Nasjonal helse-og sykehusplan

Nasjonal helse-og sykehusplan Helse Midt-Norge Nøkkeltall Vårt hovedfokus nå Utfordringer vi ønsker å adressere 12. Juni 2014 Daniel Haga Direktør for samhandling

Velkommen til det nye Midt-Norge Prosjekt for overføring til sykehus-foretakene fra 2015 Namsos Levanger Kristiansund Orkdal Trondheim Ålesund Molde Røros Volda

Fordeling 2014: 19.273.000.000 kroner Helse Midt- Norge RHF (1,89) Helse Møre og Romsdal HF (4,80) Helse Nord- Trøndelag HF (2,39) St Olavs Hospital HF (7,83)

Helsesektorens viktigste ressurs Helse Midt-Norge: 21.237 ansatte (des. 2013) 2.327 leger (10 %) 7.712 sykepleiere (33 %) 6.353 annet behandl.- og pleie personell (29 %) 2.290 service personell (10 %) 3.720 adm. og kontor * (16 %) (* inkl. kliniske ledere) Kjønnsfordeling 76 % 24 %

Antall polikliniske konsultasjoner per 1000 innbyggere i Midt-Norge I snitt har hver innbygger i Midt-Norge 1,6 polikliniske konsultasjoner per år

Psykisk helsevern og rusbehandling Helse Midt-Norge Døgnplasser Polikliniske konsultasjoner

Fokus i 2014 Realisering av Strategi 2020 gjennom våre to hovedstrategier Bedre kvalitet og pasientsikkerhet Effektivisere driften for å sikre økonomisk handlingsrom Program for kvalitet og pasientsikkerhet Program for effektivisering og virksomhetsutvikling Program ehelse Psykisk helsevern og rus Videreutvikle ambulansetjenesten Organisering av sykehusapotekene Utviklingsplan og nytt sykehus Helse Møre og Romsdal HF Etablering av nasjonalt eiendomsselskap Strategiarbeid: Forskning og innovasjon Utdanning og kompetanse Fristbrudd og ventetider Økonomisk bærekraft Reduksjon i avvik arbeidstidsbestemmelser

Program ehelse Styringsgruppe og prosjektorganisasjon etablert Fem områder: Pasientbehandling og samhandling Logistikk og økonomi Klinisk støtte Virksomhetsstyring Teknologi og infrastruktur Én innbygger én journal (Nytt sykehus Møre og Romsdal) Digital samhandling Neste generasjon 2012 2017/19 8

Bruk av elektronisk journal og grad av integrasjon i helsetjenesten

Primærhelsetjeneste i endring: Møtet med pasienten Eksempel: Kaiser Permanente, USA

Noen utfordringer vi ønsker å adressere Det arbeides med flere meldinger i tillegg til de som nylig er vedtatt Nasjonal helse- og sykehusplan Primærhelsetjenesten Folkehelse Rehabilitering Kommunereform Stort behov for å sikre sammenheng Stort behov for å se IKT som verktøy på tvers av forvaltningsnivå og strukturer

Konserntillitsvalgte og konsernverneombudets roller i Helse Midt-Norge Presentasjon 12.juni 2014 Konserntillitsvalgt Olav Burkeland

Konserntillitsvalgte - Representerer hovedsammenslutningene på arbeidstakersiden - Velges for 2 år, og er valgt av de ansatte i regionen. - Hele regionen er representert

Konsernverneombud - Representerer vernetjenesten inn mot RHF nivå, slik at vi har en gjennomgående struktur i foretaksgruppen. - Velges for to år. - Representerer alle arbeidstakere, uansett organisasjonstilknytning eller ikke.

Viktige funksjoner - Skal ivareta ansattes rettigheter i formelle drøftinger - Være et kontaktledd på regionalt nivå mellom arbeidsgiver og arbeidstakere - Være i dialog med ledelsen på HMN om saker som skal på sakskartet

Inkludering og medvirkning - Helt sentralt for at samarbeidet skal fungere - Ta oss med tidlig i prosessen, så kan vi gi innspill/ tilbakemeldinger på hva som er viktig for oss både i prosess og innhold - Viktig med både formell- og uformell kommunikasjon, det reduserer turbulens og spenninger

Drøftingsprotokoller - Saker skal drøftes med tillitsvalgte før de kommer til styret - Drøftinger er et sentralt element i alle saker, men spesielt i store omstillinger - Formelt dokument som krever svar og tilsvar - Blir ofte ettersendt til styremedlemmene, og det er viktig at protokollene blir lest av styret.

Respekt for hverandres roller - Viktig at vi har gjensidig respekt og forståelse for roller - Vi som tillitsvalgte respekterer at arbeidsgiver har styringsrett, men vi krever også at våre innspill og vår funksjon blir anerkjent og respektert.

Viktige saker i Midt-Norge - Utfordringer i forholdet mellom investeringer og daglig drift - Brudd på arbeidstidsbestemmelser - Finansieringsmodell gir utfordringer vedr omstilling - Styrking av psykisk helse og rus?

Nasjonal helse-og sykehusplan Geografi Samfunn Arbeidsdeling Daniel Haga Direktør for samhandling

Tema Balansekunst mellom faglige standarder og geografisk lokalisering Kapasitet og dimensjonering Prehospitale tjenester og den akuttmedisinske kjeden Utviklingsplaner Samhandling Største utfordringer og hvordan kan disse løses?

Balansekunst mellom faglige standarder og geografisk lokalisering Faglige standarder er i hovedsak bra! Eks: Fødselsomsorgen, Nasjonalt traumesystem Men definerer kvalitet med tjenesten som ståsted Noen ganger kan faglige standarder, for eksempel bemanningskrav, gjøre at tilbud må legges ned pga. mangel på fagfolk

Balansekunst mellom faglige standarder og geografisk lokalisering For noen tjenester er det viktig å finne balanse mellom faglige krav og tilgjengelighet Eks: Bilambulansetjenesten Hva når avstandene blir store? Eks: Nord-Trøndelag

Balansekunst mellom faglig standard og geografisk lokalisering Namsos Levanger Kristiansund Orkdal Trondheim Ålesund Molde Røros Volda

Kapasitet og dimensjonering Somatikk: Samlet sett i rimelig balanse, men fortsatt noe problem med «pukkel» for ventetid Rekrutteringsutfordringer innen enkeltfag Psykisk helsevern: Samlet sett i rimelig balanse Men område må styrkes i kommunehelsetjenesten Rusbehandling: Godt utbygd. Nært samarbeid med private Integreres nå med sykehusforetakene

Prehospitale tjenester og den akuttmedisinske kjeden -den mest desentraliserte delen av spesialisthelsetjenesten

68 ambulansestasjoner hvorav 16 i N-Tr., 20 i Sør-Tr. og 32 i M&R > 800 ansatte som utgjør > 700 brutto årsverk hvorav 82 lærlinger og40 % kvinner 100 ambulansebiler i drift, samt 20 reservebiler 5 båtambulanser og 1 helsetransportbåt > 80.000 oppdrag i 2013 hvor det er kjørt rundt 5.000.000 km, dvsca 112 ganger rundt ekvator

Prehospitale tjenester og den akuttmedisinske kjeden Bil-og båtambulansetjenesten ble «insourcet» fra 1.1.2012, med tanke på nødvendig integrasjon med resten av de prehospitale tjenestene For å sikre harmonisering, både faglig og organisatorisk, ble tjenesten midlertidig organisert som eget foretak Det forberedes nå en integrasjon med de tre sykehusforetakene fra 1.1.2015

Prehospitale tjenester og den akuttmedisinske kjeden En god ambulansetjeneste er blitt bedre! Bedre og standardisert kompetanse Eget opplæringskontor Utstyrsstandardisering En helt annen kjøretøysoversikt og logistikk Rapporteringen er blitt langt bedre, men mest på kvantitative data - og vesentlig dyrere.

Prehospitale tjenester og den akuttmedisinske kjeden Det diskuteres nå hvordan vi skal organisere fellesfunksjonene det er ønskelig å videreføre Felles innkjøp av ambulanser, evt. felles bilpark Regionale vedlikeholdsavtaler Felles opplæringskontor Regionale faglige standarder Regionalt analysemiljø for driftsdata

Prehospitale tjenester og den akuttmedisinske kjeden En god ambulansetjeneste er blitt bedre! Bedre og standardisert kompetanse Eget opplæringskontor Utstyrsstandardisering En helt annen kjøretøysoversikt og logistikk Rapporteringen er blitt langt bedre, men mest på kvantitative data - og vesentlig dyrere.

Utviklingsplaner De tre sykehusforetakene har vedtatt, eller er i ferd med å vedta sine utviklingsplaner Planleggingsmodell: KVU Vi vil få tre ulike planer med bakgrunn i HF-enes ulike ståsted Det vurderes nå å lage en regional utviklingsplan Forprosjekt til behandling i september

Helse Midt-Norge må ha en felles utviklingsplan for sitt «sørge for» ansvar Behovet for å samordne de HF-planene som foreligger Fordi de er bygd på ulike forutsetninger, ulik metode og ulike prosesser Fordi planene som foreligger har uløste utfordringer i forhold til oppgavefordeling mellom sykehus og helseforetak i regionen Fordi det er behov for å se investeringsbehovene i sammenheng, slik at de kan prioriteres ut fra regionens samlede økonomiske bærekraft Behov for å kunne spille regionale perspektiver inn til arbeidet med Nasjonal helse og sykehusplan Se helheten i et langsiktig perspektiv I foretaksmøtet 28. april 2014 ble sykehusforetakene bedt om å medvirke i utarbeidelsen av en regional utviklingsplan

Planen skal sørge for trygge og gode tjenester med god tilgjengelighet og en organisering som underbygger gode pasientforløp i Helse Midt-Norge RHF Økonomisk bæreevne vil være sentralt i planleggingen og målet er å anvende regionens samlede økonomi i en effektiv balanse mellom drift og investering Planen skal peke på hvilke drivkrefter vi må hensynta og forventet utvikling i disse Utviklingsplanen bør være ett av grunnlagene for framtidige beslutninger om funksjonsfordeling og sykehusstruktur Utviklingsplanen skal gi grunnlag for prioritering av virksomhetsmessige og bygningsmessige tiltak som er godt begrunnet, fremtidsrettede og avstemt i forhold til en helhetlig utvikling Utviklingsplanen skal bygge på strategiske dokumenter og føringer nasjonalt og regionalt. Planen skal bygge på og videreføre Strategi 2020. Videre vil arbeidet være et viktig bidrag inn i arbeidet med nasjonale helse- og sykehusplan Prosjektet skal omfatte en planperiode frem til 2030, men må der det er mulig trekke linjene enda lenger frem i tid I den grad det er formålstjenlig skal utviklingsplanen peke på flere alternativ, der en som del av arbeidet også kan vurdere behovene uavhengig av dagens sykehusbygg, foretaksgrenser fylkesgrenser, kommunegrenser og forvaltningsnivå Kilde: Veileder for Tidligfaseplanlegging i sykehusprosjekter

Faser og beslutningspunkter i tidligfasen Utviklingsplan Virksomhetsutvikling Strategiske føringer Virksomhetsmessig utviklingsplan Tidligfase for investeringsprosjekt B1 Bygningsmessig utviklingsplan Idefase Konsept-fase KSK For-prosjekt B1: Beslutning om evt. oppstart Tidligfaseplanlegging av byggeprosjekt Kilde: Veileder for Tidligfaseplanlegging i sykehusprosjekter

Eksempler på temaer som vil bli belyst i prosjektet Arbeidet med utviklingsplanen må i tillegg til å beskrive status i form av aktivitet, kapasitet, pasientstrømmer og forbruksmønster også ta hensyn til hvordan fremtidens drivkrefter vil forme tilbudet Pasientrettigheter og valgfrihet Endringer i etterspørsel Forventninger i befolkningen, urbanisering Demografi Sykdomsbilde Medisinsk metode og forskning Endringer i tjenestetilbud Endringer i rammevilkår Teknologi og IKT Begrenset tilgang på helsepersonell Utvikling av utdanningstilbudet Økonomisk handlingsrom Utviklingstrender bygg og MTU Økonomisk ressurstilgang Internasjonalisering og konkurranse Miljøhensyn Eier- og regulatoriske forhold Samferdselsmønster Utviklingsplanen bidrar til å legge grunnlag for hvordan fremtidige endringer av virksomheten kan løses og hvilke konsekvenser dette vil ha for fremtidig drift, bemanning, bygg og kostnader Utvikling av et godt tilbud til befolkningen Ny kommunestruktur Forsterket primærhelsetjeneste

Overordnet fremdriftsplan Forslag til fremdrift 2014 2015 Måned 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Beslutning om oppstart av hovedprosjekt Planleggingsfasen Datainnsamling, analyse og utredning Mulige konsepter for ivaretakelse av sørge-for ansvaret Vurdere konsekvenser og risiko Anbefaling av løsning Styrebehandling

Samhandling og rehabilitering HMN hadde en formalisert dialog med KS før samhandlingsreformen HMN hadde inngått forpliktende samarbeid om DMSutbygging med «spleiselag» på etterbehandlingssenger Kommunene dannet «kommuneregioner» i en tidlig fase av samhandlingsreformen (fra 86 kommuner til 15 kommuneregioner)

Samhandling og rehabilitering Vi har gjennomført et fellesprosjekt med kommunene innen rehabilitering Med hovedfokus på hvilke oppgaver som med fordel kan løses kommunalt og hvilke som bør løses av spesialisthelsetjenesten. Private institusjoner deltok i arbeidet Rapporten er et «veikart» for rehabilitering, ingen handlingsplan

Nasjonal helse-og sykehusplan Kvalitet og pasientsikkerhet Henrik A. Sandbu kst. direktør helsefag, forskning og utdanning

Trygghet Respekt Kvalitet

Når jeg blir pasient ønsker jeg at jeg blir møtt med respekt min integritet blir ivaretatt jeg blir involvert i behandlingen jeg får likeverdig behandling det ikke er tilfeldig hvilken behandling jeg får behandlingen er planlagt og koordinert, uten unødvendig ventetid jeg ikke utsettes for unødvendige undersøkelser jeg ikke blir påført en infeksjon eller annen unødvendig komplikasjon jeg får samme informasjon av alle som er involvert i behandlingen

Som lege og leder ønsker jeg at pasienten blir møtt med respekt opplever at integriteten blir ivaretatt blir involvert i behandlingen får likeverdig behandling ikke får annen behandling enn andre får planlagt og koordinert behandlingen, uten unødvendig ventetid ikke utsettes for unødvendige undersøkelser ikke blir påført en infeksjon eller annen unødvendig komplikasjon får samme informasjon av alle som er involvert i behandlingen

Kvalitet og pasientsikkerhethovedutfordringer Kvalitet/tilgjengelig kompetanse versus nærhet Sammenheng mellom volum og kvalitet Manglende implementering av beste praksis For stor praksisvariasjon - for lite standardisering Sårbare/marginale fagmiljøer For lite sammenhengende tjeneste Mangelfull informasjonsutveksling Oppdelte styringssystemer/nivåer For lite involvering av pasient/pårørende Mangelfull monitorering av kvalitet og sikkerhet

Regionale strategier og planer Regional utvikling av rusomsorgen Prehospital plan Regional kreftplan Regionalt traumesystem Regional plan for utvikling av habiliteringstjenestene Regional handlingsplan for avtalespesialister Regional FoU-strategi Program for kvalitet og pasientsikkerhet Regional plan for bildediagnostikk Regional plan for psykisk helsevern

Ny teknologi -ny organisasjon

Høyteknologisk medisin stiller nye krav Nye krav til opplæring Økende spesialisering Kompleks organisering Profesjonalisering av FoU og innføring av nye metoder Bedre utnyttelse av teknologien Økt oppmerksomhet om behandling Mindre oppmerksomhet om omsorg Sentralisering og spesialisering av institusjonene De kirurgiske og medisinske fagene konvergerer Fra Erik Fosse

Relativ utvikling i aktivitet (nasjonale tall for spesialisthelsetjenesten)

Relativ utvikling liggetid (gj.snitt)

Helsetjeneste i endring

Velkommen til det nye Midt-Norge Namsos Levanger Kristiansund Orkdal Trondheim Ålesund Molde Røros Volda

Halvparten av alle ø-hjelpsinnleggelser forekommer på medisinske avdelinger. Kirurgi og ortopedi utgjør samlet i underkant av 30 pst. av ø- hjelpsinnleggelsene Nær 50 pst. av alle ø-hjelpsinnleggelser er på dagtid (08-16) For de mindre sykehusene er gjennomsnittlig antall ø- hjelpsinnleggelser pr døgn relativt beskjedent (5-7 pr døgn) Ca. 50 pst. av alle ø-hjelpsoperasjoner gjennomføres på dagtid

Fordeling etter hvor pasientene behandles 100 % 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % Behandles utenfor eget HF: HMR: 1 av 4 St Olav: 1 av 9 HNT: 1 av 3 Utenfor HMN: 1 av 25 0 % Møre og Romsdal HF-omr St. Olavs Hospitals HF-område Nord-Trøndelag HF-omr Produksjon eget HF Andre regioner Andre HF i HMN Private (sykehus, avtalespes, opptreningsinst)

Økt tilgjengelighet 1998-2008 Utbyggingen av distriktspsykiatri i Norge: I dag over 70 tilbud

Forskjeller i forbruk

Bruker vi ressursene på de rette tingene? Stor forskjell i omfang av behandlinger Ikke alt kan være riktig Er det overforbruk av noen behandlinger? Bør ressursene omfordeles internt i sykehusene? Kilde: Olav Helge Førde

To eksempler som viser forskjeller Gj.snitt liggetid hofteprotese Gj.snitt liggetid hoftebrudd

Effektivitet og kvalitet -og standardisering Tykktarmskreft: Helse Midt-Norge er den regionen som tilbyr størst andel pasienter behandlingsstart innen 20 dager. men ulik praksis ved viderehenvisninggir ulik ansiennitetsdato og registrert ventetid blir kortere enn den reelt sett er.

Gode pasientforløp -fra hjem til hjem Effektiv behandling på sykehus

Standardiserte pasientforløp Regionale fagledernettverk Omforent medisinsk praksis Sikre likeverdig behandlingstilbud Kreft-behandling først ut Oppgave fordeling (St. Olavs Hospital, Ålesund sjukehus, øvrige lokalsykehus og fastlegene)

Utvikling, implementering og monitoreringav de standardiserte pasientforløpene Klinisk forskning Nasjonale retningslinjer Standardiserte pasientforløp Implementering i klinisk praksis Fortløpende oppfølging/monitorering av klinisk praksis

AP2 Leder Pasientens forløp AP3 Leder Pasientsikkerhet AP1 Standardiserte pasientforløp Leder AP5 Lederutvikling Leder AP4 Leder «Kompetanse» Utdanning Kompetansenter for helsetjenesteutvikling Forskningsinfrastruktur

Fremdriftsplan Forprosjekt Start i desember 2013 Avsluttet i mars Prosjektplan godkjent 22. april 2014 Utvikling Applikasjon etablert Kommunikasjon med PAS Release av applikasjon 1. august 2014 Implementering Pilot start 18. august

Overordnetmål for pilotprosjektet «Sikre optimalisering av standardiserte pasientforløp ved bruk av verktøy som monitorerer og visualiserer måleparametere.» Tykktarmskreft Brystkreft Psykose

MA MonitoreringAv Pasientforløp

Antall innenfor Antall innenfor Antall innenfor Antall innenfor Antall innenfor Antall innenfor Antall innenfor 1. kvartal 2013 (n = 50) 98% 90% 88% 78% 64% 44% 36% Antall innenfor 50 dager: Antall innenfor 45 dager: Antall innenfor 40 dager: Antall innenfor 35 dager: 2. kvartal 2013 (n = 36) Antall innenfor 30 dager: 64% Antall innenfor 25 dager: 50% Antall innenfor 20 dager: 36% 94% 89% 86% 77% 3. Kvartal 2013 (n = 46) 4. kvartal 2013 (n = 31) Antall innenfor 50 dager: Antall innenfor 45 dager: Antall innenfor 40 dager: Antall innenfor 35 dager: Antall innenfor 30 dager: Antall innenfor 25 dager: Antall innenfor 20 dager: 41% 60% 56% 96% 84% 80% 78% Antall innenfor 50 dager: Antall innenfor 45 dager: Antall innenfor 40 dager: Antall innenfor 35 dager: Antall innenfor 30 dager: Antall innenfor 25 dager: Antall innenfor 20 dager: 37% 60% 80% 100% 90% S Sørhaug et al; in prep

Regionale fagledernettverk Prehospitale tjenester (samarbeidsforum) Ortopedisk kirurgi Hjerneslag Øyesykdommer Øre-nese-hals og kjevesykdommer Gynekologi og fødselshjelp Nevrologi Revmatiske sykdommer Indremedisinske sykdommer Kardiologi Lungesykdommer Generell kirurgi Barn og unge, pediatri, BUP, habilitering barn Nettverk for sammensatte lidelser o Kroniske smerter o ME ( utmattelsessyndrom ) Psykisk helsevern voksne og RUS

Regionale ressursgrupper 1.Regionalt ressursgruppe for laboratoriemedisin 2.Regionalt ressursgruppe for intensivmedisin 3.Regionalt ressursgruppe for opplæring av pasienter og pårørende 4.Regionalt ressursgruppe for habilitering 5.Regionalt ressursgruppe for rehabilitering 6.Regionalt ressursgruppe for standardisering av pasientforløp 7.Regionalt ressursgruppe for billeddiagnostikk 8.Regionalt ressursgruppe for kvalitet (EQS) 9.Regional ressursgruppe for medisinsk teknisk utstyr (MTU) 10.Legemiddelhåndtering?

Mandat fagledernettverk for Helse Midt- Norge 1. Beskrive regionale pasientforløp 2. Løpende følge med utviklingen i fagfeltet, både internt i regionen og globalt. Dette arbeidet skal rapporteres tilbake til RHF i form av forslag til tiltak. 3. På bestilling fra RHF utføre nærmere spesifiserte oppdrag. 4. På bestilling fra RHF kan fagledernettverkene bli bedt om å delta i regionalt plan- og strategiarbeid. Regionale ressursgrupper skal støtte fagledernettverkene med særskilt kompetanse. 1. fase: Regionale pasientforløp, fra hjem til hjem. Realisere plan for kreftomsorgen.

Program for kvalitet og pasientsikkerhet Videreføring av pasientsikkerhetskampanjen Ny giv -og en varig, robust sikkerhetskultur Eierskap og involvering fra styre til førstelinje 2014: 10 % reduksjon i antall alvorlige pasientskader (GTT) Vertskap for nasjonal konferanse (juni) Regional fagsamling (høst, 2014) Såkornmidler lyst ut og tildelt

Antall fristbrudd for ventende

Ventetid og antall ventende

St. Olavs Hospital -Statistikk ventetid og fristbrudd pr februar 2014 Gj. snittligventetid blant de som fikk sitt tilbud i februar; 73 dager Antall fristbrudd blant de som fikk et tilbud i februar; 123 14.627 ny-henviste pasienter venter på et tilbud; 2.076 pasienter har ventet > 6 mnd. 1.200 pasienter har ventet > 9 mnd./ 270 dager 571 pasienter har ventet > 12 mnd. (4% av de ventende, 21% av ventetiden) Om ingen ventet lenger enn 9 mnd./ 270 dager så ville vår gjennomsnittlige ventetid være 65 dager 93 % av de ventende venter på et poliklinisk tilbud, 5 % på dagbehandling og 2 % på innleggelse for utredning/ behandling Pasienter som har fått en vurdering og som venter på et tilbud ved St. Olavs Hospital inngår ikke i disse tallene. Slike «interne» ventelister er også en stor utfordring for sykehuset og for pasientene

St. Olavs Hospital - Framdriftsplan I 1. Styrke det pasientadministrative arbeidet; Alle mottak av henvisninger til elektiv behandling får krav om å avklare alvorlighetsgraden innen 2 virkedager; Alle mottak får krav om innen 10 virkedager; Avklare når pasienten kan få et tilbud hos oss og gi beskjed Om fristbrudd eller ventetid > 270 dager; koble på prosjektkontoret 2. Utvide kapasiteten ved St. Olavs Hospital; Bistå klinikkene med å utvide åpningstid/ øke kapasitet Fastsette maksimal ventetid ved den enkelte klinikk 3. Etablere et prosjektkontor med kompetanse på eksterne tilbud; Etablere kunnskap om mulige eksterne tilbud i andre helseforetak eller blant private med avtaler med RHF Bistå mottakene med å framskaffe slike eksterne tilbud der vi ikke klarer å gi et tilbud før fristbrudd eller innen 270 dager

St. Olavs Hospital - Framdriftsplan II 4. Bemanne prosjektkontoret; Ekstern utlysning med kort søknadsfrist; medisinsk faglig leder Vurdere å omprioritere ressurser fra sentral stab for å støtte opp under medisinsk faglig leder 5. Bygge kompetanse på mulige eksterne tilbud; Hva finnes av muligheter i andre helseforetak i vår region? Hva kan «Fritt behandlingsvalg» bistå med? Dialog med RHF og private sykehus med avtale Dialog med RHF og privatpraktiserende spesialister med avtale 6. Revidere aktuelle prosedyrer

Samarbeid med private leverandører «Sørge for» = 17, 6 milliarder Private = 731 millioner (4,2 %) * For 2015 vil dette innkjøpet øke med 45 millioner kroner, til 205 millioner kroner.

Nasjonal helse- og sykehusplan Kompetanse rekruttering og utvikling HR-direktør Sveinung Aune

Kompetanse Overordnet utfordringsbilde og strategiske føringer Oppfølging av strategi regionale prosjekter og tiltak Status og hovedutfordringer i dag. Plan for det videre arbeidet

Utfordringer Strategi 2020: Mål strategi 2020: 1. Befolkningens sammensetning og behov endres 2. Tydeligere krav til dokumentert kvalitet 3. Ansatte i helsetjenesten blir en knapphetsfaktor 4. Økonomisk vekst bremses for spesialisthelsetjenesten 1. Styrket innsats for de store pasientgruppene 2. Kunnskapsbasert pasientbehandling 3. En organisering som underbygger gode pasientforløp 4. Rett kompetanse på rett sted til rett tid 5. Økonomisk bærekraft

Store endringer i helseforetakene som følge av samfunnsutviklingen Andelen eldre medarbeidere + 60 øker: 2006 (8,2 %) 2014 (11,8 %) Større omløpshastighet i kunnskapsutviklingen Raskere teknologisk utvikling. Tydeligere krav til dokumentert kvalitet krever oppdatert og dokumentert kompetanse

Prosjekter og handlingsplaner i kjølevannet av Strategi 2020 2011: Kompetanse og kapasitet Analyse av fremtidig kompetansebehov i foretaksgruppen og identifisering av viktige tiltak for å sikre den riktige kompetansen frem mot 2020. 2012: Legeressursen: Analyse av spesialistdekning, kartlegging av sårbare fagmiljøer med fokus på legeressursen fra 2010: Regional handlingsplan HR som rulleres årlig (kompetanse ett av fokusområdene)

Viktige oppfølgingstiltak Styrke det strategiske samarbeidet innenfor utdanning i regionen (Midt-Norsk Samarbeidsutvalg etablert med kommuner, fylkeskommuner, brukere, fylkesmann) Jobbglidning/oppgavedeling mellom profesjoner - jobbglidningsprosjekter Tydeliggjøring av arbeidsgiveransvaret for kompetanseutvikling (simulatortrening, e-læring) Effektivisering av spesialiseringsløpene for leger i regionene Langtids arbeidsplanlegging årsplaner Fra passiv vakt til aktiv pasientbehandling Ta i bruk arbeidskraftreserve deltid Medvirke i nasjonale prosesser for å sikre riktig innhold i grunnutdanningene Redusere sykefravær og uføreandel Løpende kompetanse- og personalplanlegging utledet av pasientforløpene og strategiske føringer (prosjekt kompetanseledelse LEDERANSVARET)

Hovedkonklusjoner God legedekning generelt fram mot 2030. Store forbruksforskjeller på spesialister innad i regionen Relativt høy dekning ortopedi og anestesiologi Kritiske spesialistområder (patologi, onkologi, urologi rammer voksende pasientgrupper) Flere sårbare fagmiljøer (fådelte vaktordninger, rekrutteringsproblemer/vikarstafetter/utdanningsstillinger) Rimelig god dekning på sykepleiere og andre høgskolegrupper, men mangel på spesialsykepleiere framover Stor underdekning av fagutdannet personell i kommunene (hjelpepleiere/helsefagarbeidere) Sterkt konkurranseutsatt i teknologiske fag (IKT m.m.) Manglende systematikk og standardisering i planlegging av kompetanse - lederoppgaven

Utfordringsbildet og videre plan Pasientene opplever for mange gjerder mellom: - Helsetjenestene - Helsetjenestene og andre hjelpetjenester - Profesjonene som utøver tjenestene Manglende helhetlig ledergrep på foretakene når det gjelder kompetanseplanlegging For dårlige bestillere til utdanningsinstitusjonene. Egen strategi for utdanning og kompetanse under arbeid

3 viktige suksesskriterier i det videre arbeidet TYDELIGGJØRING AV LEDERANSVARET PÅ ALLE NIVÅ FOR LANGSIKTIG KOMPETANSEPLANLEGGING (LÆRENDE ORGANISASJONER) REGIONALT STRATEGISK SAMARBEID MELLOM KOMMUNER, SPESIALISTHELSETJENESTE, UTDANNINGSINSTITUSJONER M.FL. INNENFOR KOMPETANSE- OG UTDANNINGSOMRÅDET SAMARBEID REGIONALT OG NASJONALT OM KOMPETANSEUTVIKLINGSTILTAK (SPESIALISERINGSLØPENE, E-LÆRINGSTILTAK M.M.)

Trygghet Respekt Kvalitet

Utviklingsfaser IKT i Helse Midt-Norge IKT samordning i fylkeskommuner Før foretaksmodellen Regional IKTenhet (Hemit) Felles pasientjournal Felles røntgensystem Felles rekvisisjon/svar for laboratorier Nytt sykehus StOlavs Hospital Gjennomføringsevne og klinisk dokumentasjon Stabil drift og endringshåndtering Standardiserte pasientforløp Utvikle elektronisk kurve, medisinering, forordning Talegjenkjenning Stabilisering og utvikling 2002 2002-2007 2008-2011

4 Dagens og planlagt Samordning IKT i HMN IKT og organisasjonskomponent Applikasjoner Brukervendt infrastruktur Medisinsk Administrativ Bakenforliggende infrastruktur IKT organisasjonsmodell Prehospital styring Behandlingsstøtte Operasjonsstøtte Laboratoriestyring Radiologidiagnostikk Pasientsystem Forskningsstøtte Intern og ekstern kommunikasjon Ledelse og økonomistyring Logistikk håndtering Personalforvaltning Sak/Arkiv styring Helpdesk PC Server/lagring Lokalt nettverk (LAN) Nasjonalt nettverk (WAN) Syketransport Blank System eksisterer ikke 0 Ingen samordning 1 Kun faglig samarbeid, forskjellige systemer Akutt medisinsk kommunikasjon Prosesskvalitetssikring Avdelingsvis medisinsk fagstøtte Klinisk datavarehus Operasjonsplanlegging Peroperativ dokumentasjon Postoperativ dokumentasjon Blodbankstyring Klinisk kjemi laboratoriestyring Mikrobiologi laboratoriestyring Patologi laboratoriestyring Røntgeninformasjonshåndtering Røntgenbilde behandling Pasientadministrasjon (PAS) Pasientjournalføring (EPJ) Rekvisisjon og svar håndtering Timebestilling Administrativ datavarehus Økonomistyring Innkjøp Lageradministrasjon Kompetanseforvaltning Arbeidstidsplanlegging Lønnsadministrasjon Personaladministrasjon 2 Delvis standardisert 3 Standardisert (men har ulike installasjoner) Pr.1.4.2014 Sentral Felles (samme installasjon) Etter gjennomføring pågående prosjekter Sentral Før Etter Samordning med primærhelsetj. og HF i Midt-Norge Før Etter

Helse Midt-Norges arbeid ligger tett opp til og tar utgangspunkt i Meld. St. 9 og 10 (2012-2013)

7

Et felles prosjekt for primærleger, kommuner, helseforetak for felles IKT-løsning vil utgjøre en konkret forskjell for innbyggere og helsepersonell: Innbyggerne involveres, innbyggernes egne ressurser tas i bruk, innbygger får tilgang til journalen og overvåker egen helse Nivåene deler informasjon og planer for utredning og behandling, dermed kan pasienten oppleve at helsevesenet henger sammen og at alle aktører i helsevesenet ser helheten rundt pasienten Formidling av kunnskap skjer gjennom beslutningsstøtte og standardiserte pasientforløp(en ny måte å formidle kunnskap til helsepersonell i alle ledd) Beslutningsstøtte skjer ut fra forhåndsplanlagte pasientforløp og gir forutsigbarhet og kvalitet for pasienter og helsepersonell Beslutningsstøtte vil effektivisere dokumentasjonsprosesser, dermed helsepersonells bruk av tid Strukturert journal gjør forskning mer effektiv, og medisinske metoder kan raskere forbedres Alle nivåer får teknisk plattform som kan koble til og lagre data fra velferdsteknologi på en omforent måte Nytt sykehus i Møre og Romsdal bygges med ny IKT, ikke gammel dette har betydning for planlegging og realisering 8

Tentativ faseplan nytt PAS/EPJ 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 Anskaffelse Design og konfig 1. install Utrulling Realisering Standardisering arbeidsprosesser, meldingsløft, kompetanse, kval. system

Helhetlige pasientforløp trenger helhetlig IKT - støtte Pasientens egenomsorg Redusert egenmestring Egenmestring Innbygger Pasient Innbygger Primærhelsetjeneste Spesialisthelsetjenester

Sykehus / Helseforetak Avtalespesialister Kommune Fastlegeordning Kommune Helsestasjoner Sykehjem Hjemme Kommune Sosialtjenester Skole Barnevern

Gode råd til Nasjonal helse- og sykehusplan 95 pst. pasientforløp skjer innen region Felles grunnlag for faglig standardisering på beste praksis bør ideelt skje nasjonalt, men vil være enklere å gjøre innenfor én region i første omgang Behov for overgangsordninger? Enklere for en region for en avgrenset periode 12

Gode bidrag fra nasjonale myndigheter Nasjonale standarder Faglig beste praksis, IKT Felles komponenter og konsepter eresept Nasjonal pasientoversikt (kjernejournal) Nasjonal sikkerhetsinfrastruktur (riktig person, riktig adresse, riktig tilgang) En innbygger en journal Juridisk grunnlag Arbeider under forutsetning av ny lovgivning Helsepersonells tilgang til riktige opplysninger Felles fortolkning (norm sikkerhet etc, hvordan gjøre deling av data) Gode incentiver Endringstakt kan øke ved IKTinnføring Samordning av IKT-beslutninger i kommuner og for fastleger Finansiering av IKT-satsinger i kommuner 13

Trygghet Respekt Kvalitet