Ledelse, motivasjon og resultater Øyvind L. Martinsen, Dr.philos Professor. Institutt for Ledelse og Organisasjon, Handelshøyskolen BI Hva blir typisk sett på som god ledelse i dagens organisasjoner? Professor II. Forsvarets Høgskole Hvilket av disse tre aspektene ved ledelse ser dere oftest i stillingsannonser? 1. Visjonær leder søkes. 2. Relasjonsorientert leder søkes. 3. Resultatorientert leder søkes Mytene om god ledelse Hva er det egentlig som kjennetegner resultatorienterte ledere? De er litt tøffe? Strukturerte? Målrettede? Sykler Birken? Ekte Sjef! 1
Hva vurderer beslutningstakere i norske organisasjoner som god, resultatorientert ledelse? men gode ledere er ikke nødvendigvis veldig selvmarkerende I en undersøkelse jeg gjorde sammen med AFF for noen år siden viste det seg at ledere som var dominerende og resultatorienterte fikk hyppigere lønnsøkning enn ledere med andre kjennetegn. Da er vel dette å regne som god ledelse? God, gammeldags industriledelse.selvsikre, selvmarkerende ledere. Ames, D. R., & Flynn, F. J. (2007). What Breaks a Leader: The Curvilinear Relation Between Assertiveness and Leadership. Journal of Personality and Social Psychology, 92, 307-324 Hvordan formes oppfatningene av hva som er god ledelse? Hvordan former man selv sine oppfatninger av god ledelse? Ledelseskultur i organisasjoner. Hvordan kan historien ha formet våre oppfatninger av god ledelse? Tradisjonell ledelse Arven fra tidlige tider Mennesket ble bofast etter siste istid for ca 14 000 år siden. Ledelse hadde som funksjon å organisere gruppen for å sørge for at gruppen overlevde. Arven fra den industrielle revolusjon - Ledelse ble en jobb Arbeidet var preget av rutinepregede, ofte enkle arbeidsoppgaver Scientific management Ytre motivasjon, kontroll og styring var funksjonelt By accident: man fant etter hvert ut at det lønte seg å ta hensyn til medarbeideres behov Oyvind.martinsen@bi.no 2
Arbeidslivet har utviklet seg Mange arbeidsoppgaver er komplekse; de krever mer omfattende informasjons - bearbeiding og oppfølgingssystemer. Flere arbeidstakere har blitt betydelig mer kompetente Kompetente folk liker ikke å bli bestemt over av mindre kompetente folk. Har også folk større bevissthet omkring og fokus på egne følelser i jobben? Gitt slike endringer trenger vi nye ledelsesformer som innebærer betydelig selvstendighet for medarbeiderne Dette betinger at vi også kan legge til rette for gode motivasjonssystemer. I dag er det mange som er kunnskapsarbeidere - hva er en kunnskapsarbeider? En som jobber med kunnskap! Hva er kunnskap? Noe medarbeideren kan godt, vet mye om, kanskje mer enn lederen. Betyr at medarbeideren har spesielle kunnskaper: begreper, ferdigheter som er spesifikke for et ofte snevert fagområde. I forskning sier vi at kunnskapsarbeid er kjennetegnet av: Autonomi, :Jobb kompleksitet, krevende tenkning, Problem løsning, ferdighetsomfang. Oyvind.martinsen@bi.no Hva er kunnskapsledelse? Å lede folk som kan mye i jobben sin - ofte mer enn lederen selv. Folk som kan mye: Har lang utdanning. Og lang utdanning innebærer å utvikle selvstendighet. Hva innebærer det å ha utviklet både kunnskaper og selvstendighet? Kunnskapsarbeidere har antakelig følelser som kjennetegnes av stolthet over egne kunnskaper (de liker neppe korreksjon), de har et ønske om å lykkes og de liker å se resultater av det de gjør. La oss starte med det grunnleggende. Ledelse Klassisk definisjon: En prosess hvor et individ påvirker en gruppe til å nå et felles mål Northouse, 2001 Ledelse og Management. Ledelse og effektivitet: Hva i all verden er effektivitet? Fag og ledelse, når er man faglig ansatt og når er man leder? 3
Hva sier oppsummerende forskning om tradisjonell, god ledelse? Sammenhenger mellom Consideration (Omtanke) og effektmål: 6 til 48% Sammenhenger mellom Initiation of structure (styring) og effektmål: 6 til 16% Kilde: Judge, Piccolo, & Ilies, 2004. Relasjonsperspektivet - LMX Leader-member exchange (LMX) Beskriver kvaliteten på dyaden leder - medarbeider. Vektlegger opplevelse av tillit og respekt mellom leder og medarbeider. Oppfatning av at kvaliteten på relasjonen er god. Høye korrelasjoner mellom LMX ratings og flere mål på effektivitet. Bl.a. -.31 for LMX og intensjon om å skifte jobb..50-.70 for LMX og tilfredshetsmål..42 for LMX og organisasjonsforpliktelse..11 for LMX og objektive mål. Kilde: Gerstner & Day, 1997. Nyere tanker om ledelse Endringsorientering kom i tillegg til omtanke og styring. Ekvall & Arvonen, 1991: Yukl, 1997 og 2002. Endringsorientering går på: Overvåke muligheter og trusler i omgivelsene, visjon, mulighetsorientering, fokus på innovasjon og nytenkning med mer Mye av dette er beskrevet i teori om transformasjonsledelse. Transformasjonsledelse Transformasjon betyr dyptgripende endring Fokuserer på lederen som inspirator, utvikler, utfordrer, relasjonsskaper og som ekte. Står delvis i motsetning til Transaksjonsledelse som betegner tradisjonell ledelse belønn folk for å nå målene; Bruk bonusordninger; utveksling av goder ; tett oppfølging med belønning og straff. Har endret ledelsesforskningen. 4
Individuell omtanke Viser empati. Verdsetter individuelle behov. Oppmuntrer til kontinuerlig utvikling. Er oppmerksom på den enkeltes behov. Skaper muligheter for og strategi for å lære. Oppmuntrer til initiativ Gir råd og veileder. Finner den enkeltes utviklingsmuligheter. Intellektuell utfordring Lederen verdsetter at den enkelte tenker på egenhånd. Oppmuntrer til å bruke forestillingsevnen. Utfordrer gamle og tilvente måter å gjøre ting på. Setter spørsmålstegn ved tilstanden. Lederen både ressonerer og bruker følelser. Vurderer på nytt allment aksepterte oppfatninger. Tar også i betraktning ikke bare geniale ideer, men også de uvanlige og naive ideer. Oppfordrer andre til å tenke på samme måten. Inspirerende motivasjon Klargjør fremtidens tilstand for organisasjonen. Ser på trusler som muligheter. Høyner forhåpninger om hva man kan oppnå. Skaper visjon om en attraktiv og oppnåelig fremtid. Skaper tro på at det er i den enkeltes interesse å nå organisasjonens mål. Viser optimisme og selv-bestemmelse. Skaper selv-oppfyllende profetier. Tenker langsiktig. Idealisert innflytelse Lederen viser gjennom sine handlinger: Tillit til organisasjonens visjon Tillit til at arbeidet har en hensikt Dedikasjon til å følge opp målene Skaper tillit til at organisasjonen vil overvinne kriser Markerer at medarbeidere oppnår gode resultater Ofrer egen vinning til fordel for medarbeideres vinning Skaper følelse av felles målsetting og fellesskap omkring det man oppnår 5
Transformasjonsledelse Organisasjonsmessige effekter Endrings Intellektuell Utfordring Nye ideer og bemyndiggjøring Orientert Ledelse Endrings Orientert Ledelse Inspirerende Motivasjon Inviduell Omtanke Overkomme motstand mot forandring Motivere og oppmuntre Idealisert Innflytelse Tillit til visjon Studier av transformasjonsledelse og økonomisk lønnsomhet Mange studier med meget gode effekter de siste 20 årene. Howell & Avolio, 1993. Ledere i et større Kanadisk finansforetak. Sentrale aspekter av transformasjonsledelse forklarte 25% av variasjonen i business unit performance. Transaksjonsledelse (tradisjonel ledelse) ble negativt forbundet med resultater. Effekter av Transformasjonsledelse i banker Bank og forsikringsledere i Østerrike. Samlet effekt av transformasjonsledelse for de to økonomiske kriteriene var: 10,6% og 13,8% Transformasjonsledelse forklarer 11,8% mer av innsats, 4,4% mer av korttids resultat og 7,9% mer av langtidsresultatene enn tradisjonell ledelse. Kilde: Geyer & Steyrer, 1998 6
Ledelse og R&D team effektivitet Hvor mye ville Transformasjonsledelse, Styrende ledelse og substitutter for ledelse forklare av teameffektivitet i 118 prosjektteam? Etter 1 år forklarte transformasjonsledelse, styrende ledelse og substitutter for ledelse mm 39% av teknisk kvalitet, 26% av overholding av tidsfrister og 19% av kostnadskontroll. Etter 5 år forklarte de tre ledelsesformene 34% av lønnsomhet og 25% av speed to market. Dette gjaldt 52 team som fikk nye produkter på markedet. Transformasjonsledelse var gjennomgående den sterkeste forklaringsvariabelen, særlig for forskningsrettet aktivitet. Piccolo, R. F., Colquitt, J. A. (2006). Transformational leadership and job behaviors: The mediating role of core job characteristics. Academy of Management Journal, 49, 327-340 283 deltakere Effekten av Transformasjonsledelse ble ytterligere moderert av LMX Keller, R. T. (2006). Transformational Leadership, Initiating Structure, and Substitutes for Leadership: A Longitudinal Study of Research and Development Project Team Performance. Journal of Applied Psychology, 91, 202 210 Arnold, K. A., Turner, N., Barling, J., Kelloway, E. K., & MvKee, C. (2007). Transformational Leadership and Psychological Well-Being: The Mediating Role of Meaningful Work. Journal of Occupational Health Psychology, 12, 193-203 Two studies investigated whether the effect of transformational leadership was mediated by meaningfull work beyond payment and other rewards in the job on psychological well-being. Study 1: 319 employees of a long term care facility in a midsized Canadien city. Study 2: Funeral directors and dental hygienists (146 participants). Effektiv ledelse i norsk kunnskapsbedrift.48 IIA IIB IM.72.88.85 Transformational leadership.85.88 IS IC Knowledge work.33**.47**.19* Self-leadership.86.68.21.28*.41** Self-reported work performance.56.57.81.39* SP1 SP2 SP3 Behav. perf. Objective work performance.49.66 Busin. perf. ACH1 ACH2 SREG 7
Oversiktsforskning på transformasjonsledelse 4 meta- (overordnede) analyser de siste årene: Hovedfunn: korrelasjoner på rundt.50 -.60 med effektmål (medarbeideres lojalitet, innsats, trivsel m.m.) Transformasjon fungerer bedre enn Transaksjon Men, svakere sammenhenger med objektive (særlig økonomiske) resultater enn med subjektive resultater. Likevel: Transformasjonsledelse er forbundet med økt gevinst I banker, forsikringsfilialer, forsknings- og utviklingsteam, finansforetak. Mellom 10-25% av resultatene forklares av slik ledelse. Sammelikning av lederstiler N=678, Rsq:.074** Ledelse Beta t Sig Transformasjonsledelse -,158-1,882,060 Empowering_Leadership,302 3,339,001 LMX,143 2,430,015 Styrende_Ledelse -,036 -,519,604 God ledelse basert på forskning og mer konkret Endringsorienterinorienterinorientering Oppgave- Relasjons- Rollemodell Nyhetssøkende Målbevisst Oppmerksomhet Laissez faire atferd mot medarbeidere Omgivelsesorientering Oppfølgende Støtte utvikling Karisma Visjon Selvmarkerende atferd Støtte mestringsopplevelse Ego orientering Inspirere Konfronterende Stimulere til samarbeid Evaluere Belønne Hva virker effektiv ledelse av kunnskapsarbeidere gjennom? Visjon Tilrettelegging av arbeidssituasjonen Meningen med arbeidet Utvikling av medarbeiderne 8
Å utvikle medarbeidere er sentralt Selvledelsesprosess Selvledelse er et nyttig verktøy. Hva er selvledelse? Ideologi, teknikker og metoder for å ivareta effektivitet og arbeidsglede. Praktisk trening basert på integrasjon av ledende motivasjonsteorier. Atferdsstrategier Verdiavklaring, selvobservasjon, målsetting, skjerming, kreativitet, selvbelønning, fokus på interessante arbeidsoppgaver. Kognitive strategier Selvobservasjon, positiv tenkning, mental trening. Superledelse Å lære andre selvledelse gjennom modellæring, veiledning og instruksjon. Kan brukes som et aspekt av Transformasjonsledelse. Våre rammer Det gode liv Motstand Dysfunksjonelle tanker Visjon Visjoner er fremtidsbilder som gir håp, muligheter og utfordring. En visjon skal ha appell til ansatte og den skal inkludere verdier som oppfattes som viktige. For at en visjon skal ha appell bør den kommuniseres med innholdsmessig appell og den må presenteres på en måte som engasjerer og vekker tillit. Management of meaning? Jobbkarakteristika modellen hevder at jobber kan berikes over fem dimensjoner: Variasjon Antall ferdigheter og mengde kunnskaper som kreves for å gjøre jobben. Identitet I hvilken grad gjør man jobben fra begynnelse til slutt/hele jobben? Signifikans I hvilken grad har jobben stor innflytelse på andres liv? Autonomi I hvilken grad innebærer jobben frihet og selvstendighet? Feedback/tilbakemelding I hvilken grad gir jobben deg klare tilbakemeldinger på hvordan du presterer? Selv om jobber varierer langs disse aksene kan det tenkes at Transformasjonsledere gjennom sin væremåte og holdninger kan forsterke eller svekke betydningen av disse fem aksene? 9
Oppsummering Effektiv ledelse forbindes med: Visjon, inspirasjon, mening og nye tanker. Daglige mål, oppfølging, konkretisering. Utvikling, støtte og kommunikasjon som gir mening. Hvordan jobbe med dette? Visjon som betyr noe. Kommuniser mening Selvledelse. Superledelse. 10