PALU: Partsbasert ledelse og utvikling

Transkript

1 PALU: Partsbasert ledelse og utvikling Samarbeidsmodellen som konkurransefortrinn Presentasjon for Norsk Sykepleierforbund Valdres-seminaret 24. Januar 2013 Lisbeth Øyum SINTEF Teknologi og samfunn, gruppe for Arbeidsforskning 1

2 PALU utgangspunkt Tillitsvalgtledelse og virksomhetsledelse Tillitsvalgte ledere "Vi sitter på hver vår side men er opptatt av det samme" Virksomhetsledelse Forankret hos arbeidstakerne gjennom representativt tillitsvalgtsystem Ivaretakelse av medlemmers rettigheter og interesser Forankret hos eierne/arbeidsgiverne Ivaretakelse av eiernes styringsrett og interesser 2

3 PALU's "Drøm og mål" Drøm: Look to Trøndelag - Et nettverk av bedrifter i Trøndelag som står i bresjen (nasjonalt og internasjonalt) for å utnytte partsbasert utviklingsarbeid den norske modellen - som konkurransefortrinn Mål: Å utvikle ny praktisk kompetanse og teoretisk kunnskap om hvordan tillitsvalgte og ledere kan samarbeide om bedriftsutvikling Hvordan: Trene partsbaserte team i nye samarbeidsformer gjennom teoretisk kunnskap, samspill på tvers og praktisk arbeid i bedrift 3

4 Partsbasert ledelsesutvikling (PALU) Utvikling av bedrifter gjennom tillitsvalgte og ledere Utvikle ny kunnskap og praktisk ferdighet om hvordan tillitsvalgte og ledere kan samarbeide om bedriftsutvikling Tillitsvalgte og ledere fra fire industribedrifter arbeidet sammen i team for å utvikle egen bedrift Seks samlinger med arbeidsperioder mellom samlingene (to år) Teamene fra bedriftene jobbet sammen om konkrete utviklingsprosjekter direkte koblet til drift Lære av hverandre på tvers av bedriftene Trene på utviklingsarbeid

5 Tradisjonell ledelsesmodell (for eksempel Georg Kenning) Lederne: organisasjonens hode (tenker, planlegger, koordinerer, etc) De som ledes: organisasjonens kropp (gis retning, utfører, blir koordinert, etc) 5

6 Problemer med den tradisjonelle ledelsesmodellen Funksjon: Ledelse er først og fremst en nødvendig funksjon - ikke først og fremst en person Interaktivitet: Ledelse finner sted som prosess i en relasjon: en praksis som utøves mellom mennesker Distribuert intelligens: Ledelsen (lederne) er ikke organisasjonens hode i kunnskapsorganisasjoner Men: vi ser tendensen til at denne modellen revitaliseres pga større organisasjoner/konserner, hierarkiene vokser igjen 6

7 Er det noe overlapp? Mange mål og interesser er ulike....men noen er sammenfallende! 7

8 Roller og ferdigheter partsbasert ledelse Samarbeid Stille krav begge veier Pådriver overfor ledere

9 Ikke to men tre samvirkende medvirkningssystemer: Grunnleggende representativ medbestemmelse Det indirekte demokratiet spiller seg ut gjennom det representative tillitsvalgt-systemet, der tillitsvalgte, enten de er organisasjonstillitsvalgte eller direkte valgte representanter for alle ansatte (f.eks VO), medvirker i lov- og avtalebestemte ordninger som AMU, BU og virksomhetens styre. Uregulert representativt partsamarbeid Tillitsvalgte og ledere sammen i et handlingsrom som ikke i seg selv er lov- eller avtaleregulert, verken mht innhold eller form, men som forutsetter lov- og avtaleregulerte relasjoner. Kollektiv direkte medvirkning fra alle i organisasjonen Kollektiv og direkte medvirkning er beslutningsmulighet og innvirkning gjennom jobben i seg selv og medvirkning hvor arbeidstakerne deltar som individer, for eksempel direkte interaksjon med leder eller i kollektive sammenhenger som allmøter eller høringsrunder. 9

10 Fra to til tre medvirkningsformer Uregulert partssamarbeid: et redskap for å jobbe partsbasert med utvikling av virksomheter, arbeidsplasser, produktivitet, og arbeidsmiljø. MEDBESTEMMELSE 10

11 Den norske samarbeidsmodellen på virksomhetsnivå: I mange andre vestlige land handler partsrelasjoner om forhandling og konflikthåndtering. I Norge handler partsrelasjonen også om samarbeid om økt verdiskaping. Partene er forutsigbare og følger felles spilleregler Likhetskultur: små lønnsforskjeller, få nivåer i organisasjonene (utstrakt delegering) og lave terskler Tilliten mellom ledere og tillitsvalgte (og arbeidstakere) i Norge er på et nivå langt over det en finner i de fleste andre land Stor vekt på kunnskap og opplæring 11

12 12

13 Forståelsen av egen organisasjon og tilhørighet trender i arbeidslivet Nye organisasjonsformer Globalisering => økt fokus på kjerneaktiviteter og deres plass i den globale verdikjeden (ITsupport, vedlikehold, catering, underleverandørindustri) Sentralisering og standardisering som organiserende prinsipp Sterkere ledelsesstyring og lengre beslutningsveier Nye ansettelses- og kontraktsformer (temporary agencies, kontraktørhieararkier) Økte kompetansebehov Arbeidet formaliseres i større grad, med økte krav til dokumentasjon, rapportering og etterfølgelse av prosedyrer Nye sektorer profesjonaliseres, f eks renhold Globaliseringen av arbeidslivet skaper behov for en rekke nye ferdigheter i: Prosjektledelse, kulturforståelse, nettverksledelse og koordinering i og mellom ulike virksomheter. Sterkere markedsfokus Kunden/brukeren er mer til stede i hele verdikjeden, kundehåndtering som kjernekompetanse i mange sektorer Kompetanse gir økt forhandlingsmakt for den individuelle arbeidstakeren, kollektive tilknytningsformer og forhandlingsledd er i kraftig reduksjon i Europa 13

14 Konsekvenser for ledelse, samarbeid og tillit? Kompleksiteten øker, så også innholdet i lederansvaret => Oppgavene krever samarbeid og ansvarsdelegering for å la seg løse => Relasjonell og involverende ledelse blir kanskje det viktigste lederverktøyet For de ansatte: behovet for tilhørighet og identitet til en "avgrenset" gruppe øker. Det nære lederskapet er en kritisk viktig parameter for sosial støtte og produktiv adferd. Globale oppskrifter versus lokale forhold: Hvordan identifisere sitt lokale konkurransefortrinn i management trender som LEAN eller New Public Management? Den stabile ustabiliteten: endringsvilje må bygges inn i organisasjonen gjennom å la ansatte få innsyn i virksomhetens resultatkrav, og dermed gi de mulighet til å foreslå innovative løsninger for enda smartere drift og organisering. Ansvarlige medarbeidere blir fremtidens lederes viktigste redskap (distribuert intelligens). Fokus: Ledelse er først og fremst en nødvendig funksjon ikke først og fremst en person. Ledelse er en praksis som utøves mellom mennesker. 14

15 Ledelse innenfor samarbeidsmodellen Aksept for bedriftsdemokrati og fagforeninger Samspill gjennom både samarbeid og konflikt er legitimt og hverdagslig Partssamarbeid: et strategisk utviklingsverktøy Diskret ledelsesautoritet Gjensidig tillit Direkte kommunikasjon ledelse/ansatte Forventninger om autonomi, uavhengighet og ansvar

16 Tillitsvalgte fyller kommunikasjonsgapet Virker samlende på arbeidsstyrken (arbeider mot felles mål, løser opp i misforståelser, letter litt på trykket ) Sitter med kunnskap på begge sider av bordet (både hvordan det er å arbeide "på gulvet" og hvilke utfordringer virksomheten sliter med) Utvikler medlemmene gjennom å informere og diskutere arbeidsplassens utfordringer sammen med dem Tar i bruk kunnskapen til medlemmene og tar det med til ledelsen Betydningen av at tillitsvalgte fyller kommunikasjonsgapet er ekstra viktig i omstillingsprosesser Kritikk, forslag, frustrasjon osv. diskuteres i et trygt miljø rett og slett fordi de tillitsvalgte ikke er formelle ledere (en annen logikk)

17 Tilliten til kollektivet: "Bedriftsdemokrati" i Store norske leksikon: "arbeidstakernes rett til å medvirke ved beslutninger som arbeidsgiver treffer av betydning for deres arbeidsforhold". Bedriftsdemokratiets startpunkt var som mekanisme for rolig regulering av motsetningene i arbeidslivet mellom eiernes kontroll og fagbevegelsens innflytelse Norge i dag: ikke uvanlig at partene på en arbeidsplass simultant kan stå i konflikt med hverandre på ett område og ta del i et samarbeidsprosjekt innenfor et annet Bak arbeidsmiljøloven og ønsket om medvirkning og bedriftsdemokrati ligger en grunnantakelse om at vilkårene i daglig arbeid påvirker hele ens liv. Arbeidsgivere har plikt til å legge til rette for medvirkning og arbeidstakerne har plikt til å medvirke Demokrati i arbeidslivet er en debatt av nyere dato enn demokrati i samfunnet 17

18 Medvirkning i sine mer utviklete former Medvirkningen i sine utviklete former trenger egentlig et godt stykke inn i virksomhetenes ledelsesprosesser Men: medvirkningen forplikter også tillitsvalgte og ansatte. Prisen for utviklete friheter og rettigheter er å være forpliktet til å ta mer ansvar for virksomhetenes ve og vel 18

19 Selvtillit i partsbasert utviklingsarbeid De fleste virksomheter (innenfor både privat og offentlig sektor) blir forsøkt styrt ihht amerikanske eller japanske oppskrifter; slike som total kvalitetsledelse (TQM), LEAN, eller New Public Management (NPM). Slike universelle oppskrifter har sine begrensninger og må tilpasses lokale forhold. Hva er det som er de lokale norske forhold og hvordan kan en ta høyde for dem i forhold til slike universelle oppskrifter? Dialogen og tilgangen til motargumenter gjennom partssamarbeid fungerer som kvalitetssikring ved innføring av nye styringsverktøy. 19

20 Arbeid skaper folk og samfunn Skal man ha demokratisk innstilte, trygge og fredelige samfunnsborgere, må man ha et arbeid å gå til Er arbeidshverdagen preget av kommandostruktur, mangel på respekt og følelse av utnyttelse, så preges man også av det samme som samfunnsborger (Denne utfordringen er selvsagt større, og dermed viktigere, i de fleste andre land enn i Norge.) Men denne situasjonene er ikke kommet av seg selv i Norge: Etter andre verdenskrig har demokrati og produktivitet vært bærebjelken i norsk samfunnsutvikling. Hvis vi tar for mye for (natur)gitt, vil selvsagt også vi bli mer lik alle de andre og vi vil miste annerledesheten er det så bra? 20

21 Tanker til slutt Hvis ledelse er å oppnå resultater gjennom andre må man nesten ha med seg de andre Godt lederskap oppstår i møte Med medarbeidere Med sin egen selverkjennelse Med tillitsvalgte og lederkolleger Med eier/det større systemet 21