Sissel C. Trygstad og Inger Marie Hagen. Ledere i den norske modellen

Sissel C. Trygstad og Inger Marie Hagen Ledere i den norske modellen

Sissel C. Trygstad og Inger Marie Hagen Ledere i den norske modellen Fafos Rådsprogram 2006 2008 Fafo-rapport 2007:24

Fafo 2007 ISBN 82-7422-590-2 ISSN 0801-6143 Omslag: Fafos Informasjonsavdeling Trykk: Allkopi AS

Innhold Fafos rådsprogram... 5 Forord... 6 Sammendrag...7 Kapittel 1 Ledelse på norsk 13 1.1 Voksende interesse for ledelse... 14 1.2 En presisering av begreper...17 1.3 Ledere i skvis... 18 1.4 Den norske modellen... 20 1.5 Institusjonelle perspektiver på norsk ledelse og partssamarbeid... 25 1.6 Rapportens videre gang...31 Kapittel 2 Innfallsvinkler til ledelse 33 2.1 Ulike definisjoner og tilnærminger... 33 2.2 Lederens handlingsrom...37 2.3 Dimensjoner ved ledelse... 43 2.4 Oppsummering...51 Kapittel 3 Direkte og indirekte deltakelse 53 3.1 Frihet og likhet demokrati i arbeidslivet... 53 3.2 Rettferdighet og effektivitet... 55 3.3 Behovet for å redefinere medvirkning innenfor nye rammer... 58 3.4 Kombinasjonen begrunnet ved effektivitet og demokrati... 63 3.5 Oppsummering... 66 Kapittel 4 Lokal flexicurity 67 4.1 «Det gylne triangel»... 68 4.2 Motvirkning kan også være verdiskapende... 68 4.3 En idealmodell premisser for lokal flexicurity... 69 4.4 Hvordan håndtere krenkelser?... 73 4.5 Flexi? curity? Øker systemet fleksibiliteten?... 75 4.6 Er den lokale flexicurity-modellen tilpasset et moderne arbeidsliv?...81 4.7 Oppsummering... 83

Kapittel 5 Norsk ledelse i praksis? 85 5.1 En sterk likhetskultur... 85 5.2 Empirisk «sjekk»... 89 5.3 Hvor bestandig?... 95 5.4 Norske ledere norsk lederstil...97 5.5 Den norske lederen i den norske arbeidslivsmodellen... 99 5.6 Oppsummering lederen som bokser eller danser... 102 Kapittel 6 Utfordringer 105 6.1 Lokal flexicurity lederens rolle... 105 6.2 Ledere i skvis hvordan opprettholde og fornye en suksessmodell? 107 6.3 Endrede politiske rammebetingelser... 109 6.4 «Nye» eiere...111 6.5 «Nye» ansatte og nye partsforhold... 112 6.6 Oppsummering... 116 Litteratur...117 4

Fafos rådsprogram Rådsprogrammet er et forskningsprogram utviklet med støtte fra bidragsyterne til Forskningsstiftelsen Fafo. Bidragsytere ved etableringen av Fafo som en uavhengig forskningsstiftelse i 1993 var LO, Fagforbundet, Coop, Elkem, Orkla, Sparebank1, Telenor og UMOE. Disse organisasjonene og bedriftene er alle representert i Fafos Råd. Utgangspunktet for Rådsprogrammet for perioden 2006 2008 er en norsk økonomi i vekst. Denne veksten koples gjerne til olje- og gasspriser og vår evne til makroøkonomisk styring gjennom etterlevelse av handlingsregelen og andre virkemidler. Økonomisk vekst er imidlertid avhengig av utvikling og nyskaping i private og offentlige virksomheter og bedrifter. Målsettingen med Fafos Rådsprogram er derfor å bidra med kunnskap om hvilken betydning utøvelse av eierskap, ledelse og samarbeid har for utvikling og verdiskaping i et mikroperspektiv. Bedre innsikt både i særtrekk ved og utfordringer for den norske ledelses- og samarbeidsmodellen, og i hvordan selskapsstyring og partsforhold påvirker virksomheters utvikling, kan bidra til økt verdiskaping og et bedre arbeidsliv. Programmet har tittelen «Lederskap, samarbeid og selskapsstyring på norsk». Temaet har mange aspekter og dimensjoner. Programmet er derfor delt i tematiske moduler med prosjekter som bygger på hverandre, blant annet knyttet til så vel ledelses-, styrings- og medvirkningsformer og samfunnsansvar på bedriftsnivå, som samarbeidet mellom myndighetene og aktører på bransje-/sektornivå i nærings- og arbeidslivspolitikken. Dimensjoner som eierskap, internasjonalisering og teknologisk utvikling vil være gjennomgående og sentrale i alle prosjekter. Resultater fra forskningsprogrammet vil bli gjort tilgjengelig gjennom notater, rapporter, seminarer og foredrag. Fafos rådsprogram ledes av Jon Erik Dølvik og Espen Løken. Jon M. Hippe, daglig leder ved Fafo 5

Forord Fafos rådsprogram har gitt oss muligheten til å gå inn i to vesentlige bestanddeler ved den norske modellen ledelse og partssamarbeid. Rapporten presenterer ingen ny empiri, men forsøker å se ulike teoretiske retninger og empiriske funn fra en litt annen vinkel enn det som er vanlig når ledelse er tema. Dermed skal det også sies at denne rapporten har en mer normativ innretning enn det som vanligvis preger en forskningsrapport, og deler av rapporten er også mer preget av spørsmål enn svar. Vi betrakter den norske samarbeidsorienterte ledelsen som institusjonelt forankret. Innenfor den norske modellen har dette samarbeidet to komponenter: det partsbaserte samarbeidet og det konkrete samarbeidet mellom lederen og den enkelte medarbeider. Disse to samarbeidsformene kan plasseres innenfor to tunge forskningstradisjoner som i liten grad har kommunisert med hverandre. Ledelsesforskningen er en vesentlig del av Human Relation- /Human Resource Management-tradisjonen, mens forskning knyttet til organiserte arbeidstaker- og arbeidsgiverinteresser og statens rolle er tema for Industrial Relation (IR)-forskningen. Mens ledelsesforskningen kan beskyldes for å ha viet fagorganisasjoners og tillitsvalgtes rolle lite oppmerksomhet, kan IR-forskningen beskyldes for å fokusere for lite på ledelse og den individuelle arbeidstaker. I en norsk kontekst blir dette problematisk. Studier av partssamarbeidet uten kunnskap om lederens rolle overfor enkeltansatte blir derfor av begrenset verdi, dersom målet er å finne frem til en god ledelsespraksis. Og tilsvarende, studier av lederens forhold til den ansatte blir problematisk dersom rammeverket for samarbeid overses. Vårt utgangspunkt er at verken rollen som leder, som ansatt eller som tillitsvalgt kan studeres og analyseres separat. Derfor står relasjoner sentralt i denne rapporten, med lederen i en nøkkelrolle. Vi har i dette prosjektet fått svært god hjelp av våre Fafo-kolleger. Johan Christensen, Jon Erik Dølvik, Eivind Falkum, Dag Olberg og Bent Sofus Tranøy har alle kommet med verdifulle bidrag. Takk også til publikasjonsavdelingen for ferdiggjøring av rapporten. Fafo, august 2007 Sissel C. Trygstad og Inger Marie Hagen 6

Sammendrag Norge kåres til stadighet som et av verdens beste land å leve i. Ledelse og ledelsesstil fremheves ofte som viktige komparative fortrinn. Det hevdes at de nordiske landene har klart å frembringe en ledelse som evner å engasjere og mobilisere sine arbeidstakere. Men hva består denne ledelsen av, og hvilke prinsipper hviler den på? Dette er to sentrale spørsmål som diskuteres i denne rapporten. Vi argumenterer for at ledelse er en sentral komponent i den nordiske arbeidslivsmodellen, en modell som holdes oppe av et utstrakt partssamarbeid. Men relasjonene mellom partene i arbeidslivet og relasjonenes betydning for ledelsesmønsteret vies liten oppmerksomhet i ledelseslitteraturen. Etter vår mening bidrar dette til et fortegnet bilde av norsk ledelse. Denne rapporten er ment som et innspill for og et forsøk på å synliggjøre at en ledelse som tilrettelegger for både kollektive og individuelle deltakelsesformer i virksomheten, vil kunne bidra til produktivitet, å skape felleskap og å virke demokratisk. I den grad norsk ledelse faktisk oppfyller disse kravene, har vi også funnet (deler av) nøkkelen til den nordiske eller norske suksessen. Rapporten har seks kapitler. I det første kapittelet presenterer vi rapportens bakteppe og sentrale begreper. Her tar vi utgangspunkt i at arbeidslivet er et system preget av asymmetri, ledelsen er overordnet de ansatte. Og videre at denne konflikten mellom arbeid og kapital har funnet sin form gjennom den norske modellen for arbeidslivet. Videre presenterer vi ulike perspektiver på ledelse og partssamarbeid. Innfallsvinkler til ledelse kapittel 2 Utgangspunktet er hovedskillet innenfor ledelsesforskningen: ledelse som noe i seg selv (generic management) og ledelse forstått som institusjonelt forankrede handlinger. Frem til 1970-tallet var ledelse et lite utforsket tema i Norge. Store endringer i norsk arbeidsliv på 1980- og 90-tallet medførte en voksende interesse for konsepter om organisering og ledelse. Human Relation (HR) og Human Resource Management (HRM) satte etter hvert spor etter seg, ikke minst ved norske utdanningsinstitusjoner. Ledelse som fag ble en viktig studieretning. HRM fokuserer på lederens rolle. Mindre oppmerksomhet knyttes til det institusjonelle rammeverket som lov- og avtaleverk og representative ordninger. HRMs innflytelse til tross de institusjonaliserte kollektive ordningene i Norge er opprettholdt. Det kan se ut til at det oppstår et sprik mellom prat og praksis. HRM i sin rene form 7

vektlegges sterkt i lederutdanningene, men blir modifisert og endret når de samme lederne møter hverdagen i bedriftene. Like fullt har HRM påvirket norsk ledelse i praksis, ikke minst når det gjelder valg av organisatoriske løsninger. I dette kapittelet presenterer vi ulike ledelsesdimensjoner: patriarkalsk, faglig, byråkratisk, managementog kommunikativ/verdibasert ledelse. Vi argumenterer for at norsk ledelse anno 2007 fremstår som en kombinasjon av ulike dimensjoner, og at samarbeidet mellom ledelse og ansatte er en sentral forklaring for fremveksten av denne kombinasjonen. Direkte og indirekte deltakelse kapittel 3 I dette kapittelet vektlegger vi demokratiske idealer for et godt arbeidsliv. Hvorfor er demokrati i arbeidslivet viktig? Svaret kan reduseres til to sentrale verdier for enhver arbeidsorganisasjon: fordi det er rettferdig, og fordi det er effektivt. Det dreier seg om en dobbel begrunnelse: demokrati som rettighet og demokrati som effektivitetsfremmende tiltak. Rettighetene viser til idealer om likhet og om likebehandling noe som leder til prosedyrer, representative interesser og kollektive former for konflikthåndtering. Rettighetene viser også til individets mulighet for personlig og faglig utvikling, utfoldelse og deltakelse. Det personlige elementet viser til demokratiets frihetskrav. Demokrati som effektivitetsfremmede tiltak må ta hensyn til både likhet og frihet. Dette innebærer at representativ deltakelse og individuell deltakelse er gjensidig avhengige av hverandre. Dersom verdiene skal realiseres, må de ansatte også trekkes med i styringen. Ledelsen må legge til rette for meningsdannelse og kunnskapsutvikling gjennom direkte deltakelse. Partsbaserte ordninger i forhold til bedriftens makt- og styringssystem er ikke nok. Tilsvarende, effektiv deltakelse i utviklingen av produksjonen er avhengig av et velfungerende partssamarbeid og en partbasert medvirkning. Fra et ledelsessynspunkt ligger den overordnede utfordringen i å utvikle et godt samspill mellom representasjonsprinsippet og individuell medvirkning. Individuell og kollektiv medvirkning og medbestemmelse er altså komplementære forutsetninger for et produktivt arbeidsliv. Utfordringen for ledelsen er å sikre integrasjon og brobygging mellom de ulike kanalene for ansattes involvering. Lokal flexicurity kapittel 4 Fleksibilitet i virksomheten er en sentral målsetting for ledelsen. I dette kapittelet beveger vi oss ned på virksomhetsnivå og gir et idealisert bilde av ledelse i et institusjonalisert arbeidsliv. Stikkordet er lokal flexicurity, som er utledet av det mye omtalte begrepet flexicurity. Lokal flexicurity er en modell der arbeidstakernes individuelle innflytelse lar seg realisere gjennom et sterkt representativt system. Dette representative systemet kan fungere som et sikkerhetsnett samtidig som det også er en viktig kanal for «voice» 8

inn i toppledelsen. For ledelsen vil modellen skape oppslutning om beslutninger, gi kreative innspill til forbedringer, kritiske påpekninger av feil, viktig korrigering i strategispørsmål og ikke minst legitimitet. Vår modell står i kontrast til ledelsesmodeller bygget på HRM. Den representative deltakelsen bygger på å gi alle like muligheter til å delta i beslutninger knyttet til bedriftens organisering og målsetting. Vi søker å vise at dette øker sjansene for at beslutninger populære så vel som upopulære får legitimitet, noe som kan lette implementering av beslutninger. Virkeliggjøringen av målet blir således et felles ansvar, fordi alle gjennom representative prosesser har fått muligheter til å uttale seg. Dette vil igjen øke legitimiteten. Vår fremstilling bygger på antakelsen om at kompetent arbeidskraft ønsker å påvirke hvilke målsettinger og verdier bedriften skal styres etter, og videre at det i den virkelige verden er naivt å anta at interessemotsetninger ikke eksisterer eller vil oppstå både mellom arbeidstakerne internt og mellom arbeidstakerne og ledelsen. Ledere og tillitsvalgte som vektlegger direkte deltakelse og involvering av den enkelte arbeidstaker i kombinasjon med et sterkt partssamarbeid, vil dermed kunne bygge bro mellom individuell og representativ innflytelse. Bare ved å ta interessemotsetningene på alvor, bygge opp systemer hvor de kan håndteres, og skape ordninger som beskytter arbeidstakere som legger sin personlige utvikling i bedriftens tjeneste, er det mulig å få full uttelling av moderne ledelsesformer. Det er dette vi kaller lokal flexicurity. Norsk ledelse i praksis kapittel 5 I dette kapittelet søker vi å besvare spørsmålet: Er norsk ledelse et identifiserbart og meningsfylt begrep? Hvilke betingelser må eventuelt være til stede for at norsk ledelse skal kunne realiseres og videreutvikles? Det er viktig å skille mellom idealer for god ledelse og god organisering og den faktiske situasjonen på norske arbeidsplasser. Vi undersøker derfor empirisk om ledere oppfatter direkte og indirekte deltakelsesformer som motsetninger eller som to sider av samme sak. Tilgjengelige data antyder at partssamarbeidet er en sentral del av den nordiske ledelsesmodellen. Det er ikke mulig å påvise at direkte og representativ innflytelse er alternative samarbeidskanaler, snarere tvert imot. Vi finner at de sektorer og bransjer som vektlegger representativ innflytelse, også vektlegger direkte innflytelse. Vi finner ingen negative sammenhenger mellom direkte og indirekte medvirkning. Vi hevder at norske ledere preges av normer og verdier fra i) institusjonelle reguleringer, prosedyrer og rollerespekt fra byråkratisk ledelse ii) praktiske omgangsformer fra kommunikativ ledelse iii) idealer om ansattes deltakelse fra HRM eller den profesjonelle ledelsen iv) kunnskapsrespekt fra faglig ledelse

Samspill er et sentralt uttrykk, men rekkefølgen er ikke tilfeldig. Utgangspunktet er de institusjonelle ordningene som lager lederens spilleregler idealer knyttet til regler og prosedyrer slik de fremkommer i byråkratisk ledelse med vekt på likebehandling og rettsikkerhet. Dette er idealer som samsvarer med grunnlaget for de institusjoner som skal sikre ansattes rettigheter og godt samarbeidsklima mellom partene. Vi bruker metaforene bokseringen og dansegulvet. I bokseringen preges partene av interessemotsetninger, og makt fordeles i et null-sum-spill. Dansegulvet er arena for interessefellesskap og preges av en vinn-vinn-sitasjon. Jo bedre den ene parten er til å danse, jo lettere er det for den andre å følge med, og jo bedre blir det totale resultatet. På dansegulvet er suksesskriteriet parets opptreden og verdien av samhandlingen i seg selv. Metaforene kan brukes til å beskrive forskjellen mellom konflikt- og konsensusorienterte parter på nasjonalt og lokalt plan. Samtidig gir dansegulvets interessefellesskap klare pekere til HRM-inspirerte ledelsesidealer. Det er en (lederen) som byr opp til dans til den gitte melodien. Han fører sin dansepartner til å følge takten. Vel er det plass for noen ekstra trinn, men innenfor gitte rammer. Den norske modellen har vist seg å fungere. I kapittelet vektlegger vi systemets to grunnleggende forutsetninger: samarbeid som virkemiddel og tillit som samarbeidets forutsetning. Kompromisset mellom partene, mellom arbeid og kapital, bygger på partenes tillit til hverandre, både når det gjelder fortsatt vekt på likhet og når det gjelder praktisering av lov og avtaleverket. Ufordringer kapittel 6 Norsk ledelse slik den fremstår i dag, preges av ledere som tilrettelegger for en kombinasjon av individuelt og representativt samarbeid med sine ansatte. Like fullt står det vi kan omtale som særpreget ved norsk ledelse, under kontinuerlig press, både fra «innsiden» og fra omverden. I rapportens siste kapittel retter vi blikket fremover og søker å identifisere noen faktorer som kan tenkes å skape endringer. I tråd med en institusjonell tilnærming legger vi vekt på hvordan lederens rammebetingelser kan endres. Endringene kan i utgangspunket todeles: Dagens modell kan miste oppslutning internt i virksomhetene, eller virksomhetene kan utsettes for et ytre press som gjør det umulig å opprettholde dagens form for kompromiss mellom arbeid og kapital. De to formene for endringspress vil påvirke tilliten mellom ledere og ansatte, som både norsk ledelse og den norske modellen for arbeidslivsorganisering hviler på. For det første er vi opptatt av å synliggjøre hvordan endringer i relasjonen mellom politikk og eiere vil kunne påvirke ledelsens handlingsrom. For det andre er vi opptatt av hvordan nye prinsipper for eierskap og ikke minst mer aktive eiere vil kunne endre lederens muligheter for utøvelse av norsk ledelse. Det siste temaet vi er opptatt av, er hva som kan tenkes å skape nye betingelser for forholdet mellom ledere og ansatte. 10

Vi fremhever at styrken i det norske partssamarbeidet har bidratt til at nye idealer for ledelse og organisering har måttet finne sin norske form. Dette er imidlertid avhengig av en ledelse som ønsker samarbeid og en sterk motpart som har legitimitet både blant sine medlemmer og hos ledelsen. Spørsmålet blir da om partssamarbeidet også i fremtiden vil være sterkt nok til å kunne bevare og fornye institusjonene, eller om partssamarbeidet vil møte et press utenfra eller innenfra som gjør at det på lengre sikt vil svekkes. Dette siste hovedspørsmålet besvarer vi på en todelt måte. Først setter vi opp en liste over krav som må oppfylles dersom vi fortsatt skal kunne identifisere det systemet vi har kalt lokal flexicurity. Deretter lister vi opp en rekke interne og eksterne utfordringer. 11

12

Kapittel 1 Ledelse på norsk «Nordisk» ledelse tilstræbes i dag af mange erhvervsledere over hele verdenen. Ledelsesstilen står som et fyrtårn i den globale innovationsøkonomi, fordi den evner at engagere den moderne, kompetente medarbejder og forløse dennes potentiale. Samtidig udstikker den ikke rigide ordrer om, hvad der skal gøres, men går i dialog om, hvorfor hvad skal gøres og hvordan. Dermed er nordisk ledelse tæt knyttet til den lave magtdistance i de nordiske lande og til respekten for individet. [ ] Ledelsesstilen har også betydning for evnen til at tiltrække opmærksomhed, kapital, samarbejdspartnere og talent. Med andre ord er nordisk ledelse et «brand asset», som kunne anvendes langt mere offensivt, end tilfældet er i dag. (Nordisk Ministerråd 2005:65) De nordiske landene har åpenbart særtrekk som gjør det mulig å lykkes i den globale konkurransen og å skape høy grad av velferd for sine innbyggere. Norge kåres til stadighet som et av verden beste land å leve i. Ledelse og ledelsesstil fremheves som viktige komparative fortrinn. De nordiske landene har klart å frembringe en ledelse som evner å engasjere og mobilisere sine arbeidstakere. Hva består denne ledelsen av? Hvilke premisser hviler den på? Dette er to sentrale spørsmål vi forfølger i rapporten. Vi argumenterer for at ledelse er en sentral komponent i den nordiske arbeidslivsmodellen, en modell som holdes oppe av et utstrakt partssamarbeid. Men relasjonene mellom partene i arbeidslivet og relasjonenes betydning for ledelsesmønsteret vies liten oppmerksomhet i ledelseslitteraturen. Etter vår mening bidrar dette til et fortegnet bilde av norsk ledelse. Denne rapporten er ment som et innspill for og et forsøk på å synliggjøre at en ledelse som tilrettelegger for både kollektive og individuelle deltakelsesformer i virksomheten, vil kunne bidra til produktivitet, skape felleskap og være demokratisk. I den grad norsk ledelse faktisk oppfyller disse kravene, har vi også funnet (deler av) nøkkelen til den nordiske eller norske suksessen. 13

1.1 Voksende interesse for ledelse I en globalisert kunnskapsøkonomi er ansattes utdanning, kompetanse og evne til å identifisere seg med bedriftens målsetting sentrale suksessfaktorer. Kompetente ansatte som i samarbeid kommer frem til nye og forbedrede løsninger på bedriftens utfordringer, er enhver leders drøm og målsetting. Lederens viktigste oppgave er å mobilisere de ansattes evne til og ønske om å utfolde seg som fagperson, menneske og medarbeider i bedriftens tjeneste. Arbeidstakerne skal mobiliseres for endring: 14 Moderne management har til formål at mobilisere og udvikle de menneskelige ressourcer ved samtidig at give medarbejderne et medansvar for, at de aktivt bidrager til at udvikle deres arbejde på en måde som fremmer fleksibiliteten, effektiviteten og kvaliteten. Dermed imødekommes medarbejdernes ønsker om et mere udviklende og meningsfyldt arbejde eller gør de? (Andersen 2000:115) Dette synet på lederens oppgaver er i sannhet moderne. Før 1970-tallet, og særlig i perioden etter annen verdenskrig, var det lite interesse og oppmerksomhet knyttet til ledelse i Norge (Byrkjeflot 2002). På 1970-tallet og utover endret dette seg. Det er rimelig å se den voksende interessen for ledelse i sammenheng med den økende omstillingen som fant sted både i privat og i offentlig sektor. Lederne fikk ansvaret for å gjennomføre disse omstillingene og fikk dermed også et legitimeringsbehov. Lederen skulle symbolisere handlekraft og rasjonell kontroll. Eriksen (1999) formulerer det slik: Noen må ta ansvar og lede organisasjonen inn i en mer gunstig utviklingsretning. Det gjelder å få synliggjort de som tar de viktige beslutningene, og det gjelder å få motivert lederne til å involvere seg sterkere i organisasjonens utvikling. (ibid.:4) Ledelse som eget fag fikk dermed gjennomslagskraft. Samtidig het det stadig oftere at den norske arbeidslivsmodellen var i krise. Det ble blant annet stilt spørsmål om mer individuelt orienterte medvirkningsordninger ville utfordre det representative systemet som innflytelseskanal for ansatte på arbeidsplassen (se for eksempel Colbjørnsen 1999, Bild mfl. 1998, Rønnestad og Selvik 1997). De tillitsvalgtes rolle som informasjonsformidler ville reduseres i avhierarkiserte organisasjoner preget av flate strukturer, management og delegering til den enkelte ansatte. Det formaliserte partssamarbeidet ble betraktet som en mulig bremsekloss i bedriftenes strev etter utvikling og økt verdiskapning, blant annet av komiteen som evaluerte SBA 1 : Komiteen mener at samarbeidsrelasjonene og avtaleforholdene, som i tidligere tider med stabil vekst har gitt store nasjonale fordeler, nå er en svakhet. [ ] [H]vis 1 SBA = Senter for bedre arbeidsliv. SBA var et større samfunnsvitenskapelig program på slutten av 1980- tallet til begynnelsen av 1990-årene.

ikke partene legger om grunnleggende prinsipper for sitt utviklingsarbeid vil «den skandinaviske modellen» stå for fall. [ ] [M]odellen er velegnet for bevaring av stabilitet og kontroll over visse parametere som for eksempel lønnsutviklingen. I den nye tid er det imidlertid viktigere å stimulere til forandring og lokal utvikling innen og mellom bedrifter og institusjoner og over grenser. Da blir den skandinaviske modellen i tradisjonell form en bremse, sier komiteen. (Qvale 1994:84) Det sterke partssamarbeidet i arbeidslivet var den fremste skyteskiven. Da Reve (1994) fikk spørsmål om partssamarbeid har gjort norske bedrifter mer produktive, svarte han et ubetinget nei. Human Resource Management (HRM) ble det sentrale stikkordet. HRM kan betraktes som en reaksjon på Scientific Management, en retning som bygget på oppfatningen om at det var ledelsens ansvar å tilordne arbeidskraft til forhåndsdefinerte og standardiserte oppgaver. HRM bygger på Human Relation-skolen, en skole med utgangspunkt i å frigjøre arbeidstakeren fra det tvingende produksjonssystemet og, som navnet sier, vektleggingen av de sosiale relasjonene arbeidstakerne imellom. HRM tar dermed ikke utgangspunkt i en arbeidstaker i et underordningsforhold med pålagte arbeidsoppgaver. Mens de sosiale relasjonene arbeidstakerne imellom tradisjonelt dannet grunnlaget for arbeiderkollektiv og interessefellesskap, ble de sosiale relasjonene nå betraktet som en innsatsfaktor i produksjonen. Arbeidernes interessefellesskap måtte omdannes til et fellesskap knyttet til bedriften og bedriftens interesser. Bedrift, ikke klasse, skulle være det rådende fellesskapet. I dette produksjonsfellesskapet ville interessemotsetningene oppheves, og skillet mellom arbeid og kapital viskes ut: «Vi er alle i samme båt.» Fagforeninger og interessekamp kunne plasseres på sidelinjen. Til tross for massiv påvirkning viser imidlertid norsk arbeidsliv en forbausende grad av stabilitet. Flere forskningsprosjekter viser at hovedtrekkene i det norske samarbeidssystemet består. Organisasjonsgraden holder seg, trepartssamarbeidet vedvarer, og lokalt i de enkelte virksomheter forhandles og drøftes det som før. Vi står dermed overfor et paradoks. HRM argumenterer for at nettopp denne type strukturer er produktivitetshemmende. Likevel har altså nordisk og norsk ledelse lykkes. De land med i internasjonal sammenheng noen av de sterkeste institusjonelle føringer for regulering av maktforholdene i arbeidslivet ser ut til å ha frembrakt den mest moderne og effektive ledelsen. Vårt utgangspunkt er dermed at HRM-tradisjonen i stor grad bygger på feil premisser. Skillet mellom arbeid og kapital er ikke historie Skillet mellom arbeid og kapital har fortsatt gyldighet. Arbeidsorganisasjonene er endret, men er like fullt et hierarkisk system der eiendomsrettens betrodde, lederne, 15

har styringsrett og siste ord. Til tross for at kapital i form av kunnskap i mange bransjer og sektorer har utkonkurrert kapital i form av muskelkraft og maskiner, er humankapitalen like fullt avhengig av en arbeidsorganisasjon for å bli realisert og konvertert til individuell makt. I en arbeidsorganisasjon vil derfor også humankapitalen måtte virkeliggjøres i et fellesskap med rammer satt av styringsretten. Lønnsarbeid er fortsatt kjernen i vårt arbeidsliv. Lønnsarbeid kan betraktes som et asymmetrisk bytteforhold med et iboende over-/underordningsforhold. Dette gir både et interessefellesskap, men også konflikter og interessemotsetninger. Interessefellesskap fordrer et kollektiv I stedet for å betrakte partssamarbeidet som et hinder kan det snarere ses som en forutsetning for å etablere det fellesskapet som HRM-tradisjonen etterstreber. Fellesskapet kan betraktes som et produkt av at ulike legitime interesser brynes mot hverandre og avstedkommer kompromisser som blir handlingsdannende. Deltakelse i beslutningsprosesser reguleres gjennom prosedyrer bygget på de grunnleggende demokratiske verdiene likhet og frihet. Likheten må defineres slik at friheten ikke krenkes. Eiendomsretten har siste ord i arbeidslivet. Like fullt finner vi normer som begrenser ledelsens maktutøvelse og krav til underordning hos ansatte, og vi finner normer som setter grenser for arbeidstakerens utfoldelse og plikt til å medvirke. Slik fremkommer et kompromiss som gjør det mulig å leve med den iboende motsetningen mellom likhet og frihet, eller sagt på en annen måte: Eiendomsretten kan beholdes samtidig som den innveves i rammer som begrenser de mest vidtgående konsekvensene for arbeidstakerne. Individuell og kollektiv deltakelse er ikke motsetninger Oppslutningen om målene er en sentral suksessfaktor. Uten representativt grunnlag for å delta i prosessen frem til bedriftens felles målsettinger vil oppslutningen bli langt svakere. Men, å satse utelukkende på representativ innflytelse vil kunne krenke normene for individuell utfoldelse (friheten til den individuelle arbeidstaker) og slik sett svekke representativitetens legitimitet og gjøre den ubrukelig som grunnlag for felles målsettinger. Vår tese er at indirekte og direkte innflytelse er forutsetninger og ikke motsetninger for hverandre. Forklaringen på den norske suksessen finnes verken i det representative systemet eller i de direkte deltakelsesidealene, men i samspillet mellom dem. «Moderne» likhets- eller deltakelsesorientert ledelse lar seg ikke praktisere hvis ikke forholdet mellom ledelse og ansatte preges av en kombinasjon av de to innflytelsesformene. Og videre graden av, og innretningen på, individuell og representativ innflytelse i den enkelte virksomhet lar seg ikke forstå uten at det institusjonelle rammeverket for makt 16

og styring i arbeidslivet tas inn som en forutsetning for ledernes handlemåte. Likhetsnormene i det norske samfunnet skapes og gjenskapes gjennom institusjoner hvor verdiene praktiseres og virker produktivt. Det stabile kompromisset mellom arbeid og kapital er dermed et viktig utgangspunkt for og resultat av ledelse «på norsk». 1.2 En presisering av begreper Ledelsens tilrettelegging for ansattes deltakelse står sentralt i denne rapporten. Beskrivelsen av det norske arbeidslivet preges imidlertid av at samarbeidet mellom partene, både individuelt og representativt, betegnes med en rekke ulike begreper. Deltakelse, innflytelse, medvirkning og medbestemmelse er bare noen av disse. I vår fremstilling støtter vi oss til Falkums (1999) definisjoner. Han skiller mellom ulike faser i en prosess: initiering, beslutning, iverksettelse og evaluering. Begrepet medbestemmelse reserveres til beslutningsfasen; man er med på å bestemme sammen med andre. Ledere og tillitsvalgte er da i prinsippet likeverdige. Dersom interessemotsetningene dominerer valg av løsning, vil maktforholdet mellom dem bestemme utfallet. En leder vil i kraft av sin myndighet kunne ha siste ord, eller den ansatte i kraft av sin kunnskap eller posisjon. Medvirkning innebærer at man er med på at noe virker, med andre ord noe som finner sted i iverksettingsfasen. Her utøves innflytelsen innenfor rammer satt av beslutningstakere. Begge parter ledelse og ansatte kan hver for seg og i fellesskap medvirke eller motvirke til iverksetting av beslutningen, blant de ansatte kan medvirkningen være både kollektiv og individuell. Alle begreper som dekker deltakelse i beslutningsprosesser, definerer vi derfor som medbestemmelse. Begreper som omfatter deltakelse i realiseringen av en beslutning, betegner vi som med- eller motvirkning. I de tilfeller hvor vi benytter deltakelse, dekker begrepet både medbestemmelse og medvirkning. Innflytelse viser til at de ansattes deltakelse har effekt. I utgangspunktet finner vi få tilfeller med formell medbestemmelsesrett i lov- og avtaleverket. Organisering av virksomheten i bred forstand ligger under ledelsens styringsrett. Hovedavtalen i staten ( 13) er et viktig unntak. Her listes det opp saker hvor tillitsvalgte har forhandlingsrett (med tilhørende tvisteløsning). De fleste avtaler gir imidlertid de tillitsvalgte drøftingsrett i saker som angår organisering av arbeidet. I praksis er skillet mellom tillitsvalgtes drøftingsrett og forhandlingsrett mindre interessant. 2 Argumentenes kraft og aktørenes maktgrunnlag vil bestemme utfallet av saken. 2 Dette er flere ganger bekreftet gjennom samtaler med lokale tillitsvalgte i forbindelse med ulike Fafoprosjekter (se eksempelvis Hagen og Pape 1997, Hagen og Utgård 2004). 17

Det sentrale skillet er hvorvidt man i realiteten er underlagt andres beslutninger eller ikke, dette vil gjelde både «fremover» (forslag til endringer andre har makt eller posisjon til å avgjøre) og «bakover» (iverksetting av beslutninger man selv ikke har deltatt i). I begge tilfeller bruker vi uttrykket medvirkning. Videre er forholdet mellom direkte og indirekte innflytelseskanaler et kjernepunkt i debatten om ansattes deltakelse og dermed også om ledelse. Som utgangspunkt kan man operere med en enkel todeling: Tillitsvalgte vil ha representativ innflytelse, mens ledelsen ønsker individuelle former. Dette kan knyttes til de grunnleggende begrunnelsene for ansattes innflytelse: innflytelse som rettighet og innflytelse som et produktivitetstiltak. Skillet er likevel ikke særlig fruktbart. Går vi historisk til verks, ser vi at muligheten for individuell innflytelse på mange måter har vært den viktigste målsettingen for arbeiderbevegelsen. Arbeidsfolks mulighet til utfoldelse, bruk og utvikling av egne evner og ferdigheter som ansatt ikke bare som fagforeningsmedlem har vært en sentral målsetting. Dette kan vi også knytte sammen med arbeiderbevegelsens målsettinger om respekt for arbeidsfolk, og krav om like muligheter til utdanning. Det er tilsvarende uhistorisk å anta at norske ledere er fagforeningsfiendtlige og alltid vil søke å redusere den representative innflytelsen. Det kan snarere synes som at ledere i praksis vektlegger betydningen av representativ medvirkning og medbestemmelse, ganske enkelt fordi alt annet vil ta for lang tid og være for ressurskrevende, i hvert fall i virksomheter over en viss størrelse. Snarere er det fruktbart å knytte både direkte og indirekte innflytelse sammen med arbeidsorganisering og styringsstrukturer i virksomheten. 1.3 Ledere i skvis Lederen er bindeleddet mellom eiernes prioriteringer og de ansattes krav og ønsker. Moderne ledelse og moderne ledere er på mange måter plassert i en skvis. På den ene siden må de forholde seg til ansatte som ønsker å styre seg selv og bruke egen kompetanse. Et stramt arbeidsmarked er med på å gi arbeidstakerne en sterkere individuell forhandlingsstyrke. På den andre siden har eierne blitt mer synlige og krevende. Uttrykk som «direktørkapitalisme» eller «administrasjonsstyrte selskap» opptrer ofte i den norske debatten, ordbruken understreker at norske eiere historisk har inntatt en tilbaketrukket rolle: Når Jens Arup Seip (1963) kunne si at direktørene til sin forbløffelse var kommet i paradis, gjaldt det nettopp direktørene, og ikke kapitalistene. Den byråkratiserte direktørkapitalismen kom i det hele tatt til å formidle mellom kapital og arbeid 18

for på en for de fleste spiselig måte og således dempe motsetningene i samfunnet. (Sejersted 2001:54) Seips analyse bygger på det reguleringsregimet de norske kapitalistene var underlagt i etterkrigstiden. Partene på sentralt og lokalt plan, sammen med staten, hadde føringen. De store byråkratiske bedriftene karakterisert av direktørkapitalisme var kanskje de viktigste samfunnsinstitusjoner i industrialiserte land (Sejersted 2001:53). Mange har pekt på at dette er i ferd med å endre seg (Sejersted 2001, Østerud et al. 2003). Eierne er mer aktive enn tidligere; god eierstyring fremstilles som et viktig konkurransefortrinn, og eierkapitalismen utfordrer direktørkapitalismen. Dette aktualiserer spørsmålet om i hvilken grad en leder er i) «fremst blant likemenn», altså en talsmann og representant for bedriften og bedriftens ansatte ii) eiernes representant, altså et uttrykk for styringsrett og myndighet i en prinsipalagent-relasjon iii) en representant for en samfunnsansvarlig kapitalisme Svaret på de tre spørsmålene ovenfor er selvsagt «alt sammen». Bedriftenes samfunnsansvar (i moderne språkbruk CSR) blir stadig viktigere. Eiendomsretten, som er grunnlaget for ledelsens styringsrett, står fast i Norge både juridisk og moralsk. Samtidig innebærer dagens idealer for god ledelse at lederen skal skape og opprettholde et fellesskap blant de ansatte. Fellesskapet skal bygges på dialog, faglig stolthet og felles målsettinger. En leder som utelukkende opptrer som eiernes representant, møter problemer når fellesskapet skal bygges. Det gjelder særlig dersom lederen sitter på oppsigelse, i den forstand at virksomhetens resultater til enhver tid kan bli en trussel mot lederens fremtid. Som Sejersted (2001) påpeker: Det kan lett bli kontraproduktivt for ansatte å investere i lojalitet til en leder på oppsigelse. Hvorfor skal man respektere og la seg lede av folk som sitter på eiernes nåde? Dette er et av de mest uttalte paradokser ved management-orienterte ledelsesformer; hvordan begeistre under rammebetingelser satt av aktører utenfor fellesskapet i virksomheten? Sørhaug (1996) formulerer det slik: Ledelsesfunksjonen befinner seg i krysningspunktet av den motsetningsfylte avhengigheten mellom makt og tillit. [ ] Ledelse dreier seg om å kontrollere forholdet mellom innsiden og utsiden av en organisatorisk enhet. Enhver leder befinner seg derfor både innenfor og utenfor sin egen organisasjon. (ibid.:24) Eiernes «tilbakekomst» er kanskje den største utfordringen for det norske kompromisset. Partssamarbeidet (og her inkluderer vi lønnsforhandlingene) har vært det viktigste redskapet for å etablere det fellesskapet bedriften er avhengig av for å lykkes. Jo mer aktive eiere, jo mindre mandat har lederen med seg inn i samarbeidet med de 19

ansatte. Sterke parter på begge sider av bordet er en forutsetning for produktivt partssamarbeid. 1.4 Den norske modellen Historikerne legger stor vekt på de demokratiske idealer og elementer i norsk arbeidsliv. Demokrati og demokratisk arbeidsliv er begreper og virkeligheter som vil sprenge rammene for denne rapporten. Vi nøyer oss med å fastslå at det synes å råde en konsensus blant norske ledelsesforskere om at demokrati i arbeidslivet blir oppfattet som et ideal og en målsetting i Norge. Hvorledes dette idealet skal forstås og ikke minst praktiseres av norske ledere varierer med oppfatningen og vektleggingen av ulike sider ved demokratiet. Eksempelvis kan både eiendomsrett og representative ordninger oppfattes som både demokratiske og ikke-demokratiske. En viktig forklaring på den «norske suksessen» synes å være mulighetene til å kombinere representative ordninger bygget på likhet og individuelle ordninger bygget på frihet. Den «typiske norske leder» synes å evne å utnytte denne kombinasjonen. I et slikt perspektiv er lederen en nøkkelfigur i den norske modellen. Vi samarbeider om økt produktivitet 11 måneder i året, og så krangler vi om fordeling av kaka i den 12. (sentralt tillitsvalgt fra Fellesforbundet) Å studere virkningene av det institusjonelle rammeverket på ledelse og samarbeid i de enkelte virksomheter kan betraktes som et forsøk på å undersøke den den norske/ nordiske modellens virkemåter lokalt. Modellens føringer må ha betydning for forholdet mellom aktørene på både makro- og mikroplan dersom den skal gi mening. Nå har verken den norske modellen eller den norske arbeidslivsmodellen faste og udiskutable kjennetegn. Modellens suksess gjør at den omfavnes av både høyre- og venstresiden i norsk politikk. Det er mer enighet om at den virker enn hvorfor og hvordan. Den nordiske modellen ble gjerne betraktet som et alternativ til den amerikanske og sovjetiske retningen «den tredje vei» (Byrkjeflot 2001:19). I lys av nyliberalismens fremvekst på 1980-tallet økte kritikken. Det var en utbredt oppfatning at velferdsstaten var blitt for stor og kostbar, og at dens dager var talte. Dette ville få konsekvenser for velferdsstatens tilbud generelt og velferdsstatens arbeidstakere spesielt. I Storbritannia gikk Thatcher løs på arbeidstakernes opparbeidede rettigheter. Det var flere som fryktet en tilsvarende utvikling i Norge og Norden. Murens fall i 1989 representerte også store utfordringer når det gjaldt å forsvare «den tredje vei». Den nordiske modellen ble ytterligere svekket på 1990-tallet. Sverige og Finlands inntreden i EU fikk forskere til å stille spørsmål ved den nordiske modellens overlevelsesevne. Den nordiske identiteten 20

og den nordiske modellen fremsto ikke lenger som del av fremtiden, men som del av fortiden og snarere som en trussel mot fremtiden (se for eksempel Schiller mfl. 1993). Like fullt kan vi slå fast at den nordiske modellen har vist seg svært overlevelsesdyktig, og den bidrar også til fleksibilitet. Enkelte stusser over at vår måte å gjøre ting på har gitt så gode resultater som den faktisk har gjort, fordi det ikke stemmer overens med økonomisk teori. (Aftenposten, 21.02.07) Falkum (2007) fremhever følgende kjennetegn ved modellen: i) et omstillingsdyktig næringsliv med staten som støttespiller og hvor HMS prioriteres, ii) små lønnsforskjeller, solidaritetsalternativet i lønnsforhandlingene er en grunnpilar, iii) høyt utdannet befolkning, iv) en god offentlig sektor som sørger for stabile vilkår for næringslivet og v) en hensiktsmessig regulering av næringslivet, hvor også arbeiderne inkluderes i beslutningsprosessene. Modellens grunnpilar er samarbeid mellom de ulike samfunnsaktørene sentralt og mellom arbeidsgivere og arbeidstakere lokalt. Den nordiske arbeidslivsmodellen Det institusjonaliserte rammeverket vokste frem i løpet av det 20. århundre. 3 Lovog avtaleverket kan betraktes som redskaper for å operasjonalisere og opprettholde den «norske likheten». Modellen kan sies å handle om koblingen mellom en sterk fagbevegelse i samarbeid med en sentralisert arbeidsgiverorganisering og tradisjon for politisk konsensus mellom de store politiske partiene. Hjørnesteinen i denne politiske konsensusen er syntesen om sosialt ansvar, som har dype røtter i de nordiske tradisjoner. Et viktig trekk ved modellen er partenes gjensidige anerkjennelse av rettigheter og plikter. Plikten gjelder ikke bare lov- og avtaleverket, men også en felles målsetting om fellesskap til beste for virksomheten og en anerkjennelse av at partene kan ha både 3 I 1907 ble Verkstedsoverenskomsten inngått, den første landsomfattende tariffavtalen. Arbeidstvistloven kom i 1917, Hovedavtalen (HA) i 1935, produksjonsutvalgene i 1945, økte rettigheter til tillitsvalgte gjennom revisjonene av HA på 1950-tallet, bedrifts- og avdelingsutvalg i 1966, konsernutvalg i 1969, rett til representasjon i styrende organer (styre og bedriftsforsamling) i 1972 og arbeidsmiljøloven i 1977. I henholdsvis 1980 og 1982 kom medbestemmelsesdelen i den statlige og kommunale Hovedavtalen på plass. Til sammen gir dette klare føringer for ansattes medbestemmelse og medvirkning, og representerer en betydelig begrensning av både eiendoms- og styringsrett. 21

felles og motstridende interesser. Dølvik (2007) fremhever at dette gir en relativ stabil maktbalanse mellom arbeid og kapital, en balanse dypt forankret i et klassekompromiss knyttet til den historiske og politiske utviklingen i de nordiske landene. Nordisk Råd omtaler at avtalesystemet i Norden: [ ] indebærer et stærkt interessesammenfald mellem medarbejdere og virksomheder og hvor man kun bruger konflikten som allersidste løsningsmulighed. De nordiske fagbevægelser har evnet at artikulere arbejdskraftens behov, sikre at alle var «med» og forhandle inden for en ramme af konsensus frem for konfrontation. Dermed har de bidraget til at sikre den legitimitet, som virksomhederne følgelig har haft hos arbejderne, og smidiggøre arbejdsmarkedssystemet som helhed. (Nordisk Råd 2005:25) På samme måte som utviklingen av den nordiske modellen har påvirket fordelingspolitikken, har den også påvirket ledelsesmønsteret. Fremveksten av velferdsstaten med sitt sosiale sikkerhetsnett og trepartssamarbeid gjorde det stadig vanskeligere for arbeidsgivere og ledere å forholde seg til ansatte på en despotisk eller paternalistisk måte (Byrkjeflot 2001:28). Arbeidstakernes avhengighet av bedriften ble redusert gjennom rettigheter som arbeidsledighetstrygd og sykelønn. Videre demmet kollektive forhandlinger og arbeidstakerrettigheter opp for vilkårlighet fra ledelseshold. Arbeidstakere i de nordiske landene fikk større frihet til selvrealisering og innsikt (ibid.). Sammen var dette med på å skape rammer som ledere måtte forholde seg til og manøvrere innenfor. Den nordiske modellen blir på mange måter oppfattet forskjellig avhengig av hvilke trekk ulike aktører vektlegger og ønsker å ta æren for. Levinson og Wallenberg (2006) fremhever partsrelasjonene mellom fagorganisasjoner, arbeidsgiverorganisasjoner og myndigheter som viktige bestanddeler. Det er også en sterk forestilling om at disse relasjonene er av positiv karakter i Sverige: [ ] modellens anhängare hävdar att ett gott förtroende mellan parterna leder till bra samarbete och positiva konsekvenser, så som utveckling av verksomheten. (2006:2) Andre trekk ved modellen som gjerne trekkes frem, er høy organisasjonsgrad, lange tradisjoner for kollektive avtaler og statlig regulering av arbeidsmarkedskonflikter i samarbeid med arbeid og kapital og et likeartet lovverk som regulerer arbeidslivet og konflikter i tråd med arbeidsfred og rett til kollektiv handling. Hver for seg er dette trekk vi også kan finne i flere europeiske land, blant annet Tyskland, Nederland og Belgia, men det er kombinasjonen som særpreger Norden. Dølvik (2007) legger vekt på at den nordiske arbeidslivsmodellen kan forstås som en flernivåmodell: 22

[A] particular combination of centralization and decentralization in a single channel system; the strong central ties have their counterpart in shop-floor trade unions with significant functions in implementation of central accords, collective bargaining at the firm level under a peace clause, participation, and mobilization of memberships in the workplaces. (ibid.:17) Dølvik hevder at koblingen mellom det sentrale og det lokale nivået er et tema som det er forsket altfor lite på (se også Falkum og Grimsrud 2007, Hernes 2006). Kombinasjonen av sentraliserterte og desentraliserte strukturer åpner opp for en fleksibel praktisering av lov- og avtaleverk med hensyn til både hvilket nivå reguleringene legges på, og hvor bindende de er lokalt. Denne fleksibiliteten er forankret i det Dølvik kaller «centrally controlled decentralization». I kombinasjon med konfliktløsningsmekanismer og fredsplikt har dette stimulert «a legacy of partnership, responsibility and self-regulation at the company level as well» (ibid.:18). Vår fremstilling av lokal flexicurity i kapittel 4 er et forsøk på å vise hvordan denne flernivåmodellen fungerer i praksis. Bruun, Töllborg og Nilsen (1993) fremhever også noen viktige ulikheter mellom nordiske og europeiske land med hensyn til lovregulering i arbeidslivet. Lover spiller en langt viktigere rolle i en rekke europeiske land, og de er tettere innvevd i konstitusjonen og angir et stort antall basisrettigheter som regulerer relasjonene i arbeidslivet. I de nordiske landene er både kollektive og individuelle rettigheter mindre lovbeskyttet, men sikres gjennom avtaleveien. Eksempelvis er Danmark det landet i Norden og EU som har minst legal regulering. Danmark er også det landet i EU som har fått mest oppmerksomhet grunnet kombinasjonen av en dynamisk økonomi, høy sysselsetting og sosial sikkerhet. Den nordiske arbeidslovgivningen er sterkt kollektivt innrettet. Ledernes plass og handlingsrom i dette institusjonelle rammeverket er i liten grad studert i Norge. Arbeidsgiverorganisasjonene har selvsagt spilt en viktig rolle både som motpart og som samarbeidspartner i oppbyggingen av rammeverket. Som Dølvik (2007) fremhever, med en majoritet av små og geografisk spredte bedrifter ønsket også arbeidsgiversiden sentraliserte forhandlinger og sentralisert konfliktrett. Men rammeverket impliserer også idealer for god ledelse og vil påvirke lederpraksis i bedriftene. Dette kommer vi tilbake til i neste kapittel. Flexicurity sentralt og lokalt Sett fra ledelsens ståsted er økt fleksibilitet en sentral målsetting. Fleksibilitet er nødvendig for å overleve i en globalisert økonomi. Sett fra et arbeidstakersynspunkt kan økt fleksibilitet medføre økt usikkerhet med hensyn til jobb, inntekt og balanse mellom arbeid og privatliv. I sin enkleste form er flexicurity en måte å kombinere ledelsens ønske om økt fleksibilitet med de ansattes ønske om sikkerhet og forutsigbarhet. 23

Ulike flexicurity-modeller dekker dermed ulike måter å balansere denne interessemotsetningen på. Søndergård (2007) legger vekt på at det ikke er utviklet noen flexicurityteori, begrepet brukes både som en beskrivelse av konkrete policy-strategier, som en empirisk beskrivelse av gitte «trade off»-ordninger (ibid.:23) og som et kjennetegn ved gitte arbeidsmarkedsregimer. Begrepet har dermed både sin makroversjon (arbeidsmarkedet som sådan) og sin mikroversjon (den enkelte virksomhet). På makroplan fremheves det at flexicurity er et «resultat» av den nordiske modellen. Modellen kombinerer markedsfleksibilitet og sosial sikkerhet (Bredegaard mfl. 2005). Begrepet blir dermed definert gjennom å vektlegge den omstillingsevnen som synes å prege de nordiske arbeidsmarkedene. Oppsigelsesvernet er i internasjonal sammenheng ikke særlig sterkt. En sentralisert lønnsdannelse har hevet lønnsnivået for de lavest lønnedee og bedrifter uten evne til å opprettholde tariffen forsvinner. Typiske eksempler vil være de mest belastede og minst kunnskapskrevende industribedriftene. Dette har gitt tilgang på arbeidskraft til nye virksomheter. Nye virksomheter er blant annet realisert gjennom en aktiv nærings- og arbeidsmarkedspolitikk. Dermed har modellen både frembrakt ledig arbeidskraft, nye arbeidsplasser og sikkerhet for den enkelte i mellomperioden i form av trygd. Utdanningssamfunnet har sørget for billig tilgang på høyt kompetent arbeidskraft. Flexicurity er et resultat av institusjonenes virkemåte og samspill. Disse institusjonene er med på å forme det handlingsrom lederne kan operere innenfor. I sin mikrovariant vil flexicurity betegne balansen i den enkelte virksomhet. I kapittel 4 presenterer vi begrepet «lokal flexicurity». Vi søker å vise hvordan vi både på lokalt og på sentralt nivå finner ordninger knyttet til det institusjonelle rammeverket som bidrar til fleksibilitet gjennom å sikre den enkelte arbeidstakers stilling i forbindelse med omorganiseringer og omstillinger i bedriften. Bedriftene kan tilpasse seg markedets krav til arbeidsorganisering, samtidig som de enkelte arbeidstakerne er sikret rettferdig behandling der belastningene fordeles på rimelig vis. Den norske modellen er som vi vil vise, karakterisert ved at ulike institusjonelle trekk virker sammen på en gitt måte. Kunnskap om koblingen mellom den sentrale og den lokale modellen er viktig (Søndergård 2007:7). Hvilke kombinasjoner finner vi lokalt i den enkelte bedrift eller på den enkelte arbeidsplass? I kraft av sin nøkkelrolle vil lederen måtte forholde seg til både eiere og ansatte. De ulike forholdene vil både kunne forme og bli formet av ledelsen. Det lokale partssamarbeidet i virksomhetene er avgjørende, men ofte undervurdert i den norske modellen. Ivaretakelsen og fornyelsen av dette samarbeidssystemet er imidlertid avhengig av vilje og tillit mellom partene. Ikke minst vil arbeidstakernes oppslutning rundt kollektive ordninger være sentralt. I denne rapporten peker vi på at importerte ledelseskonsepter med individorienterte modeller for medvirkning og belønning har representert utfordringer for samarbeidssystemet. Like fullt har de nye konseptene i stor grad blitt tilpasset den norske modellen. Forholdet mellom leder og 24