observatør Medarbeider forbereder seg Leder starter samtalen (som skal vare ca 15 min) Hvis det stopper opp be om timeout, snakk med observatør. Observatør forteller hva han/hun har sett, hva var bra i samtalen, hva kunne vært gjort annerledes. Leder og medarbeider reflekterer over sine erfaringer. 91 Tekna GILA, mars 2012, Jon Fredrik Alfsen og Erlend O. Gitsø, Hartmark Consulting AS Hartmark 2012
Utviklingsplan for Mine faglige og personlige utviklingsmål? Notater Mine faglige og personlige styrker? Når og hvordan skal jeg arbeide med å nå mine utviklingsmål? Hvem skal støtte meg i min utvikling? Hvordan? Hva skal være annerledes? Hvem skal merke det? Når? 92 Tekna GILA, mars 2012, Jon Fredrik Alfsen og Erlend O. Gitsø, Hartmark Consulting AS Hartmark 2012
Oppsummering av forskning på medarbeidersamtaler Jon Fredrik Alfsen Oktober 2011
Oppsummering av forskning på medarbeidersamtalen How am I doing? This seemingly simple question rarely leads to a simple response when posed in a work setting. (Carson 2006: 397). Medarbeidersamtalen har tradisjonelt fungert som et evalueringsverktøy (Fletcher 2001), altså en arena hvor leder har kommet med tilbakemeldinger på medarbeiderens innsats og arbeid. Den moderne medarbeidersamtalen har endret seg mer mot utvikling, der målet er å øke organisasjonens prestasjoner og den enkeltes medarbeider utvikling (DeNisi & Pritchard 2006). Den tradisjonelle medarbeidersamtalen har fått mye kritikk, og denne kritikken er dels berettiget. I følge Pulakos oppfatter kun fire av ti ansatte at medarbeidersamtalen bidrar til å øke deres prestasjoner (DeNisi & Pritchard 2006). I mine øyne er et av de mest spennende funnene avdekket av DIFIs Medarbeiderundersøkelsen i staten 2010 korrelasjonen mellom grad av oppfølging i kjølevannet av medarbeidersamtalen og medarbeidertilfredshet. Undersøkelsen viser at medarbeidersamtale uten oppfølging fører til mindre tilfredshet (55/100) enn i tilfeller det ikke blir holdt medarbeidersamtaler (68/100), derimot øker tilfredsheten signifikant i korrelasjon med grad av oppfølging: Medarbeidere som følges opp i noen grad har en tilfredshet på 76/100 og medarbeidere som følges opp i meget stor grad har en tilfredshet på 88/100 (DIFI 2010). Oppfølging er derfor et krav dersom medarbeidersamtalen skal etterleve sitt potensial. God oppfølging skaper en positiv spiral, der prestasjoner leder til anerkjennelse, anerkjennelsen skaper energi og energi skaper høyere prestasjoner (Velten m.fl. 2008). Medarbeiderne må involveres i medarbeidersamtalen, og prosessen bør foregå i et dialogbasert partnerskap mellom leder og medarbeider. Merdarbeiderinvolvering kan gi høyere tilfredshet og aksept av samtalen; når medarbeidere gis anledning til å komme med sine innspill og synspunkter oppfattes prosessen som mer rettferdig (DelPo 2008, Lawler III 2008, Roberts 2003). 94 Tekna GILA, mars 2012, Jon Fredrik Alfsen og Erlend O. Gitsø, Hartmark Consulting AS Hartmark 2012
Oppsummering av forskning på medarbeidersamtalen Forskning viser medarbeidersamtalen kan ha positiv effekt på indre motivasjon. En inkluderende og dialogbasert medarbeidersamtale kan øke den ansattes eierskap til prosessen, og forsterker en følelse av samarbeid og støtte i ledermedarbeiderelasjonen. En god medarbeidersamtale krever mye forarbeid og god kjennskap til den enkelte medarbeider, selve medarbeidersamtalen bør skreddersys til individet. Forventinger og prioriteringer bør utdypes (Kuvaas 2009): Medarbeidere bør gjøres klar over hva som er deres bidrag, og hvordan de bidrar til organisasjonen som en helhetlig organisme (Velten m.fl. 2008). To tredjedeler av respondentene i en undersøkelse i regi av Right Management kjente ikke til strategien til organisasjonen de jobbet i, og dette, det å ikke vite, var det punktet som skapte størst misstrivsel blant medarbeiderne i denne undersøkelsen (Gostick & Elton 2007). Ledere kan jobbe så mye de vil med strategiutvikling, men det hjelper lite så lenge medarbeidere ikke får innsikt i disse. Det er blitt foreslått å dele medarbeidersamtalen i to: Utviklingssamtalen og evalueringssamtalen. Roberts fremholder at selve evalueringsfasen av medarbeidersamtalen har en tendens til å overskygge utviklingsplanleggingen (Roberts 2003). Forskning viser at selvevaluerende ansatte er mer fornøyd med utfallet av medarbeidersamtalen: Medarbeidere bør derfor gis anledning til å evaluere sin egen innsats i forkant av medarbeidersamtalen; en slik evaluering tvinger medarbeideren til å reflektere over egne prestasjoner, og i tillegg gir dette en oppmerksom leder større adgang til å gi nøyaktige tilbakemeldinger (Roberts 2003). Keeping og Levy foreslår en rekke suksesskriterium for en vellykket samtale: Medarbeiderne må være fornøyd med samtalens nøyaktighet og struktur, relasjonen til leder må være nøytral eller positiv, leder må være nøytral og nøyaktig, forberedelsen i forkant bør være tilstrekkelig, et eventuelt evalueringsgrunnlag må oppfattes som både konkret og rettferdig, og leder bør gis tilstrekkelig trening for å heve kompetansen innen alle relevante områder, for eksempel; målsetning, prestasjonsstandarder, tilbakemelding, oppfølging, evaluering, coaching samt selve medarbeidersamtalen (Roberts 2003). 95 Tekna GILA, mars 2012, Jon Fredrik Alfsen og Erlend O. Gitsø, Hartmark Consulting AS Hartmark 2012
Oppsummering av forskning på medarbeidersamtalen Evalueringen kan oppfattes som forstyrrelser og støy dersom medarbeideren ikke er kjent med prestasjonsstandarden (Renn 2003). Hvordan kan medarbeidere aksepterer og lære av evaluering og tilbakemelding hvis de ikke forstår standardene evalueringene og tilbakemeldingene er knyttet til? Et av de mest effektive virkemidlene vi har for å kanalisere medarbeiderinnsats er mål; mål gir partnerskapet kan stake kurs for fremtidig innsats. Motivasjonsaspektet ved mål er empirisk testet; effektiviteten ved målsetning er en konsekvens av målets evner til å fokusere adferd og innsats (Roberts 2003). Mennesker mobiliseres til innsats ved å sette mål fordi målet skaper et gap mellom nåværende og en potensiell fremtidig tilstand som vi søker å fylle (Locke & Latham 2002). Mål innvirker prestasjoner på fire måter: Mål retter oppmerksomhet mot aktiviteter relevant for måloppnåelse, mål genererer utholdenhet, mål influerer energinivå og måloppnåelse medfører tilfredshet (Locke & Latham 2002). Et mål bør være en oversettelse av aktiviteter og ansvar til fremtidige prestasjonsforventninger. Sannsynligheten for at medarbeidere aksepterer, forpliktes og motiveres av målet øker dersom målet blir satt i partnerskap (Lawler III 2008, Renn 2003). Forskning viser at medarbeidere setter høyere mål for seg selv, enten alene eller i partnerskap, enn leder gjør dersom leder setter mål for medarbeideren (DelPo 2007, Roberts 2003, Locke & Latham 2002). Å ikke få delta i målsetningen kan føre til direkte missnøye hos medarbeideren (Velten m.fl. 2008). Mål bør vurderes opp mot organisasjonens virkeområde og overordnede strategi før de blir satt; i verste fall får du det du ber om (Kuvaas 2008). Dersom en bedrift tilføres høy merverdi av kundetilfredshet, kan det tenkes feil å utelukkende basere mål på salg. 96 Tekna GILA, mars 2012, Jon Fredrik Alfsen og Erlend O. Gitsø, Hartmark Consulting AS Hartmark 2012