Sunndal VGS 2. januar 2015
Program 2. januar 2015 Tid Kva Kven 08:00 08:15 08:15 12:00 12:00 12:45 12:45 14:45 Velkomen, mål og meining med dagen i dag Jan Ove Løken Koble oss på, kvar er vi, kva er gjort: forventingsavklaring Organisasjonskultur, kva er det, kvar er vår kultur? Lærande organisasjon, kva betyr det, kva er mine bidrag? Mat Kollegavrettleiing, gjennomføre ei økt. Alle har med seg ei problemstilling KS-Konsulent Hanne Kjensli KS-Konsulent Hanne Kjensli 14:45 15:00 Vegen vidare, avrunding av dagen Jan Ove Løken
Pluss Gode samtaler Bli kjent med kollegaer Bevisstgjøring av å hilse på hverandre Nye innspill nye vinklinger Blandede grupper på tvers av avdelinger Fint å samarbeide med kollegaer fra ulike fagseksjoner Fokus på og bevisstgjøring av de fem verdiene Inspirerende leder Godt samarbeid med kollegaer Konkret, lett forståelig. God gjennomgang Lærerikt, godt samarbeid mellom kollegaene At du er her Hanne God lunscj Herlig å kome på ei gruppe kvor ein er i eit «satt» miljø med «satt» fokusområde Hanne er flink Likar å skulle arbeide vidare m/gruppa mi Vi fikk være aktive Fikk reflektert Fin balanse God mat Nytt innhold i kollegaveiledning God kursleder Trivelig gruppe, godt samhold og tillit Tid til ettertanke og refleksjon Grei gjennomgang men ufarlige problemtillinger
Delta, kunne vært bedre/annerledes Usikker, føler at det er del gjentakelser fra 2013/2014, men det kan også være positivt Kunne gått raskere fram. Mykje av det same som på oppstarten av OU-prosjektet «samspel 2013» Noen uklarheter i ukjent arbeidssituasjon Litt mer konkrete beskjeder ang. oppgaver Mangel på fokus mellom ledelsen og lærere Lita gruppe, ser for oss en jobb med å skolere de som ikke er her Litt på kanten i forhold til forventninger for dagen Fint å ha denne gruppa, men korleis skal dette hjelpe på dei meir graverande problema på skulen? Mer fokus på problemene mellom ledelse og ansatte, som er bakgrunn for prosessen. Hvordan skal dette løses Noe upresist, dagens agenda, oppg.formuleringer, mange regler i «leken»
Hva er ditt «moralske imperativ»? Skrive ned det som er ditt verdigrunnlag, noe du tror på som du ikke vil gå på tvers av.
2 Visjon og verdiar Visjon: Ein tydeleg medspelar Møre og Romsdal fylkeskommune utviklar overordna identitet med grunnlag i vår felles visjon: «Ein tydeleg medspelar». Våre demokratiske verdiar Respekt Likeverd Medråderett Openheit Fellesskapsansvar Dette har vi jobbet med. Dere skåret dere selv inn i en spindel. Skal være med oss i alt arbeid videre. Vår felles visjon og verdiane vil vere grunnlaget for samhandling og dialog internt i organisasjonen og med brukarane våre og våre samarbeidspartnarar. 05.01.2015 6
Din vurdering 24.09.14 Respekt Hvordan har ditt fokus vært på verdiene og hvordan har ditt bidrag til å utvikle verdiene vært? Fellesskapsansvar Likeverd Logg: Openheit Medråderett
SLIK BLIR SAMSPELET PÅ SVS BETRE DETTE REPARERER VI; (verkstaden) Felles handtering av reglement, klasseleiing og bruk av Hypernet DETTE KAN VI I FRAMTIDA (NYHEITSTAVLA) Betre samarbeidsevne-betre samhaldet. Få slutt på «sytekulturen». Betre kommunikasjonen/informasjonsflyten på huset (eiga gruppe er sett ned). Større bevisstheit på kva som skal takast opp i kva for foraretningslinjer, ansvarsfordeling, ryddigheit (Viktig for eit godt arbeidsmiljø. Kan hindre «mulling og syting» i gangane). Meir fokus på samarbeidet på fagnivå og ha nok tid til dette KORLEIS? Rektor/vaktmeister og reinhaldarar må besøke elevane ved oppstart (primært 1.klasse) og fortelje om forventningane til oppmøte, orden på romma osv. Når det likevel er rot på klasseromma, må ein ta det opp med den det gjeld. Gjentaking av og til, men ikkje for ofte Gå gjennom reglementet frå Fylket- lage eiga liste som skal ha særleg fokus i den enkelte klasse ALLE må vise lojalitet til dei andre ved å følgje opp det som er bestemt Sette av tid til å arbeide saman med t.d vurderingsarbeid i faggrupper og på trinn Timeplan-tilrettelegging for samarbeid kan forbetrast (Opprette fellestid i 9.time på tirsdagar på nytt) KORLEIS? Felles sosiale aktivitetar som t.d gå på kino, teater, quiz. Gjere meir i lag. Gymsalaktivitetar også for kvinnene. Ta hensyn til samarbeidstid ved timeplanlegging. Etablere team/klassesamarbeid for alle som har «klassen». Opprette tirsdagstimane på nytt. Korleis skal desse vere? Alle tilsette må vere tilstades 1 gong pr. månad. Ta opp «saker» som er innmeldt i god tid Disse skal vi også ha med oss
Den gode leiaren og den gode medarbeidaren på SVS DEN GODE LEIAREN ; DEN GODE MEDARBEIDAREN; Behandlar alle så likt som mogleg Har open dialog Gjennomfører opne prosessar Kommuniserer respektfullt Tek medarbeidarane med på råd Er positiv til innspel Korrigerer medarbeidarar på tomannshand Gir ros Gir konstruktive tilbakemeldingar Fokuserer på kjerneoppgåver Inspirerer og motiverer Informerer tydeleg og i god tid Bruker få informasjonskanalar Set av tid og rom for diskusjon Tek omsyn i krevjande situasjonar Bidrar med ein «god tone» i organisasjonen Samarbeider med og støttar medarbeidarane sine Deler kompetansen sin med andre Viser forståing for at arbeidsdagen ikkje er lik for alle Vise forståing for at vi har ulike personlegheiter Stiller opp for andre når dei treng det Er lagspelar og deltar aktivt med felles oppgåver/arrangement Kommuniserer tydeleg og direkte overfor alle Tar opp «saker» med den det gjeld Deltar aktivt på dei ulike samarbeidsarenaene Er ryddig og held avtalar Er lojal mot felles oppgaver og felles mål Og disse
Fra tiltaksplanen til skolen for skoleåret 2014/2015: «Vi skal vidareutvikle den lærande kulturen ved Sunndal vidaregåande skole. Tenesteytinga ved skolen skal betrast gjennom auka kvalitet på samhandling og dialog mellom tilsette, mellom tilsette og leiing og mellom tilsettegrupper». Kompetanseutvikling skal handle om: Kompetanseheving i klasseromsleiing Kompetanseheving i vurdering for læring Fra Møre og Romsdals sin arbeidsgiverpolitikk: Intensjon med utviklingsarbeidet! «Vi vil utvikle kulturar for læring og utvikling, der alle medarbeidarane opplever seg frie til samarbeid og utvikling for best mogleg kvalitet på tenestene. I møte med elevar, foreldre, kommune, innbyggarar og samarbeidspartnarar skal alle tilsette ved Sunndal vgs og i heile fylkeskommunen framstå med vilje til utvikling».
Hva nå?
Handlingsplan Tema Mål Tiltak Når Ansvar Forventningsavklaring mht. ledelse av avdelingen Forventningsavklaring på lederrollen og medarbeiderrollen. Pågående prosess. Tiltak er allerede en del av OU-prosessen. Få på plass en mer hensiktsmessig og tydeligere Pågående prosess. Tiltak er allerede en Høst Rektor møtestruktur/-form (bedre møtekultur): del av OU-prosessen. 2014 Hvilke temaer som skal tas opp, og i hvilke fora? Klare spilleregler for hva som egner seg og ikke egner seg i de forskjellige fora. Kjøre kulturanalyse på møtestruktur/- kultur. Videre utarbeide retningslinjer Alle må vise respekt og vilje til å følge spillereglene man blir enige om. for møtevirksomheten Man skal komme tidsnok til møtene. Møteleders rolle Møtedeltakers rolle Forberedelse før møtet og oppfølging i etterkant av møtet Retningslinjer og håndtering av beslutningsprosesser: Se over. Tydeliggjøring og kommunikasjon av retningslinjer, forventet saksgang og håndtering i beslutnings-prosesser. Tydeliggjøring av ansattmedvirkning i Både ledelsen og arbeidstakere må være lojale til de beslutningsprosesser. beslutningene som fattes. Bygge engasjement, bedre samspill og ha fokus på fremtiden Oppfølging av OU-prosessen: Juni 2014 Rektor Gjennom oppfølging av OU-prosessen er det viktig å fokusere på spilleregler for kommunikasjon, roller og forventninger, og hva hver og en kan bidra med for å bedre kommunikasjon og samarbeid. Øke fokus på samarbeidsprosjekter på tvers: Sak for kombinert OD/AMU-møte gjør opp status, prosjektorganisering, spissing av tema fremover. Iverksatt samarbeidsprosjekt på klasseledelse.
Kva kjenneteiknar møta på Sunndal vgs når alt er slik vi ønskjer det? 18,0 % 16,0 % 14,0 % 12,0 % 10,0 % 8,0 % 6,0 % 4,0 % 2,0 % 0,0 %
Alle er forberedt Alle møter til rett tid Riktige mennesker er tilstede Tydelig intensjon / formål; hva skal vi oppnå med møtet Alle holder seg til saken Fokusert kommunikasjon samstemthet i «alle mine språk» Ordstyrer Bruke viddevakt? Tidsstyrer Avsluttes med oppsummering og veien videre Dette er en sammenfatning av det forskning og erfaring sier om hva som er gode møter. Klar likhet mellom det dere har skåret inn jf. tabellen over.
Kva kjenneteiknar dialog og samhandling på Sunndal vgs når alt er slik vi ønskjer det? 30,0 % 25,0 % 20,0 % 15,0 % 10,0 % 5,0 % 0,0 %
Kva er det vi gjer på Sunndal vgs som er teikn på at vi har ein lærande organisasjon; ein kultur for å lære, når alt er slik vi ønskjer det? 25,0 % 20,0 % 15,0 % 10,0 % 5,0 % 0,0 %
Hvordan kan vi evaluere vurdere disse kjennetegnene på god praksis underveis? Hvor ofte er det hensiktsmessig? Kultur for forbedring To tanker i hodet samtidig: vurderingskultur og planlegge litt lengre stopp for grundig evaluering Logg: hva er mitt bidrag?
Autonomi - det handler om tillit «Fravær av tillit virker sterkt demotiverende på de fleste Unødvendig kontroll, overvåking, hjelp, sjekking reduserer opplevd handlingsrom og tillit. Overvåking, kontroll og overdrevne målinger sier ofte mer om ledelsen enn om medarbeiderne.» Tillit er ikke en rett man har. Det er noe man opparbeider, «gjør seg fortjent til». Hvem er vi her for, jobber alle mot de samme målene?
Hva gjør tillit og forventninger med folk? Pygmalioneffekten: Folk som møtes med positive forventninger presterer normalt bedre enn folk som møtes med nøytrale eller negative forventninger Hvilke forventninger har dere til hverandre?
Organisasjonskultur, kva er det, kvar er vår kultur?
Det organisatoriske isfjellet Visjon Systemer Struktur Det vi drøfter, snakker om, felles for alle, mer bevisst Kulturuttrykk ---------------------- Tenkemåter Verdier Normer Følelser Motivasjon Lojalitet Interesser Kompetanse Hver enkelt persons forhånds oppfattelser, valgte sannheter Kulturinnhold
Hva er organisasjonskultur? Kultur er måten vi gjør ting på her hos oss Deal og Kennedy 1982 Det sett av felles grunnleggende antagelser som en gitt gruppe mennesker har skapt, oppdaget eller utviklet for å løse sin interne integrasjon og eksterne tilpasning, og som har fungert så lenge at det blir oppfattet som en sannhet og at nye medlemmer av organisasjonen lærer det som den rette måten å oppfatte, tenke og føle på. Edgar Schein 1985
Hva er organisasjonskultur? Organisasjonskultur er de sett av felles delte normer, verdier og virkelighetsoppfatninger som utvikler seg i en organisasjon når medlemmene samhandler med hverandre og omgivelsene Henning Bang 2003
Mer om organisasjonskultur Kulturuttrykk det vi kan observere, - «ta og føle på»: Atferd: Handlinger, hvordan vi oppfører oss mot hverandre, uttrykker følelser Verbalt: Humor, omgangstone, språk, uttalte normer og verdier, hva vi sier om oss selv muntlig, skriftlig og på nett Materielt: Kontorlokaler, kleskode, kunst Belønnings- og karrieresystemer, retningslinjer og prosedyrer (strukturelt) Kulturens underliggende innhold: Delte verdier, normer og virkelighetsoppfatninger
Hvorfor bruke tid på organisasjonskultur? Culture eats strategy for breakfast. Peter Drucker (1909-2005)
Finnes det gode og dårlige kulturer? Forskning viser sammenheng mellom organisasjonens resultater og kulturens grad av involvering av medarbeiderne, samstemthet og konsistens, tilpasningsdyktighet, formålstydelighet (hvorfor er vi til) Denison 1990 Det betyr at arbeidet med kultur er ikke gjort en gang for alle. Langsiktig arbeid. Definere og redefinere hvilke kulturuttrykk og kulturinnhold denne organisasjonen skal preges av
Hvor sterk er kulturen? Hvor sterk er kulturen? Når kulturen blir for sterk: Deles den i hele organisasjonen? Hvor dypt stikker den hos medlemmene? Hvor stabil er den? Ingen kritiske røster Rasjonalisering av faresignaler Vi-følelsen blir for sterk de andre blir fienden (Balkanisering)
Andy Hargreaves Ulike kulturer: Hargreaves benytter seg av et kulturperspektiv for å forstå og forklare hvordan skoler reager på de hyppige endringene de har vært utsatt for i en globalisert og postmoderne tid. Han beskriver fire former for skolekultur. Individualisme Balkanisering Bevegelig mosaikk Samarbeid og påtvunget kollegialitet
Individualisme: I følge Hargreaves har læreryrket tradisjonelt vært et autonomt yrke. Det er fordeler med å bevege seg bort fra et system og en kultur der hver lærer er sin klasse og sitt klasserom nærmest. Han mener at ulempen ved at lærere er for autonome kan være at det kan bli ensomt, det gir ikke mulighet for verken støtte, ros eller ris. Hargreaves tror heller ikke at lærere som ønsker fortsatt autonomi vil endre seg og bruke mer tid i samarbeid med kolleger. Individualisme kan også, i følge Hargeaves, være en måte å prioritere kreftene på og slik sett ett trekk ved arbeidssituasjonen. individualisme er en konsekvens av komplekse organisasjonsmessige betingelser og begrensinger, og det er disse en må ta fatt i hvis en ønsker å få bukt med individualisme (ibid, s. 179)
Samarbeid og påtvunget kollegialitet: I følge Hargreaves har samarbeid ofte blitt framstilt som en motpol til individualisme. Med tanke på utviklingsarbeid har samarbeid og kollegialitet vært nevnt som en forutsetning. Hargreaves mener at det gjennom samarbeid vil være lettere for lærere å tørre mer og få til mer. Det vil være lettere å utvikle seg gjennom et helt yrkesliv. Videre sier Hargreaves at samarbeid har vært nevnt som en forutsetning for skolebasert endringsarbeid, men også for endringsarbeid som er pålagt utenfra. Hargreaves fremholder at det i et kulturelt perspektiv forutsettes at det er felles verdier og normer. I en samarbeidskultur er det plass til individualitet, og den springer ut fra individenes ønsker og behov. I en kultur preget av påtvunget kollegialitet reguleres tidsbruk og innhold av ledelsen, og resultatene skal være relativt forutsigbare. Hargreaves løfter han fram interessante problemstillinger omkring samarbeid. Når er samarbeid av det gode og når er det uhensiktsmessig? Hva er det hensiktsmessig å samarbeide om og hva er det ikke hensiktsmessig å samarbeide om?
Balkanisering: Hargreaves skriver at en balkanisert kultur, er beskrivelser av samarbeidsformer som splitter lærerne og som deler dem inn i ofte, rivaliserende undergrupper på skolen. Det kan eksempelvis gjelde for ulike team og/eller faggrupper på en skole. I en balkanisert kultur er det vanskeligere å lære av hverandre og drive organisasjonsutvikling.
Bevegelig mosaikk: I følge Hargreaves er en bevegelig mosaikk en fleksibel kultur uten tydelige strukturer. Det er rom for debatt, og læring foregår kontinuerlig. Deltakerne er villige til å ta risiko, og de grupperer seg avhengig av behov og oppgaver. Samtidig, preges en bevegelig mosaikk av sårbarhet og usikkerhet. Relasjoner blir viktig.
Bolemann og Deal Politisk Strukturell Symbolske Human resource
Hvilke faktorer påvirker kulturen på din arbeidsplass? Individuelt Gruppe; rekkeframlegg Plenum; gruppa velger ut de to viktigste tingene til plenum Roller: Viddevakt Ordstyrer Tidtaker sekretær
Hvilke faktorer påvirker kulturen på SVS? For stor bruk av styringsrett og liten mulighet for medbestemmelse Ledelsen har tillit til at vi gjør jobben vår Vi har i stor grad elevene i sentrum Mangel på dirkete kommunikasjon Samarbeider godt på tvers Godt seksjonsarbeid med god møtepraksis Konflikten har påvirket kultur og ført til intrigemakeri. Konflikten har gitt næring til andre konfliktområder Fellessamlingene har stadig tausere Arbeidstidskonflikten Skole med stort mangfold Lite ros og ser hverandre Respekt for hverandre på tvers av avdelinger Informasjonsflyt Høy grad av humor og gjensidig respekt Alle ansattes positive elevfokus Vi har høy arbeidsmoral og lavt sykefravær Rolleforståelse Måte vi snakker med hverandre på.
Hva slags kulturinnhold ligger i dette øyeblikket?
Lærende organisasjon
Et språk og en måte å tenke på som setter oss i stand til å snakke om det som påvirker en organisasjon og et system. Systemisk tenking ligger på nivået over de fire andre disiplinene som Peter Senge har beskrevet i sin bok; «Den femte disiplin kunsten å utvikle den lærende organisasjon». Relasjonen mellom de fem disiplinene påvirker organisasjonen og medlemmene i den. Bruke og utvikle egen kompetanse for å skape resultater som er til nytte for organisasjonen. Organisasjonens evne til å lære avhenger av medlemmenes læring Hvilke verdigrunnlag og tanker hver og en har, påvirker organisasjonen. Dermed må vi stadig reflektere over, få bevisstgjort og om nødvendig endre egne bilder/oppfatninger. Dele forståelse for intensjonene og ambisjonene som er organisasjonen. Hvor skal vi? Å lære sammen for å bidra til kollektiv tenking og kollektiv læring. Dialog 2 + 2 blir 5
Lærehemninger: Jeg er min stilling Fienden er der ute Illusjon om å ta kommando Fiksering på enkelthendelser Den kokte frosken Myten om ledergruppen Vekst: Balansekunst Åpenhet Desentralisering Lede læring Kontroll?
Metanoia en mental forandring eller endret tankesett «Forstår man betydningen av «metanoia» forstår man også den dypere betydningen av «læring», for læring innebærer også å endre tankesett» «Virkelig læring handler om hva det innebærer å være menneske. Gjennom læring gjenskaper vi oss selv. Gjennom læring blir vi i stand til å gjøre noe som vi ikke var i stand til tidligere» Peter Senge
Delte visjoner - MRFK sine verdier - MRFK sine intensjoner - Skolens visjoner Hvordan holde dette varmt? Gruppelæring - Kollegaveiledning - aksjonslæring - møtearenaer med tydelig intensjon og evaluering - erfaringsdeling Systemisk tenking Personlig mestring - kompetansemobilisering - medarbeiderssamtaler Mentale modeller - ta opp samtaler, lete etter språkmønstre og holdningsmønstre - sier og gjør jeg det jeg ønsker - hvilke kulturinnhold bidrar jeg med?
Grunnleggende menneskelige behov og forutsetninger for god læring Vi har alle behov for å være likt viktig kompetent
De organisasjoner som skal lykkes i fremtiden, må være organisasjoner som oppdager hvordan de skal vekke til live menneskers motivasjon og fremme deres evne til å lære på alle områder i organisasjonen. Peter M. Senge, 1991
Helhetlig kvalitetsutvikling; hvordan
Kvalitetsutvikling Gresk ordtak: Planlegging er halvparten av det hele Unngå overdreven handlingsiver
Eirik Irgens: Utviklingshjul for en organisasjon i bevegelse Egne arbeidsoppgaver med for- og etterarbeid Løpende oppgaver Effektivisere eget arbeid Utvikle seg faglig og metodisk
I skoler med høy grad av kollektivt læreransvar er det både bedre læringsresultater og færre svaktpresterende elever (Lee & Smith, 1996). Velfungerende profesjonsfellesskaper kjennetegnes av både individuelt og kollektivt ansvar for elevenes læring (Goddard, Hoy, & Hoy, 2000). Et felles rammeverk for undervisning betyr at forskjellige lærere forsterker det samme budskapet, anvender samme begrepsapparat for å kommunisere budskapet, vet hvordan de skal skape forbindelse til det som har vært tatt opp tidligere, og forbedrer sin undervisning basert på felles evaluering. Kilde: Eirik Irgens, 2013
Refleksjonsoppgave: Hva betyr det for dere? Hvordan kan du bidra til læring på din arbeidsplass?? IGP- Rekkeframlegg og roller
Stortingsmelding 31:44 Læreren står ikke alene i sitt arbeid, men er en del av et skolefellesskap ledet av rektor. Utfordringene i skolen kan ikke møtes av dyktige enkeltpersoner alene. Det kreves felles innsats fra hele skolen, forankret i skolens ledelse, for å lykkes.
Hva bidrar til lærende møteformer? A. IGP med rekkeframlegg B. Felles språk og begrepsforståelse C. Heterogene arbeidsgrupper D. Spørsmål heller enn forslag E. Pauserommet er ikke en god arbeidsplass F. Distribuert ansvar for møteledelse, oppsummeringer og referat IGP med rekkeframlegg Alle møtedeltakerne forbereder seg ut fra definerte problemstillinger Hver deltaker spiller inn sine refleksjoner i rekkefremlegg før åpen drøfting i gruppe. Utelate motforestillinger i innledende søkefase Spørre & spørre før innspill / forslag Vurdere det positive før det negative Avtalt kritikkfase På jakt etter sammenhenger og løsningsforslag framfor årsaker Søke prioritering framfor vedtak Rekkeframlegg fra gruppene i plenum
Hva kan hemme skolens kultur for læring? Forskningsresultater 1) peker på tre forhold som kan hemme skolens kultur for læring: 1. organiseringsformer som ikke legger tilstrekkelig til rette for læring og utvikling 2. manglende tradisjon for læring gjennom det daglige arbeidet 3. føyelige ledere 1) Andy Hargreaves Føyelige ledere overlater i for stor grad ansvaret for opplæringen til lærerne og er tilbakeholdne med å gå i dialog om hvordan opplæringen bør gjennomføres og forbedres. tradisjon for ikke å legge seg opp i lærernes pedagogiske arbeid mangel på nødvendige virkemidler mangel på støtte fra skoleeier Føyelige ledere tar i liten grad ansvar for at skolen i fellesskap skal arbeide med å utvikle skolens praksis. Denne typen tilbakeholdenhet kan bidra til å opprettholde tradisjonelle mønstre i opplæringen, og føre til at nødvendige tiltak for endringer og forbedringer i liten grad blir utviklet og gjennomført
Aksjonslæring
Hovedmål: Her og nå Trinn 1 Trinn 2 Trinn 3 Ønsket tilstand/ situasjon
Arbeidsform aksjonslæring: Loggskriving på samlinger og mellom samlinger; både åpne og styrte Velge en problemstilling som man skal jobbe med, ha fokus på dette året Vi bruker en enkel mal (skjema). Problemstillingen skal relateres til styringsdokumentene, nasjonale, fylkeskommunale og for skolen. Kollegaveiledning
Gruppas «grunnlov» Har vi brukt denne, ta den fram 1. Jobb først individuelt: Formuler normer og regler som du mener er viktige for at gruppa skal fungere godt som en arena for refleksjon og læring. 2. Velg en ordstyrer og en sekretær og la hver og en presentere inntil to punkt hver. Gå gjerne en runde nr to rundt bordet for å sikre at alle viktige normer og regler kommer med. Sekretæren skriver ned forslagene fortløpende med stor og tydelig skrift. 3. Vi vandrer rundt og ser hva de andre gruppene har kommet fram til. 4. Vi returnerer til egen gruppa og ferdigstiller vår grunnlov. 5. Sekretæren sender "grunnloven" til de andre på gruppa og Jan Ove innen 1 uke
Fase 1 - undersøkende Metodebeskrivelse: 1. Valg av gruppeleder med ansvar for At prosedyre blir fulgt Å minne om regler hvis nødvendig Å notere underveis; flippover, tavle el.l. 2. Presentasjon av problemer/utfordringer Deltagerne har på forhånd tenkt igjennom hva slags problem han/hun vil ha veiledning på Alle presenterer kort sitt problem 3. Valg av Dagens problem Avstemming; kan stemme på eget problem Dersom gruppeleders problem blir valgt skal ny gruppeleder velges 4. Redegjørelse for problemet Probleminnehaver redegjør for problemet; hva det består av, hvordan det arter seg ganske kort Ikke anledning til å stille spørsmål i denne fasen
Metodebeskrivelse: Fase 1 (forts.) 5. Avklaring av problemet og situasjonen Undersøkende spørsmål stilles etter tur rundt bordet. Innehaveren svarer etter hvert. Viktig med åpne spørsmål: hvordan, hvem, hva består problemet i, hvilke konsekvenser, hvordan merker du at... osv. Ikke spørsmål som kan besvares med ja / nei, eller som innledes med hvorfor. Anledning til å stille ett oppfølgingsspørsmål til eget spørsmål. Ellers må alle vente på tur. Flere runder rundt bordet. Det er anledning til å «melde pass». Fasen avsluttes med at alle skriftlig formulerer hva han/hun oppfatter som problemet. Leses opp. Probleminnehaver leser og kommenterer til slutt.
Fase 2 kreativ løsningsorientert fase Metodebeskrivelse: 6. Egne løsningsforslag Probleminnehaver redegjør for tiltak han/hun selv kan tenke seg å gjøre. Gruppeleder noterer på flippover, og innehaver godkjenner det som skrives. 7. Tiltak - Løsningsforslag Fri idédugnad Ville og urealistiske forslag tillatt og ønskelig! Ikke lov å kritisere Ikke nødvendig å begrunne Bygg videre på andres ideer Gruppeleder noterer forslag på flippover 8. Evaluering av tiltak Probleminnehaver går gjennom listen med tiltak, markerer + og - Han/hun bestemmer seg eventuelt for hvilke tiltak som skal følges opp. Neste møte i gruppa innledes med at han/hun rapporterer tilbake om hvordan tiltakene har fungert.
Hjemmearbeid Individuelt: Fylle ut aksjonslæringsskjema med utgangspunkt i hovedmål for OU-prosessen. «Hva er mitt hovedmål Gruppe: gjennomføre kollegaveiledning 2 3 ganger Organisasjon: OU-gruppa velger ut noen kjennetegn på god praksis som kollegiet har stemt fram og lager en spindel som brukes som utgangspunkt for å vurdere praksisen jevnlig - vurderingskultur
Oppsummering og avslutning Vurderingskryss: Hva var bra? Hvorfor? Hva kunne vært bedre? Hvordan? «Vi skal vidareutvikle den lærande kulturen ved Sunndal vidaregåande skole. Tenesteytinga ved skolen skal betrast gjennom auka kvalitet på samhandling og dialog mellom tilsette, mellom tilsette og leiing og mellom tilsettegrupper».
Hva var bra? Hvorfor? Fikk kommentere kultur på skolen Samarbeid med kollegaer Organisasjonskultur før mat Det var bra at dette med organisasjonskultur ble tatt opp. Nødvendig å gå dypere inn i dette. Her må det justeringer til på skolen vår. Deler av foredraget og arbeidet i grupper Organisasjonskulturen og strukturen ved SVS Økta før lunsj der OU var tema Kollegaveilening kunne vært gjennomført senere Rom for å ytre sin mening Viktig med forskjellige synspunkter og meninger Konkret, matnyttig. Viktig å ta tak i kulturen Det er nødvendig for å utvikle oss videre Traff det som er viktig i hverdagen Det er her det er sakens onde kjerne Mye bra prat om org. Vår og hvordan vi kan jobbe videre For å bruke tiden med Hanne tilstede til org. utvikling
Hva var bra? Hvorfor? Jevnlig samarbeid underveis Flott alt sammen Organisasjonskulturen Konkrete realistiske problemstillinger, god ledelse av dagen Greie samtaler i gruppa Godt ledet dag, relevante temaer, kollegaveiledning Konkret og bevisst Mange har fått ordet, en viss åpenhet Egnasjert møteleder Fin gjennomgang av dagsorden. Bra med god tid til praktisk øving i problemløsninger Fordi det øker forståelsen for teorien, fordi det fører til økt samarbeid og refleksjon rundt egen praksis og refleksjon rundt hvordan man samhandler med hverandre - Viktig tema i vår situasjon Tydelig kursleder, men samtidig åpen for innspill Reelle problemstillinger, grei repetisjon av teori Tydelig, reelt problem - Vi får ta opp saker vi er opptatt av Får gruppa til å bli enda mer samstemt og trygg -
Hva var bra? Hvorfor? Adresserte mer de reelle problemene som ligger under En god økt med kollegaveiledning Spennende og nytt stoff Tid til egen refleksjon/kollegaveiledning I dag var vi ærligere og mer konkrete Lunsj, kollegaveiledning, felles runder Viktige tema, gode samtaler Teoretisering av organisasjonslære Godt samarbeid på gruppa, gode forslag til problemet Å få anledning til å kommentere kjennetegn på kulturen vår Synes opplegget var godt og strukturert. Vi fikk være aktive Det er det som er vårt problem. Styrte det på vår måte Bra med konkrete problemstillinger Tar tak i konkrete/matnyttige situasjoner Det er først når ein erkjenner problem både for seg sjølv og andre at ein faktis kan gjere noko med dei Sunn og variert mat, repetisjon, felles diskusjon - Lettfattelig presentasjon og dette berører oss - - Konkret forklart, reflektert over egen praksis
Hva var bra? Hvorfor God gjennomgåing/innhald God metodikk Nyttige samtaler Dagen i dag var grei, vonlig va han nyttig og, på gruppa mi var han i alle fall det Del om hvilke faktorer som påvirker arbeidsplassen Noen presiseringer/oppfølgingskom mentarer til punktene vi har kommet fram til under «når alt er slik vi vil ha det». Eks: fokusert kommunikasjon vs alle skal si sin mening Viser til forskning og statistikk. Tydelig kursholder som tør å ta opp utfordringar ved organisasjonen. Bra variasjon mellom forelesning og gruppearbeid. Utfordrar tilhøyrarane til å delta Problembasert, konkret - Fordi vi fikk mange innspill til forbedring ledlese lærere og hva som fungerer i skolekulturen -
Hva kunne vært bedre? Hvordan? Synes det var bedre denne gang enn forrige gang Organsisasjonskulturen kunne vært utdypet etter lunsj, ledelsen burde vært mere aktive her Kollegaveiledning kunne ha vært gjennomført senere Kollegaveiledningen kunne vært utsatt. Skulle heller ha utvidet/utdypet dette med organisasjonskultur og fått en åpen prosess på det, der ledelsen også ble utfordret på de punkta som kom opp Mer relevant i forhold til forventningene Ledelsen kunne vært mer på banen Mer konkret om forholdet ledelse og ansatt Mere feedback fra ansatte, stille forsamling For liten vilje til å ta opp forholdet som gjelder borttelling av timer Fikk delta mer Samtaler i plenum, lufta ut - - Litt vanskelig å sette ord på Gått mer i dialog med synspunktene som kan fram i første økta - Ble bedre utover dagen, fremtvinge svar fra salen, ansvarliggjøre ansatte Det borttelling av timer til konflikt, og det går på rettferdighet dødsynden i all kontakt med folk (les eleven etc)
Hva kunne vært bedre? Hvordan? Gått mer inn på hovedproblemet For meg som nyansatt kjenner jeg at jeg mangler «bakgrunnsinfo», gleder meg til neste gang Foredrag for omfattende og springende Leiinga kunne orientert Hanne bedtre på kva for info og ikkej vi har fått Vi kunne nok ha vore meir strukturerte Uklart om hva som er gjeldene mål for OU-prosessen Gruppearbeidet kunne kanskje ha vært bedre med tanke på delegering av oppgaver Teorihenvisninger. Litt rask gjennomgåelse - - Stram inn Mer rett på sak og enklare å henge med - presisering Noen trekker seg tilbake. Andre må ta ansvar. Bestemmes på forhånd hvem som skal gjøre hva. Kjenner ikke forfatterne dele ut på forhånd, hvor lagt ut??
Hva kunne vært bedre? Hvordan? Gruppearbeidet Deltaking i plenum Mer fokus på hvordan vi løser kommunikasjonsproblemer ledelse ansatte Litt mye teori Del med kollegaveiledning kunne vært forskjøvet til en seinere anledning Kollegaveilening spesielt, og til dels den generelle gjennomgangen, blir kanskje for fokusert på elevrelatert arbeid, burde kanskje hatt større fokus på organisasjonen som helhet Saknar at alle på gruppa bidrar i gruppearbeidet. Nokre melder seg ut fordi deimeiener at prosessen i seg sjølv er unødvendig Lite respons. Alle må ta meir ansvar og snakke/diksutere spørsmål i plenmum. Er det et uttrykk for proesessen? Løsningsverktøy, avklaring av roller m.m. Bruke mer film, andre metoder I stedet kunne vi hatt en dialog hvor ledelsen kom på banen i forhold til innspillene som kom fram i 1. del