Arkivsak-dok. 14/02512-20 Arkivkode. Saksbehandler John William Viflot Saksgang Styret Høgskolen i Telemark Møtedato S-SAK 26/15 - STRATEGISK SATSNING PÅ E-LÆRING Saken i korte trekk Høgskolen i Telemark (HiT) har e-læring som er et viktig strategisk satsningsområde. Denne saken gir informasjon om noen viktige grep som er iverksatt innenfor denne satsningen, samtidig som det foreslås en ytterligere ressursmessig styrking av området. Det ble informert kort om saken under informasjonsutvekslingen på styremøtet 12.03.15. Tilråding: Med forbehold om endringer som følge av drøftingsmøte med arbeidstakerorganisasjonene, tilrår jeg at styret gjør følgende vedtak: 1. Styret vedtar at det opprettes inntil 5 nye stillinger for å styrke satsningen på e-læring. 2. Rektor får fullmakt til å vurdere og endre mandatene til IT-tjenesten og prosjektet e@hit mht. endringer i ansvar og myndighet for å ivareta en styrket satsning på e- læring. Bakgrunn HiT har e-læring som et viktig strategisk satsningsområde og høgskolen ønsker å heve kvaliteten på egne studier gjennom økt relevant bruk av IKT i undervisning, læring og vurdering. Målet med dette er å forbedre studentenes læringsutbytte og øke høgskolens samlede rekruttering. Høgskolen ønsker å plassere seg blant de fremste høyere utdannings- og forskingsinstitusjonene i Norge når det gjelder å legge til rette for fleksibel læring og bruk av ny teknologi. Som en del av denne strategiske satsningen ble det vedtatt å opprette et treårig prosjekt, e@hit, som har til formål å jobbe konkret med å videreutvikle høgskolen i denne satsningen. Prosjektet startet 01.08.13, og prosjektgruppen skal arbeide både på det faglige og det administrative området, på tvers i organisasjonen, og rapportere til ledergruppen. Prosjektet har som mandat å bidra til å: Øke bruk av IKT i undervisning, læring og vurdering både på campus og nett (e-læring) Tilby pedagogisk og teknologisk kompetanseutvikling og etablere støttefunksjoner Vedlikeholde og videreutvikle eksisterende nettbaserte/fleksible studietilbud 1
Øke tilbudet av nettbaserte studier. I løpet av de to siste årene har det blitt gjort en rekke tiltak for å styrke denne satsningen i hele høgskolen: Det er implementert en medieserver, Radix, høsten 2014. Radix er nå i større eller mindre grad tatt i bruk i hele organisasjonen, og antall kanaler og opptak som legges inn er sterkt økende. Det er gjennomført systematisk utprøvingen og utvikling av «Digital eksamen». Høsten 2014 ble det gjennomført digital eksamen for ca. 700 studenter, og våren 2015 øker antallet til ca. 1 800 studenter. Høgskolen har tatt høykvalitetsverktøy for nettundervisning (OmniJoin) aktivt i bruk, og har utvidet antall lisenser. Det er avsatt mer midler til utstyr og infrastruktur de siste to årene. Dette gjelder både utrustning av klasserom og opptaksutstyr. Det er gjennomført utstrakt kursing og opplæring for å heve den generelle kompetansen til de faglige tilsatte. Det er utviklet rutiner og prosedyrer i henhold til NOKUTs krav i forbindelse med søknad om akkreditering av nettstudier. Det er utarbeidet politikk for immaterielle rettigheter ved HiT, samt veiledning og avtalemaler i den forbindelse. Høgskolen har i mars 2015 innført Lync i hele organisasjonen. Dette innebærer at alle tradisjonelle telefoner er fjernet. Lync kan benyttes til å ringe, gjennomføre møter, dele dokumenter, dele skrivebord, etc. Systemet er koblet til Outlook Exchange og kan i tillegg til PC benyttes på nettbrett og mobiltelefoner. Bruken av, og ønsket om å ta i bruk, IKT-verktøy i arbeidet med studentene på campus har økt, og HiT har etter hvert en betydelig andel nettbaserte studier. I 2014 hadde høgskolen 1 180 ordinære nettstudenter, og det er forventet en ytterligere vesentlig økning i 2015. I tillegg kommer nettstudenter knyttet til etter- og videreutdanning. Denne utviklingen har primært vært fakultetsstyrt og ressurspersoner knyttet til utvikling og drift av nettstudiene har vært ansatt av fakultetene. IT-tjenesten har i betydelig grad blitt involvert i denne satsningen. De har overtatt ansvar for sentrale oppgaver som drift av nettrom og er i økende grad involvert i support av tjenestene. Utfordringene med denne todelte løsningen mellom fakultet og IT er mange, og behovet for en helhetlig tjeneste er tydelig. Satsningen de senere år, påfølgende vekst og ytterligere satsning framover, har avdekket et behov for å vurdere og avklare bl.a. oppgaver, bemanning, kompetansebehov, ansvars-, myndighets- og rollefordelinger. Som resultat av diskusjon i ledergruppen, ble det laget et mandat for en utredningsgruppe til å vurdere og anbefale ny organisering av høgskolens satsning på e- læring. Mandatet for utredningsgruppen: «Utarbeide og vurdere 2-3 forslag til organisering av høgskolens satsning på e-læring. I tilknytning til dette bør det kartlegges hva som er gjort ved andre institusjoner som er langt fremme på området. Følgende aspekter/områder skal som et minimum vurderes i tilknytning til hvert forslag: 2
Ivaretakelse av brukerstøtte/support Ivaretakelse av ordinær IT drift Ivaretakelse av teknisk utvikling og nytenking Ivaretakelse av grunnleggende opplæring Ivaretakelse av systemer og drift for opptak, medielagring og medieproduksjoner Ivaretakelse av IKT-pedagogisk veiledning og opplæring Ivaretakelse av FS, Fronter, Radix, Tunet, www.hit.no, Public 360, MS Office 365, Lync, Nefis/Omnijoin og eventuelle andre virksomhetskritiske programmer Ivaretakelse av digital eksamen Ivaretakelse av faglig utvikling og forskning innenfor e-læring Ivaretagelse av datasikkerhet Ivaretagelse av opphavsrettigheter» Anbefalingen fra utredningsgruppen følger i vedlegg 1. Vurdering Høgskolens satsning på e-læring gir grunnlag for mange positive effekter som økt kvalitet, nye markedsmuligheter og økt studentrekruttering. Høgskolen kan vise til gode resultater og begynner å bli kjent for sin satsning på e-læring, og jeg mener det er viktig ytterligere å styrke denne satsningen. Det er ingen tvil om at dette også vil være i tråd med klare signaler fra Kunnskapsdepartementet (KD). NOU 2014:5, MOOC til Norge, Nye læringsformer i høyere utdanning, er en innstilling fra et regjeringsoppnevnt utvalg, avgitt KD 16.06.14. I denne innstillingen blir det foreslått en betydelig satsing på e-læring, både for å bygge opp tekniske løsninger, drive kompetanseutvikling, og legge til rette for forskning på området. Utvalget mener det er behov for sterkere incentiver for økt kvalitet i undervisning og for mer innovative læringsformer. De foreslår derfor at virkemiddelapparatet og incentivordninger på utdanningsområdet gjennomgås, både på individ-, institusjons- og nasjonalt nivå. Med stor sannsynlighet vil det derfor bli mulig å søke nasjonale midler for å bygge opp kompetanse, infrastruktur og tilrettelegge for forskning på dette området. Økt fokus på e-læring på nasjonalt nivå henger sammen med den internasjonale utviklingen med flere åpne studier på nett og økt konkurranse om studenten. Gratis nettkurs fra toppuniversiteter er en virkelighet som nå påvirker universiteter og høgskoler i Norge i stor grad. Den nasjonale konkurransen om studenten blir også større når stadig flere av de store universitetene i Norge satser på nettbaserte tilbud i tillegg til campusstudier. Skal HiT ha en mulighet til å møte denne utviklingen, må vi ha en styrket organisering av virksomheten som støtter implementeringen av nye læringsformer og økt bruk av IKT i undervisning, forskningsaktivitet, læring og vurdering. Jeg mener det er viktig at høgskolen settes i posisjon for å få nasjonale midler for å bygge opp kompetanse, infrastruktur og forskning på dette området. Tildeling av et senter innenfor dette området må være et realistisk mål. Jeg anser den vedlagte utredningen fra utredningsgruppen som et solid stykke håndverk, og den gir et svært godt grunnlag for ønsket strategisk satsning på e-læring med de effekter dette vil kunne gi høgskolen. Utredningen har vært på høring internt i høgskolen. 3
Høringssvarene er udelt positive når det gjelder videre satsning og styrking av e- læringsområdet, og behovet for ny organisering. Høringssvarene er likevel noe mer nyansert når det gjelder konkret organisering. Jeg har kommet til at jeg ikke anbefaler å foreta formelle organisasjonsendringer på nåværende tidspunkt, og mener at mine forslag nedenfor vil styrke høgskolen på de områder hvor vi i dag har mangelfull kompetanse og/eller ressurser, og vil være det viktigste grepet for å få til de ønskede effekter i denne fasen. Hovedårsak til dette er den kommende fusjon med Høgskolen i Buskerud og Vestfold (HBV). Høgskolen bør etter min vurdering tenke en gradvis utvikling i denne delen av organisasjonen fram mot en fusjon, og ikke gjøre de store omorganiseringene nå. HBV vurderer for tiden å opprette et eget senter, arbeidstittel «Ressurssenter for undervisning og læring», som etter det jeg erfarer langt på veg skal ivareta de samme funksjoner høgskolen ønsker av en «epedagogisk enhet» slik det er beskrevet i utredningen. Vurdering av ny felles organisasjon er planlagt allerede kommende høst, og jeg finner det naturlig at en organisasjonsendring både innenfor en moderne ITtjeneste og det faglige e-læringsmiljøet ses i sammenheng med den satsningen HBV gjør på dette området og i dialog mellom de aktuelle fagmiljøene i de to organisasjonene. Jeg vil imidlertid allerede nå vurdere mandatene til dagens IT-tjeneneste og prosjektet e@hit på nytt. Jeg ønsker at IT-tjenesten skal få et nytt og utvidet mandat slik det er beskrevet i utredningen, dvs. at denne fellestjenesten skal ha et helhetlig ansvar for support også knyttet til e-læring, og ansvar for å bygge opp en ny medieenhet. Samtidig ønsker jeg at e@hit skal begynner å bygge ut en «e-pedagogisk enhet», og i dialog med HBV vurdere mulighetene for å planlegge et felles senter for undervisning og læring. Uavhengig av organisering mener jeg det er viktig å styrke denne satsingen ved tilførsel av kompetanse. Behovet for support er sterkt økende. HiT hadde 1 180 nettstudenter i 2014. I 2015 er det forventet at antall nettstudenter vil øke opp mot 2 000, og økningen vil komme på alle fakulteter. Det ble gjennomført digital eksamen for ca. 700 studenter høsten 2014, og det er planlagt å gjennomføre digital eksamen for ca. 1 800 studenter våren 2015, også det en vesentlig økning. Målet på sikt er at det skal gjennomføres digital eksamen for alle studenter så langt dette er faglig ønskelig. Bruken av webkonferanseverktøyet OmniJoin er økende og bruken av medieserveren Radix har nærmest eksplodert, hvilket er svært gledelig. Radix brukes av alle fakultetene, og siden innføringen høsten 2014 og frem til i dag er nå åpnet hele 473 kanaler, det er lagt inn 2 264 publikasjoner, og det er over 190 000 visninger. En film laget ved HS ble vist hele 1 440 ganger sist måned. Det er nå også eksempler på faglige tilsatte som både vurderer og endrer undervisningsform, bl.a. ved å gå over til bruk av «Flipped Classroom». I tillegg anskaffes det stadig mer utstyr for klasserom, opptak mv., noe som igjen forsterker behovet for økt kompetanse vedr. anskaffelse, bruk og support. I tillegg til supportsiden ser jeg behov for å få bygget opp en medieenhet. Medieproduksjonen er sterkt økende, og det er behov økte ressurser til å styrke produksjon, til å gi støtte til produksjon og til å koordinere ulike aktiviteter på dette området. Dette vil kunne gi høgskolen en vesentlig styrket og mer samordnet medieproduksjon. Arbeidsoppgavene vil være knyttet til bl.a. produksjon av digitale læringsressurser, videreutvikling av medieserver (Radix), videoproduksjon (høykvalitet, lavkvalitet), tilrettelegging i undervisningsrom, utvikling av arenaer for undervisning og læring, livestreaming og arrangementsstøtte. IT-sjef, Paal Are Solberg, og leder for e@hit, Hjørdis Hjukse, ble i etterkant av rapporten og høringene bedt om å vurdere konkret økt behov for kompetanse. 4
På bakgrunn av disse vurderingene ber jeg om at e-læringen styrkes med inntil 5 nye faste stillinger og 1-2 lærlingestillinger, med følgende fordeling: Supportkoordinator Inntil 3 supportmedarbeidere og inntil 2 lærlinger. Mediekoordinator I tillegg planlegges det med at en av dagens IT-stillinger omgjøres til en AV/media overingeniør stilling, slik at dette området får to dedikerte medarbeidere. Alle disse stillingene knyttes organisasjonsmessig til dagens IT-tjeneste. Kristian Bogen Rektor Vedlegg: Vurdering av ny organisering av høgskolens satsing på e-læring 5
Høgskolen i Telemark Vurdering av ny organisering av høgskolens satsing på e-læring Rapport fra en utredningsgruppe 06.10.14
Innhold 1. Bakgrunn... 3 2. Mandat og drøfting av mandat... 4 3. Beskrivelse og analyse av nåsituasjonen... 6 4. Drøfte mål, framtidsperspektiv og prinsipper... 7 4.1. Prinsipper som bør legges til grunn for en framtidig løsning... 7 4.2. Beste praksis...10 5. Ulike former for organisering...10 5.1. Konkretisering av arbeidsoppgaver og ansvarsområder i mulige team...11 5.2. Kort presentasjon av de ulike organisasjonsmodellene...14 5.3. Konkretisering av forholdet utvikling vs drift og lokalt vs sentralt...19 5.4. Forholdet fagansvar og personalansvar...20 6. Utredningsgruppas forslag til organisering og implementeringsplan for denne...21 6.1. Anbefaling og begrunnelse...22 6.2. Ressursbehov...25 6.3. Implementeringsplan...26 2
1. Bakgrunn Høgskolen i Telemark ønsker å heve kvaliteten på egne studier gjennom økt, relevant bruk av IKT i undervisning, læring og vurdering. Målet med dette er å forbedre studentenes læringsutbytte og øke høgskolens samlede rekruttering. Høgskolen ønsker å plassere seg blant de fremste høyere utdanningsog forskingsinstitusjonene i Norge når det gjelder å legge til rette for fleksibel læring og bruk av ny teknologi. Som en del av denne strategiske satsningen besluttet ledergruppen å opprette et treårig prosjekt, e@hit, som har til formål å jobbe konkret med å videreutvikle høgskolen i denne satsningen. Prosjektet startet 01.08.13, og prosjektgruppen skal arbeide både på det faglige og det administrative området, på tvers i organisasjonen, og rapportere til ledergruppen (ephorte sak 2013/1330-1). Prosjektet skal bidra til å: øke bruk av IKT i undervisning, læring og vurdering både på campus og nett (e-læring) tilby pedagogisk og teknologisk kompetanseutvikling og etablere støttefunksjoner vedlikeholde og videreutvikle eksisterende nettbaserte/fleksible studietilbud øke tilbudet av nettbaserte studier Allerede tidlig i arbeidet med mål for prosjektet, ble det svært tydelig at det er nødvendig å vurdere en ny organisering av de støttefunksjoner som er sentrale i arbeidet med e-læring. Bruken av, og ønsket om å ta i bruk, IKT-verktøy i arbeidet med studentene på campus har økt, og HiT har etter hvert en betydelig andel nettbaserte studier. Særlig på EFL og AF har andelen nettbaserte studenter økt kraftig de siste årene. Denne utviklingen har primært vært fakultetsstyrt og ressurspersoner knyttet til utvikling og drift av nettstudiene har vært ansatt av fakultetene. IT-tjenesten har i betydelig grad blitt involvert i denne satsingen. De har overtatt ansvar for sentrale oppgaver som drift av nettrom og er i økende grad involvert i support av tjenestene. Utfordringen med denne todelte løsningen mellom fakultet og IT er mange, og behovet for en helhetlig tjeneste er tydelig. Satsingen de senere år, og ytterligere satsing framover, har avdekket et behov for å vurdere og avklare bl.a. oppgaver, bemanning, kompetansebehov, ansvars- og rollefordelinger. Som resultat av diskusjon i ledergruppen ble det utviklet et mandat for utredningsgruppe til å vurdere og anbefale ny organisering av høgskolens satsing på e-læring. NOU 2014:5, MOOC til Norge, Nye læringsformer i høyere utdanning, er en innstilling fra regjeringsoppnevnt utvalg, avgitt Kunnskapsdepartementet 16.06.14. I denne innstillingen blir det foreslått betydelig satsing på e-læring, både for å bygge opp tekniske løsninger, drive kompetanseutvikling og legge til rette for forskning på området. Utvalget mener det er behov for sterkere insentiver for økt kvalitet i undervisning og for mer innovative læringsformer. De foreslår derfor at virkemiddelapparatet og insentivordninger på utdanningsområdet gjennomgås, både på individ-, institusjons- og nasjonalt nivå. Med stor sannsynlighet vil det derfor bli mulig å søke nasjonale midler for å bygge opp kompetanse, infrastruktur og tilrettelegge for forskning på dette området. Økt fokus på 3
e-læring på nasjonalt nivå henger sammen med den internasjonale utviklingen med flere åpne studier på nett og økt konkurranse om studenten. Gratis nettkurs fra toppuniversiteter er en virkelighet som nå påvirker universiteter og høgskoler i Norge i stor grad. Den nasjonale konkurransen om studenten blir også større når stadig flere av de store universitetene i Norge satser på nettbaserte tilbud i tillegg til campusstudier. Skal Høgskolen i Telemark ha en mulighet til å møte denne utviklingen, må vi ha en organisering av virksomheten som støtter implementeringen av nye læringsformer og økt bruk av IKT i undervisning, læring og vurdering. 2. Mandat og drøfting av mandat Mandatet datert 11.03.14, sak 2014/471 i ephorte, var gitt av rektor og involverte en utredningsgruppe på 11 personer i utgangspunktet. Gruppen ivaretar til sammen ulike kompetanser, og et mangfold av perspektiver og roller er representert. For å ivareta ytterligere flere perspektiver ble representant fra Driftstjenesten med i gruppen fra juni mnd. Utredningsgruppen har bestått av: Høgskolelektor Hjørdis Hjukse (leder) Seniorrådgiver Terje Dehli Jacobsen IT-sjef Paal Are Solberg Senioringeniør Frode Evenstad Senioringeniør John Gjermund Smedsrud Instituttleder Anders Davidsen Dekan Arild Hovland Administrasjonssjef Erik Aarnes Høgskolelærer Hans Olav Oldrup-Johnsen Høgskolelektor Rita Lie Høgskolelektor Olav Dæhli Driftssjef Morten Østby Fordi dette er en stor gruppe, ble en mindre arbeidsgruppe foreslått opprettet for å sikre framdrift. Denne arbeidsgruppen har bestått av Hjørdis Hjukse, Terje Dehli Jacobsen, Paal Are Solberg og Frode Evenstad. Mandatet gir utredningsgruppa i oppdrag å: Utarbeide og vurdere 2-3 forslag til organisering av høgskolens satsing på e-læring. I tilknytning til dette bør det kartlegges hva som er gjort ved andre institusjoner som er langt fremme på området. Følgende aspekter/områder skal som et minimum vurderes i tilknytning til hvert forslag: ivaretakelse av brukerstøtte/support ivaretakelse av ordinær IT drift ivaretakelse av teknisk utvikling og nytenking 4
ivaretakelse av grunnleggende opplæring ivaretakelse av systemer og drift for opptak, medielagring og medieproduksjoner ivaretakelse av IKT-pedagogisk veiledning og opplæring ivaretakelse av FS, Fronter, Radix, Tunet, www.hit.no, Public 360, MS Office 365, Lync, Nefis/Omnijoin og eventuelle andre virksomhetskritiske programmer ivaretakelse av digital eksamen ivaretakelse av faglig utvikling og forskning innenfor e-læring ivaretagelse av datasikkerhet ivaretagelse av opphavsrettigheter For hvert forslag til organisering skal det angis fordeler og ulemper. Det skal foreslås konkrete forslag til ressursbehov for hvert av organisasjonsforslagene. Ressursbehovene må vurderes nøkternt og realistisk. Det skal også foreslås organisatorisk plassering og navn på evt. nye organisasjonsenheter. Gruppa skal gi et anbefalt, og begrunnet forslag, inkludert økt behov for ressurser. Videre skal gruppa foreslå implementeringsplan for anbefalt forslag. I mandatet står det at ny organisering seinest skal implementeres 01.01.2015, men en gradvis oppbygging skal også vurderes. Utredningsgruppa tolker mandatet slik at implementering av deler av løsningen skal kunne begynne senest 01.01.2015, men det må være en gradvis utbygging. Det er et omfattende mandat og et krevende arbeid som har foregått parallelt med innspurten på utredning og høringen om evt. sammenslåing med Universitet i Agder (UIA). Utredningsgruppa måtte derfor i perioden fram til styremøte 18.6.14 også forholde seg til den usikkerheten. Vedtaket i styremøtet 18.06 avklarte at det ikke blir videre fusjon med UIA. Medio august ble det gjennomført allmøter på de ulike studiestedene med mål å informere om prosessen departementet har startet i forhold til framtidig struktur i sektoren og få innspill fra ansatte i den sammenheng. Det er tydelige signaler fra ledelsen ved Høgskolen på at vi både må gå inn i interne omorganiseringsprosesser, og at det er flere mulige eksterne samarbeids/fusjonsprosesser som kan være aktuelle. Helt konkret blir en mulig fusjon med Høgskolen i Buskerud og Vestfold (HBV) løftet fram som svært aktuell. Det ble tidlig varslet fra utredningsgruppa at det kunne bli vanskelig å holde fastsatt frist om ferdigstillelse av utredning og anbefaling til 31.08.14. Bakgrunnen for ønsket om rask avklaring er at man ønsker at konsekvensene av utredningen skal komme med i budsjettarbeidet høsten 2014. Utredningsgruppa har hatt fire fellesmøter samt epost-utveksling, arbeidsgruppa har hatt tett dialog og stor aktivitet i hele perioden fra mai til oktober og det har blitt rapport fra prosessen til ledergruppen i henhold til mandatet. I tillegg til diskusjonene i arbeidsgruppa og utredningsgruppa er det gjennomført gruppesamtaler med seks IT ansatte (representanter fra alle studiesteder) og fire fakultetsansatte som arbeider med e-læring, samt FS og Fronteransvarlig. 5
Innspill og tilbakemelding fra disse samtalene blir trukket inn i drøftingen av prinsipper som bør ligge til grunn for valg av organisering og i drøftingen av de ulike mulige modellene. 3. Beskrivelse og analyse av nåsituasjonen Aktiviteten knyttet til e-læring har vokst fort og utfordrer kapasiteten og kompetansebehovet i flere tjenester. Dette er særlig tydelig på Notodden hvor over 100 lærere er involvert i undervisning og veiledning på nett. Det er helt avgjørende at støttetjenestene er gode nok til å ivareta kvalitetskravet både studenter, ansatte og NOKUT setter. Dagens situasjon har, til tross for stor arbeidsinnsats, svakheter, som teknikk, samarbeid, kompetanse, ressurser, og samspillet mellom disse. Fordi ansvaret for de nettbaserte støttetjenestene primært har vært løst i fakultetene av fakultetsansatte, har det vært ulikt løst på de ulike fakultetene. En utfordring har vært at ansatte som jobber med til dels sammenfallende oppgaver, rapporterer til ulike ledere og hører til i ulike enheter og institutter. Videre har det også vært helt opp til det enkelte fakultet i hvor stor grad de ønsker å satse på å bygge ut støttefunksjoner internt. I økende grad har det kommet forventninger om at denne typen tjenester må løses på fellesnivå. Særlig i Porsgrunn hvor det er flere fakulteter, har dette blitt tydelig kommunisert. Uklare ansvars og rolleavklaringer har ført til at en del oppgaver har falt mellom to stoler. Manglende helhetlig ledelse har gjort det vanskelige å få ønsket framdrift, og hindret effektiv ressursutnyttelse. Oppgavefordelingen og myndighetsforholdene tar ikke hensyn til de endringene høgskolen har gjennomgått og fortsetter å gjennomgå. Dagens ordning har i stor grad vært svært avhengig av enkeltpersoner. Vi har på flere områder liten grad av overlapping i kompetanse, og er derfor sårbare om noen slutter eller er fraværende. Vi trenger en organisering som er mindre sårbar, der flere ledere og medarbeidere kan dekke det samme området. På oppdrag fra EFL har NIFU (Nordisk institutt for studier av innovasjon, forskning og utdanning) gjennomført følgeforskning knyttet til innføringen av nettbasert grunnskolelærereutdanning for studieprogrammene GLU 1-7 og GLU 5-10. Målet var å vurdere hvordan den nettbaserte utdanningen fungerer når det gjelder relevans, kvalitet og profesjonsinnretning både faglig og organisatorisk. Hovedkonklusjonen er at den nettbaserte grunnskolelærerutdanningen ved HiT er velfungerende (NIFU Rapport 37/2013). NIFU beskriver den nettbaserte grunnskolelærerutdanning ved HiT som nyskapende. Tilbudet har en velfungerende teknologisk infrastruktur som både lærere og studenter er fornøyd med, og i fagene finnes mange eksempler på innovativ bruk av teknologi, fag og pedagogikk, skriver NIFU i sin oppsummering av funnene. NIFU i peker på at en suksessfaktor ved oppbyggingen av disse nettstudiene har vært det teamet som har fungert som oversettere mellom tekniske muligheter og fagdidaktiske utfordringer. Videre blir tett support og støtte til både studenter og ansatte sett på som svært sentralt. 6
Rapporten peker også på områder der HiT har utviklings- og forbedringsmuligheter. Det er blant annet stor variasjon i pedagogisk bruk av IKT i undervisningen, og det er behov for å legge til rette for å sikre utvikling av lærernes og studentens digitale kompetanse. Ved HiT har omfanget av e-læring vært i rask vekst, og en del løsninger og valg bærer preg av «å ha blitt til mens man går». Det er behov for å rydde opp og profesjonalisere tjenestene. Robuste og skalerbare løsninger er en forutsetning for å kunne vokse videre og ivareta kvaliteten. 4. Drøfte mål, framtidsperspektiv og prinsipper Utviklingen av teknologi og muligheter i e-læring vil holde et høyt tempo. Konkurransen om studentene vil øke. Løsninger som har gjort at HiT står sterkt i dag, vil trolig ikke holde mål om få år. Organisatoriske løsninger for e-læring må derfor i stor grad legge til rette for nytenking og utvikling. Løsningene må være fleksible og skalerbare med tanke på nye utfordringer. Det viktigste med organiseringen som velges, vil kanskje være hvordan det legges til rette for samarbeid og tilpassingsmuligheter til nye behov. Det er heller ikke slik at en organiseringsform vil være best i alle sammenhenger. Den løsningen som velges vil være et kompromiss mellom ulike hensyn. Når en løsning er valgt, vil det være avgjørende at fokus legges på å utvikle denne videre. Uavhengig av hvilken organisasjonsform som velges vil det viktigste være at de som jobber i enheten(e) har felles fokus og forståelse for hvor HiT vil. Overordnede mål og strategier må styre arbeidet, og gjenspeiles i de valg som blir foretatt. HiT har i strategisk plan sagt at e- læring skal være et satsingsområde for høgskolen. UH-sektoren vil gjennomgå strukturendringer i årene framover. HiT er nå i gang med sonderinger mot Høgskolen i Buskerud og Vestfold (HBV). Dette kan brukes som er argument for å vente med å gjøre tilpassinger internt i HiT. På e-læringsområdet kan et slikt hvileskjær gjøre at vi får svekket konkurransekraft. Det er også usikkert hvor lang tid en eventuell fusjon vil ta. Utredningsgruppa har sett på HBVs løsning på organisering av IT-/e-læringsområdet, og hentet ideer fra denne. HiT har imidlertid noe større fokus og aktivitet på e-læring enn HBV per i dag. 4.1. Prinsipper som bør legges til grunn for en framtidig løsning Gjennom en prosess der vi har analysert dagens ordning ved høgskolen og drøftet utfordringer, har det kommet fram noen prinsipper for valg av løsninger som bør ligge til grunn for en ny organisering. Mål om effektiv og utviklingsorientert organisasjon må komme først. Vi må forvente behov for stor endringskompetanse, og evne til å tilpasse seg nye og ulike krav både fra studenter, ansatte, KD, NUKUT og samfunnet forøvrig. Vi må bygge en organisasjon som er utviklingsvillig og som kan jobbe målbevisst i 7
forhold til en strategi og handlingsplaner. Det å skape en kultur for utvikling og nytenkning i et landskap som endres fort er sentralt. En helhetlig organisering som sikrer en mer tverrfaglig tilnærming der kompetansen som i dag ligger i IT-tjenesten og e-læring i fakultetene sees i sammenheng, synes nødvendig. For å bygge en robust organisasjon som kan møte morgendagens utfordringer, trenger vi evne til å vurdere og løse problemstillinger med tverrfaglig blikk. Det handler både om teknisk og pedagogisk forståelse og evnen til å se de to områdene i sammenheng. Det handler også om utnyttelse og overordna administrasjon av digitale tjenester som læringsplattformer, webkonferansesystemer, medieserver etc. og tilrettelegging for stabil drift og effektiv opplæring og bruk av denne typen verktøy. Nærhet til bruker og fokus på service er svært viktig for å legge til rette for økt e-læring. De som har lykkes på dette området, har satset bevisst på støttefunksjoner og økt fokus på å tilrettelegge for brukervennlige løsninger. I denne sammenheng er en tverrfaglig forståelse viktig. Det må utvikles brukervennlige systemer og investeres i gode tekniske løsninger. Begge deler kan igjen reduserer behovet for support. Automatiserte løsninger som gjør hverdagen enklere for sluttbrukeren, vil gjøre brukerterskelen lavere for å ta i bruk digitale tjenester (f.eks. enkle automatiserte funksjoner for opptak av undervisning). Standardisering av en del løsninger som gjør det lett å gi support, er et annet virkemiddel (f.eks. standard utrusning av undervisningsrom, anbefaling av felles grunnprogrammer). Standardiseringen er et nødvendig virkemiddel for at ikke alle skal velge sine personlige løsninger, samtidig må det være innsikt og forståelse for fagmiljøenes ulike behov. Fokuset må være på primærvirksomheten; hvordan legge til rette for best mulig undervisning og forskning. Slik det er i dag med delt ansvar mellom IT-tjenesten og fakultet, er det i praksis to støttesystemer. Det er krevende for den som benytter tjenesten (studenter og ansatte) og ikke optimal bruk av ressurser. Ett støttesystem har derfor vært et viktig prinsipp for en ny organisering. Riktig første gang er et ønsket prinsipp. Det betyr at den første som behandler saken i størst mulig grad skal ha nødvendig kompetanse og fullmakt til å fullføre behandlingen, eller vite hvem som har kompetanse og fullmakt. Målet er at saken behandles i så få ledd som mulig, med så rask avklaring som mulig. Selvsagt må saker av overordna betydning kreve en mer omfattende behandling, ofte i flere ledd. Rett første gang forutsetter at man har et transparent system og avklarte roller. Det må være tydelig hvem som har beslutningsansvar for ulike typer saker, og disse må ha riktig kompetanse. Robust faglig miljø er et annet viktig prinsipp. I dag er vi avhengig av enkeltpersoners unike kompetanse, og vi har et sårbart system ved sykdom etc. Dette er en særlig utfordring knyttet til de fakultetsansatte som har støttefunksjoner knyttet til e-læring. Det bør utvikles en organisasjon som er mindre sårbar ved at flere har innsikt i hverandres arbeidsoppgaver og kan tre inn og støtte hverandre når det trengs. Vi trenger redundans på mennesker akkurat som på systemer. En mer teamorganisert organisasjon på tvers av studiesteder kan være en løsning på dette. 8
Fleksibilitet i disponering av ressurser er også et viktig prinsipp. Både innenfor e-læring og IT-drift er det perioder som er ekstra krevende, f.eks. studiestart. Ved å se på tjenesten som en helhet, bruke gode årshjul og tenke langsiktig, kan man møte slik topper og disponere ressurser slik at man kan avhjelpe hverandre også på tvers av studiesteder og team. En tett dialog med fakultets behov er derfor viktig, i en gjensidig forståelse for hvordan man skal klare å møte krevende perioder. Samtidig må en ny enhet forsøke å legge til rette for at man raskt kan finne løsninger når det kreves (handlingsberedskap). Særlig ved EFL og AF har antall nettbaserte studier, og den generelle bruk av IKT i undervisningen, økt raskt på få år. I en fase hvor aktiviteten øker blir det stort press på støttefunksjoner. Sammenhengen mellom realistiske ressurser og forventninger må presiseres. Ledelsens strategi med økt satsing på e-læring må derfor også gjenspeiles i ressurser til satsingen. Kvalitet er avgjørende for å lykkes i ønsket om videre vekst. Samtidig må bruken av ressursene effektiviseres. Det krever god ledelse og helhetlig tenkning. Man må også bli flinkere til å prioritere oppgaver og evt. se etter andre løsninger, som å kjøpe tjenester eksternt o.l. Det er flere perspektiver vi bør ha når vi drøfter ulike nye organiseringsmodeller, som: 1) De konkrete oppgavene 2) Drift vs. utviklingsperspektiv 3) Studiested vs. team 4) Fellestjeneste vs. fakultetsspesifikke tjenester Fordeling av de konkrete arbeidsoppgavene som skal gjøres, og sikring av at oppgaver blir ivaretatt, er en kontinuerlig oppgave. Hva som er en hensiktsmessig fordeling av oppgaver, og hvordan de sikres utført, henger sammen med organiseringen. Utfordringer knyttet til daglig drift vs. utvikling er en kjent problemstilling både for IT-tjenesten og blant de fakultetsansatte som i dag jobber med e-læring. Drift vinner ofte over utvikling i kampen om både de økonomisk og menneskelig ressursene. Et viktig perspektiv er derfor å legge til rette for en organisering som sikrer utvikling. Det kan ivaretas ved at noen har særskilt ansvar for oppfølging av en prioritert handlingsplan. Slikt særskilt ansvar legges ofte på en endringskoordinator. Koordinator følger opp andres arbeid med den konkrete endringen. Å sette av en slik ressurs kan gi et kvalitetsløft på utviklingssiden. I dag er IT-driften i stor grad lagt til fellesnivå. Gruppeleder på hvert studiested har personalansvar lokalt. En teamtekning er derfor allerede delvis gjennomført og ikke fremmed for IT-tjenesten, men det er fortsatt forskjeller mellom de ulike studiestedene, for eksempel knyttet til hvordan supporttjenesten blir ivaretatt. E-læringsaktiviteten har i stor grad vært knyttet til de ulike fakultetenes satsing, og det er derfor store forskjeller på hvordan det løses i fakultetene og på tvers av studiestedene. Gjennom prosjekter som e@hit og Radix har man begynt arbeide med å bygge fakultetsovergripende tjenester knyttet til e-læring, og det er vilje og ønske om å videreutvikle slike fellestjenester. Som en naturlig konsekvens av mandatet, er forholdet teamfokus vs. studiestedfokus drøftet. Det er nødvendig å avklare hvilke oppgaver og tjenester som må ligge lokalt på hvert studiested og hva som best kan ivaretas som 9
en «sentralisert» fellestjeneste. Med begrepet sentralisert menes ikke ett spesielt studiested, men at tjenester er ivaretatt på fellesnivå. Samtidig som det er ønskelig med fellestjenester, er det nødvendig å ha forståelse for at ulike fakultet vil ha ulike behov ut fra studienes egenart. De fakultetsspesifikke behovene må det være forståelse for også i en organisering som ligger på fellesnivå. Både de overordna prinsippene beskrevet over, og disse perspektivene, må være med inn i vurderingen av de ulike forslagene til modeller. 4.2. Beste praksis Prinsippene utviklingsorientering, brukerfokus, ett støttesystem, riktig første gang, robust fagmiljø, og realistiske ressurser og forventninger er også sentrale prinsipper i «beste praksis for IT-drift» slik dette er beskrevet i ITIL (ISO 20 000). ITIL er en kvalitetsorientert form for IT-drift med stor utbredelse i ITbransjen. Som i alle kvalitetsorienterte metoder står også kontinuerlig videreutvikling sentralt. Dette medfører at drift, prosesser og samhandling ikke forblir statiske, men at de over tid tilpasses virksomhetens behov. Etter beste praksis er ansvar, roller og rutiner godt beskrevet. Slik blir driften transparent, og alle kan danne seg et bilde av hvordan ting blir gjort eller endret. Departementet krever at informasjonssikkerhetsarbeidet ved HiT skal følge «beste praksis» representert ved ISO 27 001. Det er foreløpig ikke et krav at IT-driften skal være basert på ISO 20 000. Likevel er det naturlig at HiT også orienterer seg mot denne form for drift, vel å merke i vår egen tilpassede variant. «Beste praksis» er helt klar på at driften skal tilpasses den lokale/virksomhetens forhold. En side av lokale forhold er at HiT har flere studiesteder, og en annen er bransjens særlige utfordringer (eksempelvis e-læring). IT-tjenesten har hatt som ambisjon og strategi å tilpasse driften etter «beste praksis», og dette bør være et naturlig utgangspunkt også for en ny enhet. 5. Ulike former for organisering I arbeidet med utredningen har arbeidsgruppa vært i kontakt med flere UH institusjoner for å kartlegge hvordan tilsvarende enheter er organisert andre steder (HBV, HINT, UIS, UIA, HSH, BI, HBV, Högskolan Dalarna). Institusjonene har valgt ulike løsninger, og vi har fått innsyn og innspill i forhold til styrker og svakheter ved deres valg. Vi har snakket med ulike personer i organisasjonen, både IT-ansatte og ansatte i e-pedagogiske stillinger. Innspillene fra disse samtalene er tatt med i drøftingen av styrker og svakheter ved mulige modeller. I valg av organiseringsform ved HiT er det viktig å ta hensyn til studiestedstrukturen og den historiske bakgrunnen for dagens ordning. I arbeidet med utkast til modeller, er modellene drøftet ut fra overordna prinsipper og ulike perspektiv som er nevnt i kap. 4.1. 10
En problemstilling som har vært særlig drøftet, er organisering av virksomheten rundt overordna team. Et team slik vi har definert det, vil være en gruppe ansatte med definerte arbeidsoppgaver for et særlig område og fagansvaret for dette. I utredningsarbeidet fokuserte vi i utgangspunktet på fire overordna team: IT-drift/infrastruktur, Support, Mediateam, eped. Etter hvert kom også behovet for et team kalt Fellessystemer opp, det er derfor også skissert i to av modellene. Det må presiseres at i forslagene under er ikke teamstrukturen endelig spikret. Det kan vise seg at det er behov for flere team, og at oppgaver lagt til et team bør flyttes til et annet. Men det er gjort et forsøk på peke ut det som kan synes som naturlige team, og dette er konkretisert nærmere i kap. 5.1. Et spørsmål som har vært drøftet i prosessen er hvor mange team en og samme person skal være en del av. Både de ansatte fra IT og fra fakultetene som har blitt intervjuet, har ment at det er en fordel om en person kan høre til to team, men helst ikke mer. Dette vil sikre variasjon i arbeidsoppgaver samtidig som det blir en spesialisering. En reindyrking der en person bare hører til ett team er vanskelig i en organisasjon med fire studiesteder. At samme person hører til to team vil også sikre bedre tverrfaglig dialog og samarbeid, men det gir noen utfordringer i forhold til personalledelse og fagansvar. Disse punktene blir drøftet videre i kap. 5.4. og 5.5. 5.1. Konkretisering av arbeidsoppgaver og ansvarsområder i mulige team Mandatet lister opp en rekke aspekter som skal vurderes i forhold ulike modeller. Mandatet er forsøkt ivaretatt gjennom en konkretisering av ansvarsoppgaver til teamene. Når endelig avgjørelse om framtidig organisering er tatt, vil en videreutvikling av både team, mulige underteam og ytterligere konkretisering av ansvarsområder være nødvendig. Beskrivelsen under er derfor uferdig, og ment som et utgangspunkt for videre arbeid. IT-drift/infrastruktur En viktig grunnstamme og forutsetning for e-læring er stabil og sikker drift og infrastruktur. Dette ligger i dag som et av hovedområdene for dagens IT-tjeneste. Konkretisering av tjenester fra teamet IT-drift/infrastruktur: Tjenesteansvar generelt (innføre, vedlikeholde, endre og utfase tjenester) i tett dialog med de andre enhetene Infrastruktur, brukeradministrasjon og katalogtjeneste Datasikkerhet Kontinuerlig videreutvikling av ansvarsområdet, samt tett dialog med de andre teamene 11
SUPPORT Support har alltid vært en del av IT, men det er også vært en stor del av arbeidsoppgavene til de som har vært ansatt i støttefunksjoner knyttet til e-læring i fakultetene. Dagens ordning med delt ansvar mellom IT og fakultet er uheldig, da man ikke i tilstrekkelig grad får utnyttet potensialet som ligger i å tilby en mer tverrfaglig support. Ved at personer med god teknisk kompetanse kjenner til og forstår de utfordringene sluttbrukeren opplever, kan årsakene til utfordringene følges opp og tjenesten endres. Da blir det ikke bare brannslukning, men stadig forbedring. Samtidig er det viktig at support har kompetanse og evne til å veilede den som søker støtte og snakker et «språk» som brukeren forstår. Supporten i dagens IT består både at studentveiledere, lærlinger og faste ansatte. En styrking av tjenesten er essensielt for å lykkes med økt bruk av digitale verktøy både på campus og nett. Tjenesten må profesjonaliseres og utvides, og en større andel av dedikerte faste ansatte anbefales. Support må foregå gjennom ulike kanaler både lokalt og sentralt, dvs. både fysisk lokalt, men også via kanaler som telefon, chat og fjernveiledning via PC. Konkretisering av tjenester fra teamet SUPPORT: Førstelinjestøtte for studenter og ansatte, undervisningsrom, maskiner og de vanligste programmene Grunnleggende opplæring og veiledning i daglig programvare Programvaredistribusjon Lisensoppfølging Utrulling av klienter (sette opp datamaskiner) Forhåndsdefinerte standardendringer kan utføres uten å gå veien om de formelle endringsprosessene (for gjentagende oppgaver) Brukerdokumentasjon og opplæringsmateriell Support knyttet til digital eksamen Kontaktpunkt inn kontaktpunkt ut (informasjon etc.) Utlån av utstyr Delta i IT-driftsoppgaver i ulike prosesser (som test, utrulling, sikkerhet, overvåking, tjenestenivå, med flere) Kontinuerlig videreutvikling av ansvarsområdet, samt tett dialog med de andre teamene MEDIEteam Utvikling og bruk av digitale læringsressurser er et økende behov, samt tilrettelegging av undervisningsrom og spesialrom for økt bruk av digitale verktøy i undervisningssituasjonen. Per i dag har ikke HiT et samlet team av ansatte som jobber med dette, og i liten grad det nødvendige utstyret eller kompetansen. Ved å opprette et eget medieteam er målet økt fokus på dette og utvikling av disse tjenestene. Konkretisering av tjenester fra MEDIEteam: Teknisk støtte til faglig produksjon av digitale læremidler Medieproduksjon generelt (lyd, bilde, video) 12
Tilrettelegging og støtte til livestreaming Støtte til videoopptak og utvikling av opptakssystemer Videre utvikling av og tilrettelegging for bruk av medieserver Oppfølging av opphavsrettslige rutiner Uttesting og anbefaling av AV-utstyr Utvikling av arenaer for undervisning og læring (undervisningsrom, nettrom, simuleringssenter, grupperom/møterom i tett dialog med de andre enhetene) Arrangementsstøtte Kontinuerlig videreutvikling av ansvarsområdet, samt tett dialog med de andre teamene FELLES-systemer og samhandling Vi har en rekke virksomhetskritiske programmer som er selve fundamentet for mye av kommunikasjonen i nettstudiene og helt grunnleggende for å kunne legge til rette for e-læring. Disse er nært knyttet til studentadministrative programmer, men også til brukeradministrasjon og samhandlingen mellom disse. Det er et overordnet nivå som går på drift og integrasjon mellom programmene, og et administrativt nivå som går mer på tilrettelegging for bruk. Det er et klart skille mellom det som kan kalles daglig studentadministrative oppgaver og bruk (som i hovedsak foregår i fakultetene), og nivået over som går på samhandling og tilrettelegging for bruk, som kan ivaretas av slikt team som dette 1. Ved å se disse programmene i sammenheng, og samle ansatte med kompetansen i forhold til dette i et team, vil utvikling og samhandling trolig kunne økes og effektiv og rasjonell drift sikres. Alternativt kan disse oppgavene, som beskrives under, plasseres i andre team (innunder f.eks. medieenhet og eped) og personer som sitter utenfor, i FA eller i studieadministrasjonen ved fakultetene, trekkes inn som en del av endringsprosesser og i samhandlingsprosesser. Konkretisering av tjenester fra teamet FELLES-systemer og samhandling: Overordna administrasjon/koordinering av kommunikasjonsverktøy som webkonferanseverktøy, læringsplattformer, Radix osv Videreutvikling av www.hit.no, tunet og fagplaner.hit.no Veiledning til overordna prosjekter som trenger teknisk bistand, eksempelvis Digitale Telemarkskilder og lignende Ivaretakelse av det overordna ved de administrative systemer (drift/infrastruktur/integrasjon) Koordinere og se i sammenheng programmer som er avhengige av hverandre Kontinuerlig videreutvikling av ansvarsområdet, samt tett dialog med de andre teamene eped En viktig del av høgskolens satsning på e-læring, ligger i teamet kalt eped 2. De UH-institusjonene som har lykkes med e-læring og nettstudier, fremhever viktigheten av å ha et fagmiljø som spydspiss, motivator og veileder i fagområdet. Det er helt sentralt at fagansatte får en IKT-pedagogisk opplæring. 1 Arbeidsgruppa er usikker på hvordan dette teamet skal organiseres, men ser behov for en bedre samhandling. Dette teamet vil trolig bestå av forholdsvis få, og vil videre være nært knyttet til ansatte i andre enheter. Det må fortsatt være slik at SUPPORT er førstelinje også for denne typen spørsmål, og kan henvise til rett person. 2 eped er kanskje ikke riktig navn, men foreløpig det beste vi har funnet på. 13
De fagansattes evne til å ta i bruk digitale tjenester i undervisning, veiledning og vurdering er en viktig del av kvalitetssikringen ved studiene. Kompetansen går både på den tekniske bruken av ulike programmer og tjenester, men også på en didaktisk forståelse av graden samspillet mellom mål, rammer, arbeidsmåter, innhold og vurdering påvirker studentens læring ved bruk av IKT. Dette gjelder både ansatte som ønsker å ta i bruk flere digitale verktøy i ordinær campusundervisning og i nettstudiene. Videre viser det seg at det er både effektivt (rasjonell bruk av ressurser) og viktig med veiledning i fagmiljøene under utviklingen av nye studier som vurderer å gjennomføre deler av, eller hele studieløp, på nett. Veiledning fra et felles eped-miljø kan i større grad legge til rette for at fagmiljøer kan lære av hverandre på tvers av fakulteter og at vi gradvis skal kunne videreutvikle og forbedre tilbudene ved hele HiT. Den faglige utviklingen må foregå i tett relasjon til den fagansatte og de enkelte instituttene. Det er derfor nødvendig at et eped-team både har et overordna perspektiv i å tenke kompetanseheving for alle ansatte ved HiT og en lokal tilknytning til fakultetene. Dette kan skje på flere måter, både ved at noen ansatte ved fakultet har deltidsstilling i eped-teamet og at det legges til rette for og støttes opp om prosjekter/piloter i fagmiljøene. En viktig del av den IKT-faglige utviklingen er også forskning i e-læring. Foreløpig har HiT vært gode på utvikling, men for å lykkes på dette området må vi også synliggjøre, styrke og videreutvikle den tverrfaglige forskningskompetansen knyttet til e-læring ved HiT. Konkretisering av tjenester fra teamet eped Ansvarlig for IKT-pedagogisk veiledning og opplæring av ansatte og studenter, jf. NIFUrapportens anbefaling (utføres i tett samarbeid med support og medieteam) Digital eksamen (i utprøvingsfasen, i tett samarbeid med eksamenskontor og faglige) Faglig utvikling av e-læring i samarbeid med fakultetene Igangsette og følge opp faglige e-læringsprosjekter og piloter i fakultetene Forskning i e-læring i samarbeid med fakultetene Søke eksterne midler for å sette i gang piloter og forskning Kontinuerlig videreutvikling av ansvarsområdet, samt tett dialog med de andre teamene 5.2. Kort presentasjon av de ulike organisasjonsmodellene I prosessen fram mot en anbefaling har utredningsgruppa drøftet ulike organisasjonsmodeller, og disse modellene har vært «tankeverktøy» for å konkretisere mulige tilnærmingsmåter. Alle modellene er ikke like aktuelle, men ved å beskrive dem blir styrker og svakheter tydeligere. Modell 1: En ny stor fellesenhet med fokus på fire team Modell 2a: En ny stor fellesenhet men eped lagt i «grenseland» for å ivareta fakultetsnærhet (fokus på team) 14
Modell 2b: En ny stor fellesenhet der fokus er både studiested og team, og eped fortsatt i «grenseland» Modell 3: To fellestjenester I arbeidet med å beskrive og drøfte modeller vektlegger vi i særlig grad det som oppfattes som de viktigste behovene og prinsippene beskrevet i kap. 4. Modell 1 En ny stor fellesenhet med fokus på fire team og i mindre grad på studiestedene, var en modell som utkrystalliserte seg tidlig som resultat av et ønske om å sette fokus på samarbeidsbehovet på tvers av studiestedene, og tydeliggjøre viktige oppgaver i mandatet. Den nye fellesenheten skal minimum inneholde fire team med sine teamledere: drift/infrastruktur, support, mediateam, eped (konkretisering av tjenester fra de ulike teamene er beskrevet i kap. 5.1.) Figur 1 - modell 1 Styrker ved modellen: Kan øke og effektivisere samarbeidet på tvers av studiestedene Legger til rette for en tverrfaglig tilnærming Legger til rette for helhetlig tenkning Svakheter ved modellen: Teamtekningen gjør det lett å legge til rette for fellestjenester, men vil gjøre det krevende å koordinere aktivitet på det enkelte studiested. Det er vanskelig for en teamleder å følge opp mange studiesteder alene, ved en evt. fusjon hvor man kan komme opp i opptil 8 studiesteder, må en både tenke team og studiested Bryter i stor grad med dagens praksis i IT-tjenesten og kan ødelegge det som i dag fungerer godt. Enheten kan bli fjern fra fakultetenes virksomhet, og da svekkes også «bestillerrollen» eped-teamet skal også ivareta faglig utvikling og forskning. Den typen faglig virksomhet hører naturlig til under fakultetene og vil involvere ansatte som har FOU og stipendiater. En del av 15
Modell 2a arbeidsoppgavene passer derfor bedre inn i et senter, eller plassert i grenseland mellom den nye fellesenheten og fakultetene. I den andre modellen er eped-teamet lagt utenfor eller i «grenseland» mellom fakultet og den store fellesenheten. Ønsket om å ivareta fakultetsnærhet, og inkludere forskning og faglig arbeid knyttet til e- læring, kan bedre ivaretas i en slik modell. For øvrig er styrker og svakheter forholdsvis lik som på modell 1. Figur 2 - modell 2 Modell 2b Neste modell er en videreutvikling av de to første, der vi prøver å ta tak de svakhetene vi ser ved å fokuserer sterkt på team heller enn studiested. I denne modellen er derfor studiestedfokuset forsøkt ivaretatt sammen med teamfokuset og enheten er organisert i en tydeligere matrise. Figur 3 - modell 2b 16
I figuren representerer de vertikale linjene studiestedene og de horisontale linjene mulige team (men størrelsen på søylene gjenspeiler ikke størrelsen på teamene/studiestedene). Teamene som går utenfor enheten signaliserer at det er ansatte som hører til i andre enheter som naturlig vil inngå i teamet, eped teamet ligger parallelt og i «grenseland» mellom den store enheten og fakultetene. En tilbakemelding fra gruppesamtalene var at litt for mange og ulike tjenester var tenkt inn i medieteamet. Et nytt team Fellessystemer er derfor tenkt inn i denne modellen, men videre konkretisering av et slikt team er nødvendig. Styrker ved modellen: Kan øke og effektivisere samarbeidet på tvers av studiestedene, samtidig som en lokal studiestedskoordinator kan koordinerer lokale behov og aktiviteter på vegne av enheten En studiestedkoordinator vil kunne ivareta de forskjellige tilnærmingene som vil være nødvendig på de ulike studiestedene. Samtidig justeres koordinators ansvar slik at det blir tydeligere og mer spesialisert I større grad en skalerbar modell som kan inkludere flere studiesteder, i en stor organisasjon må man både tenke team på tvers og ha et studiestedfokus Også skalerbar internt om man på et seinere tidspunkt vil inkludere andre tjenester/enheter Et sterkere lederteam som vil bestå av både endringsleder, teamledere og studiestedskoordinator. Merk at antall teamledere kan tilpasses utviklingen. Legger til rette for en tverrfaglig tilnærming Legger til rette for helhetlig tenking, team og tjenesteansvarlig får ansvar for tjenester som går på tvers Bryter i mindre grad med dagens praksis, men er samtidig en klar forbedring ved at tverrfaglighet og helhetstenking blir bedre ivaretatt eped-enheten kan fungere som en «bestiller» 3 fra fakultetene og må være i nær dialog med deres behov Gjør det mulig å beholde det som fungerer godt i dagens organisering, forbedre det som ikke virker like tilfredsstillende Ikke så ulikt organiseringen ved HBV Svakheter ved modellen: Flere mellomledere kan være en svakhet, men også en styrke hvis det sikrer flere perspektiver Det må være svært tydelige avklaring av ansvarsforhold mellom teamleder med fagansvar og studiestedskoordinator, da utydelige styringslinjer vil svekke organiseringen 3 En slik bestillerrolle i forhold til fakultetene må tydeliggjøres og avklares i det videre arbeidet. 17
Modell 3 En alternativ modell er å tenke to fellestjenester, der IT har hovedansvaret for teamet IT-drift og infrastruktur, og en ny fellestjeneste for e-læring tar ansvar for support, medieteam og eped. Begge enhetene må bemannes slik at de har nok personale til å ivareta både drift og videreutvikling og ivareta både behovet for helhetlig organisering og studiestedskoordinering. Ved en slik modell må noen ansatte som i dag er knyttet til IT overføres til den nye enheten. Videre må IT prioriterer midler og oppgaver slik at de kan støtte opp om satsningen på e-læring. Det må sikres tett dialog mellom de to enhetene både på overordna nivå og på det enkelte studiested. Figur 4 - modell 3 Styrker ved modellen: Kan øke og effektivisere samarbeidet på tvers av studiestedene og fakultetene innenfor området e-læring Det blir en ny enhet som kan bygges opp fra grunnen av og bemannes med de kompetanser tjenesten trenger Svakheter ved modellen: Gir utfordringer knyttet til koordinering av de to enhetene. Svekker prinsippet om ett støttesystem ved at første og andre linje kan ligge i ulike enheter Bryter med ønske om å integrere tjenestene og utnytte kompetansen som ligger i det tverrfaglige E-læringsenheten må bestille tjenester fra IT på de områder IT skal levere. Det kan bli ulik prioritering fordi man har ulik fokus og mandat Kan føre til to parallelle tjenester som både betyr ekstra ressursbruk og manglende helhetlig tenkning IT infrastruktur og e-læringsteknologi er vanskelig å skille og derfor vanskelig å dele på to enheter 18