Holdningsskapende HMS-arbeid «Alle skal trygt hjem!»

Transkript

1 Holdningsskapende HMS-arbeid «Alle skal trygt hjem!» Samfunnets beste valg

2 Bakgrunn Flere alvorlige skader i 2015 og 2016 Mange «småskader» i 2017

3 Eksempel på skader En sorteringsmaskin gikk varm og det måtte etterfylles med vann. Operatør skrudde av toppa på radiatoren, mens maskina gikk og det var trykk på radiatoren. En produksjonsarbeider snublet i sine egne ben på gangbanen Sjåfør tråkket over da han skled og falt ned fra nederste trinn på lastebilen. Sjåføren var kommet opp på første trinnet på leideren da han mistet taket og falt bakover. Skadet fot. Skled og falt på isen inne på anlegget. Fikk kutt i låret ved kapping av gummi

4 Risikoforståelse https-3a m.youtube.com_watch-3fv- 3D41lnqRhUlL4&d=DwIGaQ&c=euGZstcaT DllvimEN8b7jXrwqOf- v5a_cdpgnvfiimm&r=mw-- 5ECAJ0DhW0zkcXgJoVgWR6Ovgr837nnU ZIg2- U0&m=Lb5gtPhuLGCFDawrvAIhtg7ddPfi- YbDoWTjfByaZ- 0&s=EJ_4iUlGx2d0f8URSAvutE5VFVI0W0 asksi89be2xsg&e=

5 Målgrupper Todelt fokus Anleggsledelse Anleggsarbeider

6 Holdningsskapende anleggsledelse Lederskap Synlige ledere Kommunikasjon Rollefigurer

7 Påstand Ansattes holdning til HMS og sikkerhet gjenspeiler ledelsens holdning og hvordan denne blir tydeliggjort gjennom ord og handling.

8 HMS-økonomi: Teorien er enkel!

9 Ulykker skjer ikke, de forårsakes Det vil si; alle ulykker kan forebygges, og Franzefoss mål er null skader og ulykker. Dette forutsetter ansvarliggjøring i alle ledd, og kontinuerlig vektlegging av risikostyring, forebygging og læring.

10 Rapportering Hensikten med rapporteringen er å lære av erfaring for å unngå uheldige situasjoner. For å motvirke rapporteringsvegring, er det viktig å skape tillit. Målet er å skape så sterk trygghet og tillit til ansatte at konfidensialitet ikke blir nødvendig. Vi skal ikke operere med sanksjoner i vårt rapporteringssystem, og prater ikke om konsekvensmatrisen. Vi må sørge for at ansatte ser nytten av å rapportere, og de må oppleve det som meningsfullt.

11 Lederen som rollefigur Det som lederen på en god måte tydeliggjør at er viktig, blir også viktig for andre ansatte. Lederes holdninger og væremåte gjenspeiles i kulturen i bedriften/anlegget. God HMS-kultur skapes gjennom å ha god takhøyde, samt at de ansatte har tillitt til lederne. Det vi blir målt på blir vi best på. l Godt gjort er bedre enn godt sagt.

12

13 En rettferdig kultur Det er menneskelig å feile. For å unngå skader, ulykker eller negative konsekvenser for HMS, er vi avhengige av at feil blir korrigert; noen ganger ved at en annen person griper inn. Inngripen skal ikke fremstå som kritikk. Evnen og viljen til å gripe inn er avgjørende for hvor god HMSkulturen er. Har vi kultur for samhandling og «Bry deg»? Det er viktig med ros for å fremelske de gode handlingene. Får man kun kritikk tror man alt man gjør er feil.

14 Lærende kultur En lærende HMS-kultur kjennetegnes ved evnen til å oppdage og reagere rasjonelt på faresignaler. Er det aksept for at man kan korrigere en overordnet som gjør en feilvurdering? Skjer det i praksis? Ser ledere og ansatte det som en del av jobben å bidra til å bygge bro mellom ulike nivå i organisasjonen? Blir problemer feid under teppet fordi informasjonen kan skape problemer for Franzefoss eller den enkelte ("hvis myndighetene eller sjefen får vite om dette ")?

15 Ledelse Målkonflikt er en del av hverdagen vår. Vi ønsker å gjøre jobben raskt og effektivt, uten feil, og uten at noen blir skadet. I praksis tvinges vi ofte til å veie ulike hensyn mot hverandre. Det kan oppstå en tidsklemme, og ledelsen må velge mellom det å forsere arbeidet eller å ta kostnadene og prestisjetapet ved forsinkelser. Et arbeidslag kan støte på uforutsette problemer og måtte velge mellom å skynde på eller gi seg tid. Blir HMS fulgt opp på linje med produksjon, kvalitet og økonomi? Går fremdrift og økonomi fremfor HMS?

16 Forts. Ledelse Målkonflikt bidrar til at ansatte tar små snarveier som svekker sikkerheten. Dersom ingen tar tak i slike små endringer, kan det være fare for at snarveiene blir den aksepterte måten å gjøre det på. Det er alvorlig at snarveier blir akseptert så lenge det går bra, men straffet den dagen det skjer en ulykke. Aksept og forståelse for mål og tiltak kan bare oppnås i en samarbeidende og lærende kultur.

17 Forts. Ledelse Ledelsen, dvs daglig leder, regionleder, anleggssjef, driftsledere, prosjektledere og HMSK- ledere må være tydelige og ha et sterkt fokus på HMS. Hvordan daglig leder viser sitt fokus på HMS er avgjørende for hvordan anleggssjef viser sitt fokus til driftssjef og HMSK-leder etc. Alle aksjonerer etter hva de blir målt på og hva som er fokuset til ansattes overordnede.

18 Har vi kultur for samhandling og «Bry deg»? Lederen som sikkerhetsbarriere Kollegaen som sikkerhetsbarriere

19 Lederskap og kultur Ledere sier ofte at "vi skal alltid ha tid til å arbeide sikkert". I neste øyeblikk kan det hende de signaliserer det stikk motsatte, for eksempel ved gjentatte spørsmål om arbeidet ikke snart er ferdig.

20 Sjekkliste ledelse Er HMS alltid punkt 1 på agendaen i alle relevante møter? Er det samsvar mellom «liv og lære» på alle nivåer? Prioriterer ledere på alle nivåer HMS like tydelig i det daglige arbeidet, som i Franzefoss offisielle verdier? Har ledere tid til å ta seg av et vanskelig HMS-problem til en god løsning er funnet og tatt i bruk? Hvilke resultatmål blir lederne målt etter, produksjon eller HMS? Har anlegget HMS-mål som bidrar til forbedring og økt sikkerhet? Hvor stor aksept er det fra lederne for å ta snarveier i organisasjonen? Er det slik at snarveiene blir akseptert og belønnet enkelte ganger?

21 Forts. Sjekkliste ledelse Vet ledelsen på alle nivåer hva som er de mest sentrale HMS-utfordringene innen deres ansvarsområder? Og har de fokus på disse? Er anleggssjef, driftssjef og HMSK-leder tett på operasjonene i det daglige, og kjenner risikoene? Er anlegget godt organisert i forhold til HMS? Er alle lederne gode rollefigurer? Er ledelsen tydelig overfor alle ansatte om at ingen jobb er så viktig at den ikke kan utføres på en sikker måte? Er HMSK-leder hver dag ute på anlegget de oppholder seg på, og ved alle spesielle operasjoner med risiko? Har vi en «Bry deg» organisasjon?

22 Holdningsskapende Driftspersonell Bry deg Månedlige fokusområder Egenprodusert film Plakater Deltagelse allmøter Snakke med personellet på anleggsbesøk fokus på ros

23 Desember Fallende gjenstander Januar Risikovurdering/ Sikker jobb analyse Februar Kompetanse / opplæring November Vinterutfordringer Mars Sertifisering av maskiner og utstyr Oktober Verneutstyr April Arbeid i høyden September Bry deg Mai Orden og ryddighet August Fall, skli og snuble Juli Ingen faste temaer Juni Eksponering

24

25