Fra ordrekontor til salgskontor. Salgskultur samling 2 Stavanger,

Fra ordrekontor til salgskontor Salgskultur samling 2 Stavanger, 17.02.2017 Member Firms and DTTL: Insert appropriate copyright (Go Header & Footer to edit this text) 1

Agenda for dagens samling 08:45-08:50 VELKOMMEN VED NÆRINGSFORENINGEN 08:50 09:30 SALGS- OG KUNDE SENTRERT VIRKSOMHET PROSESSER, KULTUR, MINDSET 09:30 09:45 PAUSE 09:45 10:30 FRA ORDREKONTOR TIL SALGSKONTOR - LEDERSKAP SOM TRENGS FOR Å ENDRE SELSKAPETS FOKUS 10:30 10:45 PAUSE 10:45 11:15 DNB: SALGSKULTUR OG KUNDEN I FOKUS 11:15 11:30 OPPSUMMERING 11:30 12:00 LUNCH 2

Lederskap, kultur og kundeeffekter. De viktige sammenhengene perspektiv Lederskapsperspektiv Visjon Verdier Strategi Lederskapsfaktorer Fokus Kundesentrert ledelse Organisatorisk perspektiv Service kultur Service system Den kundesentrerte organisasjon Medarbeider og kunde perspektiv Medarbeider faktorer Kundeeffekter Lederskap og etterlevelse 2017 Deloitte AS 3

Kunderevolusjonen 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010 Produkt-pushing! tett på kunden Organisert rundt kunden Eksempler 2017 Deloitte AS 4

Service: Kundetilfredshet og gjenkjøp Kundetilfredshet Andel gjenkjøp hos samme forhandler Salg Service 93 % Salg Service 45 % Salg Service 14 % Salg Service 3 % Kilde: Gipa, 2009 Central Launch Training Summer2011 2017 Deloitte AS 5

Organisering rundt kunden hvordan kan du som leder påvirke? Strategi Ansatte Struktur Belønning Prosesser Atferd Prestasjon Kultur The Star model, Galbraith, 2002 2017 Deloitte AS 6

Et eksempel for et større Norsk virksomhet Hvor kundeorientert er du? 100 90 80 78 80 83 90 70 60 60 50 40 40 30 20 10 0 Kundeorientering Kunder Ansatte Mellomledere Toppledelsen HR Markedsavdelingen 2017 Deloitte AS 7

Hvor kundesentriske er vi test din egen virksomhet (Både interne kunder og eksterne kunder er relevante) Kilde: Becoming a Customer Focused Organization; Craig Cochran 2017 Deloitte AS 8

Ved nærmere ettersyn viser det seg at alt for mange virksomheter kun har lagt et kosmetisk lag av kundefokus oppå en tradisjonell produktorientert og hierarkisk, funksjonsdelt organisering 1. Lederne undervurderer hvor store endinger som kreves for å utvikle en kundesentret organisasjon 2. Man tror man allerede er kundesentret 11

Kundesentrert ledelseskultur Noen sentrale ledelsesferdigheter Sterk medarbeiderorientering som bygger på klare mål og utviklingsrettet feedback Se organisasjonen med kundens øyne Lidenskapelig kundefokus med ansvarstaking i alle kunderelevante saker Være en god rollemodell som har fokus både på medarbeidernes og kundenes tilfredshet Samle og bruke kundekunnskap til innovasjon og forretningsutvikling Organisere virksomheten rundt kunden fremfor personalets forventninger eller historiske administrative strukturer Styrke samarbeidskultur og endringskapasitet i eget team for å møte kundene Lede og samhandle på tvers for å styrke kundeprosessen 2017 Deloitte AS 12

Toppledelsens rolle er: 1. Å kommunisere kundefokus og kundesentrering i alle sammenhenger og med gjennomtenkt systematikk Toppledelsens viktigste oppgave er å bidra til å sikre at alle andre ledere og ansatte holder kunden i fokus og forstår at det er kunden som er grunnen til at organisasjonen finnes, er grunnlaget for å overleve og grunnlaget for fremtidig vekst og velstand 2. Slippe opp kontrollen og myndiggjøre medarbeidere og ledere i virksomheten gjennom å desentralisere beslutningsmyndighet og delegere oppgaven på å løse kundeproblemer og ta vare på kundene gjennom gode beskrivelser av fullmakte og rammer og unngå å straffe initiativ og feil. Ledelseskommunikasjon kan legges opp rundt: Kunde service suksesshistorier Anerkjennelse av miljøer eller team/personer Trekke frem eksempler som kan gjøres til beste praksis og sørge for iverksetting Undersøke og snakke om læring i eksempler der organisasjonen har mislykkes Formidle analyser og ideer om hvordan kunders forventninger, holdninger og behov beveger seg. 13

Mellomledernes og teamledernes rolle er: Mellomlederne og førstelinjelederne må vise at de har et medarbeiderfokus og er medarbeiderorienterte i sitt lederskap ingen velutviklet kundesentrering kan eksistere uten medarbeidersentrering. Viktige ledelsesverktøyer i denne sammenheng er Verktøyene som trengs Trening og utvikling av individer og team Fokusere på informasjon og dialog skape mening og forståelse Bry seg, stille krav, vise forventningene, gi feedback og be om feedback Rekruttere profesjonelt og med kundesentreringskapasitet som kriterium Fokuser på klima, kultur og stimuler humor og glede

Stabsledere og staber Et klart bilde av de interne kunderelasjonene er viktig : Interne kunde Kunden Ledere av staber og interne produksjonsmiljøer kan ofte føle seg relativt fjerne fra det ytre kundene. Erfaring tilsier at man vanskelig kan ha et gjennomført kundefokus i en organisasjon om man ikke også har er klart bilde av de interne kunderelasjonene. Samhandling på tvers og lateralt nettverksarbeid er avgjørende for å bygge opp helhetlige løsninger og jo mer internasjonalt og komplekst kundeforholdet blir (globalisering) desto viktigere blir kapasitet til å tenke og handle på tvers av strukturer og linjer. Man må utvikle en tydelig kundesentrering i interne kunderelasjoner også. Der det finnes oppgaver og prosesser med leveranser til andre deler av virksomheten der har man også en kunderelasjon. Disse må identifiseres og utvikles og måten de interne virksomhetene fungerer må analyseres og utvikles i lys av dette. 15

Fra ordrekontor til salgskontor Hvor kundesentriske er vi - resultater Stavanger, 17.02.2017 Member Firms and DTTL: Insert appropriate copyright (Go Header & Footer to edit this text) 17