Konkurransen i finansmarkedet etter etableringen av DnB NOR

Konkurransen i finansmarkedet etter etableringen av DnB NOR Grunnfondsbeviskonferansen 21. september 2005 v/adm. direktør Gunn Wærsted, SpareBank 1 Gruppen AS Seminar grunnfondsbevis 050921

Agenda Statusbildet bankene Resultatutvikling Konkurransesituasjonen Grunnfondsbevisets stilling De viktigste driverne Fokus på andre driftsinntekter Utvikling i sparebanksektoren 2

Hva fryktet vi i 2003? Lavt rentenivå og marginskvis Ja og hva skjedde Fundingulempe for mindre/mellomstore banker Nei Økt konkurranse pga. sterkere innslag av utenlandske finansinstitusjoner og fusjonseffekter DnB NOR Store regionale ulikheter i konkurransen om bedriftsmarkedet At grunnfondsbeviset skulle bli et mindre interessant verdipapir Den teknologiske utfordringen Ja Ja Nei Kompetanseutfordringer i egne organisasjoner 3

Statusbildet bankene

Sjelden har så mange banker levert så gode tall! Egenkapitalavkastning etter skatt annualisert per 30.6.05 25,0 20,0 1. halvår 05 2004 15,0 10,0 5,0 0,0 SB1MN SB1SR Nordea Norge SB1NN DnB NOR Sandnes Spb Spb Møre Spb Vest *) Spb Øst Spb Sør Storebrand Bank BNbank Bank 1 Oslo Spb Hedmark Fokus Bank 5 *) Spb. Øst: ekskl. gevinst ved salg av aksjer i BNbank 2005 Kilde: Regnskapsrapporter

Resultatene påvirkes av uvanlig lave tap Tap på utlån i % av brutto utlån annualisert per 30.06.2005 % 0,30 0,20 0,10 0,00 0,00 0,01 0,01 0,01 0,01 0,04 0,09 0,09 0,13 0,16 0,19-0,10-0,20-0,30-0,18-0,12-0,04-0,40-0,50-0,60-0,70-0,80-0,71 Nordea Norge Storebrand Bank Fokus Bank BNbank Bank 1 Oslo SB1SR SB1MN Spb Sør Spb Vest Sandnes Spb DnB NOR Spb Øst SB1NN Spb Møre Spb Hedmark 6 Kilde: Regnskapsrapporter

SpareBank 1-bankene har en god utvikling i underliggende drift 23,0 % Egenkapitalavkastning før tap, etter skatt 2000 - H1/2005 21,0 % Snitt SB1SR, SB1MN, SB1NN 19,0 % 17,0 % 15,0 % 13,0 % DnB NOR Spb Møre Spb Vest Spb Øst *) Spb Sør 11,0 % 9,0 % Spb Hedmark 7,0 % 2000 2001 2002 2003 2004 H1/2005 7 *) Spb. Øst H1/2005: ekskl. gevinst ved salg av aksjer i BNbank

SpareBank 1 har lykkes med å øke andre driftsinntekter Andre inntekter i % av totale inntekter 1. halvår 2005 ekskl. gevinst/tap aksjer 43,7 41,0 40,2 34,2 33,8 32,3 29,8 29,8 27,2 23,0 22,9 22,2 21,0 14,7 2,9 DnB NOR SB1SR SB1MN Nordea Norge Bank 1 Oslo Spb Sør SB1NN Spb Vest Fokus Bank Spb Møre Sandnes Spb *) Spb Øst Spb Hedmark Storebrand Bank BNbank 8 *) Spb. Øst: ekskl. gevinst ved salg av aksjer i BNbank Kilde: Regnskapsrapporter

- Og holde kostnadene nede Kostnader i % av inntekter ekskl. gevinst/tap aksjer 73,1 73,3 47,5 48,3 51,3 51,7 52,5 53,1 53,6 53,8 55,2 55,3 60,3 62,6 31,8 BNbank Spb Møre Sandnes Spb *) Spb Øst SB1SR SB1MN Spb Hedmark SB1NN DnB NOR Nordea Norge Spb Sør Spb Vest Storebrand Bank Bank 1 Oslo Fokus Bank 9 *) Spb. Øst: ekskl. gevinst ved salg av aksjer i BNbank Kilde: Regnskapsrapporter

Fokus Bank og Handelsbanken har sterkest vekst i det norske markedet 120,0 % 100,0 % 109,3 % Forvaltningskapital - endring i prosent, fra 2000 - H1/2005 80,0 % 79,1 % 60,0 % 61,7 % 61,5 % 2) 51,3 % 46,7 % 40,0 % 20,0 % 35,8 % 1) 28,2 % 23,6 % 17,4 % 0,0 % Handelsbanken Fokus Bank SB1MN DnB NOR SpareBank 1 SB1SR SB1NN Terra-Gruppen Nordea Norge Storebrand 10 1) Terra-Gruppenper 31.12.04 2) Ekskl. Sparebanken Vest Kilde: Års- og kvartalsrapporter FNH, bankstatistikk, ti største banker

Markedsandeler utvikling fra 2002 Aksjefond Spareforsikring PM (UL + gar.rente) brutto forfalt premie 45,0 % 40,0 % 58,8 % 61,1 % 60,5 % 56,8 % 35,0 % 30,0 % 25,0 % 20,0 % 12,4 % 12,2 % 11,6 % 15,9 % 12,6 % 11,7 % 11,0 % 13,8 % 15,0 % 10,0 % 5,0 % 0,0 % 1999 2000 2001 2002 2003 2004 Pr. august 2005 DnB Nor** Storebrand* ODIN Nordea Skagen 10,6 % 11,4 % 12,5 % 15,0 % 2002 2003 2004 H1 2005 SpareBank 1 Nordea Storebrand Vital/GNOR Utlån til kunder Innskudd fra kunder 40,0 % 37,7 % 38,5 % 38,7 % 38,4 % 40,0 % 38,3 % 38,3 % 38,0 % 38,3 % 35,0 % 35,0 % 30,0 % 25,0 % 25,4 % 22,4 % 25,5 % 21,6 % 26,0 % 21,2 % 27,2 % 30,0 % 25,0 % 29,8 % 30,2 % 28,9 % 28,6 % 20,0 % 20,1 % 20,0 % 19,2 % 18,6 % 20,2 % 19,5 % 15,0 % 14,5 % 14,4 % 14,1 % 14,2 % 15,0 % 12,7 % 12,9 % 13,0 % 13,6 % 10,0 % 2002 2003 2004 H1 / 2005 10,0 % 2002 2003 2004 H1/ 2005 11 Kilde: Norges Bank, FNH, VFF, års- og kvartalsrapporter

Fundingforskjellene er redusert Utvikling prising 3-års seniorlån 2001-2004 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 40 35 25 25 20 20 18 15 17 14 10 8 6 8 8 6 2 0 2001 2002 2003 2004 2005 Øvrige BBB Øvrige A 4-8 1-3 12 Kilde: First Securities

Grunnfondsbevisene vinnere blant finansaksjene også på nordisk basis 350 % Avkastning inkl utbytte 2003-2005 justert for fondsemisjoner og utbytte 300 % 304 % 290 % 250 % 200 % 194 % 188 % 180 % 150 % 140 % 130 % 117 % 114 % 100 % 93 % 86 % 75 % 50 % 0 % MING ROGG GFBX NONG OSEBX SPOG DnB SANG SVEG PLUG MORG VSBG 13 Kilde: First Securities

Økt likviditet i grunnfondsbevisene - men fortsatt en utfordring 450 400 Omsetningsverdi pr måned NOK mill snitt siste 6mnd ROGG, MING, NONG 350 300 250 200 150 100-50 Kilde: Bloomberg, First Securities apr.95 apr.96 apr.97 apr.98 apr.99 apr.00 apr.01 apr.02 apr.03 apr.04 apr.05 14

Økte muligheter til å gi gaver kan bedre grunnfondsbevisets stilling Høy prissetting av grunnfondsbevisene gir økt fokus på utvanningseffekten Større tilførsel til sparebankenes fond enn til Utjevningsfondet gir en utvanningseffekt (grunnfondsbrøken faller) Det som faktisk skjer kan sammenlignes med å gjøre en rettet emisjon mot sparebankenes fond til pari kurs (for den del av meroverskuddet som tilføres sparebankens fond) BASEL II vil gi økt fokus på kapitalallokering Effektiv kapitalallokering mer nødvendig enn tidligere for å oppnå tilfredsstillende egenkapitalavkastning Sparebankene har mindre mulighet enn forretningsbanker til å dele ut egenkapitalen (øker i tilfelle utvanningseffekten) Sparebankene bør arbeide aktivt for å øke muligheten til å gi allmennyttige gaver Muligheten til å gi gaver reduserer både utvanningseffekten og gir økte muligheter for effektiv kapitalallokering Gavefondsinstituttet har vist seg å gi ønskede effekter både for lokalsamfunnet, sparebankene og for grunnfondsbeviset som instrument Sparebankene bør arbeide for i vesentlig grad å øke mulighetene til å gi gaver Dette vil være til nytte både for sparebankene, for lokalsamfunnet og for grunnfondseierne en klar vinn/vinn-situasjon 15

Oppsummering statusbildet God absolutt og relativ resultatutvikling i norske banker og særlig i de tre store SpareBank 1-bankene SpareBank 1-bankene har lykkes i langt større grad enn andre med å øke andre driftsinntekter DnB NOR sliter med å opprettholde markedsandeler på utlån og taper stort på fond De mest aggressive på utlån er Danske Bank (Fokus) og Handelsbanken Vinnerne på fond er ODIN (SpareBank 1) og Skagen De negative elementene ved grunnfondsbevis som ble fremhevet på fusjonstidspunktet DnB/Gjensidige NOR har vist seg ikke å slå til. Grunnfondsbevisets stilling er styrket Fundingforskjellene mellom større og mindre banker er redusert 16

De viktigste driverne

BASEL II vil ha konsekvenser for konkurransen i finansmarkedet BASEL II søker å skape større sammenheng mellom regulatorisk og økonomisk kapital Lav risiko skal gi lavt beregningsgrunnlag (lave marginer) og høy risiko høyt beregningsgrunnlag (og høyere marginer) BASEL II vil kunne gi lavere kapitalkrav til banker med gode risikostyringssystemer BASEL II vil i betydelig grad bidra til økt fokus på risikojustert lønnsomhet og dermed optimal kapitalallokering BASEL II forventes å gi et økt marginpress, spesielt innenfor personmarkedssegmentet (som er preget av lav risiko) 18 Med høy personmarkedsandel vil sparebankene komme positivt ut med BASEL II utfordringen vil være å tilpasse egenkapital til underliggende risiko

BASEL II kan gi stor effekt på krav til rentemargin spesielt på boliglån Marginberegning boliglån ved 15 % egenkapitalavkastning 120 Basispunkter over cost 100 80 60 40 50 19 57 26 85 43 97 63 20 0 31 31 32 34 15 % 20 % 35 % 50 % Kapitalvekter 19 Forutsetninger: 7 % kjernekapital 3,5 % tilleggskapital Kostnader og annet Krav til egenkapitalavkastning

God soliditet i de norske bankene gir rom for økt konkurranse Kapitaldekning per 30.6.05 % 20,0 18,0 17,8 16,0 14,0 12,0 10,0 14,3 14,1 12,5 12,2 12,2 11,4 11,4 11,3 11,2 11,1 10,5 10,4 8,9 8,0 6,0 4,0 2,0 0,0-2,0 Spb Øst Spb Hedmark Spb Møre SB1SR Storebrand Bank Bank 1 Oslo Spb Sør SB1MN Kjernekapital Spb Vest Sandnes Spb Tilleggskapital SB1NN DnB NOR BNbank Nordea Norge 20

Rentemarginene vil derfor fortsette nedover Rentemarginutvikling 1998-2005 3,4 % 3,41 % 3,33 % 3,2 % 3,0 % 3,16 % 3,06 % 2,97 % 2,92 % 2,85 % 2,8 % 2,68 % 2,6 % 2,4 % 2,2 % 2,0 % 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 Q1/05 Netto rentemargin 21 Kilde: Norges Bank rentestatistikk

SpareBank 1-bankene er mindre sårbare for bortfall av inntekter fra betalingsformidling 50,0 % Netto provisjonsinntekter i % av totale inntekter 2004 40,0 % 30,0 % 20,0 % 36,8 % 36,6 % 27,4 % 26,9 % 20,2 % 43,5 % 28,0 % 20,0 % 19,3 % 36,2 % 21,3 % 13,7 % 29,3 % 24,9 % 12,318,3 % % 12,2 % 11,4 % 21,0 % 11,2 % 10,0 % 50 % 42 % 72 % 65 % 55 % 80 % 74 % 98 % 95 % 99 % 0,0 % -10,0 % SB1MN SB 1 Kongsberg -20,0 % Kilde: årsrapporter 2004 DnB NOR SB1NN SB1SR Bet.formidling Andre innt. Andre dr.innt i % av tot.innt Spb Hedmark Spb Møre Spb Øst Forsikringsinnt Provisjonskostn Spb Sør Spb Sogn & Fjordane 22

Øvrige drivere Sterk vekst i tjenestepensjon pga. innføring av obligatorisk tjenestepensjon forventes å gi NOK 3 mrd. i økte premieinntekter SpareBank 1 satser meget offensivt i SMB-markedet. Økt fra 10 til 100 årsverk i salg av tjenestepensjon Nye aktører som If og Gjensidige kommer på banen. Sterkere kobling med skadeprodukter kan lede til større interesse for salg av skadeforsikringsprodukter fra livselskapene og banker 23

Tar finansbransjen kompetanseutfordringen alvorlig nok? Kompetansekravene vil bare bli større Medarbeiderne får stadig økte krav til forståelse av flere og mer komplekse produkter Kundene blir stadig mer krevende og mer kompetente Kravene til å forstå kundens situasjon i rådgivningen stadig viktigere Forståelse og etterlevelse av etiske krav og normer blir en absolutt nødvendighet Risikoen for å møte erstatningskrav ved dårlig rådgivning vil øke Gir også økt omdømmerisiko Hvordan rekruttere og beholde de mest kompetente og sterkest etterspurte medarbeiderne? SpareBank 1 ser kompetansebygging og organisasjonsutvikling som den mest kritiske suksessfaktoren i en 2-3-årshorisont 24

Oppsummering de viktigste driverne De nordiske bankene vil fortsette å styrke sin posisjon i det norske markedet ved bl.a. å benytte pris aktivt i konkurransen Boliglånsproduktet vil i stadig større grad bli brukt som agn mot kundene gir økt marginpress BASEL II reduserer kapitalbehovet og skjerper konkurransen om de beste kundene Flere banker innfører gebyrfrie banktjenester - gir press på inntekter fra betalingsformidlingsområdet. God diversifisering i andre driftsinntekter blir stadig viktigere Kundene blir mer krevende og produktene mer komplekse. Større krav til god rådgivning. Kompetansekravene vil derfor øke. Mer krevende å rekruttere og beholde de mest kompetente medarbeiderne Høy lønnsomhet i det norske markedet tiltrekker konkurrenter. Nisjeaktører vil gå mot områder preget av høy lønnsomhet (tjenestepensjon, forbruksfinansiering, distribusjon av finansielle produkter, spareområdet) 25

Utviklingen i sparebanksektoren

Konsolidering i sparebanksektoren går langsomt Utvikling i bankstrukturen 700 600 68 500 40 400 300 597 24 200 493 322 23 21 13 12 Herav 6 utenlandske 100 142 133 130 126 0 1960 1970 1980 1990 1995 2000 2004 Sparebanker Forretningsbanker 27 Kilde: Sparebankforeningen, FNH

Hvorfor velger flere sparebanker uavhengighetslinjen? Sparebank-Norge år 2000 (ekskl. Gjensidige NOR) Sparebank-Norge 2005 (1) (ekskl. DnB NOR) Uavh. sparebanker 13 % SpareBank 1 Uavh. sparebanker SpareBank 1 Samarbeidsbanker Gjensidige NOR 16 % 50 % 34 % 38 % 9 % Terra 22 % Samarbeidsbanker DnB NOR 20 % Terra 1) Forvaltningskapital pr. 31.12.2004 Alliansetilhørighet pr. august 2005 28 Kilde: Sparebankforeningen, regnskapsstatistikker

Markante forskjeller i kostnadseffektivitet i store og små sparebanker Kostnads-/inntektsforhold i sparebankene fordelt på størrelse 60 % Kostnader i prosent av gjennomsnittlig forvaltningskapital i sparebankene etter størrelse 58 % 1,9 % 1,7 % 1,5 % 55 % GFK < 3 3 < GFK < 10 GFK > 10 GFK < 3 3 < GFK < 10 GFK > 10 *) Justert for utbytte og andre inntekter av verdipapirer med variabel avkastning, samt netto verdiendring og gevinst/tap på valuta og verdipapirer. Note: Snitt for de ulike bankene innenfor hver kategori 29 Er de mindre sparebankene robuste nok til å håndtere et videre press på rentenetto? Klarer de å tilby konkurransedyktige produkter? Kilde: First Securities

Betydelig forskjell i lønnsomheten mellom store og små sparebanker Egenkapitalavkastning sparebanker fordelt etter forvaltningskapital (snitt avkastning pr. gruppe) 17,7 % Lav egenkapitalavkastning i små sparebanker skyldes en kombinasjon av høyere kostnader og et høyt nivå på egenkapitalen 8,5 % 9,6 % 13,5 % Spørsmål: Er det en samfunnsøkonomisk optimal utnyttelse av små sparebankers egenkapital? Bør verdiskapning være et debattema? Det synes å være få i lokalsamfunnene som er opptatt av hvordan sparebankenes verdier forvaltes GFK < 3 3 < GFK < 10 GFK > 10 DnB Forvaltningskapital i mrd. kroner 30 Kilde: Regnskapstall fra Sparebankforeningens regnskapsbase

Hva skal til for å få til en konsolidering av sparebanksektoren? Må det en krise til for å få en strukturendring i sparebanksektoren? Med unntak av Gjensidige NOR synes de fleste strukturendringer på sparebanksiden å skyldes en finansiell krise (eksempelvis Helgeland Sparebank og Sparebanken Flora Bremanger) Bør vi stille spørsmål ved om strukturen i sparebanksektoren er samfunnsøkonomisk optimal? Hva kan i tilfelle gjøre strukturelle endringer mulig? Stiftelsesmodell - kan dette være en løsning for å få til strukturløsninger for små og mellomstore sparebanker? Bør de små sparebankene utfordres med hensyn til spørsmålet om forvaltning av verdiene i sparebankene? 31

Oppsummering utviklingen i sparebanksektoren På de områder hvor det er reelle stordriftsfordeler (kostnad/inntekt/kvalitet) vil presset øke for å ta disse ut Ytterligere press på rentemarginen gir økt fokus på andre driftsinntekter Reduserte inntekter fra betalingsformidling gir økt behov for andre inntekter og/eller økt behov for å ta ut kostnadssynergier Økt transparens, økt kompetanse i sparebankenes ledelse og styrer samt økt fokus på god virksomhetsstyring, vil bidra til mer benchmarking og tydeliggjøring av godt drevne og mindre godt drevne banker. Verdiskapningen i sparebankene vil i økende grad bli et tema i lokalsamfunnet Vanskeligere for sparebankene å stå alene 32

SpareBank 1s strategiske valg SpareBank 1 har gjort et klart strategisk veivalg basert på Opprettholdelse av den enkelte banks selvstendighet Sterk nasjonal merkevare med regional identitet Tett samarbeid for å ta ut stordriftsfordeler der disse er reelle Utvikling av felles prosesser, beste prosess og benchmarking Etablering av kompetansesentra En samlet erkjennelse av at en skjerpet konkurransesituasjon for den enkelte bank kun kan møtes gjennom tettere samarbeid Nye banker kan være aktuelt dersom verdigrunnlag og strategisk plattform deles Det Norske Sparebankalternativet 33

SpareBank 1 Nær og dyktig 34