Innovasjon og nyskaping Prosjekt Læring i arbeidsliv og utdanning (LAU) Rapport fra delprosjekt Innovasjon og nyskaping Januar 2012
Prosjekt Læring i arbeidsliv og utdanning (LAU) Ut fra målet om at Høgskolen i Oslo og Akershus og det nye universitetet skal preges av fremragende utdanningsvirksomhet, skal prosjektet utrede områder og tiltak som kan bidra til å utvikle kvalitative aspekter ved læringsarbeidet i institusjonen. LAU består av 11 delprosjekter: ecampus Fremragende profesjonsutdanning Samarbeid med arbeidslivet Satsing på Læring i arbeidslivet Alumni Utdanning i fremmedspråk og styrking av norsk som andrespråk Flerkulturell profil Internasjonalisering Praksisformer og praksisnærhet Innovasjon og nyskaping Tverrprofesjonell samarbeidslæring innen helse- og sosialfagutdanningene Sju delprosjekter leverer sine utredninger innen 2011, de resterende fire innen sommeren 2012. Styringsgruppen for LAU behandlet rapporten «Innovasjon og nyskaping» på sitt møte 13. desember 2011, og sluttet seg til anbefalingene i denne.
Prosjektgruppen for innovasjon og nyskaping legger med dette frem sin rapport. Gruppen står samlet bak alle beskrivelser, vurderinger, konklusjoner og anbefalinger i rapporten. Oslo 1. november 2011/26. januar 2012 Knut Boge Brita Børve Gunnar Engelsåstrø (leder og redaktør) Åge Garnes Anne Karin Larsen Gitte Skjønneberg Marina Stan Petter Øyan Tor-Einar Edvardsen (sekretær)
Innhold 1. Innledning... 1 Mandat... 1 Prosjektgruppens arbeid... 2 Møtevirksomhet og ressursbruk... 2 2. Hvorfor bør HiOA satse strategisk på innovasjon, nyskaping og entreprenørskap?. 4 3. Teoretisk rammeverk... 8 4. Kartlegging og funn... 14 Kommersialisering av de ansattes forskningsresultater... 14 Arbeidet med innovasjon, nyskaping og entreprenørskap ved HiO og HiAK... 15 Innovasjon, nyskaping og entreprenørskap på Fakultet for helsefag... 16 Innovasjon, nyskaping og entreprenørskap på Fakultet for teknologi, kunst og design... 17 Innovasjon, nyskaping og entreprenørskap på Fakultet for samfunnsfag... 18 Studieturen til Finland... 18 Utvalgte norske høyere utdanningsinstitusjoners tilbud om utdanning i innovasjon og entreprenørskap... 20 Hvordan utvikle et robust økosystem for entreprenørskap ved et universitet?... 20 5. Anbefalinger... 21 Hvordan styrke HiOAs arbeid med innovasjon, nyskaping og entreprenørskap?... 21 Aktuelle samarbeidspartnere... 23 En plan som sikrer at alle studentene får tilstrekkelig innføring i innovasjon, nyskaping og entreprenørskap... 24 6. Referanser... 26 Vedlegg 1- Sentrale samarbeidsavtaler, myndighets- og bransjekontakt ved HiOA for å fremme innovasjon, nyskaping og entreprenørskap... 28
Vedlegg 2 Eksisterende tiltak ved HiOA for å fremme arbeidet med innovasjon, nyskaping og entreprenørskap... 29 Vedlegg 3 Et utvalg andre høyere utdanningsinstitusjoners tilbud om utdanning i innovasjon og entreprenørskap... 31
1. Innledning Rektoratene ved de daværende Høgskolen i Oslo (HiO) og Høgskolen i Akershus (HiAK) etablerte i august 2010 prosjekt LAU (Læring i arbeidsliv og utdanning) for kvalitetsutvikling i utdanningene ved de to høgskolene (HiO-nytt 2010). Dette som et ledd i prosessen mot fusjonen og etableringen av Høgskolen i Oslo og Akershus (HiOA) som skal bli universitet, og for å bidra til implementeringen av regjeringens handlingsplan Entreprenørskap i utdanningen fra grunnskole til høyere utdanning 2009 2014. Den videre strukturen i dette kapittelet er først presentasjon av DP Innovasjon og nyskapings mandat, dernest litt om prosjektgruppens arbeid. Kapittelet avsluttes med en oversikt over prosjektgruppens møtevirksomhet og ressursbruk. Mandat DP Innovasjon og nyskapings opprinnelige mandat var (utkast til mandat av november 2010): Et hovedelement i strategigrunnlaget for den sammenslåtte høgskolen og for universitetssatsingen er et fokus den nye institusjonens funksjon som ressurs og pådriver i innovasjonsarbeidet i regionen. Med bakgrunn i dette og handlingsplanen for entreprenørskap i utdanningen 2009-2014, skal delutredningen vurdere strategigrunnlag for virksomheten og fremme forslag til tiltak som styrker arbeidet med innovasjon, nyskaping og entreprenørskap ved institusjonen. Delutredningen skal også fremme forslag til aktuelle samarbeidspartnere og beskrive hvordan samarbeidet med eksterne bør organiseres. Delprosjektet skal videre vurdere og fremme forslag til hvordan institusjonen kan sikre at alle studenter for tilstrekkelig innføring i innovasjon og nyskaping. Videre skal delprosjektet legge fram forslag til plan for kompetanseheving på området og utarbeide forslag til budsjett for arbeidet for 2012. DP Innovasjon og nyskaping skulle gjennomføres innen 31. oktober 2011, og ble pålagt å samarbeid med andre relevante delprosjekter for å «fremme institusjonenes utvikling mot fremragende profesjonsutdanning». Dette samarbeidet var langt på vei designet inn i prosjekt LAU. Delprosjektlederne ble nemlig invitert til en rekke felles samlinger i regi av LAU-sekretariatet. I mai 2011 reviderte LAUs styringsgruppe mandatene til delprosjektene. DP Innovasjon og nyskapings nye mandat ble da noe forenklet: Innovasjon og nyskaping skal utrede og vurdere hva som kan styrke arbeidet med innovasjon, nyskaping og entreprenørskap ved institusjonen, vurdere aktuelle samarbeidspartnere og beskrive hvordan et slikt samarbeid bør organiseres. Prosjektet skal dessuten legge fram en plan som sikrer at alle studentene får tilstrekkelig innføring i innovasjon og nyskaping. 1
Anbefalingene i denne sluttrapporten er gitt i henhold til dette oppdaterte mandatet. Rapporten ble oppdatert i januar 2012 slik at den også gir et bilde av hva norske konkurrerende høyere utdanningsinstitusjoner tilbyr av utdanning om innovasjon og entreprenørskap. Prosjektgruppens arbeid Følgende av HiO og HiAKs ansatte ble høsten 2010 oppnevnt av dine dekaner eller øvrige ledere som deltagere i DP Innovasjon og nyskaping: Knut Boge, HiAk/HEL (prosjektleder), Inger Marie Søyland, HiO/FOU, Gunnar Engelsåstrø, HiO/SAM, Petter Øyan, HiAk/AP, Anne Karin Larsen, HiAk/AY, Gitte Skjønneberg, HiAk/AY, Åge Garnes, HiO/IU, Lillegerd Hansen, HiO/EST og Goro Skou, HiO/HF (Thilesen 2010b). Ingrid Denk var LAUsekretariatets representant i delprosjektet frem til februar 2011, da hun ble erstattet av Tor- Einar Edvardsen. Inger Marie Søyland gikk ut av DP Innovasjon og nyskaping i februar 2011 som følge av ny stilling, og ble da erstattet av Anne Bjørtuft fra HiOs FoU-seksjon. I mars 2011 erstattet Brita Børve fra HiOs FoU-seksjon Anne Bjørtuft. Marina Stan kom inn i stedet for Lillegerd Hansen i april 2011. Deltagerne i DP Innovasjon og nyskaping har bidratt ut fra faglig interesse og tilgjengelig tid. For de fleste deltagerne i DP Innovasjon og nyskaping kom dette oppdraget «inn fra venstre» etter at arbeids- og undervisningsplanene for 2010/2011 var lagt. Flere av deltagerne i DP Innovasjon og nyskaping har derfor hatt utfordringer med å finne den nødvendige tid til møter, kartlegginger, etc. Møtevirksomhet og ressursbruk Prosjektgruppen har hatt følgende møter: 19. november 2010 kl 10-12 på Kjeller. 15. desember 2010 kl 13-15 i Pilestredet. 17. februar 2011 kl 13-15 i Pilestredet. 22. mars 2011 kl 13-15 på Kjeller. 26. april 2011 kl 13-15 i Pilestredet (Workshop med «Team samfunn» i HiOs FoUseksjon). 31. mai 2011 kl 13-15 på Kjeller. 16. august 2011 kl 13-15 på Kjeller. 20. september 2011 kl 13-15 i Pilestredet. 25. oktober 2011 kl 13-15 på Kjeller. 2
I september og oktober 2011 møtte DP Innovasjon og nyskaping tre av de fire nye dekanene og representanter for deres ledergrupper for å få et bedre innblikk i de nye fakultetenes praksis, synspunkter, og planer vedrørende innovasjon og entreprenørskap. 13. september var det samtaler med Helsefakultetets ledergruppe. 20. september var det samtaler med Fakultet for teknologi, kunst og designs dekan og prodekan for utdanninger. 14. oktober var det samtaler med dekan for det Samfunnvitenskapelige fakultet. Den 25-27. september 2011 gjennomførte fem av deltagerne i DP Innovasjon nyskaping en studietur til Finland, der de i nevnte rekkefølge besøkte Laurea University of Applied Sciences i Espoo, Aalto University i Espoo og Turku University of Applied Sciences i Turku. Deltagere på denne turen var Goro Skou, Marina Stan, Tor-Einar Edvardsen, Åge Garnes og Knut Boge. I tillegg til de ovennevnte møter og reiser har delprosjektleder for DP Innovasjon og nyskaping også deltatt på følgende arrangementer i regi av LAU-sekretariatet: 18. oktober 2010 kl 10-12 i Pilestredet, oppstartsmøte 29. november kl 0900-1300 på Kjeller, samling for LAUs delprosjektledere 27. januar 2011 kl 0900-1530 på Hotel Bristol, dialogkonferanse. 14. mars 2011 kl 0900-1300 i Pilestredet, samling for LAUs delprosjektledere 6. juni 2011 kl 0900-1500 i Pilestredet, samling for LAUs delprosjektledere Denne sluttrapporten er ført i pennen av Knut Boge, men de andre deltagerne i delprosjektet har bidratt aktivt med kommentarer og innspill. Arbeidet med sluttrapporten har gått gjennom flere runder med en gradvis utvikling av argumentene. Den videre strukturen i denne rapporten er først en drøfting av hvorfor HiOA bør satse strategisk på innovasjon, nyskaping og entreprenørskap. Dernest følger en presentasjon av det teoretiske rammeverket som har ligget til grunn for prosjektgruppens arbeid. Det neste kapittelet redegjør for prosjektgruppens kartlegginger og funn. Til slutt kommer prosjekt DP Innovasjon og nyskapings anbefalinger om hvilke tiltak HiOA bør iverksette dersom målet er en strategisk satsing på innovasjon, nyskaping og entreprenørskap som blir lagt positivt merke til hos myndighetene, i akademia og i de ulike praksisfeltene. 3
2. Hvorfor bør HiOA satse strategisk på innovasjon, nyskaping og entreprenørskap? Det er mange gode grunner til at HiOA i årene som kommer bør satse strategisk på arbeidet med innovasjon, nyskaping og entreprenørskap. I følge Kunnskapsdepartementet, Kommunalog regionaldepartementet og Nærings- og handelsdepartementets (2009:7) Handlingsplan entreprenørskap i utdanningen fra grunnskole til høyere utdanning 2009 2014 handler entreprenørskap om «å etablere ny virksomhet, og om evnen til å se muligheter og gjøre noe med dem innenfor en rekke områder i samfunnet. De tre departementene hevder videre samme sted at «[e]ntreprenørskapskompetanse er relevant for alle områder i arbeids- og næringslivet, både innenfor nye og etablerte virksomheter». Regjeringen har med andre ord gitt utdanningssektoren en helt klar bestilling på kandidater med entreprenørielle kunnskaper, ferdigheter og kompetanser. For dette er kompetanser norsk arbeidsliv har sterkt behov for i årene som kommer dersom det skal lykkes i den globale konkurransen. Denne bestillingen er ytterligere presisert i Kvalifikasjonsrammeverket for høyere utdanning (KRV), som definerer kravene til kandidatenes kunnskaper, ferdigheter og generelle kompetanser. I KRV stilles det nemlig helt eksplisitte krav om at kandidatenes skal ha generelle kompetanse om innovasjon og entreprenørskap. Etter å ha fullført høyere utdannings første syklus (bachelornivå) skal kandidatene kjenne til «nytenkning og innovasjonsprosesser». Etter å ha fullført høyere utdannings andre syklus (masternivå) skal kandidatene kunne «bidra til nytenkning og innovasjonsprosesser». Etter å ha fullført høyere utdannings tredje syklus (Ph.D. nivå) skal kandidatene kunne «vurdere behovet for, ta initiativ til og drive innovasjon». Men det er ikke bare regjeringens bestillinger av ferdige kandidater med kunnskaper, ferdigheter og generelle kompetanser om innovasjon, nyskaping og entreprenørskap som gjør at HiOA bør vurdere å gjennomføre en strategisk satsing på innovasjon, nyskaping og entreprenørskap i årene som kommer: For det første vil en strategisk satsing på innovasjon, nyskaping og entreprenørskap bidra til å sikre gjennomføring av universitetsstrategien som ble vedtatt før fusjonen av de daværende styrene til HiO og HiAk. En strategisk satsing på innovasjon, nyskaping og entreprenørskap kan gjøre HiOA til Sør-Norges entreprenørielle universitet, tilsvarende hva NTNU er i Midt-Norge. 4
For det andre vil en strategisk satsing på innovasjon, nyskaping og entreprenørskap være en logisk konsekvens av HiOAs uttalte ambisjon om å bli Norges første profesjons- og arbeidslivsuniversitet. En strategisk satsing på innovasjon, nyskaping og entreprenørskap kan skape tette bånd til profesjoner og arbeidsliv, og vil sammen med HiOAs etablerte satsinger på undervisning og forskning bidra til å posisjonere og differensiere HiOA i forhold til konkurrerende akademiske institusjoner. For det tredje vil en strategisk satsing på innovasjon, nyskaping og entreprenørskap gjøre HiOA til en langt mer attraktiv samarbeidspartner for privat næringsliv, offentlig forvaltning og ideelle organisasjoner, og skape muligheter for etablering av ulike former for tette koblinger mellom HiOAs forskning og undervisning og privat næringsliv, offentlige forvaltninger og ideelle organisasjoner. På denne måten kan HiOA bidra til utvikling av nye og/eller bedre produkter og tjenester som dekker private bedrifters kunders og offentlig sektor og ideelle organisasjoners brukeres behov, samtidig som det skaper rom for faglig utvikling for profesjonsutøverne. Tilsvarende kan slike tette koblinger til private bedrifter, offentlige forvaltninger og ideelle organisasjoner bidra til fagutvikling og fornyelse innad på HiOA. For det fjerde vil en strategisk satsing på innovasjon, nyskaping og entreprenørskap profilere HiOA utad, og gjøre HiOA til en mer attraktiv samarbeidspartner for norske og utenlandske akademiske institusjoner, også i forhold til utdanning og forskning. Det er med andre ord flere tungtveiende grunner til at HiOAs øverste ledelse i årene som kommer bør iverksette en strategisk og godt synlig satsing på innovasjon, nyskaping og entreprenørskap som et ledd i prosessen mot å bli universitet. En strategisk satsing på innovasjon, nyskaping og entreprenørskap kan også være et viktig grep for å sikre Oslo- og Akershusregionens fremtidige globale konkurransekraft. Oslo- og Akershusregionen er i mange tilfeller i direkte konkurranse med Øresund- og Stockholmsregionene om investeringer, lokalisering av virksomheter, etc. I følge Nordisk råd (2005) handler sikring av fremtidig konkurransekraft i stor grad om å skape «vinnende rammevilkår» gjennom å utvikle nasjonenes og regionenes unike kompetanser. De fundamentale vilkårene og vekstdriverne er i stor grad like over hele verden, slik det er vist i Figur 1. 5
Figur 1: Fremtidig global konkurranseevne. Kilde: Ugebrevet Mandag Morgen 2004 i Nordisk råd 2005:20. Kampen står altså om de unike kompetansene, og her kan en strategisk satsing på innovasjon, nyskaping og entreprenørskap ved HiOA være med på å gjøre en forskjell for Oslo- og Akershusregionen. Men LAU DP Innovasjon og nyskaping understreker at en strategisk satsing på innovasjon, nyskaping og entreprenørskap på ingen måte representerer en «quick fix» for økt innovasjon, nyskaping og entreprenørskap i Oslo- og Akershusregionen. I følge Studentundersøkelsen 2009 (N = 998) regner studentene selv med at det typisk tar 5-10 år fra de har fått undervisning om innovasjon, nyskaping og entreprenørskap til de selv forsøker å etablere en bedrift (Perduco 2009:16 Figur 7). Dessuten blir kun et lite mindretall av studentene entreprenører eller gründere. De 5-10 årene fra studentene får undervisning om innovasjon, nyskaping og entreprenørskap til de etablererer en virksomhetet brukes typisk til å arbeide som ansatt i en bransje eller sektor, skaffe seg forretnings- eller virksomhetsforståelse, etablere nettverk, oppdage uløste problemer, pønske ut en eller flere løsninger på problemene, og så endelig etablere en eller flere bedrifter som skal kommersialisere problemløsningene. Studentundersøkelsen 2009 avdekket også stor kunnskapsmangel blant studentene om entreprenørskap. Studentene mangler særlig kunnskap om hvor de skal henvende seg for å få 6
veiledning om bedriftsetablering, hvordan de skal skaffe seg samarbeids-/forretningspartnere og ikke minst hvordan de skal finansiere en oppstartsbedrift. Studentundersøkelsen avdekket også at entreprenørskapstiltak i utdanningen faktisk gjør en forskjell for hvorvidt studentene velger å bli entreprenører (Perduco 2009:16-17). Kort sagt, undervisning om innovasjon, nyskaping og entreprenørskap i høyere utdanning virker, men det tar ofte 5-10 år før virkningene blir synlige. Kunnskap, ferdigheter og kompetanse om innovasjon, nyskaping og entreprenørskap er viktige byggeklosser for å utvikle kandidater som kan utnytte mulighetene i det globale nettverkssamfunnet. Det danske Innovationsrådet har i samarbeid med tenketanken Mandag Morgen (2007:17 ff.) sett nærmere på noe av det de mener kan være kompetansekrav i fremtidens arbeidsliv for personer de kategoriserer som henholdsvis følgere, medarbeidere og ledere. 7
Figur 2: Kompetansekrav i fremtidens arbeidsliv. Kilde: Mandag Morgen 2007:22. Systematisk arbeid med innovasjon, nyskaping og entreprenørskap i høyere utdanning kan utvikle personlige egenskaper hos studentene og kandidatene som øker muligheten for at de over tid får beskjeftige seg med medarbeiderskap og lederskap, i stedet for å være rene følgere (Mandag Morgen 2007:17-23). En satsing på arbeid med innovasjon, nyskaping og entreprenørskap i høyere utdanning kan med andre ord ha svært positive sideeffekter for kandidatene. 3. Teoretisk rammeverk Det finnes mange ulike oppfatninger om innovasjon og entreprenørskap i universitets- og høgskolesektoren. Innovasjon forstås ofte som utvikling av nye fysiske produkter eller tjenester, eller nye kombinasjoner av eksisterende produkter og/eller tjenester (jamfør Schumpeter 1911/1934/1983:66). Denne definisjonen er utgangspunktet for mye av forskningen og undervisningen om innovasjon. Hva så med entreprenørskap? En tradisjonell forståelse av entreprenørskap er kommersialisering av innovasjoner. Hva betyr så dette i konteksten høyere utdanning og forskning? OECD/CERI (1989 i Lund et al. 2011:16) opererer med to definisjoner av 8
entreprenørskap i utdanningsinstitusjoner. For det første en «snever og tradisjonell tilnærming», der entreprenørskap forstås som hvordan lære å drive en virksomhet. Den andre og bredere tilnærmingen er hvordan utvikle «kvaliteter og ferdigheter som gjør det mulig for enkeltpersoner innen organisasjoner og lokalsamfunn og handle fleksibelt og kreativt i møte med raske sosiale og økonomiske endringer», altså hvordan utvikle «de entreprenørielle egenskapene» hos kandidatene. I en utdanningsinstitusjon som HiOA som også arbeider med forskning, er det naturlig å ta med en tredje forståelse av entreprenørskap, nemlig kommersialisering av forskningsresultater. Entreprenørskapsbegrepet er med andre ord mangfoldig. Dette fremkommer klart i følgende nifeltstabell: Figur 3: Ulike perspektiver på entreprenørskap. Kommersielt entreprenørskap Forskning og utdanning om entreprenørskap Forskning og utdanning for entreprenørskap Forskning og utdanning gjennom entreprenørskap Kilde: Fritt etter Spilling og Johansen 2011. Pedagogisk entreprenørskap Sosialt entreprenørskap Den horisontale dimensjonen i tabellen angir forskningen og utdanningens innretning. Forskning og utdanning knyttet til entreprenørskap kan nemlig minst ha tre ulike innretninger. Den første er forskning og utdanning om entreprenørskap, altså forskning om og utdanning i entreprenørskap som sosialt fenomen. Den andre innretningen handler om forskning og utdanning for entreprenørskap, altså forskning om og utdanning for å finne og lære bort de ferdighetene, kunnskapene og kompetansene som trengs for å kunne etablere en levedyktig ny virksomhet, som enten kan være kommersiell eller ideell. Den tredje og siste innretningen handler om forskning og utdanning gjennom entreprenørskap, altså bruk av entreprenørielle tilnærminger og tankesett som pedagogisk metode og verktøykasse for å legge til rette for forskernes og/eller studentenes læring av bestemte ferdigheter, kunnskaper og kompetanser (Spilling og Johansen 2011). Flere av metodene som brukes for utdanning for og gjennom entreprenørskap har betydelige likhetstrekk med problembasert læring (Bager 2008:3). 9
Den vertikale dimensjonen i tabellen viser tilsvarende hva slags type entreprenørskap det er snakk om. Den første vertikale dimensjonen omhandler tradisjonelt (vekst)entreprenørskap, slik det for eksempel er beskrevet av Schumpeter (1911/1934/1983). Dette er med andre ord de formene for entreprenørskap som handler om å starte ny forretningsmessig virksomhet. Dette omfatter i praksis alt fra å etablere en ny bedrift i et etablert forretningsområde eller bransje (betegnes ofte som gründervirksomhet) til å etablere ny forretningsmessig virksomhet som etablerer et helt nytt forretningsområde eller en bransje eller som endrer spillereglene for allerede etablerte forretningsområder eller bransjer. Den andre vertikale dimensjonen omhandler pedagogisk entreprenørskap, altså bruk av entreprenørielle tilnærminger, tenkemåter og arbeidsmetoder som verktøy for å fasilitere læreprosesser (jamfør Røe Ødegård 2003). Pedagogisk entreprenørskap kan selvsagt brukes til å fremme læring om ulike former for entreprenørskap, men kan også brukes til å lære bort pedagogiske og didaktiske ferdigheter, kunnskaper og kompetanser innenfor helt andre fagfelt. Den tredje vertikale dimensjonen omhandler sosialt entreprenørskap, altså bruk av entreprenøriell tenkning og arbeidsmetoder for å utvikle prosjekter og organisasjonen som adresserer menneskelige, sosiale og samfunnsmessige problemer som ikke løses av de offentlige myndighetene. Berglund og Holmgren (2007) introduserer også en fjerde form for entreprenørskap, nemlig økologisk entreprenørskap. Økologisk entreprenørskap har betydelige likheter med sosialt entreprenørskap. Hovedforskjellen mellom sosialt- og økologisk entreprenørskap er at formålet med økologisk entreprenørskap som regel er å fremme tiltak som tar vare på natur og miljø, mens sosialt entreprenørskap normalt skal bidra til et mer humant samfunn. Hvorfor kan så sosialt entreprenørskap være av interesse for HiOA? Johansen et al. (2010:7 ff.) lister opp tre hovedgrunner: For det første utfordrer sosialt entreprenørskap tankesettet som velferdsstaten bygger på så vel som det offentlige velferdsmonopolet. Resultatet av sosialt entreprenørskap kan bli utvikling av helt nye tjenester som leveres av det offentlige, av private virksomheter eller av ideelle organisasjoner, eller et samarbeid mellom offentlig sektor og private- og/eller ideelle virksomheter. For det andre kan sosialt entreprenørskap utfordre enkelte myndigheters skepsis til det sivile samfunn. Sist men ikke minst kan sosialt entreprenørskap utfordre forestillingen om at alt blir bedre bare offentlig sektor får større bevilgninger. Sosialt entreprenørskap kan altså bidra til sosiale innovasjoner. Medaljens bakside kan imidlertid være manglende profesjonalitet og bærekraft (Johansen et al. 2010:7-12). Sosialt entreprenørskap kan bidra til å fremskaffe løsninger på alt fra frafall i 10
skole- og utdanningssystemet, til fattigdom, arbeidsledighet og rusproblemer i visse segmenter av befolkningen. I mange tilfeller kan de være vanskelig å trekke klare grenser mellom sosialt entreprenørskap og andre former for entreprenørskap. Her kan det være betydelige gråsoner. Masettis (2008) matrise for analyse av sosialt entreprenørskap kan derfor være et nyttig hjelpemiddel for å holde orden på begrepene, og for å kunne sondre mellom ulike former for entreprenørskap. Figur 4: Massettis modell for analyse av sosialt entreprenørskap. Sosialt basert oppdrag Profitt ikke nødvendig I Tradisjonelle ideelle/ nonprofit organisasjoner II «Tipping point» organisasjoner III Hjemløse organisasjoner IV Tradisjonell (for profit) forretningsvirksomhet Markedsbasert oppdrag Kilde: Massetti (2008) Profitt er nødvendig Massettis (2008) matrise består av fire kvadranter. I kvadrant I finner vi tradisjonelle idelle- eller non-profit organisasjoner som drives av et sosialt oppdrag, ikke for å skape økonomisk overskudd (profitt). Denne typen organisasjoner vil som regel være økonomisk bærekraftige så lenge de dekker sine egne driftskostnader. I kvadrant I finner man typisk veldedige organisasjoner og stiftelse. De fleste organisasjonene i kvadrant I er avhengig av offentlige tilskudd, donasjoner fra «rike onkler» eller medlemskontingent for å overleve, og baserer seg gjerne på en kombinasjon av ulike former for finansieringskilder. I kvadrant II finner vi det Massetti (2008) betegner som «Tipping Point» organisasjoner, altså organisasjoner som har et sosialt oppdrag, tilsvarende de organisasjonene som kan plasseres i kvadrant I, men som er avhengig av profitt for å kunne overleve på sikt. Denne type organisasjoner med et sosialt oppdrag og behov for en økonomisk bærekraftig forretningsmodell kan utløse ulike former for sosiale endringer. Kvadrant III er området for såkalte hjemløse organisasjoner. Denne type organisasjoner er som regel etablert for å dekke et behov i markedet, men er ikke nødvendigvis avhengig av profitt for å overleve. Men denne type organisasjoner vil normalt bare virke i en tidsavgrenset periode, da etterspørselen og betalingsviljen kan berede grunnen for organisasjoner som kan overleve i kvadrant IV. I kvadrant IV finner vi de tradisjonelle profittbaserte forretningsvirksomhetene. Alle 11
virksomhetene i kvadrant IV har et markedsdrevet oppdrag og er avhengig av profitt eller økonomisk overskudd for å kunne overleve og vokse. Massettis (2008) matrise viser at organisasjoner i kvadrant I og IV er lesbare og lett forståelige for omgivelsene. Kvadrant I huser tradisjonelle non-profit organisasjoner. Kvadrant IV huser tradisjonelle profittbaserte organisasjoner. Dette er organisasjoner som de fleste intuitivt forstår at opererer etter bestemte og stort sett allment aksepterte logikker. Utfordringene er organisasjonene i kvadrant II og III, som ikke alltid er like lett lesbare og forståelige verken for omgivelsene eller for de som er involvert i de aktuelle organisasjonene. Organisasjonene i kvadrant II som har et sosialt basert oppdrag men som er avhengig av profitt for å overleve, kan dersom de får egnet finansiering bevege seg i retning av kvadrant I, altså tradisjonelle non-profit organisasjoner som opererer i godhetens marked. Alternativt kan de bevege seg i retning av kvadrant IV ved å redefinere det sosialt baserte oppdraget til et markedsbasert oppdrag, og dermed bli tradisjonelle for-profit organisasjoner som opererer i et ordinært økonomisk marked. Men organisasjonen kan også velge å forbli i kvadrant II og skape sosial endring nettopp ved å kombinere et sosialt oppdrag med behovet for å operere med profitt. Denne type organisasjoner kan i mange tilfeller utfordre rådende oppfatninger og tenkemåter om hvordan sosiale utfordringer skal løses. En slik vei til endring kan for eksempel være at borgerne i et samfunn gradvis venner seg til tanken om at en sosialt basert organisasjon må operere i et marked og med profitt for å sikre organisasjonens overlevelse og for å kunne løse det sosialt baserte oppdraget som gir organisasjonen dens eksistensberettigelse. Den rådende oppfatningen kan ha vært at problemet skulle løses av myndighetene, men at myndighetene ikke var i stand til eller ville levere adekvate løsninger på problemet. Slike situasjoner skaper handlingsrom for ulike former for entreprenører. Organisasjoner i kvadrant III er som tidligere nevnt overgangsfenomener, og vil i mange tilfeller enten opphøre å eksistere eller bevege seg i retning av kvadrant IV hvor de må operere etter en markedsbasert logikk. Hva betyr så entreprenørskap i utdanningene? I Kunnskapsdepartementet, Kommunalog regionaldepartementet og Nærings- og handelsdepartementets (2009) Handlingsplan entreprenørskap i utdanningen fra grunnskole til høyere utdanning 2009 2014 fremholdes det at en satsing på entreprenørskap i utdanningene kan gi utvikling langs følgende tre dimensjoner: 12
Figur 5: Entreprenørskap i utdanningen. Kilde: Kunnskapsdepartementet et al. 2009:8. En strategisk satsing på entreprenørskap i utdanningene vil for det første kunne utvikle de ferdige kandidatenes personlige egenskaper og holdninger i mer entreprenøriell retning. For det andre vil en strategisk satsing på entreprenørskap i utdanningen fremme læringen av fag og grunnleggende ferdigheter gjennom bruk av entreprenørielle arbeidsformer (pedagogisk entreprenørskap). Sist men ikke minst vil en strategisk satsing på entreprenørskap i utdanningen gi kandidatene kunnskaper og ferdigheter om forretningsutvikling (økonomisk entreprenørskap) og nyskapingsprosesser (både økonomisk-, sosialt- og økologisk entreprenørskap). Denne læringen kan i sum medføre utvikling av kandidatenes entreprenørielle kompetanse. De vanligste tilnærmingene til undervisning om entreprenørskap omfatter alt fra Gründercamper, via studentbedrifter, praksis i (ny)etablerte bedrifter til egne emner/kurs eller studier om entreprenørskap. Flere av disse tiltakene kan kombineres med hverandre. Gründercampene, som ofte er studentenes første møte med entreprenørskap, og som i mange tilfeller gir svært effektive læringsopplevelser, kjennetegnes i følge Bager (2008:3-4) av fem ting. For det første av «diversitet», for studentene vil som regel arbeide i tverrfaglige grupper. Disse tverrfaglige gruppene arbeider i mange tilfeller også i grenseland mellom akademia og forretningsliv. For det andre bygger Gründercampene på prinsippet om «horisontal tenkning», som i stor grad handler om å tenke «utenfor boksen» og tverrfaglig fremfor disiplinbasert. For det tredje bygger Gründercampene på prinsippet om «problemorientering», nærmest tilsvarende som problembasert læring. For det fjerde bygger Gründervampene på prinsippet om «fasilitering» ved at gruppene av studenter som regel 13
følges opp av egne prosessveiledere. Sist men ikke minst er Gründercampene «fremtidsorientert». Det som skal komme vil som regel få større plass og oppmerksomhet enn det som har vært. Den viktigste pådriveren i Norge for bruk av Gründercamper og studentbedrifter i høyere utdanning er stiftelsen Ungt entreprenørskap (UE). Entreprenørskapsundervisningen på handelshøyskolene, øvrige økonomisk-administrative utdanninger og enkelte av de tekniske utdanningene er ofte basert på at studentene skal skrive forretningsplaner. I øvrige utdanninger, som ikke i samme grad assosieres med innovasjon og entreprenørskap som de tekniske- og de økonomisk-administrative utdanningene, er Gründercamper og studentbedrifter ofte den foretrukne tilnærmingen (Se vedlegg 2). 4. Kartlegging og funn Dette kapittelet redegjør for de kartleggingene som ble gjennomført i løpet av LAU DP Innovasjon og nyskaping og de funn som ble gjort. Kapittelet begynner med en drøfting av arbeidet med kommersialisering av de ansattes forskningsresultater ved HiO. Dernest følger resultatene av kartleggingen av arbeidet med innovasjon, nyskaping og entreprenørskap ved HiO og HiAk. Så følger oppsummeringene av samtalene med dekanene for Fakultet for helsefag, Fakultet for teknologi, kunst og design og Fakultet for samfunnsfag. Dernest følger en oppsummering av funnene fra studieturen til Finland og en oversikt over noen norske konkurrerende høyere utdanningsinstitusjoners tilbud om utdanning i innovasjon og entreprenørskap. Kapittelet avsluttes med funn i en litteraturstudie, nemlig hvordan etablere et robust økosystem for entreprenørskap vet et universitet. Kommersialisering av de ansattes forskningsresultater Deltagerne i LAU DP Innovasjon og nyskaping begynte arbeidet med en diskusjon om de overordnede rammebetingelsene for innovasjon, nyskaping og entreprenørskap ved de to daværende høgskolene. Mye av disse første diskusjonene kretset rundt Inger Marie Søylands (2010) rapport om kommersialisering av forskningsresultatene til HiOs ansatte. Søylands rapport påpekte en rekke forhold som bør avklares ved HiOA, nå som fusjonen er et faktum: - Begrepsbruken ifm innovasjon, nyskaping og entreprenørskap bør avklares, fortrinnsvis gjennom offisielle HiOA-definisjoner. Dette slik at de ulike fagmiljøene snakker om det samme, og slik at rapporteringen blir mest mulig konsistent og etterrettelig. 14
- Rutiner ifm overdragelser fra arbeidstager til arbeidsgiver av oppfinnelser som gjøres i arbeidstiden bør avklares. - Arbeidet med innovasjon og entreprenørskap prioriteres ikke alltid av lederne, da denne type oppgaver i mange tilfeller ikke står på de ansattes arbeidsplan. - Rutinene for rapportering av FoU-resultater med kommersielt potensial bør avklares. - Veiledning og avtaleverk om IPR, etc. bør forbedres både på institusjons- og fakultetsnivå. - HiO gikk inn på eiersiden da forskningsprosjektet Cfengine ble kommersialisert i regi av Forskningsparken. Det bør utvikles en policy for HiOA for hvordan lignende tilfeller kan og/eller skal håndteres i fremtiden. - HiOs første avtale med kommersialiseringsaktøren Forskningsparken gjaldt kun for ansatte. I tillegg ble det inngått en muntlig avtale vedrørende studentene. - HiOs avtale med Campus Kjeller omfatter både ansatte og studenter. Det samme er tilfellet med HiAks avtale med Campus Kjeller. - Våren 2011 etablerte Avdeling for produktdesign på Kjeller en egen TTO-ressurs. Arbeidet med innovasjon, nyskaping og entreprenørskap ved HiO og HiAK Rett etter etableringen av DP Innovasjon og nyskaping ble det også gjennomført kartlegginger ved daværende HiO og HiAk for å finne ut hva som egentlig foregikk av aktiviteter knyttet til innovasjon, nyskaping og entreprenørskap. Detaljene står i Vedlegg 1. Det ble også gjennomført en kartlegging ved daværende HiO og HiAk av hva slags aktiviteter som gjennomføres for å fremme arbeidet med innovasjon, nyskaping og entreprenørskap. Detaljene står i Vedlegg 2. Oversikten begynner med relativt enkle tiltak slik som gründercamper, og slutter med FoU-prosjekter. Kartleggingen avdekket at det ble gjennomført flere tiltak for å fremme innovasjon, nyskaping og entreprenørskap ved daværende HiO enn ved daværende HiAK. Dette virker rimelig gitt høgskolenes størrelse, tilgjengelige ressurser og antall ansatte og studenter. Ved HiAk var det dessuten få tilbud til de studentene som ønsket å etablere egen virksomhet. Kartleggingen avdekket at arbeidet med innovasjon, nyskaping og entreprenørskap ble lagt størst vekt på ved ingeniørutdanningene, drifts- og serviceledelsesutdanningene og enkelte av yrkesfaglærerutdanningene. Innovasjon, nyskaping og entreprenørskap stod også på dagsordenen hos flere av de utdanningene som utdanner kandidater til yrker eller profesjoner der det i utgangspunktet finnes få faste stillinger. Eksempler på denne typen 15
utdanninger er produktdesign, kunstfag og flere av de helsefaglige utdanningene. Kandidatene fra disse utdanningene må i mange tilfeller operere som selvstendig næringsdrivende i kortere eller lengre perioder dersom de ønsker å utøve sitt yrke. Flere av disse utdanningene gir derfor studentene en innføring i hvordan etablere seg og overleve som selvstendig næringsdrivende. Innovasjon, nyskaping og entreprenørskap på Fakultet for helsefag Ved samtalene med dekan Nina Waaler på Fakultet for helsefag (HF) og hennes ledergruppe fremkom følgende: - Ved HF er gründercamper i samarbeid med UE og næringslivet, offentlig forvaltning eller ideelle organisasjoner de dominerende innovasjons- og entreprenørskapsaktivitetene for studentene på bachelorutdanningene. - For noen utdanninger er disse gründercampene frivillige tilbud i tillegg til den ordinære undervisningen (extracurricular activities). I andre utdanninger er gründercampene en integrert del av den ordinære undervisningen. Noen av gründercampene har vært rettet mot sosialt entreprenørskap, andre har vært rettet mot tradisjonelt økonomisk entreprenørskap. - Innovasjon og entreprenørskap er tydeligere i de nye fag- og studieplanene, men stab og studenter må skoleres i bruk av gründercamper. Dessuten må gründercamp også introduseres på utdanningene på masternivå og eventuelt også på PhD-nivå. - Det er viktig å utvikle den grunnleggende forståelsen om hva innovasjon og entreprenørskap er, og at disse fagfeltene kan gi en bedre forståelse for betydningen av å kunne tenke på tvers, vertikalt og parallelt. Dette må inn i fag- og studieplanene i de respektive fag og utdanninger. - Hvordan kan vi få profesjonene til å arbeide annerledes enn i dag? Bør de bli bedre til å arbeide sammen på tvers av fag- og utdanninger? - Hva med å arrangere en Gründercamp for de faglig ansatte? - Det kan også være hensiktsmessig å kjøre egne Gründercamper for de ulike utdanningene, for på den måten å lære studenter og faglig ansatte å bruke fagene på nye måter. Dette gir profesjonslegitimitet samtidig som det bygger broer mellom teori og praksis. - Hvordan kan utdanningene løsrive seg fra de tradisjonelle «boksene»? Bevegelsesanalyselaboratoriet er et godt eksempel på et tverrfaglig samarbeid mellom helsefag-, ingeniør- og designutdanningene som også gir en god FoU-arena. 16
- NW er usikker på hvordan arbeidet med innovasjon og entreprenørskap ved HiOA best kan organiseres. Sterk sentralisering kan gi utfordringer med å lage fakultæreeller lokale ordninger. Hvis HiOAs arbeid med innovasjon og entreprenørskap sentraliseres, så må det tas hensyn til at fakultetene er svært heterogene. Et tett samarbeid mellom fakultetet og fellesadministrasjonen og mellom fakultetene vil her være viktig. Hvordan få fag og profesjoner til å forstå at innovasjon og entreprenørskap har betydning både for undervisningen og for FoU-virksomheten? Innovasjon, nyskaping og entreprenørskap på Fakultet for teknologi, kunst og design Ved samtalene med dekan Petter Øyan på Fakultet for teknologi, kunst og design (TKD) og prodekan for studier, Sturla Rolfsen, fremkom følgende: - Det er stor aktivitet på EST knyttet til entreprenørskap i utdanningene. ESTs erfaringsbaserte kunnskap er et resultat av flere års prøving og feiling. - Innenfor biotek og kjemi er det ofte langt fra innovasjon til entreprenørskap, men i studentenes hovedprosjekter fremkommer det tallrike inkrementelle innovasjoner. - Det er svært viktig for HiOA å få avklart rettighetene (IPR) og hvem som har lov til å videreføre hva i samarbeidsprosjekter mellom eksterne og HiOAs studenter og ansatte. - HiOA har valgt Campus Kjeller som kommersialiseringsaktør, og har prosjekter der det er søkt etter finansiering. HiOA trenger god «bestillerkompetanse», altså noen som vet hva som må gjøres de gangene det dukker opp prosjekter med betydelig kommersielt potensial. - HiOA bør se nærmere på IFEs avtaler vedrørende de ansattes oppfinnelser på arbeidsplassen. IFE har utformet avtalene slik at de ansatte tjener på å bli på IFE (bonusordning) fremfor å industrialisere oppfinnelsen i en annen bedrift. - Studentdata og alumni er viktig for å holde øye med hva som skjer. TKDs forskningsmiljøer bør kobles til de største prosjektene (bevisst strategi). Innovasjon og entreprenørskap ligger inne i flere av TKDs studier, men det er et grunnlag for mer samarbeid på tvers. - I de nye rammeplanene for ingeniørutdanningene må entreprenørskap behandles realistisk, dessuten må intraprenørskap inn på planen. De fleste kandidatene blir ansatt i en virksomhet, og de må derfor vite hvordan de skal håndtere innovasjons og entreprenørskapsprosesser i allerede etablerte virksomheter. 17
- Fagmiljøene for innovasjon og entreprenørskap må tilpasses studiene. Derfor er det behov for noe kompetanse om innovasjon og entreprenørskap på hvert fakultet. Denne kompetansen kan så kobles på sentralt nivå (á la forskningsadministrasjonen). Samme modell kan også brukes internt på fakultetene. Altså felles ting på fakultetsnivå og ulike ting på instituttnivå. Dette for å sikre dynamikken i entreprenørskapsarbeidet. Innovasjon, nyskaping og entreprenørskap på Fakultet for samfunnsfag I samtalen med dekan Dag Jensen på Fakultet for samfunnsfag (SAM) fremkom følgende: - SAMs oppdragsenhet Sosialforsk driver praktisk innovasjon (fag- og profesjonsutvikling) for utvikling av bedre tjenester i sosialsektoren. Sosialforsk har også prosjekter som innebærer testing av nye organisatoriske prosesser i etaten. - Et eventuelt masterprogram i innovasjon og entreprenørskap bør ikke organiseres som en del av et frittstående senter, men et samarbeid med TKD om en slik utdanning kan være av interesse. - Aktivitet i fakultets fagmiljøer er å foretrekke fremfor frittstående sentra. - Bruk av strategiske midler, for eksempel basert på en modell der et sentralt utvalg fordeler midlene etter søknad kan være en vei å gå for å fremme arbeidet med innovasjon, nyskaping og entreprenørskap. Studieturen til Finland Studieturen til Finland og besøkene ved Laurea University of Applied Sciences i Espoo, Aalto Universitys Design Factory og Venture Garage i Espoo og Turku University of Applied Sciences i Turku avdekket flere ting som bør vurderes nærmere ved HiOA: - Laureas pedagogiske- og didaktiske tilnærming til entreprenørskapsundervisningen (Learning by Developing (LbD)) utfordrer studentene gjennom arbeid med konkrete utviklingsprosjekter i samarbeid med lokalt næringsliv, offentlig forvaltning, internt på universitetet eller i studentenes egen regi. De studentene på Laurea som tar utdanninger med fordypninger i innovasjon, nyskaping og entreprenørskap møtes med en «svøm eller synk» tilnærming. Disse studentene vurderes både i forhold til deres akademiske prestasjoner (av Laurea) og om prosjektene tåler møtet med virkeligheten (av oppdragsgiver og/eller markedet). Undervisningsopplegget er bevisst gjort lite strukturert for å se hvem av studentene som har tilstrekkelig «drive» til å arbeide med innovasjon og entreprenørskap. 18
- Det er tette koblinger mellom universitetene, myndighetene og finansieringskildene. Finske myndigheter på nasjonalt, regionalt og lokalt nivå bruker bevisst universitetene for å skape næringsutvikling i Helsinkiregionen som er «motoren» i den finske økonomien. - Disse universitetene driver systematisk nettverksbygging med velrenommerte utenlandske akademiske institusjoner ikke bare for FoU, men også for student- og lærerutveksling og for arbeid med innovasjon, nyskaping og entreprenørskap. - Universitetene vi besøkte arbeider også systematisk for å få mest mulig ut av EUs støtteordninger. Tilgang til disse støtteordningene er i stor grad betinget av solide internasjonale faglige nettverk. - Gjennom etableringen av Design Factory og Venture Garage har Aalto University satset svært tungt og synlig på innovasjon, nyskaping og entreprenørskap, sammenlignet med de fleste norske universitetene og høgskolene. I følge professor Kalevi Ekman, som leder Design Factory, har Design Factory et årlig driftsbudsjett i størrelsesorden 2 millioner Euro (ca. 16 millioner kroner). Dessuten disponerer Design Factory og Venture Garage to store bygg som begge er fylt med spesialiserte undervisningsrom i ulike størrelser. I tillegg til de faglige ansatte har Design Factory og Venture Garage også 5-6 fulltidsansatte håndverkere, som gjør nødvendige tilpasninger av undervisningslokalene i tillegg til at de bistår studentene og de faglige ansatte i design- og produksjonsprosessene. - De ansatte i Aalto Universitys sponsor-/partnerbedrifter som ønsker det får adgangskort og tilgang til Design Factory og Venture Garage på lik linje med universitetets egne studenter og ansatte. Både den fysiske infrastrukturen i Design Factory og i Venture Garage og det pedagogiske opplegget er bevisst utformet for å fremme etableringen av «Communities of Practice». På denne måten har de etablert et effektivt system for kunnskapsoverføring mellom Aalto Universitys ansatte og studenter og de som er ansatt i sponsor-/partnerbedriftene. - Disse universitetene driver bevisst markedsføring overfor studenter og andre interessenter av satsingen på innovasjon, nyskaping og entreprenørskap. Disse satsingene brukes også i stor grad for å markedsføre og profilere institusjonene nasjonalt så vel som internasjonalt (jamfør Aaltos satsing på Design Factory og Venture Garage og Laureas LbD-pedagogikk). 19
Utvalgte norske høyere utdanningsinstitusjoners tilbud om utdanning i innovasjon og entreprenørskap Universitetet i Oslo (UiO) tibyr to masterprogrammer om innovasjon. TIK senterets masterprogram har et overordnet perspektiv på innovasjon. Masterprogrammet til Senter for entreprenørskap på Det matematisk-naturvitenskapelige fakultet, som er et samarbeidsprosjekt med Høgskolen i Buskerud (HiBu) og Høgskolen i Bergen (HiBe), omfatter både innovasjon og entreprenørskap. UiOs Senter for entreprenørskap tilbyr også Gründerskolen på 30 SP, som er en integrert del av masterprogrammet, og et 30 SP kurs i sosialt entreprenørskap. Handelshøyskolen BI tilbyr et bacelorprogram i entreprenørskap, et masterprogram i innovasjon og entreprenørskap og et PhD-program i innovasjon og entreprenørskap. UMB tilbyr et masterprogram i entreprenørskap og innovasjon. Dessuten kan næringsutvikling og entreprenørskap inkluderes i fagkretsen til UMBs siviløkonomstudim. NTNU tilbyr et masterprogram i entreprenørskap som inkluderer et sommersemester ved Boston University. NTNU tilbyr også en kombinert entreprenørskole og masterprogram der grupper av studenter skal kommersialisere en forretningsidé. Høgskolen i Vestfold (HiVe) tilbyr et tverrvitenskapelig masterprogram i samfunnsvitenskap. Høgskolen i Østfold (HiØ) tilbyr et tverrfaglig bachelorprogram i innovasjon og prosjektledelse. Høgskolen i Gjøvik (HiG) tilbyr et ingeniørbasert og et tverrfaglig bachelorprogram om design og teknologiledelse. Høgskolen i Hedmark (HiHm) tilbyr et årsstudium i innovasjon og entreprenørskap og et masterprogram om innovasjonsledelse. Kartleggingen viser at de fleste høgskolene og universitetene som HiOA konkurrerer og samarbeider med tilbyr en eller flere utdanninger om innovasjon og entreprenørskap på bachelor-, master- eller doktorgradsnivå. Vedlegg 3 gir en mer detaljert oversikt over disse utdanningstilbudene. Hvordan utvikle et robust økosystem for entreprenørskap ved et universitet? Rice et al. (2010:177) hevder at den viktigste grunnen til å etablere et universitetsbasert økosystem for entreprenørskap er at dette skaper rom for utdanning om entreprenørskap så vel som muligheten for å etablere og utvikle nye bedrifter. Et slikt økosystem vil med andre ord først og fremst skape gunstige forhold for tradisjonelt vekstentreprenørskap. Men etablering 20
av et robust økosystem for entreprenørskap vil neppe være et hinder for videre arbeid med sosialt- og pedagogisk entreprenørskap eller andre former for arbeid med innovasjon, nyskaping og fagutvikling. Rice et al. (2010:183-195) lister opp følgende syv suksessfaktorer for akademiske institusjoner som vil etablere et robust økosystem for entreprenørskap. Disse suksessfaktorene er identifisert gjennom studier av universiteter som har lykkes med satsingen på entreprenørskap: - Engasjement fra toppledelsen. - Sterk adminstrativ og faglig ledelse. - Sterkt engasjement over lang tid. - Vilje til å bruke betydelig finansielle ressurser på entreprenørskap over lang tid. - Satsing på kontinuerlig forbedring av pensum og undervisningsopplegg. - Egnet organisatorisk infrastruktur. - Vilje til å bygge opp den utvidede virksomheten slik at den får kritisk masse. 5. Anbefalinger I dette siste kapittelet følger anbefalingene til LAU DP Innovasjon og nyskaping. LAU DP Innovasjon og nyskaping anbefaler at HiOA iverksetter følgende tiltak for å fremme arbeidet med innovasjon, nyskaping og entreprenørskap ved HiOA så vel som i Oslo og Akershusregionen. Disse anbefalingene bygger på delprosjektets mandat, prosjektgruppens interne diskusjoner, det teoretiske rammeverket, funn i studiene av hva som er gjort ved HiO, HiAk og HiOA frem til nå, funn fra studieturen til Finland og ikke minst anbefalingene fra Rice et al. (2010) om hvordan etablere et robust økosystem for entreprenørskap ved et universitet. Hvordan styrke HiOAs arbeid med innovasjon, nyskaping og entreprenørskap? Regjeringen har levert flere klare bestillinger til utdanningssektoren om at kandidatene fra høyere utdanning skal ha kunnskaper, ferdigheter og kompetanse om innovasjon, nyskaping og entreprenørskap. En klart synlig og substansiell satsing på innovasjon, nyskaping og entreprenørskap er også viktig for at HiOA skal få universitetsstatus. En slik satsing vil også være viktig for å sikre at kandidatene utdannet ved HiOA har de kompetansene som etterspørres i fremtidens arbeidsliv, jamfør Mandag Morgen (2007). LAU DP Innovasjon og 21
nyskaping anbefaler derfor at HiOA styrker satsingen på innovasjon, nyskaping og entreprenørskap ved å: a) Sikre en strategisk forankring av satsingene på innovasjon, nyskaping og entreprenørskap hos ledelsen på alle nivåer så vel som i strategisk plan. b) Etablere en egen budsjettpost med betydelige strategiske midler som er øremerket til arbeidet med innovasjon, nyskaping, entreprenørskap og kommersialisering av forskningsresultater. c) Etablere et eget masterprogram om og for og gjennom innovasjon og entreprenørskap som kan dekke både tradisjonelt entreprenørskap, pedagogisk entreprenørskap og sosialt entreprenørskap (valgemner for de ulike tilnærmingene). Etablering av et eget masterprogram med tilhørende fagmiljø vil institusjonalisere HiOAs arbeid med innovasjon og entreprenørskap, sikre kontinuitet og karrieremuligheter og bygge opp et bærekraftig fagmiljø med 7-10 faglige stillinger som muliggjør en langsiktig og planmessig satsing på feltet (5-10-15 års tidshorisont). Et slikt fagmiljø vil kunne bli anerkjent både lokalt, regionalt, nasjonalt og internasjonalt innenfor akademia så vel som i praksisfeltet. Fagmiljøet tilknyttet masterprogrammet vil også kunne fungere som et «lokomotiv» for arbeidet med innovasjon, nyskaping og entreprenørskap i HiOAs øvrige fagmiljøer, blant annet gjennom å være en kunnskaps- og ressurspool for hele HiOA. d) HiOA bør ha som langsiktig ambisjon å etablere et eget doktorgradsprogram som dekker ulike perspektiver på innovasjon og entreprenørskap (horisontalt om, for og gjennom entreprenørskap, vertikalt gjennom vekstentreprenørskap, pedagogisk entreprenørskap og sosialt entreprenørskap, jamfør Spilling og Johansen (2011)). e) Fremme lateral tenkning blant studentene og de faglig ansatte gjennom etablering av valgfag/valgemner på tvers av fakultetene og studieprogrammene (jamfør Bager 2008). Dette krever samordning og tilpasning av studieplanene og undervisningsoppleggene. f) Styrke preinkubatorfunksjonen for HiOAs studenter. g) Styrke preinkubatorfunksjonen for HiOAs ansatte. LAU DP Innovasjon og nyskaping anbefaler også at HiOAs juridiske og institusjonelle rammeverk styrkes utover lovverkets minimum som regulerer feltet innovasjon, entreprenørskap og nyskaping: 22