Konsulentguiden 2009 Finanskrisen rammer ikke IT side 8 Megatrender side 16 Vi kan hjelpe deg med en optimal fremtidig kostnadsstruktur De aller fleste bedrifter ønsker å være godt skodd til å kunne takle de utfordringene markedet nå gir oss. Vi har basert på vårt QA system utarbeidet en arbeidsmetodikk for tilpasning av kostnads og organisasjonsstruktur. Ønsker du å vite mer ta kontakt på tpn@teleplan.no Teleplan Consulting AS er et konsulentselskap med fokus på rådgivning, analyse, strategi og forretningsutvikling, bistand til anskaffelser og implementering. Besøksadresse: Fornebuveien 31, 1324 Lysaker, Telefon +47 67 12 70 00 - mail: tpn@teleplan.no
Konsulentguiden 2009 FOTO: OLAV STORM - BILDET ER MANIPULERT Ë Vi ønsker at våre kunder føler seg hjemme hos oss Forskjellen ligger i måten å jobbe på Det er nesten umulig for en utenforstående å se forskjell på it-selskaper. Hva gjør Steria unik? Våre kunder sier det er vår kultur: måten vi tenker og jobber på sammen med dem. Vi har samarbeidet med store og krevende oppdragsgivere i 50 år og har erfaring fra tallrike it- og omstillingsprosjekter. Vår arbeidsform kjennetegnes av at vi legger vekt på å gi våre kunder tre ting: kompetanse, pålitelighet og verdiøkning. Våre kunder skal med andre ord være trygge på at vi leverer som lovet, og at vår kompetanse bidrar til løsninger som gir reell verdi. Enkle prinsipper. Men det er slik vi vil ha det. Våre kunder også. Våre tjenester omfatter alt fra forretnings- og it-rådgivning til prosjektledelse, systemutvikling og infrastrukturleveranser, til driftsstøtte og vedlikeholdsservice. Ë www.steria.no Ë Rådgivning Ë Systemintegrasjon Ë Drift
Konsulentguiden 2009 Prognoser for 2009 Norge har vi fått en tilsvarende kredittkrise som den siste I perioden har påvirket spesielt USA og Europa. Dette vil igjen påvirke bedriftenes strategier og vilje til å satse på vekst i årene som kommer. Sannsynligvis vil næringslivet generelt fokusere konsolidering i årene som kommer, fremfor vekst i omsetning. Dette vil påvirke hvilke konsulenttjenester som etterspørres, samt gi større fokus på hvilken effekt oppdragene medfører for bedriftene. Den største endringen vil være et større fokus på konsulenttjenester som fokuserer lønnsomhet og frigjøring av kapital i bedriftene. Prioriteringen av økt lønnsomhet vil komme som følge av resesjonen hvor etterspørselen vil bli redusert i de fleste bransjer. Dette betyr at store deler av næringslivet kommer til å fokusere på kostnadsreduksjoner gjennom nedbemanning og reduksjon av innkjøpte tjenester. Dette åpner for store konsulentoppdrag med kostnadseffektivisering som hovedmål. Konkrete prosjekter som bidrar med kompetanse på gjennomføring av slike prosjekter, samt kapasitet til å gjennomføre raskt, vil bli etterspurt i større grad. Videre vil det også komme et fokus på restrukturering, med nedleggelse eller salg av deler av virksomhetene som resultat av behovet for å bevare lønnsomheten i størst mulig grad. Virksomhetsområder med stort kapitalbehov fremover vil være utsatt for restrukturering. Som en konsekvens av økt nedbemanning vil behovet for tjenester innenfor outplacement igjen øke i tiden som kommer. Fokus på frigjøring av kapital kommer som en direkte følge av kredittkrisen vi allerede er inne i. Det er nå svært vanskelig for bedrifter å øke gjelden med finansiering fra kredittinstitusjoner i Norge. Selv om de varslede tiltakene fra myndighetene etter hvert kommer til å virke, vil finansnæringen stramme inn vesentlig i årene som kommer og gjøre det vanskeligere for bedriftene. Dette betyr at de fleste bedrifter må ta som en forutsetning at de i hovedsak må klare seg med den kapitalen de har til rådighet. Dette vil resultere i et større fokus på forbedring av kontantstrømmen med gjennomgang av kapitalbinding, kredittider og leverandørkreditt. Fokus på innkjøp og reduksjon av vare- og tjenestekostnader generelt vil også igjen bli prioritert høyt. For dette området har det tradisjonelt vært et stort potensial for forbedringer i norske virksomheter i forhold til andre land det er naturlig å sammenligne seg med. Innhold Leder... 3 Ingen jappetider i konsulentbransjen... 4 Slurver med strategiarbeid... 6 Ingen krise for norske IT-sjefer... 8 IT-trender... 10 Hold hodet kaldt... 12 Gode råd for HR i nedgangstider... 14 Megatrender... 16 Rådgiving på kanten av stupet... 22 Jakten er ikke over... 24 Finn din mening og hensikt som leder... 26 Lykkeligere med coaching... 28 Du er ditt eget våpen i kampen om drømmejobben... 30 www.konsulentguiden.no Ansvarlig utgiver Mentor Medier AS Kongens gate 22, Oslo Ansvarlig redaktør Magne Lerø Redaktør Anne Cathrine Røste cat@konsulentguiden.no tlf: 458 30 608 Layout Torstein Opperud post@opperud.com Jørn Støylen Trykk Kroonpress Megatrender side 16 Finanskrisen rammer ikke IT side 8 Et temabilag fra Mentor Medier Konsulentguiden 2009 3
Konsulentguiden 2009 Ingen jappetider i konsulentbransjen Tidligere hadde konsulentene gjerne et stempel som litt arrogante med høy imagefaktor og avstand til oppdragsgivere i gjennomføringen av oppdragene. Det stereotype bildet av konsulentene, som både bransjen selv og markedet hadde, er tonet ned til en mer ydmyk utgave. En konsulent anno 2008 satser mer på kunnskapsutvikling og kunnskapsdeling, enn på rene analysedokumenter som overleveres til oppdragsgiver som sluttprodukt for oppdragene. Tross høy etterspørsel etter tjenester har konsulentbransjen lært mye av forrige nedgangsbølge. Selskapene har hatt en nøktern vekst de siste tre-fire årene, tross gode tider i næringslivet. Veksten i 2007 var isolert sett høy for bransjen som helhet; 14 prosent. Etter en estimert vekst på 9 prosent i 2008, vil det trolig flate noe ut i 2009. Dette er et rimelig godt utgangspunkt for bransjen i de tidene vi nå går inn i, sett i forhold til den pågående kredittkrisen med en sannsynlig etterfølgende global resesjon. Det urolige markedet globalt vil kunne føre til en konsolidering av det norske konsulentmarkedet. Konsulentguiden tror at det fortsatt vil være stor etterspørsel etter tjenester innenfor M&A de neste to årene, samt et økt fokus på lønnsomhet i de investeringene bedriftene gjør i konsulentoppdrag. Omfanget av konsulentoppdrag hvor det ikke er mulig å se konkrete og målbare resultater for bedriftene vil sannsynligvis svekkes i tiden som kommer. Videre vil fokuset bli rettet mer mot oppdrag hvor målet er konsolidering av virksomheter og mindre mot vekstorienterte konsulenttjenester. Stadig flere selskaper kjøper rådgivingstjenester Konsulentguiden har i samarbeid med Aalund Business Research laget en omfattende undersøkelse om konsulentbransjen i Norge. Selskapet har kartlagt kjøpsadferd blant konsulentbransjens kunder i fjerde kvartal 2007. Konsulentguiden har eksklusive rettigheter til de overordnede resultatene av undersøkelsen. Vi presenterer noen av de viktigste funnene her: Kun 22 prosent av markedet har ikke hatt behov for rådgivingstjenester i løpet av de siste to årene. Norske bedrifter som har kjøpt konsulenttjenester de siste to årene: Ja Nei Div. Konsulentbarometeret viser at to tredeler av alle de største selskapene i Norge har kjøpt rådgivingstjenester de siste to årene. (Kilde: Aalund) Hvordan kjøper norske virksomheter rådgivingstjenester? Den vanligste måten å velge ut det beste konsulentselskapet på, er ved hjelp av anbud. Selskapet kaller inn et begrenset antall aktører til å gi et anbud, og halvparten av kjøpene skjer ved at kunden plukker ut det beste tilbudet blant disse aktørene. 4 Konsulentguiden 2009 Et temabilag fra Mentor Medier
Konsulentguiden 2009 Hvordan valgte norske bedrifter konsulentselskap? Vet ikke Annet Valgt selv Anbud 0 10 20 30 40 50 60 Vi har valgt å dele rådgivingsmarkedet inn i følgende hovedområder: Strategi og forretningsutvikling Økonomi og finansiering IT-strategi Organisasjonsutvikling og HRM (Kilde: Aalund) Innenfor segmentene scoret selskapene som leverte organisasjonsutvikling og HRM høyest på kompetanse innenfor fagområdet, mens konsulenter innenfor økonomi/finansiering får lavest score av sine kunder på nesten alle områder som er sjekket ut med hensyn til hvor fornøyd kundene er med kjøp av tjenesten. Slik Konsulentguiden vurderer dette er det et klart signal fra kundene om at de ønsker bedre tjenester innenfor økonomi/finansiering. Dette er et særlig viktig poeng i den tiden vi er inne i nå, med et fortsatt sterkt fokus på fusjoner og oppkjøp samt konsolidering og kostnadsreduksjoner. Kundene er til dels svært fornøyde med konsulentenes innsats innenfor følgende områder: Konsulentene har høy kompetanse innenfor fagområdet Er behagelige å samarbeide med Ligger langt fremme med hensyn til de nyeste løsningene i bransjen Fra generalister til spesialister Resultatene fra undersøkelsen viser at konsulentbransjens sterke fokus på bransjekunnskap har fått uttelling. De fleste konsulenthusene satser på dybdekunnskap innenfor utvalgte segmenter i næringslivet og dette viser kundene å sette pris på. Kundene mener at rådgiverne har svært høy kompetanse innenfor fagområdet. I tillegg oppleves konsulentene som behagelige samarbeidspartnere. Men kvaliteten på tjenestene har likevel kostet: Konsulentselskapene har i den siste toårsperioden vært mindre bunnlinjefokusert enn tidligere. Konsulentguiden tolker resultatene fra undersøkelsen slik at kundene ikke er helt sikre på om investeringene har vært lønnsomme. Samtidig scorer selskapene lavest på verdi av økonomisk/finansiell rådgiving, dette området kan være et vekstområde for selskapene i tiden som kommer. Basert på opplysningene som kommer frem i undersøkelsen, mener Konsulentguiden at de enkelte aktørene bør vurdere om de skal satse på et bredere tjenestespekter og bedre rådgiving innenfor økonomi og finansiering. Tidligere undersøkelser om bransjen (Gallup 2005) viser at kundene i De 20 største rådgivingsselskapene i Norge: Omsetning (i mill.) Selskap 2007 2006 1 Accenture 1509,8 23,20 % 2 Capgemini Norge AS 984,2 26,00 % 3 Steria AS 654 14,70 % 4 Pricewaterhousecoopers 460 27,80 % 5 Itera Consulting Group ASA 420 17,30 % 6 Ernst & Young Advisory 300 50,00 % 7 Bekk Consulting AS 218,2 24,50 % 8 McKinsey & Company Inc.Norway 190 11,80 % 9 Bearingpoint Norway AS 145,6-10 Deloitte Consulting AS 142 18,30 % 11 Celerant Consulting Nordic 118,8 7,40 % 12 Devoteam davinci AS 102,7 16,40 % 13 PA Consulting Group AS 99,1 16,60 % 14 KPMG 96,8 4,40 % 15 Cardo Partners AS 85,9 11,00 % 16 AFF 78,9-5,80 % 17 Fornebu Consulting AS 71,1 45,70 % 18 Hartmark Consulting AS 60,8 15,20 % 19 Habberstad AS 57,6 36,20 % 20 Arkwright AS 52,4 18,80 % stor grad også utnytter annen kompetanse enn konsulenter når det gjelder rådgiving innenfor strategiske spørsmål: Både revisorer, bank og finansielle rådgivere scoret høyt når det gjaldt nytteverdi av strategiske råd. Denne bransjeglidingen vil trolig fortsette i årene som kommer. Det er et nyttig poeng for konsulentselskapene at deres kunder ikke helt vet om honorarene har stått i forhold til resultatene av oppdragene. 2008 har vært svært turbulent, og det vil være avgjørende for bransjen i månedene fremover å fokusere mer på lønnsomhet for bedriftene de jobber for. En sannsynlig årsak kan være den siste periodens fokus på globalisering og investeringer i vekst. Konsulentguiden stiller spørsmålstegn ved om veksten i denne delen av konsulentmarkedet vil fortsette dersom ikke investeringene i konsulenttjenester også gir bedre uttelling i form av konkrete resultater på kort sikt. Selskapene ble videre spurt om hvorvidt de er enige i at de konsulentselskapene de benytter eller kjenner er den ideelle leverandør. Respondentene var overraskende positive til de selskapene de enten kjente eller benyttet. Kun innenfor områdene økonomi/ finansiering og organisasjonsutvikling/hrm var et fåtall av de spurte uenig i at rådgivingsselskapene gjorde en svært god jobb. Den største endringen vil være et større fokus på konsulenttjenester som fokuserer lønnsomhet samt frigjøring av kapital i bedriftene. Prioriteringen av økt lønnsomhet vil komme som følge av resesjonen hvor etterspørselen vil reduseres i de fleste bransjer. Dette betyr at store deler av næringslivet kommer til å fokusere på kostnadsreduksjoner gjennom nedbemanning og reduksjon av innkjøpte tjenester. Dette åpner for store konsulentoppdrag med kostnadseffektivisering som hovedmål. Et temabilag fra Mentor Medier Konsulentguiden 2009 5
Management Slurver med strategiarbeid Små og mellomstore bedrifter gjør ikke visjoner og strategier kjent blant medarbeiderne, viser ny undersøkelse. Hartmark Consulting gjennomførte nylig en undersøkelse om strategiarbeidet i norske små og mellomstore bedrifter. Resultatene er entydige: Norske bedrifter slurver med strategiarbeidet. Resultatet deles ikke med medarbeiderne, og strategien blir ikke i stor nok grad førende for bedriftens handlingsplaner. 20 prosent av bedriftene har ikke utviklet et strategisk fundament med visjon, forretningsidé, overordnede mål eller strategier. Og hele 60 prosent av de som har utviklet strategier, sikrer ikke at disse er godt kjent blant de ansatte. Undersøkelsen er utført blant små og mellomstore bedrifter i Norge. H v e m d e l t a r i s t r a t e g i p r o s e s s e n i v i r k s o m h e t e n? ( f l e r e v a l g m u l i g ) Hvem deltar i strategiprosessen i virksomheten? 100 % 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0 % S ty re t; 5 8 % Styret A d m d ir; 8 1 % Adm.dir L e d e r g ru p p e n ; 9 4 % Økonomi avd; 36 % Økonomiavd 1 Tillits valgte; 28 % Ledergruppen Tillitsvalgte Eksterne; 10 % Andre; 10 % Andre Eksterne Styret Adm dir Økonomi avd Leder gruppen Tillits valgte Eksterne Andre Hovedfunnene i undersøkelsen er entydige: Strategien er på plass men lite kjent av de ansatte Bedriftene legger lite vekt på systematikk og analyser i strategiarbeidet Strategiarbeidet preges av gamle tankemønstre Bør involvere de ansatte Hovedkonklusjonen på undersøkelsen er at de ansattes deltagelse og kompetanse må utnyttes bedre i prosessen, og at dette er det viktigste forbedringspotensialet for strategiutvikling i bedriftene. For de ansatte er knapt nok med: Ansvaret for strategiprosessen ligger i hovedsak hos administrerende direktør (87 prosent) eller hos styret (23 prosent). Det er også i hovedsak ledergruppen som deltar i strategiprosessen, mens de ansatte deltar i liten grad. Bedriften søker også i liten grad ekstern hjelp til prosessen: Selv når strategien er på plass, kjenner ikke de ansatte godt nok til dette arbeidet. Kun 37 prosent svarer at de strategiske elementene er godt kjent blant de ansatte i bedriften. Dermed blir strategien gjerne et dokument proppet med svevende formuleringer som forvises til en nedstøvet tilværelse i en skrivebordsskuff på sjefskontoret så snart den er vedtatt. Ledere skjuler bedriftens mål som en dyrebar juvel, i stedet for å dele skatten med de ansatte, sier Petter Morseth, leder for forretningsutvikling og innovasjon i Hartmark Consulting. Vår erfaring er at det strategiske fundamentet ofte er godt skjult. Slik skal det ikke være. Strategiene blir ikke levende i bedriften, og de brukes ikke til å skape engasjement og entusiasme, sier Morseth. Han påpeker at selv om strategiprosesser kan ha en egenverdi i form av økt engasjement hos de som deltar, så begrenses verdien kraftig dersom det ikke jobbes systematisk med å sette strategien ut i livet. Strategiene må få følger og bety mer i den daglige driften. Den må ta bo og slå rot ikke bare i styrerommet, 6 Konsulentguiden 2009 Et temabilag fra Mentor Medier
Management men i alle avdelinger og ikke minst «på gulvet». Det er dette som er å jobbe systematisk med implementering, sier Morseth. Medarbeiderne gull verdt men utnyttes dårlig Bedre utnyttelse og involvering av medarbeiderne fremheves som det viktigste forbedringsområdet for strategiutviklingen i bedriftene. Medarbeiderne er bedriftens viktigste ressurs. Ikke å utnytte dem er derfor en stor feil. Involvering er viktig for å sikre at alle gode tanker tas i betraktning, men det gir også eierskap, delaktighet og forankring av arbeidet. Dersom en strategi medfører store utfordringer for de ansatte, tyder alt på at det vil være enklere å sikre en god gjennomføring hvis organisasjonen føler at den har vært med på, og blitt lyttet til i, forarbeidene, sier Morseth. Områder som vektlegges i strategiarbeidet Nøkkeltall Opplæring/kompetanseheving Omdømme i markedet og samfunnet Samarbeid i verdikjeden Logistikk og produksjon % Utnyttelse av utvikling i teknologi 32% Ekspansjon 39% % Ny anvendelse av kompetanse/tekn. 29% % Behov for nye produkter/tjenester Nye markeder Markedsandeler Utvikling i markedet 48% % 48% % 51% % 61% % 65% % 63% % 60% % 66% % 84% % 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % Svak utnyttelse av informasjon og systematikk Undersøkelsen viser også at virksomhetene i svært varierende grad innhenter informasjon om eksterne forhold. Kun 15 prosent gjennomfører for eksempel markedsundersøkelser. Også ellers er det lav grad av systematikk og bruk av analyse i arbeidet. Bare 1 av 3 følger en fastlagt mal eller struktur for strategiarbeidet, mens 1 av 3 overhodet ikke bruker analysemetoder og verktøy. Mange virksomheter har ikke en strategiprosess definert som en fastlagt arbeidsmåte med oppgaver, ansvar og krav til leveranseelementer. Undersøkelsen viser at viktig utviklingsarbeid i mange tilfeller er svakt organisert, og at resultatene kan være lite sammenlignbare fra år til år, forklarer Morseth. Han anbefaler bedrifter å systematisere strategiarbeidet ved å bruke enkle analysemetoder, og bruke de samme fra år til år. Analyser tvinger frem innhenting av viktig informasjon, og det tvinger igjen frem viktige spørsmål bedriften bør ta stilling til. Dette er en viktig del av prosessen for å avdekke forhold i bedriftens omverden, og for å kunne sammenligne materialet med tidligere år, sier Morseth. Låst i gamle tankemodeller Undersøkelsen avdekker at bedriftene ikke tar strategiarbeidet alvorlig nok, og at det ikke har riktig fokus. Det er manglende fokus på nyskaping, og behovet for endring er i liten grad tatt med. Nær halvparten av de spurte lederne er også usikre på om strategiarbeidet evner å rette fokus mot de virkelig kritiske forholdene. Et meget tankevekkende resultat, mener Morseth. Det kan synes som om strategiarbeidet preges av gamle tankemønstre. Nye og mer dristige vinklinger får mindre plass. I så fall burde dette være en kilde til kritisk gjennomgang hos mange: Får vi egentlig nok ut av strategiarbeidet, har vi riktig fokus eller er vi låst i våre gamle tankemodeller? Manglende implementering Systematisk og konsistent arbeid med implementering av strategien er en gjennomgående mangelvare. Halvparten av bedriftene gjennomfører strategiarbeidet om høsten, noe Morseth mener ikke er et optimalt tidspunkt. Når arbeidet blir lagt til denne årstiden, tolker vi det som at det egentlig er snakk om budsjettforberedelser, og ikke grundig og selvstendig strategiarbeid. 2 av 3 svarer at strategien er førende for virksomhetens handlingsplaner, og like mange mener handlingsplanene er gjenspeilet i årlige budsjetter. Det er positivt, men det er verdt å minne om at budsjettstyring i liten grad forteller om strategiene realiseres og gir ønskede resultater, sier Morseth. Kun 45 prosent følger opp de strategiske målene i månedsrapporteringen. Over halvparten av de spurte iverksetter ikke tiltak for å korrigere avvik mellom faktisk utvikling og strategiplanen. Samlet forteller dette oss at selv om bedriftene selv mener strategien er førende for virksomhetens handlingsplaner, så er dette ikke fullt ut tilfelle, sier Morseth. PA Consulting Group er et internasjonalt bedriftsrådgivningsselskap, med virksomhet i 35 land, som arbeider innen strategi, endringsprosesser og strategisk IT-rådgivning. I Norge arbeider vi for ledende norske og internasjonale bedrifter innen bank, forsikring, detaljhandel, energi og telekom. Vil du utforme morgendagens IT-strategi? Management Consultants IT-rådgivere på strategisk nivå Delivering business transformation Strategic management IT Strategy and change Operational improvement Complex programme delivery Ta kontakt med Hanne Wikborg på e-post: hanne.wikborg@paconsulting.com eller ring 67 58 67 55 for ytterligere informasjon eller en uforpliktende samtale. Søknader sendes gjennom vår hjemmeside: www.paconsulting.com/join_pa www.paconsulting.com Et temabilag fra Mentor Medier Konsulentguiden 2009 7
IT Ingen krise for norske it-sjefer It-sjefene mister ikke nattesøvnen på grunn av finanskrisen. Rundt hver tredje it-avdeling får faktisk mer penger i 2009. Det avslører en rykende fersk spørreundersøkelse blant it-sjefene for noen av landets største bedrifter og organisasjoner, foretatt av Medialect på oppdrag for it-konsulentselskapet Steria. På spørsmål om finanskrisen har ført til innskrenking av it-avdelingens ressurser hittil i år, svarer over 90 prosent nei. Dette bekrefter langt på vei de erfaringene vi i Steria har gjort de siste månedene. Vi har sett veldig få tegn til nedgang i it-bransjen. Foreløpig er det nok mediene og finansverden som roper høyest om krisetider, sier Anders Lindgren, markeds- og kommunikasjonsdirektør i Steria. En av ti må redusere Heller ikke neste års it-budsjett påvirkes av de økonomiske nedgangstidene, skal vi tro et flertall av respondentene i undersøkelsen. Mens rundt 43 prosent av norske it-sjefer melder om uendrede budsjetter til neste år, får over tre av ti mer penger å rutte med i 2009. Rundt 9 prosent må derimot tåle reduserte budsjetter. Da vi i begynnelsen av 2008 spurte norske it-sjefer om årets budsjetter, meldte 8 prosent om reduksjon, mens fire av ti hadde fått budsjettene sine økt. Det blir med andre ord ikke all verdens forandring på dette feltet til neste år, konstaterer Lindgren, som likevel regner med mer moderat vekst i markedet i 2009. Blir i jobben Heller ikke internasjonalt har panikken bredt seg, til tross for at aktører som Yahoo og ebay har begynt å si opp ansatte. Det britiske it-tidsskriftet silicon.com har nylig spurt sine lesere om hvordan finanskrisen påvirker it-avdelingen de jobber i. Nesten halvparten av respondentene svarer at de ikke påvirkes av krisen i det hele tatt, mens en av fem svarer at de vil endre sine rekrutteringsplaner. Etter sommeren har vi opplevd at gjennomtrekket av ansatte har sunket ganske kraftig. Før lå det på 15-20 prosent, mens det nå ligger på 10 prosent. Det kan tyde på at flere kanskje verdsetter å ha en trygg arbeidsplass, samtidig som det er lengre mellom de feteste jobbtilbudene, tror Lindgren. 8 Konsulentguiden 2009 Et temabilag fra Mentor Medier
IT Anders Lindgren, markeds- og kommunikasjonsdirektør i Steria, konstaterer at norske it-sjefer har is i magen. Rundt 8 prosent av fagbladets lesere er i ferd med å reforhandle avtalene med sine leverandører, og like mange utsetter programvareanskaffelser. 12 prosent svarer at de har satt nye prosjekter på vent. Outsourcing opp? En rapport fra analyseselskapet Gartner tegner imidlertid et dystrere bilde av situasjonen. Her nedjusteres forventet vekst i it-bransjen fra 5,8 til 2,3 prosent for 2009, noe som særlig vil påvirke markedene i USA, Japan og Vest-Europa. Lindgren tror en eventuell langvarig økonomisk nedgang kan bety flere oppdrag for outsourcingsbransjen. Etter fjorårets oppkjøp av britiske Xansa, er Steria nå tungt inne i outsourcingsmarkedet, med etablerte miljøer i India, Polen og Marokko. Det er mange gunstige effekter av outsourcing og offshoring, som kapasitetsøkning, effektivisering og kompetansetilførsel. Men det tradisjonelle motivet for å bruke outsourcingstjenester har vært kostnadsreduksjon, og her ligger det fremdeles et potensial for mange, forteller han. Right Right Management har har et et av av Norges største HR-miljøer og og leverer tjenester innen: Snart like populære som Coca-Cola IT-selskaper blir stadig sterkere merkevare: Google, Apple og Amazon er de raskest voksende merkevarene på Business Weeks årlige rangering av verdens ledende merkevarer. Coca-Cola topper listen for åttende gang, mens IBM rapper nummer 2-posisjonen fra Microsoft, som i år havner på 3. plass. ITselskapet Intel tar en 7. plass, mens vi finner Google på 10. plass. Lenger ned på listen finner vi HP (12), Oracle (23) og Apple (24). Lederutvikling Ledercoaching Teamutvikling Medarbeiderutvikling Karriereomstilling Organisasjonsrådgivning Kompetansestrategier Tester og og analyser 30 30 erfarne konsulenter bistår daglig store store og og mellomstore virksomheter i offentlig i og og privat sektor. Vi Vi har har kontorer i Oslo, i Oslo, Bergen og og Stavanger, i tillegg i til til 280 280 kontorer i over i over 50 50 land. land. Tlf. Tlf. 4000 4000 3790 3790 www.right.no Et temabilag fra Mentor Medier Konsulentguiden 2009 9
Management IT-trender IT-investeringer generelt vil flate ut eller reduseres i årene som kommer, avhengig av hvor omfangsrik den ventede resesjonen blir. Dette betyr sannsynligvis en dreining av ITkonsulenttjenester mot å få mer ut av de investeringer som allerede er gjort, heller enn nødvendige tjenester relatert til større nye investeringer. Dette betyr at ny teknologi må være kostnadseffektiv for å bli prioritert på IT-sjefens bord. IT blir en stadig større del av vår hverdag. Innen to år vil 70 prosent av befolkningen i den vestlige verden bruke ti ganger mer tid på å kommunisere med hverandre elektronisk enn ved fysisk tilstedeværelse. Kommunikasjon, kollaborasjon og informasjonsdeling er derfor blant de viktigste vekstområdene for dagens IT-selskaper. Vi har over 1000 datamaskiner hver Fra å være tusener av personer på én datamaskin er vi nå på vei inn i en tidsalder der hver person har tusener av datamaskiner. Vi er allerede langt forbi én datamaskin per person. Mikrochips er allerede å finne i objekter som mobiltelefoner, bluetooth, kjøleskap og biler. Ifølge Mark Weiser og andre forskere ved Xerox Parc er vi på vei inn i dataverdenens tredje tidsalder der datamaskinene omgjør oss, men er usynlige tilskuere i våre omgivelser. Slike løsninger er allerede tilgjengelig i biler. Mikrochipsene vil stadig gjøre hverdagen vår enklere ved at de nå kan kommunisere med hverandre. Faguttrykket for denne utviklingen er ubiquitous computing. Trendene innenfor IT i årene fremover vil være: Pulten din vil i fremtiden se ut som en interaktiv flatskjerm. Arbeidsflaten blir mye mer interaktiv kommunikasjon er et viktig stikkord. Sosial programvare og sosial nettverking: I tillegg til sosiale nettverk som Facebook og LinkedIn, inkluderer denne kategorien også annen programvare og løsninger som gjør mennesker bedre i stand til å samarbeide på tvers av organisasjonen. Cloud Computing: Med cloud computing, eller det IBM kaller for «nettsky-teknologi», kan man levere programvare og IT-tjenester over nettet. Dermed slipper bedriftene å investere i IT-infrastruktur selv, men kan leie programvare, lagringsplass, betalingsløsninger, regnekraft, virtualisering eller andre tjenester via nettet. Unified Comunications & Collaboration: Når det gjelder vår egen kommunikasjon vil den i stadig større grad foregå elektronisk. Innen to år vil sannsynligvis 70 prosent av befolkningen i den vestlige verden bruke ti ganger mer tid på å kommunisere med hverandre elektronisk enn ved fysisk tilstedeværelse. Kommunikasjon og informasjonsdelingen er derfor blant de viktigste fokuspunktene for vekst for dagens IT-selskaper. Stadig flere ulike løsninger flyttes over på en felles IPbasert digital plattform. Eksempelvis kan det være smart å flytte telefonløsningene i bedriftene over på IP. Dermed kan du samordne de ulike kommunikasjonsredskapene, som telefon og meldingstjeneste. 10 Konsulentguiden 2009 Et temabilag fra Mentor Medier
Management -&.#)/0#)$12) Du som strategisk leder vet at vi går mot tøffere tider, også i Norge. Mange faktorer er usikre! og vanskelig å påvirke. Det du kan påvirke er dyktige medarbeidere. Den samlede menneskelige ressurs er og blir nøkkelen til resultatene på alle områder i organisasjonen inkludert bunnlinjen. Gode ledere ser muligheter som kan utnyttes, der andre ser problemer som må løses. En dyktig leder deler visjonen på inspirerende vis og utfordrer prosessene i sin organisasjon. Men, ofte skorter det hvor det teller mest: Utvikling av dine medarbeidere med lederpotensial, sette av tid til å utvikle egen kompetanse, og å dele det du selv har av innsikt og erfaring. Andre viktige oppgaver for IT-konsulentene vil være SOA (service related architecture), enterprise information management og enterprise content management for eksempel søkerportaler som kan håndtere store mengder informasjon. Grønn IT Med dagens politiske fokus vil grønn IT være en viktig trend i Norge i årene fremover. Analyseselskapet IDC anslår at det i dag finnes mellom 1,5 og 2 millioner pc-er på norske arbeidsplasser. Dersom alle disse ble erstattet av tynnklienter, ville strømbruken teoretisk kunne gå ned med opptil 400 GWh i året. Det tilsvarer det gjennomsnittlige årlige strømforbruket til 55 000 personer, like mange som det bor i Tromsø. Det ville samtidig spart oss for cirka 100 000 tonn CO2 per år, dersom strømmen kom fra dagens nyeste gasskraftverk. Analyseselskapet Gartner fastslår at datasentre står for nærmere en firedel av de globale CO2-utslippene fra IKTutstyr. Selv om pc-er, skjermer og printere totalt står for en større prosentandel, mener Gartner at problemet er mer konsentrert, og at utslippene stiger raskere i datasentrene. Outsourcing Trenden med outsourcing, offshoring, inshoring og nearshoring fortsetter og vokser i styrke. Det gjelder både tjenester og systemutvikling. Det er mangel på IT-kompetanse i Norge, og det sitter mange dyktige IT-folk i blant annet India, Polen og Spania. Kilder: Gartner Group, undersøkelsen «IT-sjefens utfordringer» (Steria/Synovate), Digi Gullfjell Consultings fundament er at sunne organisasjoner bygges gjennom dyktiggjøring og utvikling av gode ledere. Vårt mål er å bidra som partner i utviklingen av dine beste medarbeidere. Satser du på vekst og utvikling for deg selv og dine medarbeidere nå, vil dere stå bedre rustet til å takle nedgangstiden og: Teamet vil være klart til å høste av mulighetene, uansett når oppgangstiden kommer. Derfor, registrer dere for:!"#$ %& %' % ()* ++,) Bergen: Starter 11. januar Oslo: Starter 27. januar For mer info og kontakt: 99 57 48 91 post@gullfjell.no www.gullfjell.no Gullfjell Consulting benytter og anbefaler Tenthuset for kurs og kompetanseheving! Huset fra 1876 rommer et moderne og tiltalende kurs- og konferanselokale. Her er god komfort, tidsriktig utstyr og plass til fra 5 til 55 deltakere. Se: www.tenthuset.no eller ring: 55 32 66 40 / 94 78 40 31 Et temabilag fra Mentor Medier Konsulentguiden 2009 11
Management Ikke la prestisje styre dine valg. Velg en jobb som du brenner for innholdsmessig. Det er alltid et godt suksesskriterium, sier Karl Åge Midbøe i EcoNova til Konsulentguiden. Foto: Anne Cathrine Røste Hold hodet kaldt Det er viktig å skille mellom følelser og fakta i profesjonelle beslutninger. Hold hodet kaldt i turbulente perioder, sier Karl Åge Midbøe i EcoNova til Konsulentguiden. vanskelige tider som vi nå er inne i trengs evne til nøkternhet og kald refleksjon, samtidig som man følelsesmessig tar I inn over seg alvoret i situasjonen. Begge deler er nødvendig for å skape et mest mulig realistisk virkelighetsbilde, som igjen er en forutsetning for å fatte gode beslutninger. Mange ledere takler ikke usikkerheten i markedet, de kjenner angsten uten samtidig å klare å holde hodet kaldt. Angsten påvirker intuisjonen og beslutningene mer enn man er klar over, og på en måte som lederen selv ikke klarer å gjennomskue. En annen kompliserende faktor i vanskelige situasjoner er fenomenet gruppetenkning. Når ledergruppen utsettes for press kan den lett komme inn i en prosess hvor de sammen utformer et virkelighetsbilde som eskaleres vekk fra realitetene. Den offentlige debatts tendens til forenkling og popularisering, og medias maksimalisering av dagsorden, kan ytterligere forsterke dette. For å unngå en slik «gruppesuggesjon» er kunnskap det viktigste virkemiddelet. Jeg tenker da på alle former for relevant kunnskap; fra faktainformasjon om marked og bedrift til kunnskap om organisatoriske og beslutningsmessige prosesser. Et annet virkemiddel er å bringe inn eksterne rådgivere. Eksterne fagfolk kan være formidlere og fremskaffere av nyttig kunnskap og informasjon. Og de har den fordelen at de lettere kan tenke mer uavhengig i forhold til virksomheten, vel og merke under forutsetning av at dette er kvalifiserte fagfolk med høy integritet. Analysér situasjon og behov Mange selskaper ser nå for seg en krise og vurderer nedbemanning. Man må analysere situasjonen før man handler, sier Midbøe. Og man må ta høyde for ulike scenarier. I så usikre tider er det vanskelig å forutse hva som vil skje. Desto viktigere blir 12 Konsulentguiden 2009 Et temabilag fra Mentor Medier
Management det å framskaffe det som finnes av objektive fakta. Gjennomfør derfor alltid en behovs- og ressursanalyse før du beslutter en nedbemanning. Dette er akkurat like viktig som i en rekrutteringsprosess. Hva er situasjonen? Hvilke ressurser trenger vi fremover? Hvem har den kompetansen vi trenger? Analysen må øverst på lederens agenda. «Vi må beslutte nå» og «Vår vurdering er at» blir fort en dyrekjøpt erfaring uten en skikkelig analyse i bunn. Dårlige beslutninger koster og svir. Erfarne ledere er vant til å stole på intuisjonen i forhold til beslutninger. Det kan det sies mye godt om, gitt at man er oppmerksom på fallgruvene. Når situasjonen er uvant og i tillegg med et vesentlig stress-element, slik som nå, vil dette alltid innvirke på magefølelsen/intuisjonen og uten at man i tilstrekkelig grad vil være i stand til å forstå den effekten dette har. I tillegg vil personlige interesser raskt kunne spille inn; kolleger som må sparkes kan være nære venner, man er også selv kanskje engstelig for å gå med i dragsuget? Erfaring fra tidligere og lignende situasjoner er en stor fordel, men det holder ikke alene. Det er viktig å legge opp en god prosess rundt beslutningene. En systematisk analyse med en uhildet fagperson eller konsulent gir et tryggere beslutningsunderlag. Og dette kan gjøres raskt, det trenger på ingen måte forsinke beslutningsprosessen. I mange tilfeller kommer man faktisk langt på en dag. Og det er bedre med en enkel analyse enn ingen. Beslutninger om nedbemanning må foretas på et nivå over der endringene skal skje, for å unngå at personlige interesser innvirker på beslutningene. Hvis omorganisering som følge av nedbemanning griper inn i ledergruppen, bør et organ over ledergruppen (styret, eller overordnet ledelse) være rådgivers oppdragsgiver og den enhet som tar beslutningene. Alternative løsninger til nedbemanning Bedriften har forhåpentligvis sikret seg finansiell styrke til å tåle et par dårlige måneder, og det er i slike situasjoner som nå man bør vurdere å bruke den, sier Midbøe. Husk at bildet kan endre seg raskt. Om et par måneder kan alt være annerledes igjen. Når man har avsluttet et arbeidsforhold er broer ofte brent. Det koster med nyansettelser, og det tar tid før en medarbeider er godt inne i jobben. Og for en nyansatt leder snakker vi gjerne om et helt år før vedkommende er fullt oppe og går. Mange bedrifter forhaster seg, og kvitter seg med folk som man om en måned eller to likevel kunne trenge. Ikke la dyktige mennesker gå før du er rimelig trygg på at det er det beste av ondene, råder Midbøe. Gå gjennom hvilke alternativer som finnes: Kan bedriften tåle en viss slakk i en periode for å se an situasjonen? Kan man nedbemanne litt av gangen? Kan man bruke permittering, delvis eller gruppevis? Kan feriedager tas ut nå? Og ikke minst, kompetanseutvikling: Dette kan gi en nyttig anvendelse av en slakk, og samtidig gjøre en bedre rustet for framtiden. Råd til de som ønsker å unngå øksa Hva med den som ønsker, eller i ferd med, å skifte jobb? Vi har lenge vært inne i en «ny-jappe-tid» hvor individualismen og egeninteressen i forhold til karriere har vært i høysetet, sier Midbøe. Ikke la prestisje styre dine valg. Velg en jobb som du brenner for innholdsmessig. Det er alltid et godt suksesskriterium. Når du lykkes i jobben er naturligvis muligheten for at du kan beholde den, og sågar bli tilbudt mer utfordrende muligheter, større. I dagens nye markedssituasjon vil den individualistiske trenden bli utfordret. Vinklingen vil, eller i hvert fall bør, endre seg mer i retning av hva du selv har å gi, hvilke egenskaper du som arbeidstaker/leder har som virksomheten kan dra nytte av. Virksomhetsfokuset bør alltid være det primære, og dagens nye situasjon gir et bedre grunnlag for virksomhetene til å komme lenger her. Mennesker med en virksomhetsrettet innstilling framfor egeninteressen, er det virksomhetene trenger, og som de nå i større grad kommer til å være ute etter. Vurderer du eller er du nødt til å skifte jobb, er det viktig å analysere mulighetene: Er stillingen du er i eller søker en relativt trygg stilling? Sjekk virksomheten, bransjen og markedet. Og velg en jobb du har tro på at du kan fungere godt i. Det siste handler alltid om at du brenner for noe mer enn posisjonen/prestisjen/lønna. Et temabilag fra Mentor Medier Konsulentguiden 2009 13
Management Gode råd for HR i nedgangstider Av Harald Støre Resesjonen er over oss, og vil merkes på forskje llige måter etter hvor man jobber. Vi som jobber med HR vil også merke det. Spørsmålet er om vi skal sitte stille og vente eller arbeide med å gjøre HR-funksjonen uunnværlig selv om alle piler peker nedover. Dersom du velger det første alternativet kan du slutte å lese nå. Råd 1: Synliggjør HRs eksistensberettigelse i organisasjonen. Dersom dere ikke har jobbet med dette tidligere, er det på høy tid å starte nå. Her handler det om å måle effekten av tiltak og aktiviteter iverksatt av HR, og synliggjøre sammenhengen mellom bidrag fra HR og virksomhetens strategi. Eksempler på dette kan være å gjøre analyser av hvordan nedgangstidene Bedri srådgivning Endringer er en nødvendig del av alle virksomheters utvikling. Vi bistår med analyse, strategiutvikling og gjennomføring. HR/Rekru ering Vi utvikler og gjennomfører organisasjons- og lederutviklingsprosesser, og nner rik g kandidat l rik g s lling. IKT-rådgivning IKT er sentralt i alle endringsprosesser. Vi bistår med erfaring og kunnskap fra strategi l implementering. www.habberstad.no Tlf: 22 99 79 00 Wergelandsveien 1, 0167 Oslo 14 Konsulentguiden 2009 Et temabilag fra Mentor Medier
Management eventuelt vil påvirke menneskene i organisasjonen, og hvilke aktiviteter som vil forebygge negative effekter. Råd 2: Bidra til at tiltak som velges opprettholder eller forsterker bedriftens omdømme. Det er i tider som disse at organisasjoner viser sitt sanne jeg. Utformingen av tiltak som krisepakker, nedbemanning og lignende vil utløse reaksjoner hos medarbeidere og andre interessenter. Måten disse tiltakene gjennomføres på vil ikke bli glemt av dem i eller rundt bedriften. Her vil det være viktig at man også klarer å tenke langsiktig, og på at det kommer et liv også etter en eventuell krise. HR må bidra til å analysere hvordan ulike tiltak vil kunne påvirke virksomhetens interne omdømme. Råd 3: Istandsett ledere til å kommunisere godt og vise tilstedeværelse. Nedgangstider er en syretest også for organisasjonens ledere. Medarbeidere har elefanthukommelse og glemmer ikke ledere som stikker seg bort, viser unnfallenhet eller apati. Absolutt alle er opptatt av informasjon om hvordan bedriften går. Dette blir særlig viktig i perioder der ting går fort, når man ikke rekker å forankre beslutninger og egentlig ikke har tid til å drive grundig informasjonsarbeid. Det å ikke informere er et viktig signal i seg selv, og øker risikoen for at det genereres rykter og spekulasjoner uten rot i virkeligheten. Råd 4: Identifisér kritisk kompetanse for den neste treårsperioden. Når man skal gjøre innsparinger er risikoen for å skylle ut barnet med badevannet definitivt til stede. Dersom man ikke har analyser av egen kompetansebeholdning, og hvilken kompetanse som vil være viktig i et fremtidsperspektiv, øker denne risikoen. En typisk risiko her vil være kun å følge ansiennitetsprinsippet ved nedbemanning. Det er sannsynligvis en årsak til at de sist ansatte har blitt ansatt, og at de har den kompetansen de har. Å si opp de sist ansatte kan derfor være svært uheldig i et langsiktig perspektiv. HR må kunne bidra med kompetanseanalyser og råd i forbindelse med kritisk kompetanse i organisasjonen. Råd 5: Identifisér hvilke drivere som kan motivere for endring. Alle ønsker utvikling, ingen ønsker endring. Omstilling vil nødvendigvis innbefatte at man gjør ting på en annen måte enn det man gjorde tidligere, og dette skaper svært ofte motstand. HR bør kunne bidra med råd for hvordan endringen også kan innebære motivasjon og dynamikk i en organisasjon. Et eksempel på dette kan være de muligheter for kompetanseutvikling som en endringsprosess nødvendigvis vil innbefatte. HR bør søke å identifisere og kommunisere positive drivere som dette i endringsprosesser. Kilde: Hartmark Consulting Tør du ansette uten å sjekke at CV stemmer? Visste du at 1 av 5 innrømmer å lyve på CV n, og at vi finner avvik i over 15 % av oppdragene vi utfører? Vi sjekker at kandidatens CV stemmer. I tillegg hjelper vi deg med: innhenting, digitalisering og bekreftelse av vitnemål og attester intervju med referanser (du bestemmer hva vi skal spørre om...) kredittsjekk, forretningsinformasjon og innhenting av politiattest søk i registre/arkiver og åpne kilder (Facebook etc.) Med en unik kildebase og gode elektroniske verktøy leverer vi tjenester til HR-ansatte og bemanningsbyråer! Send e-post til post@meditor.no. Lære mer om bakgrunnssjekk eller treffe de som regulerer området? Kom på konferanse på Aker Brygge i Oslo 11. februar 2009 kl. 09-15, og møt bl.a. Datatilsynet, NHO, Næringslivets Sikkerhets Råd og Politiet. Meld deg på i dag via vår nettside meditorsearch.no! SEND CV TIL 2007 Et temabilag fra Mentor Medier Konsulentguiden 2009 15
Konsulentguiden 2009 MEGATRENDER 2030 For å kunne si noe om fremtiden må du forstå verden i dag. Ut fra denne forståelsen kan man ane konturene av betydningsfulle trender som vil prege vårt verdensbilde de neste tiårene frem mot 2030. Av Knut Erlend Vik, PA Consulting Group For 24 år siden skrev Jon Naisbitt boken «Megatrends 10 New Directions Transforming Our Lives». Med megatrender refererte Naisbitt til drivkrefter som har en vidtrekkende og betydelig innvirkning over tid på tvers av geografier, økonomier, industrier og sosiale klasser. En av megatrendene Naisbitt diskuterte i sin tid, var skiftet fra en industrialisert verden til informasjonssamfunnet. Det er ingen tvil om at han forutså en av de mest betydningsfulle trendene som har truffet vår verden i moderne tid. Tilgjengeliggjøringen av internett for alle har skapt muligheter de færreste kunne drømme om for bare ti år siden. Google er ett av flere selskap som har kapitalisert på denne megatrenden, og tilbyr tjenester og produkter som Naisbitt i sin tid så komme. På den andre siden, det finnes en rekke eksempler på selskaper og industrier som ikke har sett trendene komme eller forstått konsekvensene av dem. 16 Konsulentguiden 2009 Et temabilag fra Mentor Medier
Konsulentguiden 2009 kobler sammen deler av deres virksomhet og verdikjeder. Et eksempel er såkalte «mashups». En karttjeneste på nett kan for eksempel kombineres med værvarsel og hotellbestilling, hvor informasjonen stammer fra forskjellige selskaper. Deltagerne deler gevinst og risiko, og en slik mashup vil sannsynligvis være raskere å sette opp enn om en leverandør skulle utvikle hele produktet eller tjenesten selv. Analyseselskapet Forrester anslår at den globale omsetningen av mashups vil øke fra 61 millioner dollar i 2008 til 682 millioner dollar i 2013. Mer åpne forretningsstrategier muliggjøres av og driver utviklingen av - sømløs informasjonsdeling, hvor informasjon deles uten menneskelig innblanding. Markedet for såkalte IaaS (Information as a Service) er ventet å øke med 40 prosent årlig fram til 2012. Nytt strategisk fokus Globalisering betegner den stadig økende globale økonomiske samhandlingen vi ser i dag og vil forvente å se fremover. Friere kapitalflyt skaper større avhengighet på tvers av geografiske grenser. Vi har sett en nær tredobling i global kapitalflyt de siste årene. Dette er i hovedsak et fenomen mellom industrialiserte land, men enkelte utviklingsland har også hatt sterk vekst. Kina hadde en økning i kapitaltilstrømningen på 63 prosent i perioden fra 2002 til 2007 (UNCTAD). På grunnlag av dette forventes det at vestlige land i særdeleshet USA blir ytterligere avhengige av Asia og spesielt Kina fremover. Den globale finansielle krisen vi nå ser forsterker dette bildet. Milliarder $1400 $1200 $1000 $800 $600 $400 $200 $0 443 Årlig kapitaltilstrømning 2002 2003 2004 2005 2006 2007 i-land 171 361 180 u-land 404 284 611 316 941 413 1248 500 Kilde: UNCTAD, World Investment Report 2008 Den tradisjonelle musikkindustrien har nærmest blitt tatt på sengen av voksende bruk av fildelere og lignende. I PA Consulting Group har vi et globalt team som jobber aktivt for å forstå aktuelle megatrender. I denne artikkelen vil jeg beskrive kort et utvalg av de viktigste megatrendene vi ser. Nøkkelen til nyskapning Flere undersøkelser indikerer at den største kilden til nye ideer i fremtiden vil komme fra kunder, partnere og konkurrenter. Dette vil utfordre tradisjonelle forretningsstrategier. Fremover vil vi i større grad se at to eller flere bedrifter går sammen om å utvikle nye produkter eller tjenester der de selv eller andre Kina og India er de største bidragsyterne til global vekst i BNP, og fremskrivninger viser at BNP i de asiatiske landene blir større enn de vestlige innen 2050. Dette bidrar til fremvekst av en stor og sterk middelklasse og nye luksussegmenter. Skiftet i maktbalansen mot Asia stiller nye krav til vestlige aktører. En rekke lokale bedrifter vil tilby tjenester til de voksende markedene, og vil på sikt bli store internasjonale spillere. For at eksisterende internasjonale bedrifter skal lykkes i disse markedene kreves både innovasjon og fleksibilitet. Vi tror globaliseringen skaper behov for radikale strategiske skift ettersom den økonomiske maktbalansen i verden vil endres. Tilgang til kunnskap Økt tilgang til kunnskap er en trend som vil føre til sosiale, kulturelle og økonomiske endringer på global basis. Først og fremst ser vi at kunnskap er blitt allemannseie. Skolen er fortsatt den formelle institusjonen for deling av kunnskap, men trenden viser at absorberingsflaten blir bredere og i tillegg mer uformell enn før. Medier som blogger, podcast, sosiale nettverk og diskusjonsforum gir mulighet for deling av kunnskap på Et temabilag fra Mentor Medier Konsulentguiden 2009 17
Konsulentguiden 2009 tvers av sosiale, økonomiske og geografiske grenser. Med økt tilgang på kunnskap ser vi også en endring i bedrifters konkurransefortrinn. Tidligere definerte vi vinnere til å være de med mest og best kunnskap. Fremtidens vinnere vil bli de som er i stand til å behandle og prosessere kunnskap på best mulig måte. En annen effekt av økt tilgang til kunnskap er den voksende etterspørselen etter høyere utdanning. Dette vil formalisere kompetansen og sette den uformelle kunnskapen i struktur. På sikt betyr dette en arbeidstokk med flere høyt utdannede mennesker som er endringsdyktige i forhold til mottak av ny kunnskap hvor dette er nødvendig. På verdensbasis øker antallet internett- og mobilbrukere radikalt. Begge disse to verktøyene vil utvide kunnskapsplattformen. For bedriftene betyr dette at økt tilgang til informasjon skaper kunder med høye krav til tilgjenglighet, gjennomsiktighet og ikke minst brukervennlighet. Kundene vil få en formidabel makt overfor produsentene, og vil utfordre bedriftene til å utvikle innovative og kunderettede løsninger. Fremtiden er urban Norge er et av de få landene i den industrialiserte verden hvor befolkningskonsentrasjonen ikke kan hevdes å være særlig påtrengende, selv ikke i tettbebygde strøk. I et globalt perspektiv stiller dette seg helt annerledes. Urbaniseringen er på fremvekst, og trenden viser tydelig at store befolkningsgrupper er på vei inn i byer og enda større megabyer. Dette er ikke bare et vestlig fenomen, men også noe som gjelder for flere og flere utviklingsland. I løpet av 2007 passerte for første gang antall mennesker som bor i byer de som bor i rurale områder - og veksten fortsetter. Tilstrømningen til urbane områder ventes å ligge på gjennomsnittlig 180.000 mennesker - på daglig basis. I den globale økonomien er byene motoren for vekst, og det gjelder både for industrialiserte land og utviklingsland. 28 prosent av befolkningen i Japan bor i megabyen Tokyo, og disse står for 40 prosent av landets verdiskapning. I Paris bor 16 prosent av landets befolkning, og disse står for 30 prosent av den franske verdiskapningen. En forklaringsvariabel er storbyenes attraktivitet for mennesker, varer, kunnskap og kapital. Med økende grad av urbanisering vil også utfordringer knyttet til infrastruktur bli formidabel. De fleste byer av en viss størrelse trenger enorme investeringer. Enkelte hevder at behovet for investeringer ligger i størrelsesorden 40 trillioner dollar over de neste 25 årene for å modernisere verdens urbane infrastruktur. Samtidig ser vi også teknologiske nyvinninger blant annet for å begrense trafikken i sentrale byområder. Stockholm er et godt eksempel på hvordan de har innført rushtidsavgifter for å begrense trafikken til og fra sentrum. Videre kan vi vente en rivende utvikling innen byggteknologiske metoder for å fremstille både bygninger og byer som bærekraftige enheter. Befolkningen i byene er for første gang i historien større enn i rurale områder, og veksten fortsetter for byene. Demografiske endringer Befolkningsutviklingen har stor innvirkning på velferdsutvikling og kultur. Det er tre hovedtrekk ved befolkningsutviklingen som vil påvirke oss alle fremover; vekst, aldring og migrasjon. Veksten i verdens befolkning fra i underkant av 7 milliarder i dag til 9 milliarder personer i 2050, vil i all hovedsak skje i mindre utviklede geografier som Afrika, Asia og Latin-Amerika. Veksten i disse geografiene vil være fem ganger større enn i mer utviklede land, men samlet vil likevel vekstraten avta. I Europa forventes for eksempel befolkningen å avta med 10 prosent frem til 2050. 18 Konsulentguiden 2009 Et temabilag fra Mentor Medier
Konsulentguiden 2009 En konsekvens av befolkningsutviklingen er at verdens befolkning blir stadig eldre. I Europa og resten av den vestlige verden er eldrebølgen og de økte belastningene på landenes pensjons-, trygde- og helsesystemer kanskje den mest fremtredende effekten av de demografiske endringene. I USA vil antall personer over 65 år øke med 147 prosent frem til 2050, og innen 2017 er utgifter til helse antatt å utgjøre mer enn 4,3 tusen milliarder dollar, eller 20 prosent av BNP. I Europa utgjør det offentliges utgifter til helse- og eldreomsorg i dag 6 prosent av BNP. Samtidig som befolkningen blir eldre, reduseres også arbeidsstyrken. USA alene er antatt å mangle nær 1 million registrerte sykepleiere i 2020. En annen effekt som vi allerede har sett konsekvensen av, er behovet for å reformere myndighetenes pensjonsordninger. Etter hvert som det blir stadig færre yrkesaktive bak hver pensjonist, reduseres evnene til å finansiere det offentliges pensjonsutgifter. Og sparing til pensjonstilværelsen vil i større grad overlates til enkeltindivider eller partene i arbeidslivet. Vestlige land vil være helt avhengig av innvandring for å kunne opprettholde en nødvendig arbeidsstyrke. EU forventer en netto innvandring på 13,5 millioner personer mellom år 2000 og 2050. Dette er imidlertid langt færre enn de 80 millioner som er nødvendig for å opprettholde en arbeidsstyrke på samme nivå som i 1995. Å legge til rette for fri flyt av arbeidskraft er derfor helt avgjørende for å sikre den økonomiske utviklingen også i vår del av verden. Knapphet på råvarer Tilgang på knappe strategiske ressurser som olje og gass, ferskvann, mineraler og metaller har stor betydning for den geopolitiske situasjonen og stabilitet i verden. Etterspørsel etter sentrale råvarer er forventet å dobles de neste 15 årene, som følge av økonomisk vekst i land som Kina og India. Etterspørsel etter energi alene er antatt å øke med 50 prosent frem til 2030. Og selv om vi har sterk fokus på utvikling og bruk av fornybar energi, er det antatt at olje, gass og kull vil dekke 80 prosent av den globale etterspørselen i 2030. 1,8 milliarder mennesker vil i 2025 (en firedel av verdens populasjon) bo i områder som mangler tilgang til ferskvann. Innen 2050 er det antatt at dette tallet vil øke til 7 milliarder, eller tre firedeler av verdens befolkning. Knapphet på råvarer vil utvilsomt drive innovasjon og utvikling av ny teknologi og nye løsninger. Behovet for utvikling forsterkes også av de utfordringer som dagens energikilder påfører det globale miljøet. Investeringer i forskning samt utvikling og kommersialisering av alternative energikilder vil høyst sannsynlig gi oss bærekraftige alternativer i fremtiden. Land som sitter på råvareressurser vil ha betydelig makt og innflytelse over utviklingen i årene fremover. Det er grunn til å vente sterke bånd mellom land som sitter på særlig kritiske råvarer på den ene siden og vekstøkonomier som Kina og India på den andre. Dette vil også kunne påvirke globale handels- og forsvarspolitiske forhold. Klimatiske endringer Global oppvarming er utvilsomt en av de sterkeste megatrendene vi ser om dagen. Etter flere tiår med forskning på virkinger av og årsaker til endringer i klima, ser det ut til å være bred enighet om at vi har sett og vil komme til å se - varige endringer i klima. Det er dessuten stor grad av enighet om at mye av denne utviklingen er menneskeskapt. FNs klimapanel har anslått økning i globale temperaturer på mellom 1,8 og 4 grader celsius innen 2100, og det synes å være hevet over enhver tvil at dette vil få dramatiske konsekvenser på mange områder. Millioner av mennesker vil påvirkes av endringer i vannstand, tørke og matproduksjon, hele kystområder vil forsvinne og eksisterende økosystemer vil endres og til dels forsvinne. Paradoksalt nok synes det som om effektene av klimaendringer vil være sterkest i de land som kan sies å ha bidratt minst til endringene - og som har minst ressurser til å tilpasse seg endringene. Dette kan skape en enda større avstand i velferd og utvikling mellom dagens industrialiserte land og resten av verden. Det er likevel et betydelig press på den industrialiserte verden om å bidra til å redusere klimaeffektene. Det kan ventes store omlegginger i produksjonsprosessene i energikrevende næringer for å gjøre disse mer bærekraftige. Alternative fornybare ressurser vil bli mer kostnadseffektive og bidra til betydelig lavere klimagassutslipp, og betydelige midler vil bli kanalisert til forskning og utvikling av nye teknologier og løsninger innenfor transport, industriproduksjon, landbruk og informasjonsteknologi. Endret politisk maktbalanse Slutten på den kalde krigen ga USA en dominerende rolle i verdenspolitikken frem til årtusenskiftet, men økonomisk og politisk utvikling har svekket denne posisjonen. I dag er den globale politiske maktbalansen usikker, og består av et mer variert utvalg aktører enn de foregående 800 år. Together. Free your energies. www.capgemini.no 2008 Capgemini Et temabilag fra Mentor Medier Konsulentguiden 2009 19
Konsulentguiden 2009 Oppstykkingen av Sovjetunionen, og de økonomiske reformene som fulgte, la grunnlaget for et mer håndterbart og rikere Russland. Vladimir Putins gjenoppliving av mer ekspansiv nasjonalisme, samt kontroll over gasstilførselen til Europa, har gitt reell innflytelse. Gitt fortsatt god økonomisk utvikling vil Russland kunne befeste sin posisjon som en viktig politisk aktør. Enden på den kalde krigen skapte også rom for nye aktører. Disse har gjennomgått en usedvanlig økonomisk vekst som har lagt grunnlaget for politisk makt. Kina utøver betraktelig makt over utviklingsland. Både som økonomisk støttespiller og selvutnevnt leder for denne gruppen, eksemplifisert i internasjonale forhandlinger som Doha-runden i WTO. Kinas makt har blitt ytterligere forsterket siden utviklingslandene i økende grad har fått sterke avhengighetsbånd til den kinesiske økonomien. Den nye situasjonen har gitt usikkerhet og blitt ytterligere forsterket ved inntreden av en rekke nye aktører. Både journalister, frivillige organisasjoner, forskere og terrorister kan ha en innvirkning på det globale politiske bildet, men det er stor usikkerhet knyttet til hvordan disse aktørene eventuelt vil komme til å påvirke utviklingen. Økt fokus på helse De siste årene har vi vært vitne til en sterkt økende utviklingstakt i det vi kan kalle helseevolusjonen: Hvert år introduseres en rekke revolusjonerende nyvinninger innen helse, samtidig som temaet kommer høyere på agendaen for enkeltpersoner, organisasjoner, bedrifter og styrende organer. Det er ingenting som indikerer at denne utviklingen vil stagnere, og vi venter fortsatt store endringer både på tilbuds- og etterspørselssiden i årene som kommer. Det er flere etterspørselsdrivere som påvirker helseområdet. En stadig eldre befolkning, sammen med større utbredelse av livsstilssykdommer, øker etterspørselen etter tradisjonelle helsetilbud. Sunnhet har blitt «mote», og vi ser at stadig flere har et ønske om spise sunn og riktig mat og trene mer. For å møte disse behovene i fremtiden vil teknologi i økende grad bli en del av vår helsehverdag. For eksempel vil pleietrengende i større grad bo hjemme ved hjelp av avansert overvåkning av variabler som blodsukker og bevegelse. Den enkeltes risiko for ulike sykdommer vil kunne identifiseres, og forebygging vil bli tilpasset. Vi vil også se at tilbyderne i helsemarkedet vil finne nye samarbeidsformer for å kunne tilby produkter og tjenester som er tilpasset nye behov og brukerkrav. Nanoteknologi Tenk deg et langt liv på hundrevis eller tusenvis av år, ingen fødselsskader eller fysisk funksjonshemming, ubegrenset med billig, ren energi og robotvenner. Dette kan være virkeligheten dersom nanoteknologien får sitt gjennombrudd. Nanoteknologi handler om å kunne kontrollere sammensetning av atomer og molekyler. Eksempler på anvendt nanoteknologi finner vi blant annet innenfor it-sektoren. Intel utvikler nå framtidens prosessorer hvor 400 millioner transistorer får plass på en chip på størrelse med et lite frimerke. Hastigheten økes med 20 prosent samtidig som energiforbruket reduseres med 30 prosent. IBM har funnet nye lagringsformer innenfor atom- og molekylstrukturer som kan bety at alt innholdet vi kjenner på You- Tube kan lagres på en enhet med størrelse som en standard ipod. Innenfor medisin kan nanoteknologien for eksempel bidra til mer effektiv kreftbehandling gjennom tidligere deteksjon, målrettet behandling og sann tids observasjon av pasienten. Nanoteknologi vil stimulere utviklingen innenfor en rekke fagdisipliner som medisin, energi og materialteknikk. Videre vil teknologien være en driver av konvergens mellom bioteknologi, informasjonsteknologi og kognitiv vitenskap. Vi er sikre på at nanoteknologien på en eller annen måte vil endre livssituasjonen til mange hundre millioner mennesker, men det er vanskelig i dag å si noe sikkert om hvordan. Bedre lederskap - siden 1983 - siden 1983 l Organisasjonsutvikling - omstilling - omstilling l Lederstøtte executive coaching coaching salgscoaching salgscoaching l Rekruttering search search selection selection Kontakt: Kontakt: Per-Egill Per-Egill Frostmann Frostmann +47 +47 91 91 86 86 61 61 34 34 pef@fmcexecutive.no www.yourgps.no F M C F M C l l Executive solutions Executive solutions 20 Konsulentguiden 2009 Et temabilag fra Mentor Medier