HELSE MIDT-NORGE RHF STYRET

HELSE MIDT-NORGE RHF STYRET Sak 58/15 Langtidsplan og budsjett 2016-2021 Helse Midt-Norge Saksbehandler Reidun Martine Rømo Ansvarlig direktør Anne-Marie Barane Saksmappe 2014/498 Dato for styremøte 17. og 18. juni 2015 Forslag til vedtak: 1. Styret i Helse Midt-Norge understreker at kvalitet, pasientsikkerhet og økonomisk bærekraft er hovedpilarene i foretaksgruppas strategi for perioden. Dette er fundamentet for Strategi 2020 og skal bidra til at foretaksgruppen blir i stand til å innfri befolkningens behov for spesialiserte helsetjenester. 2. Styret vedtar langtidsbudsjett for 2016-2021. Det er nødvendig å sikre økonomisk handlingsrom gjennom en styrking av resultater og egen finansieringsevne. Dette må reflekteres i årlige budsjetter og helseforetakenes forbedringsarbeid og langsiktige utviklingsplaner. 3. Styret legger til grunn at samlede investeringsbeslutninger sees i sammenheng med økonomiske handlingsrommet. 4. Årlig investeringsbudsjett vedtas i tilknytning til årlige budsjetter. Beslutning og gjennomføring av investeringer følger av retningslinjer for investeringer og må tilpasses likviditetsmessig handlingsrom 5. Foreløpig inntektsfordeling for 2016 skal legges til grunn for foretakenes arbeid med budsjett 2016. Årsresultat og investeringer samlet må ligge på et nivå som styrker foretaksgruppens egenkapital. Stjørdal 11.06.15 Daniel Haga Administrerende direktør 1

SAKSUTREDNING: Langtidsplan og budsjett 2016-2021 Utrykte vedlegg Sak 24/15 Langtidsplan og budsjett 2016-2021 Prinsipper og forutsetninger https://ekstranett.helse-midt.no/1001/sakspapirer/sak%2024-15%20langtidsplan%20og%20budsjett%202015-2021%20prinsipper%20og%20forutsetninger.pdf Helse Møre og Romsdal HF: Sak 26/15 Strategisk arbeid med omstilling HMR 2016-2021 https://ekstranett.helse-midt.no/1011/sakslite%20og%20protokoll/sak%202015-26%20- %20Strategisk%20arbeid%20med%20omstilling%20HMR%202016%20-%202021.pdf Helse Møre og Romsdal HF: Sak 36/15 Langtidsbudsjett (LTB) HMR 2016-2021 https://ekstranett.helse-midt.no/1011/sakslite%20og%20protokoll/sak%202015-36%20- %20%20Langtidsbudsjettet%20(LTB)%20HMR%202016-2021.pdf St. Olavs Hospital HF: Sak 14/15 Langtidsbudsjett 2016-2021 https://ekstranett.helse-midt.no/1010/sakspapirer/14-15%20langtidsplan%20og%20- budsjett%202016-2021.pdf Helse Nord-Trøndelag HF: Sak 26/15 Langtidsbudsjett 2016-2021 https://ekstranett.helse-midt.no/1007/sakspapirer/sak%2026-15%20langtidsbudsjett%202016%20-%202021.pdf Sykehusapotekene i Midt-Norge HF: Sak 25/15 Langtidsbudsjett 2016-2021 https://ekstranett.helsemidt.no/1009/sakspapirer/sak%2025%2015%20langtidsbudsjett%202016-2021.pdf GJELDENDE FORUTSETNINGER Styret i Helse Midt-Norge behandlet i sak 24/15 prinsipper og forutsetninger som er lagt til grunn for langtidsplan og budsjett 2016-2021. Styret fattet følgende vedtak i saken: 1. Helse Midt-Norge står foran store og viktige oppgaver i tiden fremover. Dette krever at helseforetakene ytterligere forsterker sitt arbeid med å skape positive resultater gjennom fokus på bedring av arbeidsprosesser, kvalitet og pasientsikkerhet. Nivå på årlig effektivisering med varig effekt må minst ligge på samme nivå som tidligere. 2. Styret understreker viktigheten av at arbeidet med nytt sykehus i Nordmøre og Romsdal kommer godt i gang. Føringer fra langtidsplan og budsjett må legges til grunn for arbeidet. 3. Styret ber om at arbeidet med målbildet, fremdrift, økonomiske konsekvenser og risikovurderinger relatert til nytt PAS/EPJ sees i sammenheng med Helse Midt-Norge sin økonomiske bæreevne. 4. Styret legger til grunn at fremlagte prinsipper og føringer gir rammer for å starte utvikling og vedlikehold av bygningsmassen i parallell med andre store prosjekter. Helseforetakenes styrebehandling av de føringer som ble vedtatt i sak 24/15 og eget langtidsbudsjett for foretaket ligger som utrykte vedlegg til saken. 2

I møte 12. mars 2015 ble styret i HMN RHF også forelagt forslag til finansstrategi for Helse Midt-Norge, jf sak 23/15. Styret tok forslaget til orientering og ba om at forslaget ble sendt på høring til alle helseforetak. Forslag til finansstrategi er lagt til grunn i helseforetakenes utarbeidelse av egne langtidsbudsjett. Endelig behandling av finansstrategi for Helse Midt-Norge skjer i samme møte som behandling av Langtidsplan og budsjett 2016-2021. LESEVEILEDNING Langtidsplan og budsjett angir en retning. Beslutning om investering skjer i hver enkelt sak og i årlige budsjetter. Langtidsplan og budsjett er et samlet grunnlag for vurdering av økonomisk bæreevne for investeringer og utviklingsprosjekter i regionen. Her fremkommer økonomiske konsekvenser av etablerte strategier og planer. Innholdet i dokumentet må sees i et langsiktig perspektiv og ut fra formål å tilrettelegge for forutsigbarhet i helseforetakenes og regionens økonomiske rammer over tid. I dette ligger også en fleksibilitet for foretakene i forhold til disposisjon av midler og derigjennom styrke eierskapet til økonomisk langtidsplanlegging i eget foretak. I saken synliggjøres risiko og konsekvenser for både foretakene og regionenes likviditetsutvikling dersom forutsetninger ikke realiseres. Samlet sett gir dette et godt beslutningsgrunnlag for prioritering av fremtidig bruk av tilgjengelige midler. INNLEDNING Langtidsplan og -budsjett har hittil hatt et regionalt perspektiv. Senere tids bærekraftsanalyser har synliggjort risiko for en krevende likviditetssituasjon i langtidsperioden. Håndtering av dette forutsetter stort fokus og eierskap fra både det regionale foretaket og det enkelte helsehelseforetak. For å sikre tydelig forståelse og eierskap til både utfordringene og nødvendige tiltak er det nå gjennomført en prosess hvor helhetlig langtidsplanlegging i det enkelte helseforetak understøttes av eget langtidsbudsjett som beskriver utfordringen for det enkelte helseforetak. Behov for fremtidige investeringer og oppgraderinger vil medføre et økt press på likviditeten og fortsatt behov for kontinuerlig effektivisering, forbedring og kostnadsreduksjoner. Fremlagt langtidsplan og budsjett for perioden fra 2016 til og med 2021 inneholder foretaksvise planer og budsjetter og gjenspeiler de prioriteringer som det enkelte foretak har gjort på drift og investering. Sammenstilling av dette og langtidsplaner for HMN RHF inklusive Hemit danner samlet langtidsplan og budsjett for foretaksgruppen og viser det totale utfordringsbildet. Det er i vår gjennomført en relativt stor omlegging av prosessen med langtidsbudsjett som tar utgangspunkt i endringer knyttet til ny finansstrategi. Omleggingen har vært gjennomført i tett samarbeid med helseforetakene og det er bygd opp et omfattende system og som synliggjør sammenhenger og konsekvenser av endringer både knyttet til drift og investeringer. Det er løpende innarbeidet endringer i rammebetingelsene og kvalitetssikring av tallmaterialet. Det kan derfor være enkelte justeringer som i sluttfasen er innarbeidet på konsernnivå uten at dette er reflektert i helseforetakenes egne langtidsbudsjetter. 3

HELHETLIG DRØFTING 1. Strategisk ramme I regionens arbeid med å nå hovedmålene i Strategi 2020 er arbeidet konsentrert til hovedstrategiene «Bedre pasientsikkerhet og kvalitet» og «Effektivisere driften for å sikre økonomisk handlingsrom». Helse Midt-Norge er nå halvveis i planperioden for Strategi 2020, og det er nødvendig å se lengre fram enn til år 2020. Samtidig er det slik at det i løpet av 2015 er varslet å komme nye nasjonale føringer som vil kunne påvirke innhold, struktur og organisering av helsetjenesten. Eksempelvis vil Nasjonal helse- og sykehusplan legges fram i oktober. Helse Midt-Norge RHF vil derfor til høsten starte opp et arbeid med å utforme en ny Strategi 2030. Helse Midt-Norge har deltatt i forberedelsene til ny nasjonal Helse og sykehusplan. I forarbeidende er både muligheter til strukturendringer og prosessforbedringer blitt gjennomgått. Et slikt eksempel er Helse Vest sin satsing på pasienter som ikke møter til avtalte konsultasjoner. En markant nedgang i «ikke møtt» vil redusere ventelister og fristbrudd, bedre pasienttilbudet og redusere ressursbruken i helseforetakene. Summen av de gode eksemplene fra spesialisthelsetjenesten og fra samarbeidet med private aktører og primærhelsetjenesten, viser at det er et betydelig potensiale for kvalitetsforbedring og bedre bruk av ressursene i spesialisthelsetjenesten og i helsetjenesten samlet. Helse Midt-Norge vil følge opp Nasjonal Helse og Sykehus plan med forarbeider, i det større revisjonsarbeidet av vår Strategi 2020. Dette vil være grunnlaget også for endringer i påfølgende LTB og LTP» 2. Føringer og forutsetninger Tjenestetilbudet I sammenheng med en bærekraftig spesialisthelsetjeneste er det et mål å redusere ventetider, fristbrudd og variasjon mellom helseforetakene. Befolkningen skal ha likeverdig behandling, uavhengig av bosted. Helse Midt-Norge vil jobbe målrettet i samarbeid med helseforetakene om å etablere: En plan for å redusere ventetider til et gjennomsnitt under 65 dager og fjerning av fristbrudd; en metodikk for å redusere variasjon i ventetid og effektivitet mellom sykehusene; og en metodikk for å sikre utbredelse av beste praksis, implementering av faglige retningslinjer og utvikling av standardiserte pasientforløp. Sentrale elementer i oppdragene er at det skal sikres læring på tvers mellom sykehusene, en skal identifisere flaskehalser som hindrer effektive pasientforløp og kapasitetsutnyttelse, se i hvilken grad kapasitet i bygningsmasse og infrastruktur kan utnyttes bedre, og på hvilken måte private aktører kan brukes for å oppnå målet om kortere ventetider. Det er også et krav om at veksten skal være høyere innenfor områdene psykisk helsevern og tverrfaglig spesialisert behandling, enn for somatikk. Etablering av gode måleparametere, samt å sikre at dette kravet oppfylles har prioritet. 4

Utdanning, kompetanse og personell I styresak «Strategi for utdanning og kompetanseutvikling i Helse Midt-Norge 2015-2020» (sak 2014/496) vedtok styret prinsipper og langsiktige mål for utdanning og kompetanseutvikling. Drøftingen i saken kan oppsummeres med følgende utfordringer: Arbeidsgivers rolle og ansvar styrkes Kravene til dokumentert og målrettet kompetanseutvikling styrkes også som en forutsetning for nye måter å løse oppgaver på (oppgavedeling mellom profesjoner) HMN har ikke etablert et kunnskapsgrunnlag som beskriver hva vi har av kompetanse, hva vi trenger av kompetanse og hvordan vi skal evt lukke dette gapet HMN har ikke tilstrekkelig oversikt over hva vi bruker av ressurser på kompetanseutvikling og utdanning, verken totalt eller ift til de fremtidige behovene Mye av kompetanseutviklingen og utdanningsaktiviteten er integrert i løpende drift. Hvordan dette planlegges, styres og gjennomføres vil ha betydning både for kvaliteten i kompetanseutviklings- og utdanningsaktiviteten, men også den kliniske tjenesteproduksjonen og effektiv ressursbruk. Basert vedtatte prinsipper, mål og utfordringer er administrerende direktør i ferd med å sluttføre arbeidet med en konkret handlingsplan. Et satsingsområde vil være kunnskapsinnhenting som grunnlag for målrettede tiltak for å redusere risiko knyttet til sårbare fagmiljøer, riktig og målrettet ressursbruk for kompetanseutvikling og utdanning og tiltak som skal bidra til at pasienten møtes med riktig kompetanse. Aktivitetsvekst og rammer I langtidsbudsjett 2016-2021 er det i henhold til sak 24/15 lagt til grunn en årlig vekst i aktiviteten på 1,5 %, med en tilhørende vekst i basisrammen og de aktivitetsbaserte inntektene. Langtidsbudsjettet er basert på faste priser Effektivisering En sentral forutsetning for å kunne gjennomføre planlagte investeringer og opptrappinger er en generell effektivisering av driften på 1 % hvert år i langtidsbudsjettperioden. I tillegg ligger det en forutsetning om at ny aktivitet skal gjennomføres til en lavere kostnad, slik at samlet effektivisering ligger på 1,13 %. Effektiviseringen muliggjør økt satsning på IKT og vedlikehold, samt bidrar til bedring av foretakenes resultater, og dermed et handlingsrom til egne investeringer samt sparing til større regionale investeringer. Finansstrategi for Helse Midt-Norge I henhold til ny finansstrategi, jf sak 57/15, er det i langtidsbudsjettet lagt vekt på at foretakene skal ha større fokus på likviditet og det handlingsrommet de selv klarer å generere til investeringer. Foretakene må selv finne en balanse mellom drift, prioritering av investeringer og en sunn likviditetsutvikling. Dette innebærer at helseforetakene har fått et større handlingsrom, men også et tydeligere ansvar for egen likviditet og utvikling av denne. Modellen for arbeid med de foretaksvise langtidsbudsjettene er basert på ny finansstrategi. Innføring av rente på interne lån er innarbeidet i langtidsbudsjettene slik forslaget ligger i ny finansstrategi. 3. Investeringer I tråd med forslag til ny finansstrategi er helseforetakenes egne prioriteringer og investeringsplaner lagt til grunn i fremlagt langtidsbudsjett. Rammer for helseforetakenes vurderinger ligger i det regionale styrets vedtak knyttet til sak Prinsipper og føringer for langtidsplan og 5

budsjett 2016-2021 i mars dette år. Midler til investeringer er fordelt i foreløpig inntektsfordeling 2016 og danner grunnlag for foretakenes langtidsbudsjetter. MTU Helseforetakenes investeringsplaner for medisinskteknisk utstyr skal reflektere et ambisjonsnivå som både dekker reinvesteringer knyttet til dagens utstyrspark og i tillegg ta høyde for teknologisk utvikling. I opptrappingsplanen som ligger til grunn for det regionale styrets vedtatte føringer utgjør dette en opptrapping fra dagens nivå (2015) på omlag 250 mill kr til et nivå på 350 mill kr fra og med 2018. Helseforetakene har på selvstendig grunnlag vurdert investeringsbehovet i MTU i eget foretak og prioritering i forhold til øvrige investeringer. Samlet investeringsnivå i MTU ligger lavere enn det foreliggende opptrappingsplan tilsier og det gjør det nødvendig å følge med på utviklingen. IKT Helse Midt-Norge har i langtidsperioden en samlet investering i IKT på 2 mrd kr inkludert investering i nytt journal- og pasientadministrativt system (PAS/EPJ). Dette er en økning i forhold til siste rullering av LTB og er i hovedsak knyttet til en vridning fra drift til investering. Ramme for IKT-investeringer er IKT-handlingsplan 2014-2018 som ble vedtatt i juni 2013. Denne er under revidering og vil bli ferdigstilt høsten 2015. Gjeldende IKT-handlingsplan estimerer et intervall for skissert investeringsbehov. I langtidsbudsjettet er laveste nivå lagt til grunn for alle investeringer uten nytt PAS/EPJ. Årlig investeringsnivå i handlingsplanen, eksklusive PAS/EPJ, er videreført etter 2018. Det vil bli gjort en gjennomgang og revidering av investeringsbehovet for anskaffelse PAS/EPJ etter at informasjon fra den rettede markedsforespørselen (RFI) foreligger. Bygningsmessig utvikling Det er i utgangspunktet lagt til rette for en samlet økning knyttet til bygningsmessig utvikling og vedlikehold på 310 mill kr årlig fra 2017. Helseforetakene har ulikt utgangspunkt i forhold til størrelse på etterslep på vedlikehold, men alle foretak har investeringsbehov knyttet til bygningsmessig utvikling eller nye bygg. Ved å se samlet handlingsrom for vedlikehold og bygningsmessig utvikling under ett gis foretakene forutsigbarhet og mulighet til starte planlegging/gjennomføring av investeringer på området i parallell med de store regionale investeringsprosjektene. Det arbeides med konseptfase knyttet til nytt sykehus i Helse Møre og Romsdal og det estimeres at dette kan legges frem til sommeren 2016. Konseptet inneholder forutsetninger knyttet til aktivitet i Kristiansund. I langtidsbudsjettet ligger investeringsramme P50 på 4,2 mrd (målt i 2014-kr) til grunn. Samtidig er det en forutsetning at det er økonomisk bæreevne for en investeringsramme på P85. I gjeldende langtidsbudsjett er dette estimert til 600 mill kr (2014-kr). En nærmere utredning av P85 inngår i konseptfasen. Strategisk arbeid med omstilling HMR 2016-2021 Det ble 24. november 2014 inngått en avtale mellom styrene i Helse Midt-Norge RHF og Helse Møre og Romsdal HF som innebar at Helse Møre og Romsdal skulle legge frem forslag til langtidsbudsjett og tiltaksplan som skal tilfredsstille behovet for egenkapital og økonomisk bærekraft for helseforetaket. Sak 26/15 Strategisk arbeid med omstilling i HMR 2016-2021 er Helse Møre og Romsdal sitt svar på avtalen mellom styrene og formålet med styresaken er å synliggjøre hvordan HMR skal klare å 6

utvikle faglig og økonomisk bærekraft i perioden 2015-2021, i tillegg til å sikre gjennomføring av nødvendige tiltak. HMR beskriver behov for å mobilisere fagpersoners kompetanse og engasjement for å levere mer og kvalitativt bedre tjenester, til en lavere ressursinnsats. Styresaken er derfor innrettet strategisk og med tyngde på fag, kvalitet og effektivitet. På det grunnlag pekes det også på grunnpilarer som kultur, strategi og ledelse. I styremøte i HMR 6. mai 2015 gjorde styret følgende vedtak i saken: 1. Styret i Helse Møre og Romsdal HF tek gjennom denne saka stilling til grunnlaget for fagleg og økonomisk berekraft i langtidsperioden. 2. Styret legg vekt på at pasientbehandlinga i Helse Møre og Romsdal vert driven i hovudsak både fagleg godt og kostnadseffektivt samanlikna med nasjonalt nivå. I perioden fram til 2021 vil det vere monalege endringsbehov, grunna endringar i befolkninga sine behov og fagleg og teknologisk utvikling. Helse Møre og Romsdal står derfor overfor utfordringar i høve til fagleg kvalitet, volum på tenester, rekruttering, struktur og økonomisk utvikling. 3. Styret ber om at kontinuerleg forbetringsarbeid vert gjort til hovudstrategi for kvalitetsforbetring og føretaket si endringsevne. 4. Styret legg til grunn at vesentlege endringar i tenestetilbodet ikkje er mogeleg før Nasjonal helse- og sjukehusplan er vedtatt, og Helse Midt-Norge handsamar sin regionale utviklingsplan. Styret ber adm. dir. om å setje i gang prosessar som førebur organisasjonen inntil dette handlingsrommet er tydeleggjort. 5. Saka vert oversend til Helse Midt-Norge RHF. Saken omhandler grunnlag for utviklingsplanen for HMR fra 2012. Videre er det en gjennomgang av nasjonale og regionale planelementer som vil komme i perioden vi nå går inn i. Her trekkes helseforetaksloven, og spesielt 30 som regulerer endring av tilbud, frem som et sentralt element i nasjonal regulering av spesialisthelsetjenestetilbud og utvikling av dette. Saken beskriver videre strategi og sentrale forhold for utvikling av HMR i langtidsperioden. I dette inngår gjennomgang av de ulike klinikker og fagområder og gir en vurdering av situasjonen slik den er, utfordringsbildet i HMR og konsekvenser for de ulike områdene gitt alternative handlingsrom. Helseforetaket beskriver seg som en kompleks kompetanseorganisasjon med sterkt innslag av autonome medarbeidere som stiller krav til en endringsprosess og som krever motivasjon og involvering. Behovet for kultur, strategi og ledelse løftes derfor frem som svært viktig for å kunne utvikle foretaket til en fremtidsrettet organisasjon. Kontinuerlig forbedring skal være hovedstrategi for kvalitetsforbedring og foretakets endringsevne. Foretaket etablerer kontinuerlig forbedring som et prosjekt og det legges vekt på utvikling av en egen metodikk og opplæring ute i klinikker og avdelinger. Før sommeren skal alle klinikker ha gjennomført pilotprosjekt på områder med stort potensial for forbedring av kvalitet, effektivitet eller bedre samhandling i forhold til andre samarbeidspartnere. Pilotprosjektene skal evalueres i august. I tilknytning til prosessen skal det utvikles mål og adekvate målepunkter som skal danne grunnlag for nye arbeidsprosesser. Omstilling basert på kontinuerlig forbedring er et langsiktig arbeid som det først forventes effekt av i slutten av 2016 og utover. Det vil derfor være nødvendig med kostnadskutt i tillegg til å hente ut effekter gjennom kontinuerlig forbedring. I tilknytning til tiltaksoppfølging for 2015 og budsjettarbeid 2016 vil det bli jobbet med konkretisering av tiltak for å realisere kostnadskutt. Det vil særskilt bli lagt vekt på å hente ut gevinster knyttet til IKT-investeringer og investeringer der en kan forvente forenklede behandlingsmetoder eller endringer knyttet til forbruksvarer. Digitale møtearenaer skal også utnyttes bedre. Tilsvarende skal det tas ut mer gevinster av innkjøpsavtaler og økt avtalelojalitet. 7

HMR peker på «tre veier til omstilling» som henger sammen. Arbeidet med kontinuerlig forbedring som krever omstilling i arbeidsprosesser, kulturendring som skal føre til endring i arbeidsmåte eller tilnærming til arbeidet. Struktur- og funksjonsendringer og kostnadskutt som kan sees som effekter som naturlig faller ut som resultat av en overordnet forbedringstenkning. I sin styresak viser HMR til behovet for langsiktig arbeid samtidig som det erkjennes at dette i tiden fram til man ser effekter av dette arbeidet vil være behov for andre typer tiltak for å greie å skape økonomisk bærekraft i helseforetaket. Det er viktig at foretaket lykkes med hovedstrategien kontinuerlig forbedring og at foretaket får en positiv effekt og god evaluering av pilotprosjektene som skal finne sted i august. Sett i lys av alvorligheten i dagens driftsbilde og utfordringer knyttet til fremtidige investeringer, er det behov for at driften i foretaket i løpet av høsten synliggjør en retning som tilsier at foretaket nærmer seg en drift i balanse ved inngangen til 2016. 4. Langtidsplan og -budsjett 2016-2021 Det er i 2015 flere pågående prosesser knyttet til utarbeidelse av regionale planer og strategier på ulike fagområder. Det er i fremlagt langtidsbudsjett ikke tatt høyde for eventuelle opptrappinger eller endringer som ikke er vedtatt av styret. Dette vil bli tatt inn ved rullering av langtidsplan og budsjett våren 2016. Forskning, utvikling og innovasjon Arbeidet med å utarbeide ny strategi for forskning og utvikling, samt for innovasjon, er i sluttfasen. Strategiene skal gjelde for perioden 2015-2020, og de legges fram for styret med forslag til vedtak høsten 2015. Det ligger i eksisterende LTB en vekst i forskningsbudsjettene ved helseforetakene tilsvarende 10 millioner kroner årlig i 2016 og 2017. Økt egeninnsats ved helseforetakene kommer i tillegg. Vekstbehov utover dette vil bli presentert i neste års langtidsbudsjett. Regionale planer for psykisk helsevern og tverrfaglig spesialisert rusbehandling (TSB) Det er startet arbeid med å utarbeide planer for regional utvikling av fagfeltene psykisk helsevern og TSB. Dette arbeidet pågår i 2015 og vil presenteres for styret i løpet av høsten 2015. Arbeidet består av to faser, der fase én er felles for begge områder og skal kartlegge status, samt gi en generell oversikt tallmessig over tjenestetilbudet. Kommunale tjenester skal også identifiseres og hensynstas i dette arbeidet. Et resultatmål fra fase 1 er en prioritering av tema/områder som skal behandles videre i fase 2, som er selve planfasen. Det kan være behov for opptrapping av enkelte områder, både av psykisk helsevern og av TSB, for å sikre en kvalitetsmessig utvikling av fagområdene. Det meste av dette vil bli synliggjort i dette planarbeidet, men noen kritiske områder i TSB vil måtte tas med i 2016-budsjettet. Kravet om at psykisk helsevern og TSB skal vokse mer enn somatikk på regionalt nivå gjelder fortsatt. Dette er omtalt som «den gylne regel». Veksten måles blant annet gjennom endring kostnader, årsverk, ventetid og aktivitet. Psykisk helsevern for pasienter med alvorlig utviklingshemming I dialog med fylkeslegene i HMR, Sør- og Nord Trøndelag har HMN RHF bestemt at det er viktig å opprette døgnplasser for denne gruppen. Det er hensiktsmessig at denne etableres som en regional funksjon, og lederforum for habilitering i regionen anslår behovet til 4 senger. Med en anslått døgnpris på kroner 7000,- gir dette et budsjettbehov for 2016 på om lag 10 millioner 8

kroner. Fagledernettverket for psykisk helsevern vil initiere et utredningsarbeid for denne saken, som også vil gi et grundigere kostnadsoverslag i løpet av høsten 2015. 4.1. Helse Midt-Norge samlet Helse Midt-Norge har ambisiøse planer i langtidsperioden og krevende forutsetninger om effektivisering og utvikling i resultat for å muliggjøre de investeringsplaner som skal gjennomføres i perioden. Den årlige effektiviseringen gir et stigende resultatnivå i perioden og de store investeringene ligger i hovedsak i slutten av perioden og synliggjøres gjennom et økende investeringsnivå. En generell årlig effektivisering på 1 % er en sentral forutsetning for utviklingen i likviditeten som illustreres i Figur 4.1.2. St. Olavs Hospital HF har i perioden lagt opp til en årlig effektivisering på 1,13 %, mens Helse Nord-Trøndelag HF har ulik effektivisering fra år til år men ligger i snitt på 1,14 % årlig. Begge foretakene har planlagt med en generell effektivisering på 1 % samt en effektivisering knyttet til at ny aktivitet gjennomføres til en lavere kostnad. Helse Møre- og Romsdal HF har også lagt opp til en noe ulik effektivisering fra år til år, men som i snitt ligger på om lag 1,8 %, i henhold til avtale mellom styret for Helse Møre og Romsdal HF og styret i Helse Midt-Norge RHF. Effektiviseringen som foretakene har planlagt med fremkommer også av utviklingen i EBITDA 1 som i begynnelsen av perioden ligger på 5 %, og øker til 9 % mot slutten av langtidsbudsjettperioden. Den årlige effektiviseringen og endringen på inntektssiden knyttet til økt aktivitet danner grunnlaget for fastsettelsen av resultatene det enkelte år. I tillegg vil økte kostnader til vedlikehold og IKT påvirke hvilke resultatkrav det enkelte foretak vil få. Resultatkravene på de enkelte foretak og samlet for foretaksgruppen fremgår av Tabell 4.1.1. Tabell 4.1.1 Resultat pr foretak og samlet for Helse Midt-Norge RESULTAT 2016 2017 2018 2019 2020 2021 STO 209 899 248 448 305 482 434 212 516 884 623 099 HMR -15 854-12 436 37 816 149 415 240 231 273 191 HNT 65 750 61 176 80 494 124 297 157 749 200 061 APO -454 1 224 3 811 6 818 10 854 13 627 HEMIT 0 0 0 0 0 0 RHF 54 280 160 090 205 167 172 270 191 361 101 803 Sum HMN 313 622 458 502 632 770 887 012 1 117 078 1 211 782 Resultatene som foretakene planlegger med bidrar til å generere det handlingsrommet de trenger for å bidra til den regionale sparingen og gjennomføre egne investeringer. De samlede investeringsplanene og nivået på vedlikehold som foretakene og RHF har planlagt i perioden fremgår pr hovedkategori i Figur 4.1.1. Tabell 4.1.2 viser de samlede investeringene og nivået på vedlikehold som er planlagt i langtidsperioden. Omtale av resultat, investeringer og likviditetsutvikling i det enkelte foretak følger under. 1 Earnings before interests, taxes, depreciations and amortizations. Resultat før renter, skatt, av- og nedskrivninger. 9

Figur 4.1.1 Planlagte investering og vedlikehold LTB 2016-2021 Tabell 4.1.2 Planlagt investeringer og vedlikehold LTB 2016-2021 Investeringer og vedlikehold 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 Bygginvesteringer 142 160 282 660 367 074 257 660 252 660 262 660 262 660 Vedlikehold 258 170 261 170 263 670 273 670 283 670 293 670 303 670 Sum bygg og vedlikehold 400 330 543 830 630 744 531 330 536 330 556 330 566 330 Nytt sykehus Nordmøre og Romsdal (P50) 0 26 682 328 058 346 061 1 159 165 1 122 270 1 078 876 MTU 267 300 268 626 277 727 279 380 279 380 279 380 279 380 IKT 231 617 205 302 237 022 392 900 500 600 309 750 330 250 Annet 32 000 12 000 11 000 60 000 11 000 12 000 31 000 Sum investeringer og vedlikehold 931 247 1 056 440 1 484 551 1 609 671 2 486 475 2 279 730 2 285 836 I sak 24/15 «Langtidsplan og budsjett 2016-2021. Prinsipper og forutsetninger» er det lagt opp til at nivå på utvikling og vedlikehold av bygningsmassen fra og med 2017 skal ligge på om lag 300 mill kr årlig. Foretakene har planlagt med noe opptrapping innenfor vedlikehold og generelle bygningsmessige investeringer, men ligger noe under det nivået som skisseres i sak 24/15. Behovet for utvikling og vedlikehold av bygningsmassen vil variere mellom foretakene, og foretakene har selv prioritert i forhold til sitt behov og handlingsrom. Enkelte foretak har blant annet prioritert å bruke sine tilgjengelige midler til andre typer byggeinvesteringer, samtidig som de i større grad en før må bidra til den regionale sparingen. Ansvaret for vurdering av behov og prioritering mellom ulike investeringer ligger på de enkelte foretak. Likviditetsutvikling Figur 4.1.2 viser likviditetsutvikling for foretaksgruppen samlet i langtidsbudsjettperioden, og er summen av den likviditeten som generes og disponeres i HF og tilgjengelig likviditet for RHF. Tilgjengelig likviditet for foretaksgruppen innebærer maks utnyttelse av driftskredittrammen i Norges Bank, illustrert med rød heltrukket linje i grafen. Det er i ikke lagt opp til noen ekstra nedbetaling av driftskreditten i perioden. Området på søylene over den røde linjen representer de midler som regionen har tilgjengelig ut over driftskreditten i Norges Bank. Den stiplede linjen 10

representerer det minimum av likviditet som foretaksgruppen til enhver tid må ha for å håndtere svingninger gjennom året knyttet til arbeidskapital samt resultat- og investeringsrisiko. Likviditeten reduseres noe gjennom perioden på grunn av et stigende investeringsnivå, i hovedsak knyttet til bygging av nytt sykehus i Nordmøre og Romsdal med byggestart i 2019. I første del av langtidsperioden har også de fleste foretakene investeringsplaner som ligger noe over den likviditeten de selv klarer å generere over driften det enkelte år. Mot slutten av perioden begynner likviditeten å bygge seg opp igjen, og er i hovedsak knyttet til at foretakene generer et større handlingsrom gjennom effektivisering av driften, samtidig som de holder investeringene på om lag samme nivå. Figur 4.1.3 viser nivå på investeringer som planlegges hvert år, og likviditeten genert fra drift og lån fra HOD som skal dekke opp investeringene. Som grafen viser ligger de årlige investeringene, illustrert ved den røde linjen, noe over likviditeten generert fra drift i blå søyle, og regionen bruker da av eksisterende likviditetsbeholdning til investeringer. Gapet mellom investeringsplaner og midler til investeringer per år blir mindre mot slutten av perioden og regionen bygger gradvis opp igjen den tilgjengelige likviditeten. Mye av handlingsrommet som bygges opp igjen mot slutten av perioden ligger ut på foretakene, og er ikke tilgjengelig for konsernet (RHF). Samtidig har enkelte foretak en høy driftskredittramme i forhold til behovet for å håndtere svingninger i likviditeten gjennom året. Det skal vurderes om deler av driftskreditten til foretakene kan konverteres til et lån og nedbetales. Dette vil eksempelvis være aktuelt for den delen av driftskreditten som knyttet til tidligere års underskudd. Figur 4.1.2 Likviditetsutvikling i perioden samlet for HMN 11

Figur 4.1.3 Finansiering av investeringer og investeringsplaner pr år Finansieringen av regionale investeringer i ny EPJ/PAS samt andel egenfinansiering til nytt sykehus i Helse Møre og Romsdal HF er ivaretatt gjennom at RHF et årlig låner midler fra sykehusforetakene, som de i henhold til ny finansieringsmodell får rentekompensasjon for. I behov for egenfinansiering til nytt sykehus er det på regionalt nivå lagt til grunn 50 % lånefinansiering og tatt høyde for en totalkostnad tilsvarende P85 (4,8 mrd kr, i 2014-kroner). Helse Møre og Romsdal HF har i sitt langtidsbudsjett lagt til grunn P50 (4,2 mrd kr) som størrelse på investering i nytt sykehus. P50 ergrunnlaget for utbetaling av byggelån til HMR, og det ligger en prosjektreserve på RHF tilsvarende differansen mellom P85 og P50. I langtidsbudsjettet ligger det videre en forutsetning om at RHF et får byggelån på 2,1 mrd kr fra Helse- og Omsorgsdepartementet (HOD), tilsvarende 50 % av P50, knyttet til bygging av nytt sykehus i Nordmøre og Romsdal. I langtidsbudsjettet er det ihht ny finansstrategi lagt til grunn at byggelån fra HOD trekkes opp i samme takt som investeringen i nytt sykehus. Faktisk gjennomføring av opptrekk vurderes på et senere tidspunkt og avhenger av likviditetssituasjonen i RHF 4.1.1. Risikovurdering Helse Midt-Norge står foran store og krevende investeringsprosjekter i langtidsperioden. Dette medfører et press på likviditeten og stiller krav til at helseforetakene klarer å omstille driften til et lavere kostnadsnivå uten at dette går ut over kvalitet og pasientsikkerhet. En sterk og grunnleggende forutsetning er at helseforetakene greier å gjennomføre en årlig effektivisering på vel 1 % slik at effekten blir varig i de påfølgende årene. For Helse Møre og Romsdal gjelder kravet på 1,8 % i perioden. Resultat 2015 Helse Møre og Romsdal har pr utgangen av april en prognose som er 60 mill kr svakere enn resultatkravet. I foreliggende langtidsbudsjett er det lagt til grunn at foretaket skal ta igjen avviket over en treårsperiode fra 2018-2020. Årene 2017 og 2018 er særlig krevende for alle helseforetak og styret i Helse Møre og Romsdal har bedt administrasjonen utrede om avviket i knyttet til 2015 kan hentes inn tidligere. 12

Realisering av planlagt effektivisering Dersom kun halvparten av planlagt effektivisering realiseres og investeringsnivået samtidig opprettholdes vil det få store konsekvenser for likviditetsutviklingen i langtidsbudsjettperioden, illustrert i figur 4.1.1.1. Effekten tydeliggjøres i figur 4.1.1.2, med avstanden mellom investeringsnivået, den røde linjen, og den likviditeten som generes årlig for finansiering av investeringene i de blå søylene. De effektiviseringskravene som det er lagt opp til i langtidsbudsjettperioden er m.a.o. avgjørende for å kunne gjennomføre planlagte investeringer. Figur 4.1.1.1 Scenario likviditetsutvikling ved 50 % realisering av planlagt effektivisering Figur 4.1.1.2 Scenario finansiering og investeringer ved 50 % realisering av planlagt effektivisering 13

Rente Helse Midt-Norge har en langsiktig gjeld på om lag 3,5 mrd kr. I tillegg kommer en driftskreditt i Norges bank på vel 1,2 mrd kr. Med dagens lave rentenivå foreligger det risiko knyttet til økte rentekostnader hvis rentebildet endres. Langsiktig gjeld er i all hovedsak bundet til fast rente, men foretaksgruppen vil jevnlig bli eksponert for endring i rentebetingelsene knyttet til utløp av bindingsavtaler. Driftskreditt ligger til flytende rente og for de helseforetakene som har en høy driftskreditt så vil endringer i renten utgjøre relativt store utslag. Driftskreditt Beregnet handlingsrom omfatter ramme for driftskreditt som er stilt til disposisjon gjennom foretaksprotokollen. Denne rammen er lagt til grunn gjennom helse langtidsperioden. Det er imidlertid usikkerhet knyttet til denne forutsetningen og eier har signalisert at helseregionenes behov vil bli sett i sammenheng. En endring i driftskredittrammen utover de justeringer som er knyttet til differanse mellom pensjonskostnad og premie vil kunne redusere foretaksgruppens økonomiske handlingsrom. Likviditetsutvikling Samtlige foretak planlegger med et investeringsnivå som ligger tett opp mot det handlingsrommet som hver enkelt disponerer. Dette medfører en presset likviditetssituasjon spesielt i første del av langtidsbudsjettperioden, og gir lite rom for utforutsette hendelser. Endring i forutsetningene som ligger til grunn for langtidsbudsjettet kan medføre at foretakene må revurdere sitt ambisjonsnivå for investeringene eller legge opp til en høyere effektivisering. Organisatorisk risiko Generelt sett er organisatorisk risiko et element det kan være sentralt å peke på, dvs i hvilken grad evner HF ene å prioritere alle pågående prosjekter i egen organisasjon. I dette ligger også handlingsrom til å fristiller nok personell og personell med riktig kompetanse, noe som også må sees i sammenheng med muligheten til å realisere gevinster. 4.2. St. Olavs Hospital HF St. Olavs Hospital HF (STO) har i henhold til forutsetningene for langtidsbudsjettet lagt til grunn en årlig effektivisering på 1,13 %. Effektiviseringen bidrar til at foretaket kan håndtere økte kostnader til IKT og vedlikehold, samt bidra positivt til utviklingen av resultatet gjennom perioden. Effektiviseringen og det positive bidraget til resultatet gjenspeiles også i utviklingen i EBITDA som ligger på 8 % i 2016, og som øker gjennom perioden og opp til 11 % i 2021. STO har i sitt langtidsbudsjett lagt til grunn vedtatte investeringsplaner som innebefatter nybygg psykisk helsevern Østmarka, sluttføring av PET-senter til syklotron-produksjon samt en opptrapping i MTU i henhold til regional opptrappingsplan som ble vedtatt i forrige langtidsbudsjett, jf. Figur 4.1.1.3. Det er også lagt inn noe økning i generelle byggeinvesteringer for å imøtekomme krav og pålegg samt ønske om løpende tilpasninger. STO har de siste årene hatt en økt satsning på vedlikehold av bygg og utstyr, og ligger på et relativt høyt nivå i 2015. I langtidsperioden er det det fra 2018 lagt inn en økning i vedlikehold på 10 mil kr pr år. STO har prioritert investeringene innenfor sitt handlingsrom som de selv klarer å generer gjennom sine resultater, samt at de mottar et regionalt lån på 100 mil kr til nybygg Østmarka som betales tilbake i perioden. Foretaket har et høyere investeringsnivå i første del av langtidsperioden enn det de klarer å generer av midler til investeringer de enkelte år. Dette bidrar til en negativ 14

likviditetsutvikling de første tre årene. Foretaket generer høyere resultater utover i perioden og har investeringer på et noe lavere nivå, som samlet bidrar til en positiv likviditetsutvikling fra 2019 og ut perioden. STO ligger tett opp mot sin driftskredittramme i langtidsbudsjettperioden, og er spesielt utfordrende i 2017-2019 med tanke på å ha en likviditetsbuffer for å håndtere svingninger gjennom året. Et sterkt likviditetspress i disse årene kan medføre at foretaket må vurdere sine prioriteringer knyttet til investeringsnivå eller øke effektiviseringen. Figur 4.1.1.3 Investeringer og vedlikehold St. Olavs Hospital HF LTB 2016-2021 Risiko STO har ambisiøse planer for investeringene i langtidsbudsjettperioden som krever omstilling og effektivisering. Som en del av effektiviseringen av driften er det lagt inn en lavere vekst i varekostnadene enn det utviklingen de siste årene har vist, og som vil være krevende å oppnå. I tillegg er det lagt inn en lav vekst i bemanningen som krever fortsatt forbedring i alle deler av foretakets arbeidsmetodikk og logistikk. Som likviditetsutviklingen viser ligger STO tett opp mot sin driftskredittramme i deler av perioden, og som gir lite handlingsrom for utforutsette hendelser. Det ligger også noe risiko knyttet til renteutviklingen. STO har en høy driftskreditt med flytende rente, mens serielån i hovedsak er bundet til fastrente. 4.3. Helse Møre og Romsdal HF Helse Møre og Romsdal HF (HMR) står ovenfor en periode med store investeringer i nytt sykehus i Nordmøre og Romsdal (SNR) og behov for utbedringer ved Ålesund Sykehus. Det er derfor lagt opp til at foretaket skal legge til grunn en utvidet langtidsbudsjettperiode som strekker seg fra 2016 til 2031. Det vil bidra til å gi et bedre bilde av de resultatmessige og likviditetsmessige utfordringene som foretaket står ovenfor også etter ferdigstillelsen av nytt sykehus. Hovedfokus vil i den følgende ligge på perioden 2016-2021, men også kommenteres for den påfølgende perioden frem mot 2031 der det er hensiktsmessig. HMR har i henhold til avtalen mellom styret for HMR og styret i Helse Midt-Norge RHF lagt til grunn en årlig effektivisering på 1,8 %, tilsvarende 90 mill kr pr år i perioden 2016-2021. Kravet til effektivisering er nødvendig for å sikre økonomisk bæreevne for de investeringer som 15

foretaket planlegger å gjennomføre, samt realisering av nytt sykehus. I andre del av langtidsbudsjettperioden, 2022-2031 er det lagt til grunn en årlig effektivisering på 1 %. Org.nr. 983 658 776 For 2015 har Helse Møre og Romsdal HF (HMR) en prognose pr april som ligger 60 mill kr under vedtatt budsjett. Et for høyt driftsnivå i 2015 bidrar til en høyere utfordring som må håndteres i langtidsbudsjettperioden, i tillegg til det generelle effektiviseringskravet på 1,8 %. Foretaket har vurdert det som krevende å ta igjen det negative avviket i 2016, da mye av omstillingsarbeidet som er satt i gang er et langsiktig arbeid og vil få effekt først et stykke ut i perioden. I langtidsbudsjettet er det lagt inn at HMR skal ta igjen det merforbruket i 2015 i 2018, 2019 og 2020 med 20 mill kr årlig, i tillegg til den generelle effektiviseringen på 90 mill kr. Kravet til effektivisering som HMR har lagt inn i sitt langtidsbudsjett gir mulighet for økt satsning på vedlikehold, håndtere økning i IKT-kostnader, samt bidrar positivt til foretakets resultat. Effektiviseringen og det positive bidraget til resultatet gjenspeiles også i utviklingen i EBITDA som ligger på 3 % i 2016, og som øker gjennom perioden og opp til 9 % i 2021. Som følge av den negative prognosen i 2015, samt en spesielt utfordrende driftssituasjon i først del av langtidsbudsjettperioden, har foretaket et negativ resultat både i 2016 og 2017, for så å bli positivt og øke gradvis utover i perioden. De årlige resultatene bidrar til den likviditeten som foretaket har tilgjengelig til å gjennomføre planlagte investeringer. HMR har som det fremgår av figur 4.1.1.4 videreført investeringene på om lag samme nivå som 2015. I tillegg er det lagt inn en økning i generelle byggeinvesteringer/ vedlikehold på 50 mil kr årlig fra 2017 til 2021. Investering i nytt sykehus finansieres av regionale midler og er ikke med i figur 4.1.1.4. Foretakets langtidsbudsjett gir ikke handlingsrom for økt satsning på MTU og bygg utover dette i første del av perioden. Foretaket sier selv at langtidsbudsjettet viser at det kan være rom for ytterligere investeringer fra 2022 og utover. De investeringene som foretaket planlegger er i hovedsak prioritert innenfor det handlingsrommet som foretaket selv klarer å generer gjennom sine resultater. Nytt sykehus i Nordmøre og Romsdal (SNR) er i sin helhet finansiert av regionale lånemidler, og det er budsjettert med en total investering på 4,2 mrd kr i tråd med en risikovurdering på nivå med P50. Som nevnt er det på regionalt nivå tatt høyde for at prosjektet kan nå P85, 4,8 mrd kr. Prosjektet SNR inkluderer både nytt felles akuttsykehus for Nordmøre og Romsdal og et godt distriktsmedisinsk tilbud i Kristiansund. Med bakgrunn i effektiviseringen, utvikling i resultat og investeringsnivå som HMR har planlagt med har foretaket en negativ utvikling i likviditeten de første årene i langtidsbudsjettperioden, og er blant annet knyttet til at de første årene vil være spesielt utfordrende driftsmessig, samt at inngangsfarten fra 2015 er for høy. Foretaket har en spesielt utfordrende likviditetssituasjon i 2018, hvor de ligger tett opp til driftskredittrammen. Likviditetsutviklingen har en tilgjengelig likviditet som er for lav i 2017-2019 med tanke på å ha en buffer for å håndtere svingninger gjennom året. Foretaket vil vurdere hvordan dette skal håndteres, enten gjennom økt effektivisering på et tidligere tidspunkt i perioden eller et lavere investeringsnivå. Utviklingen i likviditeten snur fra 2019 og foretaket bygger gradvis opp sin tilgjengelige likviditet. 16

Figur 4.1.1.4 Investeringer og vedlikehold Helse Møre og Romsdal HF LTB 2016-2021 Risiko Risikoen i langtidsbudsjettet for HMR ligger i hovedsak på realiseringen av den planlagte effektiviseringen og tilhørende tiltak i perioden. En effektivisering på nivå med det som er planlagt er nødvendig for at foretaket og regionene skal klare å gjennomføre de ambisiøse investeringsplanene som er lagt til grunn i langtidsbudsjettet. Det ligger også noe risiko knyttet til likviditetsutviklingen som i enkelte år, og spesielt i 2018, ligger tett opp mot foretakets driftskredittramme, og gir lite handlingsrom for utforutsette hendelser. 4.4. Helse Nord-Trøndelag HF Helse Nord-Trøndelag HF (HNT) har i henhold til forutsetningene for langtidsbudsjettet lagt til grunn en generell årlig effektivisering på 1 %, samt en effektivisering på om lag 0,13 % knyttet til at ny aktivitet gjennomføres til en laver marginalkostnad. Effektiviseringen bidrar til at foretaket kan håndtere økte kostnader til IKT og vedlikehold, samt bidra positivt til utviklingen av resultatet gjennom perioden. Effektiviseringen og det positive bidraget til resultatet gjenspeiles også i utviklingen i EBITDA som ligger på 5 % i 2016, og som øker gjennom perioden og opp til 9 % i 2021. De årlige resultatene bidrar til det handlingsrommet som foretaket har til å gjennomføre planlagte investeringer. HNT har i sitt langtidsbudsjett lag til grunn egen utviklingsplan for bygningsmessig utvikling av sykehusbyggene i Levanger og Namsos som innebærer 100 mill kr i årlige investeringer frem til 2030. I langtidsbudsjettperioden har foretaket prioritert investeringsmidler til Psykiatriløftet ved sykehuset Levanger, herunder nye lokaler for rusbehandling, alderspsykiatri og mulig samlokalisering av RKSF (enhet for spiseforstyrrelser), samt ombygging og tilbygging ved Sykehuset Namsos. Det er ikke satt av midler til finansiering av investering i ny helikopterlandingsplass ved Sykehuset Levanger i langtidsbudsjettet. Levanger kommune har, i samarbeid med HNT, vedtatt nybygg på sykehusområde i kommunenes regi, med helikopterlandingsplass på taket. Det er så langt forutsatt at HNT skal leie arealer knyttet til landingsplass for helikopter, men det vurderes også om det kan være aktuelt å seksjonere bygget slik at foretaket selv finansierer og eier helikopterlandingsplassen jf sak 59/15. Ut over utviklingsplan har foretaket økt MTU-investeringer med 5 mill kr, og er i 17

hovedsak knyttet til nødvendige reinvesteringer for å opprettholde kvalitet og kapasitet i løpende drift. I tillegg inngår HNT avtaler om leasing av nytt MTU-utstyr for om lag 10 mill kr årlig. Foretaket prioriterer også midler til rehabilitering av eksisterende bygningsmasse for å opprettholde kvalitet i og hensiktsmessige sykehusbygg. Kostnadene til vedlikehold trappes opp med 2,5 mill kr i 2016 og ytterligere 2,5 mil kr fra 2017. De investeringene som HNT planlegger i langtidsbudsjettperioden er finansiert gjennom det handlingsrommet som foretaket selv generer i perioden. I de første fire årene av langtidsbudsjettperioden ligger investeringsplanene høyere enn den likviditeten de klarer å generer til å finansiere investeringene hver år, og bidrar til at foretaket har en negativ likviditetsutvikling og fra 2018 trekker på driftskreditten. Figur 4.1.1.5 Investeringer og vedlikehold Helse Nord-Trøndelag HF LTB 2016-2021 Risiko Som hos de andre foretakene ligger det en risiko i realisering av planlagt effektivisering. Foretaket understreker at de i flere år har jobbet med effektiviserings- og forbedringsarbeid, og at det blir stadig vanskeligere å finne gode tiltak for ytterligere effektivisering av den interne driften. Det kan evt bli aktuelt å vurdere tiltak av mer strukturell karakter. HNT har også en krevende likviditetssituasjon i perioden 2018-2020 som må håndteres, enten gjennom økt effektivisering eller en vurdering av de prioriterte investeringer. 4.5. Sykehusapotekene i Midt-Norge HF Sykehusapotekene i Midt-Norge HF (APO) har i henhold til forutsetningene for langtidsbudsjettet lagt til grunn en generell årlig effektivisering på 1 % som i hovedsak realiseres gjennom en økning i aktiviteten uten en tilsvarende vekst i bemanningen. Omsetningsveksten bidrar til at foretaket har et økende resultat i langtidsbudsjettperioden, og gir økt handlingsrom til å gjennomføre planlagte investeringer. APO har lagt investeringsplaner basert på det som pr i dag er kjent og for de første tre årene av langtidsbudsjettperioden. Som det fremgår av Figur 4.1.1.6 planlegger foretaket å foreta utbedringer av produksjonslokalene i Namsos, Levanger og Molde. Dette er basert på utførte tilsyn fra Statens Legemiddelverk for å tilfredsstille kravene til produksjon. I tillegg er det lagt inn 18

investering i ny isolator i Trondheim og Ålesund. Investeringene er i sin helhet finansiert av den likviditeten som foretaket selv klarer å generere. I 2017 og 2018 ligger investeringene noe over det handlingsrommet som foretaket har det enkelte år, og gir en negativ utvikling i likviditeten. I 2017 ligger foretaket tett opp mot driftskredittrammen sin og likviditetssituasjonen vil være spesielt krevende det året. Etter som foretaket har en vekst i sitt resultat uten at det legges opp til nye investeringer bedrer likviditeten seg mot slutten av perioden. Figur 4.1.1.6 Investeringer Sykehusapotekene i Midt-Norge HF LTB 2016-2021 Risiko APO har i sitt langtidsbudsjett lagt inn en forutsetning om 2 % vekst i omsetningen utover normal lønns- og prisstigning, og er en forutsetning for den positive utviklingen som foretakets resultat har i perioden. Det vil også være noe usikkerhet knyttet til faktorer som kan påvirke utviklingen som ikke er kjent pr i dag, eksempelvis nye politiske føringer i den varslede legemiddelmeldingen. De økonomiske konsekvensene av de nye legemiddelpolitiske målsettingene er ikke kjent p.t. I tillegg ligger det noe usikkerhet knyttet til at foretakets varekostnader i stor grad påvirkes av nasjonal legemiddelpolitikk. Videre ligger det noe usikkerhet knyttet til at APO er kjent med at det på sikt skal anskaffes et nytt nasjonalt apoteksystem, da dagens system Farmapro, er varslet utfaset fra Apotekerforeningen. Kostnadene knyttet til dette er p.t. ukjent. 4.6. HEMIT HEMIT har lagt opp til et nullresultat hvert år i langtidsbudsjettperioden, og får dekning for sine kostnader gjennom tjenesteprisen som faktureres til HF og RHF, samt basisramme til regionale driftsfinansierte IKT-prosjekter. De midlene som Hemit selv klarer å genere over driften er knyttet til avskrivninger og benyttet til å dekke opp avdrag på investeringslån til RHF. De årlige investeringene finansieres gjennom regionale lån. 19