Tverlandet skole - Prosessen videre

Eiendomskontoret Saksframlegg Dato Løpenr Arkivsaksnr Arkiv 03.10.2013 67151/2013 2010/13038 A20 Saksnummer Utvalg Møtedato 13/176 Formannskapet 16.10.2013 Tverlandet skole - Prosessen videre Forslag til vedtak: Rapporten «Innspill til Bodø kommunes prosjektstrategi for Ny Tverlandet skole» fra HR Prosjekt legges til grunn for den videre gjennomføringen av prosjektet. Resterende 6 mill. kroner til utvikling- og oppfølgingskostnader innarbeides i forbindelse med behandling av budsjett 2014/økonomiplan 2014 2017. Sammendrag Etter formannskapets vedtak 26.06.13 i PS 13/108 om Tverlandet skole, ble HR Prosjekt engasjert til å foreta en analyse av prosjektet og foreslå tiltak videre. Vurderingen foreligger i rapporten «Innspill til Bodø kommunes prosjektstrategi for Ny Tverlandet skole» som er trykt vedlegg til denne saken. Det anbefales at prosjektet videreføres iht. rapporten. Det oppnevnes en administrativ styringsgruppe for prosjektet, i første omgang for å kvalitetssikre at arbeidet med programutviklingen av prosjektet, som munner ut i prosjektets styringsdokument, er i samsvar med de politiske føringene som er gitt. Styringsgruppen bør bestå av kommunaldirektørene for Oppvekst- og kulturavdelingen og Økonomi- og finansavdelingen og eiendomssjefen. For å opprettholde momentet i prosjektet og sikre ressurser til å få tilstrekkelig gjennomføringskraft, engasjeres ekstern prosjektleder umiddelbart. Rådmannen utnevner også intern kommunal prosjektgruppe med relevant kompetanse som skal bistå ekstern prosjektleder. Resterende 6 mill. kroner til utvikling- og oppfølgingskostnader innarbeides i forbindelse med behandling av budsjett 2014/økonomiplan 2014 2017. Saksopplysninger Politiske beslutninger Det er vedtatt at Tverlandet skole skal realiseres etter OPS-modellen. Side78

Prosjektet har vært undergitt politisk behandling flere ganger, og senest 26.06.13 i formannskapet i PS 13/108. Det ble da fattet følgende vedtak: Administrasjonen fortsetter arbeidet med prosjektet med sikte på ferdigstillelse i 2015. Forprosjektet bes ferdigstilt innen utgangen av 2013. Fremdriften legges frem som egen politiske sak i formannskapet 16. oktober 2013.10.03 En eventuell økning av rammen for utviklings og oppfølgingskostnader søkes inntatt i forbindelse med behandling av kommunens økonomiplan for 2014-2017. I samme møte ble det besluttet at også Bodø brannstasjon skulle gjennomføres etter OPS-modellen. Kommunens egenkompetanse i forhold til OPS modellen Kommunen besitter god kompetanse innenfor organisering og gjennomføring av prosjekter og leie av lokaler etter tradisjonelle modeller. Kommunen har imidlertid liten erfaring med OPS-modellen med andre krav til avtaleverk og problemstillinger/konsekvenser i forhold til finansiering. Etter formannskapets møte 26. juni har det derfor vært søkt etter gode råd om hvordan vi burde organisere og gjennomføre Tverlandet skole og Bodø brannstasjon. I løpet av sommerferien ble det derfor etablert kontakt med HR Prosjekt AS som har erfaring med OPS-modellen. Det kan nevnes at firmaet arbeider med utvikling av en OPS modell med fokus på rollen som byggherre med valg av leverandør i en tidlig fase i prosjektet. Noe som gir raskere og billigere konkurransegjennomføring, og potensielt raskere fremdrift, rimeligere prosjektkostnader, samt totalkvalitet. For å høyne kommunens kunnskap og gi gode råd om våre to prosjekter ble det 4. september gjennomført et miniseminar om temaet av HR Prosjekt. Deltagere var utvalgte politikere, administrative ledere og relevante saksbehandlere. Det ble bl.a skissert tentative fremdriftsplaner for de respektive prosjektene. Tilgjengelige interne ressurser Normalt ville kommunen selv styrt prosjektet med prosjektledelse fra eiendomskontoret understøttet av Oppvekst- og kulturavdelingen og Økonomi- og finansavdelingen. Prosjektleder for Tverlandet skole frem til juli 2013 har sluttet i kommunen, og flyttet sørover. Øvrige prosjektledere ved eiendomskontoret er bundet opp til prosjekter som er under gjennomføring. Det har vært forsøkt å rekruttere nytt personell siden mai uten å lykkes. Prosjektet er derfor pr. dato uten prosjektleder. Når det gjelder Økonomi- og finansavdelingen så besitter de ikke den rette kompetanse, samtidig som de har kapasitetsbrist i forhold til at mye av ressursene går med til å styre og sørge for framdrift i prosjekt «Framtida vårres». Fra Oppvekst- og kulturavdelingens side er det også ønskelig at det leies inn ressurs på den pedagogisk/organisatoriske siden også i relasjon til brukermedvirkning. Det kan dermed konstateres at kommunen har begrensede egenressurser å sette inn i prosjektet i forhold til bla. fremdriftsforventninger, uavhengig av gjennomføringsmodell. Hvordan kommer vi videre For å kunne gi en best mulig oppfølging av formannskapets vedtak 26. juni, ble det valgt å engasjere HR Prosjekt til å gi innspill til kommunens prosjektstrategi for Tverlandet skole og sikre den videre prosess. Med relevante ressurser og tilstrekkelig kapasitet har de derfor utarbeidet Side79

rapporten «Innspill til Bodø kommunes prosjektstrategi for Ny Tverlandet Skole» sist revidert 2. oktober 2013. Rapporten følger som trykt vedlegg til saken. Konklusjoner og tilråding er gjengitt nedenfor: «Slik HR Prosjekt oppfatter det, er prosjektet Ny Tverlandet Skole fortsatt i en meget tidlig fase, og det gjenstår en god del utredning og planlegging før prosjektet kan realiseres som et OPS-prosjekt. Ved å sammenholde prosjektstatus med vedtatte målsettinger, er vår oppfatning at Bodø kommune vil være tjent med å utsette ferdigstillelsen noe i forhold til dagens målsetting om ferdig ultimo 2015. Ved f.eks. å planlegge for ferdigstillelse av skolebyggene til skolestart høsten 2016, vil man lettere kunne sikre: En god brukermedvirkning Nok tid til de politiske beslutningsprosessene Tilstrekkelig modenhet i prosjektet HR Prosjekt vil for øvrig anta at en innflytting i nye skolebygg til skolestart høsten 2016 må være å foretrekke ved at man da vil kunne bruke deler av sommerferien til flyttingen. HR Prosjekt vil dessuten sterkt anbefale følgende strakstiltak: Utnevne en styringsgruppe for prosjektet med den nødvendige politiske forankring Få på plass en prosjektleder/-ledelse umiddelbart. Etablere en prosjektorganisasjon med både bygningsfaglig og skolefaglig kompetanse snarestmulig Sette i gang programutvikling for å få fram funksjonskrav, tekniske og estetiske krav etc. til skoleanlegget Starte forberedelsene til prekvalifisering/bekjentgjøring av prosjektet Utarbeide en omforent fremdriftsplan for prosjektet Avklare nødvendige eierskifter og starte reguleringsplanarbeidet Som det fremgår av det ovenstående, forutsetter den foreslåtte fremdriftsplanen, i vedlagte rapport, at prosjektleder kommer på plass og at prosjektgruppen blir etablert så snart som mulig, helst i løpet av oktober i år. Dersom det drøyer lenger med å få på plass de nødvendige prosjektressurser, er det stor fare for at fremdriftsplanen begynner å «skli» og må forskyves i sin helhet. Slik HR Prosjekt oppfatter ressurssituasjonen ved Eiendomskontoret i Bodø kommune, mener vi at dette i første omgang må løses med innleide ressurser. På denne bakgrunn vil HR Prosjekt foreslå at det snarest tas de nødvendige skritt for å leie inn 1 prosjektleder + 1 erfaren prosjektmedarbeider som tar ansvaret for å få gjennomført de aktivitetene som kreves fram til ferdig styringsdokument samt start prekvalifisering.» Vurderinger Fremdrift Fremdriftspotensialet i prosjektet er behørig belyst i HR Prosjekts rapport i punktene 4,6,7,8 og 10. Det vises også til foreløpig forslag til fremdriftsplan i vedlagt rapport. Hovedkonklusjonene er at prosjektet er fortsatt i en meget tidlig fase Side80

foreløpig fremdriftsplan tilsier ferdigstillelse av skolen skolestart høsten 2016 overholdelse av foreløpig fremdriftsplan krever umiddelbar oppstart Det kan være et ytterligere fremdriftspotensiale i økt parallellkjøring av prosjektets ulike faser, noe som vil avklares i programutviklingsarbeidet frem til utarbeidet styringsdokument. Sikring av gjennomføringen For å sikre fremdriften vil det være viktig å raskt etablere prosjektorganisasjonen og iverksette nødvendig arbeide med programutvikling frem til utarbeidet styringsdokument. Parallelt med dette må prekvalifiseringsgrunnlaget utarbeides. Prosjektets innhold, gjennomføringsmetodikk og fremdrift vil bli gjennomarbeidet og tydelig definert i denne fasen. For å få til dette må ekstern prosjektledelse engasjeres intern prosjektgruppe etableres administrativ styringsgruppe etableres Videre engasjement av eksterne ressurser avklares i programutviklingsarbeidet frem til utarbeidet styringsdokument. Finansiering I budsjett og økonomiplan er det avsatt 1 mill. kroner til prosjektet i 2013 og tilsvarende i 2014. I PS 13/108 i formannskapet ble samlede utviklings- og oppfølgingskostnader vurdert til 7 mill. kroner(4,5 Ekstern prosjektleder og rådgivere, 1,5 interne kostnader, 1 premiering av deltakere i konkurransen) HR Prosjekt har vurdert disse tallene, og vurdert dette til å være et rimelig anslag på nåværende tidspunkt, og at beløpene vil bli sikrere i den innledende fasen av prosjektet.(pkt. 9 i innspillet). Hvis prosjektet videreføres iht. denne sak antas det at årets bevilgning på 1 mill. kroner vil rekke langt til å dekke de kostnader som vil påløpe i år. Resterende samlede utviklings og oppfølgingskostnader må derfor legges inn i budsjett 2014/økonomiplan 2014-2017 med 6 mill. kroner, fordelt med 3 mill. kroner i 2014, 2 mill. kroner i 2015 og 1 mill. kroner i 2016. Konklusjon og anbefaling Prosjektet videreføres iht. rapporten «Innspill til Bodø kommunes prosjektstrategi for Ny Tverlandet skole» utarbeidet av HR prosjekt. Det oppnevnes en administrativ styringsgruppe for prosjektet, i første omgang for å kvalitetssikre at arbeidet med programutviklingen av prosjektet, som munner ut i prosjektets styringsdokument, er i samsvar med de politiske føringene som er gitt. Styringsgruppen bør bestå av kommunaldirektørene for Oppvekst- og kulturavdelingen og Økonomi- og finansavdelingen og eiendomssjefen. For å opprettholde momentet i prosjektet og sikre ressurser til å få tilstrekkelig gjennomføringskraft, engasjeres ekstern prosjektleder umiddelbart. Rådmannen utnevner også intern kommunal prosjektgruppe med relevant kompetanse som skal bistå ekstern prosjektleder. Side81

Resterende 6 mill. kroner til utvikling- og oppfølgingskostnader innarbeides i forbindelse med behandling av budsjett 2014/økonomiplan 2014 2017. Saksbehandler: Erik Pedersen Rolf Kåre Jensen Rådmann Thor Arne Tobiassen Eiendomssjef Trykte vedlegg: Vedlegg 1 Innspill til prosjektstrategi for Tverlandet skole Utrykte vedlegg: <Vennligst ikke slett noe etter denne linjen> Side82

Innspill til Bodø kommunes prosjektstrategi for Ny Tverlandet Skole HR Prosjekt AS Fornebu 27. september 2013 (Rev. 2. oktober 2013) 1 Side83

INNHOLD Side 1. Innledning 3 2. Bakgrunn 3 3. Prosjektbeskrivelse 3 4. Prosjektstatus slik vi oppfatter det 4 5. Noen prinsipper knyttet til OPS 5 6. OPS-prosessen 6 7. Erfaringer fra gjennomførte OPS-prosjekter 8 8. Fremdriftsplan for Ny Tverlandet Skole 9 9. Utviklings- og oppfølgingskostnader 10 10. Konklusjon og anbefaling 11 Informasjonsunderlag 12 Vedlegg 1. Sjekkliste for valg av OPS-modell Vedlegg 2. Foreløpig forslag til fremdriftsplan for Tverlandet skole 2 Side84

INNSPILL TIL BODØ KOMMUNES PROSJEKTSTRATEGI FOR NY TVERLANDET SKOLE 1. Innledning Bodø kommune har besluttet å bygge ny Tverlandet skole som OPS-prosjekt. Kommunen har ingen erfaring med OPS-modellen fra før og har bl.a invitert HR Prosjekt AS til å komme med innspill til hvordan prosjektet kan tenkes gjennomført. Vi har i det etterfølgende gitt en beskrivelse av hvordan vi oppfatter status for prosjektet pr. i dag samt hvordan vi vil foreslå å legge opp det videre løpet med spesiell fokus på fremdriften. Det understrekes at dette notatet ikke er en fullverdig prosjektstrategi, men mer å betrakte som et innspill til den prosessen Bodø kommune nå står overfor med å realisere ny Tverlandet skole på en tilfredsstillende måte. Notatet er basert på ett møte med politisk og administrativ ledelse i kommunen den 4.9.2013, ett diskusjonsmøte med seksjonsleder Erik Pedersen ved Eiendomskontoret den 19.9.2013 samt kopi av tilgjengelig skriftlig informasjon som saksframlegg og referat fra saksbehandlingen i Formannskapet og Bystyret etc. Våre konklusjoner og anbefalinger finnes i kapitel 10, side 11. 2. Bakgrunn Det er et overordnet ønske i Bodø kommune å foreta strukturelle endringer i skolesektoren som kan gi økonomiske besparelser. I denne sammenheng er det blant annet avdekket behov for endring av skolestruktur for Løding/Tverlandet. Dette området har i dag 2 skoler der elever på de fire første trinnene går på Løding skole, mens 5.-10. trinn går på Tverlandet skole. Totalt antall elever er i dag ca. 620, og prognosene for elevtallsutvikling i årene som kommer indikerer et tilnærmet stabilt elevtall. Løding skole er i 3 ulike bygg oppført i perioden 1992-97. Ingen av byggene oppfyller gjeldende krav til energibruk og er kostbare å drive. Samtidig ansees det ikke teknisk/økonomisk rasjonelt å oppgradere bygningene til akseptabelt nivå. Tverlandet skole er fra 1982 og trenger generell rehabilitering. På denne bakgrunn er det fattet vedtak i bystyret om at det skal bygges ny Tverlandet skole. Den valgte løsning er nærmere beskrevet nedenfor. 3. Prosjektbeskrivelse Det skal utvikles en samlet løsning med 1-10 skole på Tverlandet skoles område som skal løse skolebehovet på kort og lang sikt. Oppgradering av svømmebasseng og flerbrukshall med flere garderober skal inngå. Samtidig skal området utvikles slik at det får et tidsmessig og fremtidsrettet bydelssenter med bibliotek, kafe/kantine, auditorium/kultursal mm med et stort oppgradert 3 Side85

uteområde. Skolen bygges i utgangspunktet for 620 elever med rom for økning til potensielt 800 elever. Ny skole skal bygges som et OPS-prosjekt (Offentlig Privat Samarbeid). Deler av skolen bygges som nybygg i Havgulheia og deler av skolen på nåværende tomt i form av rehabilitering/ombygging av eksisterende arealer samt tilbygg til disse. Det må forhandles om overtakelse av idrettshallen som i dag eies av Tverrlandshallen A/L slik at utviklingen av hele arealet kan sees i sammenheng. Bystyret har vedtatt at prosjektet skal ferdigstilles og være klar til innflytting innen utløpet av 2015. 4. Prosjektstatus slik vi oppfatter det Som beskrevet innledningsvis, har vi hatt svært kort tid til å sette oss inn i prosjektet med underliggende saksdokumenter. Vi har derfor valgt å betrakte prosjektet i et overordnet perspektiv med vekt på å finne ut hvor man står og hva vi mener bør gjøres fremover. Slik vi oppfatter det, er prosjektets status pr september 2013 bl.a. karakterisert ved: Prosjektplanene er på et meget tidlig stadium. - Det foreligger ikke ferdig skisseprosjekt for den valgte løsningen - Investeringskostnadene er foreløpig anslått til 231 mill.kr. Beregninger er gjennomført av BOARCH Arkitekter a.s. som selv anfører: «Beregningene innehar stor usikkerhet, spesielt ettersom det ikke er utarbeidet skisseprosjekt for ny skole i Havgulheia». - Kostnadsoverslaget er ikke kvalitetssikret av Eiendomskontoret i Bodø kommune. - Fremdriftsplan for prosjektet foreligger så langt ikke utover bystyrets vedtak om sluttføring innen utløpet av 2015. - Eiendomskontoret har bedt om å få planlegge for ferdigstillelse desember 2016, men forslaget ble nedstemt i bystyret, og ferdigstillelse i løpet av 2015 står ved lag. En mer detaljert fremdriftsplan for å nå dette målet er ikke laget. Prosjektorganisasjon så langt ikke etablert - Saksbehandlingen knyttet til forberedelse av prosjektet er så langt gjort av avdelingen for Opplæring og Kultur, samt en dedikert ressurs i Eiendomsavdelingen. Sistnevnte har imidlertid nylig sluttet og noen erstatter er foreløpig ikke på plass. - Prosjektet har p.t. ingen dedikerte ressurser. - Det er ikke etablert prosjektledelse som sikrer prosjektet nødvendig fremdrift og leveransekvalitet. - Det samme gjelder skolefaglig kompetanse for å inkludere brukermedvirkning, behovsundersøkelser og pedagogiske funksjonskrav. Funksjonskrav og romprogram må etableres - Det er foretatt høringer knyttet til valg av konsept (valgt løsning var en av 3 mulige), men behovsundersøkelser for å få fram pedagogiske, tekniske og estetiske brukerkrav er så langt ikke gjennomført. Følgelig er heller ikke romprogrammet fastlagt utover den skissen arkitekten har basert sin foreløpige kalkyle på. - Krav til pedagogisk plattform, behovsutvikling m.h.t. elevtall (620 eller 800?) og valg av type klasserom er ikke tilstrekkelig utdypet eller detaljert 4 Side86

Tomt- og eiendomsforhold trenger avklaring - Forhandlinger om overtagelse av idrettshall fra Tverrlandshallen A/L er ikke sluttført. - Reguleringsplan for Havgulheia til skoleformål er ikke utarbeidet. OPS er valgt som prinsipp, men etter hvilken modell er ikke klart. - Bodø kommunes krav og forutsetninger i forhold til OPS-leverandøren må avklares, herunder forholdet til risiko, krav til kvalitet vs. gjennomføringstid, eierforhold for eksisterende bygningsmasse etc. - Det finnes flere alternative OPS-modeller avhengig av fordeling av ansvar gjennom hele prosjektets levetid. - Det er ikke tatt stilling til hvordan risiko skal allokeres mellom bestiller (kommunen) og OPS-leverandøren - Det er foreløpig ikke foretatt noen beregning av livsløpskostnadene ved en tradisjonell gjennomføring i egen regi (ofte kalt PSC=Public Sector Comparator). Denne brukes først og fremst som grunnlag for evaluering av OPS-tilbudene. - Det er ikke avklart om ekstern byggherre/ops-leverandør skal bringes inn i en meget tidlig fase og overlate hele programmeringen og prosjektutviklingen til denne, eller om kommunen ønsker å gjøre tidligfasen selv. Kort oppsummert viser ovenstående statusoversikt at prosjektet trenger å allokere de nødvendige ressurser så snart som mulig for å komme i gang med programmeringen. Siden dette er første gang Bodø kommune gjennomfører et prosjekt etter OPS-modellen, vil vi først se nærmere på OPS i et overordnet perspektiv. I kapitel 5 nedenfor har vi således beskrevet noen viktige særtrekk ved OPS-prosjekter og hvilke problemstillinger som man må ta stilling til både før man starter og under gjennomføringen, mens vi i kapitel 6 beskriver den prosessen som er allment anbefalt å følge for å oppnå best mulig resultat for alle parter gjennom hele prosjektets levetid. 5. Noen prinsipper knyttet til OPS OPS Offentlig Privat Samarbeid er betegnelsen på ulike modeller av forpliktende partnerskap mellom næringslivet og det offentlige. Når dette partnerskapet omfatter et samarbeid over et helt livsløp, snakker man ofte om «Livsløp/OPS-kontrakt». En slik kontrakt innebærer at de private finansierer, prosjekterer, bygger og drifter bygget/anlegget og leier dette ut til det offentlige for så å tilbakeføre bygget til det offentlige etter en lengre tid, normalt 25 år eller mer. Den offentlige aktøren beskriver først og fremst oppgaven som skal løses og hvilke standarder og kvaliteter man vil ha levert, og overlater til de private å finne frem til de løsninger som best tilfredsstiller kravene. De vanligste aktørene i et OPS-prosjekt er bl.a.: Den offentlige bestiller oppdragsgiver-leietaker OPS-leverandør, OPS-Selskapet (det selskap som oppdragsgiver inngår kontrakt med) Entreprenører (kan være samme som OPS-selskapet) Forvalter Drifts-, service- og vedlikeholdsselskap Finansieringsselskap Rådgivere Brukere Myndigheter-offentlig øvrig 5 Side87

I starten av et prosjekt vil det sentrale spørsmålet være hvem som skal gjøre hva. Hvilket ansvar skal den private OPS-leverandøren ha? Hva skal ivaretas av det offentlige selv? Hvem tar hånd om programmeringsfasen med behovsanalyse, utarbeidelse av funksjonskrav og konseptdesign? Ansvaret for behovsanalyse og utarbeidelse av funksjonskrav ligger vanligvis hos det offentlige, mens konseptdesign ikke sjelden ivaretas av den private aktøren. På lik linje med at det kan velges ulike modeller for hvem som bærer ansvar og risiko knyttet til de ulike delene av prosjektets gjennomføringsfase, gjelder dette også for driftsfasen (leiefasen). Her er det i hovedsak risiko knyttet til inntjeningen som kan skille de ulike modellene fra hverandre. Inntjeningen fra prosjektet kan komme fra brukerbetaling (f.eks. for svømmehall, idrettsanlegg o.l.), eller et fast leiebeløp fra det offentlige, eller en kombinasjon av disse. Det er vanlig at betalingen fra det offentlige sees i forhold til den private parts oppfyllelse av på forhånd definerte funksjonskrav. Om det forutsettes brukerbetaling i prosjektet, vil inntjeningen fra brukerne være avhengig av etterspørselen. Av dette fremgår det at ethvert OPS-prosjekt er unikt og må finne sin egen strukturelle løsning. I vedlegg 1 er en liste over de viktigste spørsmål som må besvares for valg av OPS-modell. 6. OPS-prosessen Gjennom et forskningsprosjekt i regi av Norsk Senter for Prosjektledelse er det utviklet en generell modell for gjennomføring av OPS-prosjekter. Modellen beskriver en utviklingsprosess i 5 faser som er anvendbar for alle typer OPS-prosjekter: I det etterfølgende er det gitt en grov beskrivelse av innholdet i hver fase. Fase 1. Ide og utvikling: I denne fasen skal alle behov kartlegges, beskrives og vurderes. Det skal utarbeides funksjonskrav som tilfredsstiller disse behovene, og det skisseres flere lovende konsepter. De ulike konseptene vurderes med tanke på kostnad, tid, usikkerhet og lønnsomhet. Til slutt i denne fasen utarbeides det et styringsdokument som beskriver det konseptet man har valgt, og som skal ligge til grunn for å utarbeide prekvalifiseringsgrunnlaget. Det er i denne fasen en vurderer om OPS er en egnet gjennomføringsmodell eller ikke. Fase 2. Kontrahering: I denne fasen skal det utarbeides et prekvalifiseringsgrunnlag med utgangspunkt i styringsdokumentet. Prekvalifiseringsgrunnlaget skal beskrive hvilke krav som stilles til tilbyderne. Når det er valgt tre til fem tilbydere skal det utvikles et tilbudsgrunnlag som skal 6 Side88

sendes til de prekvalifiserte tilbyderne. Deretter skal det gjennomføres en konkurranse som ender opp med en oversikt over tilbudene. Tilbudene evalueres og man går i forhandlinger med de beste tilbyderne ut fra bestemte kriterier. Kontraheringsfasen ender opp med en kontrakt mellom den offentlige bestiller og en privat aktør (evt. et konsortium av flere private aktører). Fase 3. Gjennomføring: I denne fasen skal den private aktøren prosjektere og bygge, mens bestillerens rolle er å være samtalepartner med byggherren for å følge opp at funksjonskravene blir ivaretatt. Dette innebærer at bestilleren bør ha tilgang til informasjon og ha mulighet til å delta i prosjekterings- og byggemøter og lignende. Offentlig part bør imidlertid ikke delta aktivt i denne prosessen med mindre det er et lovpålagt krav (slik som vil være tilfelle for Statens Vegvesen ved privat bygging av brokonstruksjoner). Bestilleren bør altså være mindre involvert enn det som er vanlig når det offentlige skal realisere et bygg på tradisjonell måte. Slik unngår en at bestilleren påtar seg ansvar som kan få konsekvenser senere i prosjektet. Et godt samarbeid mellom den private aktøren og den offentlige bestilleren vil være en suksessfaktor for prosjektet. Når bygget står ferdig er risikoprofilen endret og det kan derfor være aktuelt for den private aktøren å refinansiere prosjektet Fase 4. Bruksfase: Når bygget står ferdig starter bruksfasen som er den lengste og viktigste fasen i et OPSprosjekt. I denne fasen vil mange prosesser gå parallelt. Stikkord for privat aktør er forvaltning, drift, vedlikehold, utvikling og service. For den offentlige byggherren vil viktige stikkord være oppfølging og kontroll av den private parts ytelser. I den norske OPS-formen vil den offentlige aktøren stå for driften av kjernevirksomheten (f. eks. undervisning på skoler). Den privates ansvar vil innebære bygningsteknisk drift og drift av serviceytelser (f. eks. kantinedrift og renhold). Den private aktøren vil også ha ansvaret for forvaltningen og vedlikeholdet av bygget samt å utvikle bygget i henhold til de kontraktsfestede funksjons- og kvalitetskrav. I hele fasen vil den private aktøren måtte rapportere til den offentlige byggherren om byggets tilstand. Denne rapporteringen vil være knyttet til betalingsmekanismen. I betalingsmekanismen vil det kunne ligge incentiver knyttet til byggets tilstand. Med andre ord; hvis bygget ikke tilfredsstiller fastsatte funksjons- og kvalitetskrav (f. eks. innen renhold) vil byggherren ha rett til å redusere betalingen til den private aktøren. Slik rapportering skal foregå ved fastsatte tidspunkter. For å unngå en uønsket monopolsituasjon bør de ulike drifts- og vedlikeholdsoppgaver kunne konkurranseutsettes på nytt i løpet av kontraktstiden. Tidspunktet for dette skal være fastsatt i kontrakten Fase 5. Overdragelse: Med overdragelse menes at det juridiske eierskapet overføres fra privat til offentlig sektor. Dette kan skje på ulike måter: Byggets eierskap går fra den private til det offentlige parten vederlagsfritt. 7 Side89

Den offentlige aktøren kan eller må kjøpe bygget av den private aktøren til en kontraktsfestet pris (en slik modell vil innebære lavere leiekostnad for den offentlige parten i løpet av kontraktstiden) Eierskapet blir hos den private aktøren og det forhandles om en utvidet leieperiode. Lengden på denne perioden kan være fastsatt i den opprinnelige kontrakten. I tillegg til å fastsette funksjons- og kvalitetskrav til bygningen i løpet av kontraktstiden, vil den opprinnelige kontrakten definere noen krav som skal være oppfylt ved endt kontraktsperiode. Når eierskapet går fra privat til offentlig part vil det være nødvendig med en overtagelsesforretning der det vurderes om disse kravene er oppfylt. Hvis ikke, er den private aktøren pliktig å utbedre slik at disse kravene blir oppfylt. Den private aktøren er også pliktig å overlevere drifts- og vedlikeholdsinstruks til den offentlige aktøren. 7. Erfaringer fra gjennomførte OPS-prosjekter Selv om OPS fortsatt er en relativt ny, og for mange ukjent prosjektform, er det siden starten på 2000-tallet gjennomført en rekke forskjellige prosjekter etter OPS-modellen i Norge. Det er derfor nyttig å se på de erfaringer som er gjort i noen av disse prosjektene, og da først og fremst for skolebygg. De 2 skoleprosjektene Persbråten videregående skole og Høybråten grunnskole for Undervisningsbygg Oslo KF er kanskje blant de mest interessante fordi disse ble igangsatt med prekvalifisering allerede i 2003 og ferdigstilt 2007 (Persbråten) og 2008 (Høybråten). Sintef Byggforsk har på oppdrag fra Undervisningsbygg Oslo utarbeidet en egen evalueringsrapport om disse 2 prosjektene (se pkt.9 side 12). Noen av konklusjonene fra denne rapporten er: Viktigst av alt: Undervisningsbygg og brukerne av skolene er meget fornøyd med både gjennomføringen av prosjektet og skoleanleggene som sådan. Samtidig påpeker rapporten en rekke forhold som både det offentlige og de private, hver for seg og sammen, kan forbedre Konkurranseformen er krevende og prosessen ble opplevd som noe omstendelig og burde forenkles. Spesielt påpekes at medvirkningsprosessen er en utfordring. For å få et optimalt resultat anbefales det at prosessene legges opp slik at de nye mulighetene et skoleanlegg gir, er gjennomarbeidet og forankret i undervisningspersonalet, administrasjonen og andre berørte parter. Ordningen med å gi belønning for å delta i en OPS-konkurranse anbefales videreført for å sikre at man får de best kvalifiserte deltagerne Endelig beslutning om gjennomføring ligger hos de folkevalgte organer. For å unngå at det omfattende arbeidet, både hos det offentlige og de private, er «forgjeves» eller fordyres, må politikerne fatte vedtak om gjennomføring så tidlig som mulig og utstede fullmakter. Generelt synes den anvendte kalendertiden for disse 2 prosjektene å ha vært lang (2003 2007/08). Dette vil vi anta i stor utstrekning har hatt å gjøre med at dette var pilot-prosjekter. Evalueringsrapporten bemerker også dette idet den, som ovenfor nevnt, viser til forbedringsmuligheter i både medvirkningsprosessene og den politiske beslutningsprosessen. For nærmere detaljer vises til ovennevnte rapport fra Sintef Byggforsk. Vi er samtidig kjent med at Bodø kommune v/eiendomskontoret har planer om et møte med Undervisningsbygg Oslo for å bli bedre kjent med deres erfaringer. Dette er et initiativ vi støtter idet Undervisningsbygg p.t. antas å være den offentlige instans i Norge med mest erfaring fra skolebygg gjennomført som OPS-prosjekt. 8 Side90

Vi vil samtidig nevne at HR Prosjekt for tiden har prosjektledelsen for utvikling og bygging av nytt sykehjem i Henrik Sørensens vei i Oslo. Prosjektet gjennomføres som OPS. Prosjektet baserer seg på en konseptvalgutredning (KVU) utført 1. kvartal 2012 mens prekvalifisering ble gjennomført høsten 2012. Status for dette prosjektet pr.i dag er at konkurransen er gjennomført og forhandlinger i ferd med å sluttføres. Saken vil bli fremlagt for politisk behandling ultimo oktober, og forutsatt positiv beslutning, gitt igangsettingstillatelse i løpet av mars 2014. Vi nevner prosjektet i Henrik Sørensens først og fremst for å illustrere en fremdrift som er noe raskere enn de førstnevnte skoleprosjektene. Selv om bygging av skole muligens er mer sammensatt og kompleks m.h.t. brukerkrav o.l. enn et sykehjem, illustrerer dette allikevel at nyere OPS-prosjekter har kunnet gjennomføres raskere enn de som var først ute. Når det er sagt, viser også disse siste erfaringene fra Henrik Sørensens vei at det går med betydelig kalendertid til de innledende prosessene (konkurranseutsetting, brukermedvirkning, politiske beslutninger) før et OPS-prosjekt kan stikke spaden i jorda. 8. Fremdriftsplan for Ny Tverlandet Skole Som nevnt innledningsvis, har bystyret i Bodø kommune vedtatt at det skal tas sikte på ferdigstillelse av ny Tverlandet skole innen utløpet av 2015. Samtidig ser vi av kapitel 4 at prosjektet foreløpig er i en meget tidlig fase og at det fortsatt er en rekke forhold som ikke er på plass ennå. Først og fremst må prosjektet etableres med fulltids prosjektledelse og bemannes så snart som mulig slik at programmeringen (dvs. fundamentet for innholdet i prosjektet) kan starte så raskt som mulig. I praksis, slik vi ser det, betyr dette at prekvalifisering kan iverksettes rundt årsskiftet, og at man har maksimum 24 måneder (26 hvis vi inkluderer nov.-des.i år) fra start prekvalifisering til ferdigstillelse og skolen klar til innflytting. For å vurdere om dette er nok tid, har vi i nedenstående tabell gjort en sammenligning av faktisk eller planlagt medgått tid i 5 ulike prosjekter, hvorav 4 er OPS-prosjekter: Tabell 1. Sammenligning av tidsbruk for ulike OPS-prosjekter Planlagt alternativt medgått tid i ulike OPS-prosjekter Real. Real. Plan Plan Henrik Torstvedt Skole Vedtak Persbråten Høybråten Jåttåvågen Sørensens vei med hall og Tverrlandet skole skole folkebad sykehjem * barnehage* skole Størrelse 12355 m2 7330 m2 13000 m2 18000 m2 12500 m2 9500 m2 Programutvikling??? ca. 4-6 mnd. ca. 8 mnd. Bekjentgjøring/prekvalifisering 5 5 3 3 4 Konkurranse 7 7 6 6 4 Evaluering og forhandling 9 9 6 1 2 Kontraktsinngåelse m/pol. behandling. 8 8 3 2 1 Forprosjekt, bygging og overlevering 24 30 24? 24 24 Total kalendertid fra prekval. til ferdig** ca. 50 ca. 60 ca. 42 ca. 39 ca. 35 26 ** Total tid er ikke sum av deltidene Ferdig * Prosjektledelse v/hr Prosjekt grunnet delvis parallell gjennomføring Pågår (OBS! Torstvedt skole ikke OPS) Ikke påbegynt Tiden som er avsatt til denne begrensede utredningen (ca. 6-7 dager), har ikke tillatt en bredere anlagt studie med benchmarking av flere OPS-prosjekter, men vi vil allikevel anse ovenstående sammenligning som tilstrekkelig for formålet. Som det fremgår av tabellen ovenfor, er det ingen av de andre prosjektene som er i nærheten av en så rask gjennomføringstid som den ambisjon som er 9 Side91

lagt for Tverlandet skole. Bemerk også at programmering, som for Tverlandet ikke er gjennomført ennå, ikke er med i totalsummene i tabellen. (Kan dog gjøres delvis i parallell med andre aktiviteter). Basert på vår kjennskap til prosjektet Ny Tverlandet Skole sammenholdt med alt det som er sagt ovenfor samt vår totale erfaring fra en rekke andre byggeprosjekter i offentlig regi, vil vi anbefale å legge opp til en noe lenger gjennomføringstid enn det som hittil er bestemt. Dette fordi: Medvirkningsprosesser tar tid, ofte lenger tid enn man tror Det må avsettes tilstrekkelig tid til de politiske beslutningene Reguleringsplanarbeidet tar tid Eierskifte av deler av området må på plass; hvor lang tid vites ikke Det lokale leverandørmarkedet er trolig for lite, og prosjektet må «selges inn» til (minimum) det nasjonale markedet. Responsen vil avhenge av hvor attraktivt man kan gjøre prosjektet for private aktører Det er et omfattende arbeid som skal gjøres fra nå og fram til kontrakt med OPS-leverandør foreligger, men prosjektorganisasjon er ennå ikke på plass. Ressursbehovet for denne fasen må ikke undervurderes! Vi har derfor tillatt oss å utarbeide et alternativt forslag til fremdriftsplan (høyst tentativt) som tar sikte på ferdigstillelse av skolebyggene til skolestart høsten 2016. Dette er basert på en tidsbruk for hver fase av prosjektet som følger (sammenlign med tabellen ovenfor): Programutvikling ca. 4 mnd. Bekjentgjøring/prekvalifisering ca. 4 mnd. Konkurranse ca. 5 mnd. Evaluering og forhandling ca. 3 mnd. Kontraktsinngåelse m/politisk behandling ca. 2 mnd. (?) Prosjektering, bygging og overlevering ca. 22 mnd. (Flere av fasene kan gjøres i parallell og skal ikke adderes for å få total kalendertid). Et foreløpig forslag til en overordnet fremdriftsplan som baserer seg på ovennevnte forutsetninger, er vist i vedlegg 2. En kortere gjennomføringstid enn dette vil først og fremst måtte hentes i selve byggeprosessen. Vi vil ikke påstå at det er umulig, men konsekvensene vil da lett kunne bli høyere kostnader, dårligere kvalitet og dårligere løsninger for brukerne. 9. Utviklings- og oppfølgingskostnader Av Saksframlegg til møte i Formannskapet 26.06.2013 fremgår det at estimerte «interne gjennomføringskostnader» summerer seg til ca. 7,0 mill.kr. fordelt på: 4,5 mill til innleie av prosjektleder og rådgivere, 1,5 mill til interne kostnader samt ca. 1 mill. kr til premiering av deltagere i konkurransen. Vi finner dette å være rimelige anslag på nåværende tidspunkt, idet vi forutsetter at beløpene blir sikrere i løpet av den innledende fasen av prosjektet. Størst usikkerhet tror vi er knyttet til hva som trengs av belønning for å tiltrekke seg de best kvalifiserte deltagerne i konkurransen. 10 Side92

10. Konklusjon og anbefaling Slik vi oppfatter det, er prosjektet Ny Tverlandet Skole fortsatt i en meget tidlig fase, og det gjenstår en god del utredning og planlegging før prosjektet kan realiseres som et OPS-prosjekt. Ved å sammenholde prosjektstatus med vedtatte målsettinger, er vår oppfatning at Bodø kommune vil være tjent med å utsette ferdigstillelsen noe i forhold til dagens målsetting om ferdig ultimo 2015. Ved f.eks. å planlegge for ferdigstillelse av skolebyggene til skolestart høsten 2016, vil man lettere kunne sikre: En god brukermedvirkning Nok tid til de politiske beslutningsprosessene Tilstrekkelig modenhet i prosjektet Vi vil for øvrig anta at en innflytting i nye skolebygg til skolestart høsten 2016 må være å foretrekke ved at man da vil kunne bruke deler av sommerferien til flyttingen. Vi vil dessuten sterkt anbefale følgende strakstiltak: Utnevne en styringsgruppe for prosjektet med den nødvendige politiske forankring Få på plass en prosjektleder/-ledelse umiddelbart. Etablere en prosjektorganisasjon med både bygningsfaglig og skolefaglig kompetanse snarest mulig Sette i gang programutvikling for å få fram funksjonskrav, tekniske og estetiske krav etc. til skoleanlegget Starte forberedelsene til prekvalifisering/bekjentgjøring av prosjektet Utarbeide en omforent fremdriftsplan for prosjektet Avklare nødvendige eierskifter og starte reguleringsplanarbeidet Som det fremgår av det ovenstående, forutsetter den foreslåtte fremdriftsplanen at prosjektleder kommer på plass og at prosjektgruppen blir etablert så snart som mulig, helst i løpet av oktober i år. Dersom det drøyer lenger med å få på plass de nødvendige prosjektressurser, er det stor fare for at fremdriftsplanen begynner å «skli» og må forskyves i sin helhet. Slik vi oppfatter ressurssituasjonen ved Eiendomskontoret i Bodø kommune, mener vi at dette i første omgang må løses med innleide ressurser. På denne bakgrunn vil vi foreslå at det snarest tas de nødvendige skritt for å leie inn 1 prosjektleder + 1 erfaren prosjektmedarbeider som tar ansvaret for å få gjennomført de aktivitetene som kreves fram til ferdig styringsdokument samt start prekvalifisering. 11 Side93

Informasjonsunderlag 1. «Framtidig skolestruktur i området Løding/Tverlandet» - Saksframlegg datert 02.09.2010 til møte i Komite for oppvekst og kultur 10.03.2011 og Bystyret 07.04.2011 2. BOARCH Arkitekter a.s.: «Notat, vurdering kostnadsdifferanse ved utbygging av ny skole i Havgulheia som alternativ til utbygging av Tverlandet skole», datert 8. mars 2012 3. «Skolestruktur Tverlandet» - Saksframlegg datert 21.08.2012 til møte i Komite for levekår 06.09.2012 og Bystyret 13.09.2012 4. Utskrift fra møteprotokoll fra Bystyrets møte 12.12. 13.12.2012, saksnr. PS/193 5. «Skolestruktur Tverlandet» - Saksframlegg med forslag til vedtak, datert 12.06.2013 til møte i Formannskapet 26.06.2013 med forslag til vedtak 6. «Skolestruktur Tverlandet» - Saksframlegg med vedtak fra Formannskapets behandling i møte 26.06.2013 7. Utskrift fra protokoll fra Formannskapets møte 26.06.2013 PS 13/108 OPS Tverlandet skole 8. «Styringsdokument Tverlandet skole». Utkast, ikke datert. Angitt å være utarbeidet omkring årsskiftet 2012/13 9. Torer F. Berg og Dag Fjeld Edvardsen: «Livsløp/OPS-kontraktene Persbråten videregående skole og Høybråten grunnskole. Evaluering av første fase i livsløp/ops-kontrakter mellom Undervisningsbygg Oslo KF og SG Finans AS», Prosjektrapport nr. 33 datert 2009 fra Sintef Byggforsk. 10. «Kvalifikasjonsgrunnlag for søknad om prekvalifisering til konkurranse om tildeling av leiekontrakt for OPS-prosjektet Folkebad i Jåttåvågen», Stavanger kommune 20.09.2013 Nyttige linker: www.ops-portalen.no http://www.undervisningsbygg.oslo.kommune.no/offentligprivat_samarbeid_ops/ http://www.nho.no/article4489.html http://www.regjeringen.no/nb/dep/nhd/dok/veiledninger_brosjyrer/2003/rapport-om-offentligprivat-samarbeid-op.html?id=87975 12 Side94

Vedlegg 1. Sjekkliste for valg av OPS-modell 1. Gjennomgang av hva som karakteriserer prosjektet Har man planer om et nytt anlegg/nybygg, en ombygging eller en kombinasjon? På hvilket stadium er prosjektet, eksempelvis konseptstadium, skisse- eller forprosjekt? Har prosjektet betydelige risikofaktorer eksempelvis knyttet til omfang, løsninger og fremdrift? Er prosjektets størrelse eller kompleksitet krevende, eksempelvis i forhold til byggherrens tidligere erfaringer, kompleksitet i grunnforhold, løsninger eller grensesnitt? Skal prosjektet gjennomføres mens bygget eller anlegget er i bruk? Har prosjektet krevende grensesnitt i forhold til brukerutstyr? Har prosjektet komplekse tekniske løsninger? Er det spesielle forhold ved tomten, eksempelvis beliggenhet, spesielle adkomstforhold eller trang byggeplass? Ønsker man at framdriften styres slik at programmering, prosjektering og/eller bygging skjer parallelt? Er det spesielle behov for informasjonsflyt mellom prosjekteier og leverandører? 2. Vurdering av forutsetninger for prosjektgjennomføring Lavest mulig investeringskostnad Best mulig totaløkonomi, altså både investeringskostnader og drift- og vedlikeholdskostnader (LCC) Minst mulig fremdriftsusikkerhet Stor påvirkning på kvalitet Brukermedvirkning til de fleste løsninger er fastsatt Design/utforming Ønske om insentivbaserte kontrakter - risiko- og gevinstdeling med leverandører Innovasjon - prosjektet skal frembringe nye løsninger, ny teknologi, eller gjennomføres på en ny måte 3. Vurdering av byggherreorganisasjonens kompetanse og kapasitet Erfaring fra tilsvarende prosjekter Behov for brukermedvirkning Egen kompetanse og kapasitet til planlegging, kontroll, oppfølging og koordinering Vilje og mulighet til å kjøpe inn ekstern kompetanse/kapasitet 4. Vurdering av gjennomføringsmodeller Gjennomføringsmodellene har fordeler og ulemper som bør vurderes opp mot resultatet av de vurderingene som er gjort under punktene 1 til 3 og de kriteriene som er satt opp som viktige. Det er sjelden at valget kan gjøres ut fra bare ett kriterium alene, men det kan være en god tilnærming å starte med å 13 Side95

rangere kriteriene etter viktighet for det aktuelle prosjektet og identifisere hvilken gjennomføringsmodell dette trekker i retning av for hvert kriterium. Eksempler på vurdering av kriterier: Kriterium: Minimal risiko for byggherren Byggherren ønsker ikke stor risiko i prosjektet. Gjennomføringsmodellen må sikre at mest mulig risiko for økonomi, fremdrift og kvalitet overføres til andre kontraktsparter. En slik overføring av risiko kan medføre økte kostnader for byggherren. Kriterium: Lavest mulig investeringskostnader Kostnad er en primær styringsparameter. Gjennomføringsmodellen må bidra til at tilbudene er optimale kostnadsmessig, Kriterium: Sikkerhet for leveranse Innflyttingsdatoen er viktigere enn andre faktorer. Den valgte gjennomføringsmodellen må sikre at nødvendig kompetanse, kapasitet, og lignende er tilgjengelig for prosjektet slik at produksjonen blir optimal og milepæler nås. Det forutsetter vektlegging av fremdriftsansvar i alle leveransekontrakter. Kriterium: Lavest mulig driftskostnad Gjennomføringsmodellen må sikre investeringer som gir optimale drifts- og vedlikeholdskostnader Kriterium: Optimal oppfyllelse av brukerbehov Det å finne gode løsninger på brukerbehov er meget viktig i prosjektet. Den valgte gjennomføringsmodellen må sikre at kompetanse og behov hos brukere og byggherre blir en vesentlig faktor inn i prosjektet. Dette må skje i samarbeid med rådgivere og evt. entreprenører eller leverandører. 5. Valg av gjennomføringsmodell Når alle faktorer som har betydning for prosjektet er vurdert, velges den gjennomføringsmodellen som best bidrar til at prosjektets ønsker og mål oppnås. Som regel vil det være en kombinasjon av kriterier som leder frem til valget. 14 Side96

Side97 15