HMS-kultur: Hva virker? Knut Haukelid TIK-senteret Universitetet i Oslo
HMS K U L T U R HMS FORSKNING E N D R I N G O & T R I S I K O A N A L Y S A R B M I L J Ø & H E L Nasjonal målsetting om å være foregangsnæring ring innen HMS HMS - Stortingsmeldingen HMS-kultur må sees i sammenheng med de andre prosjektene!
HMS-kultur: Avklare begrepet Bedriftskultur og nasjonal kultur Nasjonale kulturforskjeller HMS-kultur og ledelse Konflikter/samarbeid Teknologi og org. Metodiske problemstillinger Kulturrevisjoner Hvordan skape en god HMS-kultur Hvilke tiltak virker http://www.hmsforsk.no/
Først litt historikk Sett med kulturøyne kan utviklingen på norsk sokkel deles inn i fire perioder: 1. Pionertiden 2. Fornorskningen 3. Systemene 4. Ny giv???
Pionertiden (1966-1980) Risikovillighet Yrkesstolthet Texas tilstander Mange skader Macho-kultur
80-tallet Fornorskningen Aleksander Kielland-ulykken ble et vendepunkt Krav fra myndigheter og fagforeninger om bedre sikkerhet - innføring av Internkontroll (i praksis Safety Mng. eller QA) Mange tiltak men det tok tid før vi fikk resultater
Statoil-opererte rigger LTA 60 50 40 30 20 Tiltak: Ny teknologi Ledelsesfokus Medvirkning og grasrotaktivitet Begrepet Sikkerhetskultur ble tatt i bruk 10 0 1986 1987 1988 1989 1990 1991 Fra Texas til Værna Bedrift? Fra roughnecks til softnecks?
90-tallet Systemene Tiltakene satt i system (ISRS, SSS, SMS ) Vitenskapliggjøring : Isfjellteorien, Årsaksmodellen Oversikt og struktur, men mye byråkrati - og liten effekt på LTA Sovende systemer? Selvtilfredshet? Kulminerer på slutten av 90-tallet med lav oljepris og risikodebatt
2000-? Ny giv??? RNNS Fokus på HMS-kultur Internasjonalisering Nye driftsformer Mange nye tiltak
Hvilke tiltak virker: Erfaringer fra RNNS Hydro: Troll C PGS: Petrojarl Varg Smedvig: West Venture http://www.ptil.no
Felles for alle selskapene var følgende erkjennelse: Vi kan bli bedre!
Flytende plattform uten boring Byggeår 1999 Produksjon fra 54 undervannsbrønnner 140 000 fat /dag olje, 12 mill. Sm3/dag gass Fast driftsbemanning 35 personer x 3 skift. Antall senger 100 Hydro -Troll C
Hydro Landledelse Viktig med balanse kultur/struktur Mange systemer i Hydro: nytt er APOS og nye SSS Kultur: Vekt på visjoner, verdier, atferd og holdninger Gravdal-kursene betyr mye Stort ledelsesfokus på HMS Tekniske tiltak: Kran&løft, Gass og teknisk oppgradering også viktig som motivasjonsfaktor for de ansatte
Troll C Godt arbeidsmiljø! Alle kjenner hverandre og de har gode ledere som har tillit Prosjektet 0 skader på Troll C: Akseptgrenser hva slags atferd ønsker vi? Barrierer hva kan vi gjøre? Lagbygging: Lavoturer og Et gladere Troll Stor vekt på Gravdal-kursene mer av dette men også lokale aktiviteter som HMS-dager og Kampanjemøter Egenvurdering alle må delta - skape diskusjon Vekt på summen av tiltak: M-O-T
Petrojarl Varg PGS- Pertra Produksjonsskip forankring i turret Byggeår 1998 Først Saga, så Hydro, så til Pertra for 6 kr! Nå solgt til Talisman Energy for 1milliard!
Petrojarl Varg Eiere og operatører kommer og går, men kulturen består Hente ut det beste av systemer og kulturer Lite byråkrati og kort avstand mellom skip, land og operatør Åpne og tilstedeværende ledere Godt fellesskap som inkluderer underleverandørene og gode overganger mellom skiftene
Petrojarl Varg Ingen store programmer, men jevn innsats Stor vekt på Synergi (ruh & safe card) som brukes i den daglige planleggingen Medvirkning og engasjement bruker de ansattes kompetanse egenproduserte kampanjer tilpasset deres hverdag LØFT metodikk, samlinger og Vaffelmøter Jevnlige kartlegginger og revisjoner
Smedvig West Venture Flytende borerigg Levert 1999 Bemanning ca 100 Antall brønner boret på Troll av WV = 26 Moderne design i samarbeid med bedriftshelsetjenesten/ansatte
Smedvig - Ledelse HMS prioriteres foran produksjon Det var også et krav fra operatør Samfunnsmessig omdømme Step Change Programmet: Oppstart 2003 med samlinger på alle nivåer Relasjonell ledelsesstil også utskifting av ledere Tillitsbasert RUH-system, 4-punktssjekken og Sikkerhetssamtale (refleksjonssamtale ) Levende prosedyrer basert på arbeidspraksis
West Venture Step Change ga økt trivsel Knyttes til endret lederstil - en leder ble forflyttet - troverdighet ledere er mer ute i felten Oppleve å bli hørt Aksept for å tenke selv Arbeidspraksis basert på: Bruk av 4.punktsjekken, rapportering og levende prosedyrer Langsiktig kontraktforhold med operatør Stabil besetning (forutsigbarhet) Utvikling av ferdigheter avansert teknologi
Likheter mellom enhetene: Godt arbeidsmiljø, bra vedlikehold og renhold Stabilitet - kontrakter og ansettelsesforhold HMS foran produksjon Begrunnede HMS-tiltak får gjennomslag - investeringsvilje Opplevd aksept for å bruke tid Medvirkning arenaer for dialog God relasjon mellom ledelse og VO/tillitsvalgte Lederskap tillit og engasjement
Forskjeller Mange veier til Rom Både store programmer og egenproduserte kampanjer kan gi gode resultater Det samme gjelder store versus små landorganisasjoner
Konklusjon RNNS Det er summen av menneskelige, organisatoriske og tekniske tiltak som til sammen gode resultater og god HMS-kultur
Negative forhold Rapportering av tulleting! Husk at kvaliteten på rapporteringen er viktigere enn kvantitet! Og Isfjellteorien har liten vitenskaplig støtte H2-tyranni : Overdrevet fokus på småskader - det kan føre til underrapportering og det er feil fokus når vi nå vet at mange er skadd pga kjemikalier! (ref Dagbladet)
Atferdsprogrammer Programmene er forskjellige og de endres over tid Media latterliggjør ref Kollegaprogrammet - ikke kurs i trappegåing Reelle problemstillinger kjente meg igjen Både ledere og ansatte må forplikte seg Ledere: HMS før produksjon vi betaler regninga! Bra!
Hva mener de ansatte? RNNS: Gravdal og Step Change ble positivt mottatt viktige tiltak Spørreskjema om Kollegaprogrammet: - 80% bedre sikkerhetskulturen - 80% lettere å snakke med ledere om HMS - 50% har endret atferd
Kritikk fra forskere: Helge Ryggvik: Frykten for det kollektive (Kronikk i Klassekampen) Lindøe & Olsen: Hva skjer i olja? (Kronikk i Stavanger Aftenblad) Jan Hovden: HMS-kultur som sovepute (Foredrag Sikkerhetsforums Årskonf. 2004)
Mitt svar Økt engasjement blant ledere og ansatte vil heller styrke VO - ordningen! De ansatte må med i HMS-arbeidet! HMS-kultur er et viktig innsatsområde! og det satses fremdeles store summer på teknisk sikkerhet og på kompetanse, ledelse, prosedyrer, systemer osv
Kritikk av kritikken Mye av denne kritikken mangler støtte blant de ansatte som er positive Og det er et sentralt prinsipp i norsk samfunnsforskning at man hører på de ansatte også mht positive erfaringer Og kritikken virker erfaringsfjern
Min innvending Atferdsprogram er feil navn! Refleksjon eller bevisstgjøring som er det sentrale. Vi tvinges til å tenke gjennom konsekvensene av våre handlinger enten vi snakker om budsjetter, design, organisasjonsendringer eller dagligdagse handlinger
Min konklusjon: Kombinert med tekniske og organisatoriske tiltak har programmene en positiv virkning MEN: Oppfølging er viktig! Overordnede programmer må støttes av lokale aktiviteter ellers mister man troverdighet Både positive og negative erfaringer Fundamentalister kan ødelegge mye! Overdreven kvantifisering er også uheldig (RUH, ÅSS )
Husk: Tiltakene må oppleves som meningsfulle av de ansatte Det gir gode resultater og god HMS-kultur!