Prosjektveiviser Ehandel 13.06.13 Endring og endringsledelse v/petter Vinje, 95118243
Enkelt, men ikke lett!
Endring og Endringsledelse ved Ehandel Endring vil si forandringer i rammevilkår, mål, strategier, planer, prosesser, organisering, kultur kompetanse, teknologi osv. som må/bør skje ved innføring av Ehandel. Endringsledelse er den form for ledelse vi bruker for å ivareta den menneskelige siden ved endring.
Konsept Planlegge Gjennomføre og avslutte Realisere Aktiviteter Aktiviteter Aktiviteter Aktiviteter Forberede presentasjon av e- handel for ledelsen. Gjennomføre presentasjon Få godkjenning for analysefasen. Forstudie Gjennomføre e-handel analyse. Presentere analyse og anbefalinger. Få godkjenning for prosjektoppstart. Forprosjekt Utarbeide prosjektmandat Få godkjenning for prosjektmandat Design og utvikling Detaljplanlegge. Anskaffe, tilpasse og teste tekniske og organisatoriske løsninger. Implementering og overlevering Implementere - teknisk og organisatorisk løsning. Overlevere Måle og rapportere Vedlikeholde og forbedre Avslutte Videreutvikle Endringsledelse Endringsledelse Endringsledelse Endringsledelse Forstå hva som er situasjon og hvorfor den må endres. Forstå hvordan Ehandel kan bidra Forstå hva som må endres i egen organisasjonen og hvordan man skal få det til. Planlegge, implementere og sikre at alle forstår, kan, vil og har mulighet for å bidra til endring. Tiltak for å sikre varig endring og videre utvikling.
Endring krever en metodisk tilnærming - eksempel på modell. 1. Erkjenne og forstå behov for endring 5. Følge opp og sikre varig endring 2. Analyse og endringscase Interessenter 4. Implementere endringsplan 3. Planlegge endring Dato
1. ERKJENNE OG FORSTÅ BEHOV FOR ENDRING 2. ANALYSE OG ENDRINGCASE Oslo 11/12/08
Endring starter nesten alltid med en situasjon Motivasjon for endring Nå situasjon +/- Ønsket situasjon
Ehandel analysen situasjon og ønsket situasjon Interessenter og rammevilkår Anskaffelser og praksis Kontekst E-handelsløsning Endrings- og utviklingsbehov Organisasjon Mål Forstå hvordan organisasjonen skal få til endring hvem, hva, hvorfor, hvordan. Oslo 11/12/08
Eksempel på nå-situasjon, analyse og endringscase Innkjøpsrelaterte kostnader* 237 730 275,-* Antall leverandører 2653 antall unike leverandører Varegruppe C har 122 unike leverandører. Kontorrekvisita: 40 unike leverandører Ant. Fakt. Gjsnt. pr. leverandør og verdi. 27 327 10,3 8 685,-. 89 608,- Gjennomsnittlig omsetning pr leverandør Leverandør fordeling 12% av leverandørene (323) står for 85% av volumet. 80% av leverandørene (2039) leverer til kun én enhet. Leverandører med rammeavtaler 130 leverandører som representerer 50 millioner Avtalelojalitet Reskontroanalyser avslører lekkasjer. Vanskelig å kvantifisere verdien av lekkasjene, men reduksjon vil medføre gevinster. Oslo 11/12/08
Eksempel på nå-situasjon og analyse Konto Antall unike leverandører pr. konto i perioden A 23 B 22 Datautstyr 25 Diverse mindre inventar 44 Krevende å følge opp Forenkling og besparelser å hente ved å redusere antall leverandører og sortiment C 122 Arbeidsklær og verneutstyr 25 D 25 Kontorrekvisita 40 Trykkingsutgifter, innbinding 67
Ønsket situasjon Det gode innkjøp - endringscase Ehandel Planlegging Konkurranse Bestilling Varemottak Betaling Oppfølgning Koordinerte og riktigere bestillinger Færre leveranser Færre fakturaer Økt avtalelojalitet Bedre betingelser Færre lever Riktig data gir høy match % God måling Redusert behov for returtransport Red. antall Kreditnota Mindre vedlikehold av leverandør register Med det antall leverandører og bestillinger som virksomheten har, vil dette kunne gi reduserte prosesskostnader på anslagsvis kr. 1.9 millioner. Legger man til gevinsten ved å kunne måle og bruke data i anbudskonkurransene vil man få ytterligere store besparelser i pris for varer og tjenester.
Anskaffelser og praksis eks på presentasjon
Motivasjon: Hva motiverer for endring? Motivasjon = Situasjon + Komplikasjon For at endring skal skje, må som regel misnøyen med nå-situasjon > enn toleransen for den. Endringsledelse krever forståelse for nå-situasjon, ønsket situasjon og endringen som må skje. Endring som krever støtte av ledelsen MÅ være interessant for ledelsen bidra til å nå et mål, løse et problem, gi en forbedring, skape noe nytt.
Ønsket situasjon: Utnytte Ehandel maksimalt Volum 40 20% 50 Systembruk
Ønsket situasjon Det gode innkjøp = De gode innkjøpsprosesser» Planlegging Konkurranse gjennomføring Bestilling til betaling Oppfølgning 350-400 milliarder Det gode innkjøp Kvalitet, Innovasjon, Miljø, samfunnsansvar. Tid, Kostnader Kostnader Kontroll E-handel - en riktig strategi for å oppnå Det gode innkjøp
Hva må endres for å komme fra nåsituasjon til ønsket situasjon?
Eks. på oppsummering endringsbehov - hovedtrekk Dimensjon Interessenter og rammevilkår Organisering og Ledelse Strategi og policy Endrings-/utviklingsbehov Organisasjonen skal slås sammen med en annen. Prosjektet bør allerede nå tilrettelegge for ny organisering. Prosjektleder bør få ansvar for Ehandel med støtte av bestiller og en superbruker organisasjon. Dersom dette viser seg å ikke være tilstrekkelig med tanke på ny organisasjon må det tilføres mer ressurser. Ehandel bør innføres som prinsipp og hovedstrategi for utvikling av innkjøp. Mennesker og kompetanse Partnere og leverandører IKT Anskaffelsesprosessen e Det må avsettes nødvendige ressurser til opplæring. Spesielt viktig er det å gi bestillere og superbrukere nødvendig opplæring og motivasjon. Antall leverandører og sortiment må reduseres. Avtaledekning må økes. Betingelser forbedres. Det bør lages en plan for leverandørutvikling. Vi får ett integrert system. Bestillings- til betalingsprosessen må defineres og standardiseres. Rutiner, rollebeskrivelser og opplæring baseres på prosesser som vedlikeholdes og forbedres av Ehandel ansvarlig. Måling og rapportering Det må etableres rutiner for måling og rapportering. For eksempel månedsrapport på fremdrift og resultater. Samt årsrapport som strategigrunnlag. Ehandel ansvarlig har ansvar for å adressere avvik og drive forbedringsarbeid/utvikling. Oslo 11/12/08
Endringskultur Det store spørsmålet kan og vil vi endre oss? 2. Vil, men kan ikke endre seg. 4. Kan og vil endre seg. 1. Verken kan eller vil endre seg. 3. Kan, men vil ikke endre seg. Endringsmulighet
Presentasjon for ledelsen Be om presentasjons IKKE beslutningsmøte Be om minst 45 minutter Presentere en (prosjekt)plan for Ehandel Ta med Difi hvis mulig.
3. PLANLEGGE ENDRING OG 4. IMPLEMENTERE ENDRINGSPLAN Oslo 11/12/08
Planer Prosjektplan implementering av ehandel Kommunikasjonsplan Opplæringsplan Motstandsplan hva slags motstand/hindre som kan oppstå, hva man skal gjøre, og hvem som har ansvaret Plan for oppfølgning og rapportering
MÅL OG STRATEGI
Forventningsstyring er viktig organisasjonsutvikling er den langsomste prosessen! Mål Oslo 11/12/08
Skal organisasjonen bidra til endring må den ha en klar innretning(prinsipper, strategi) og mål for utviklingen. Overordnede mål er alltid vanskelig å nå, hvis de ikke brytes ned på enheter. Mål er brutt ned på enhetsnivå
Eks mål En tilnærming til Ehandel som er «prinsipielt og pragmatisk». E-handel skal sikre «Det gode innkjøp» Mål Rett produkt, pris, tid og betingelser. Rett faktura Med minst mulig bruk av ressurser I henhold til lov og regler. Utnyttelsesgrad 100% Brukertilfredshet > 90% Riktig produkt og prosess dette målet vil det ta tid å nå, vil konkretiseres etter hvert. Miljø & Samfunnsansvar 100% Ressursbruk så lavt som mulig (ihht budsjett)
Strategi for utrulling I første omgang Katalog Webshop / punchout Fritekst Dersom dere ikke vet helt HVA dere vil oppnå og HVORDAN. Sørg i alle fall for at dere har en retning og et mål så får detaljene komme etter hvert.
ORGANISERING
Bruk prosesskartene for å identifisere roller og prosess aktiviteter. Roller Aktiviteter
Bruk ARK-analysen for å sikre sammenhengen mellom prosess(aktiviteter), prosedyrer og kompetansekrav. ID Aktivitet Risiko Kompetanse Trinn Input Beskrivelse Output Verktøy, dokumentasjon som benyttes Feil og risiko Tiltak Kunnskaper Ferdigheter Metode 1 Kontrollere om det finnes rammeavtale for e-handel Oslo 11/12/08 Behov Kontrollere avtaleoversikt a) E-katalog b) Rammeavtale med fritekst c) Rammeavtale Avklaring Intranett, se område innkjøp og anskaffelser Brukerne sjekker ikke på kommunens intraweb om det er avtale, og kjøper derfor utenfor avtale. Risiko for at e- handel ikke blir benyttet. Også risiko for at avtaler og kataloger ikke er oppdatert Utarbeide rutinebeskriv else for oppdatering av kataloger. Innføre avtaleverktøy Opplæring Politikk/sanksj oner Holdningsend ring Forbedre synliggjøring av området innkjøp og anskaffelser på forsiden av intraweb siden. Sertifisering av bestiller. Vurdere antall bestillere. Kunnskap om at rammeavtale r og e- handel er obligatorisk på de avtaler som kommunen har inngått. Kunnskap om offentlig anskaffelser og fullmakter i inneværende stilling. Opplæring i bruk av anskaffelsesve rktøy. Element i opplæring av bestillere og ledere.
Bruk rolle og ansvarskartet for å en god organisering Oslo 11/12/08
Et viktig endringsbehov å forstå Funksjon Funksjon Funksjon Bestilling til betaling Resultat
5. FØLGE OPP OG SIKRE VARIG ENDRING
Ta med organisasjonsutviklingen i rapportene Oslo 11/12/08
Status pr. april 2012 Org Påmeldt Avtale Oppsett Klart til drift Startet I bruk Obligatorisk 100% Kommune Kommune Kommune Dette er et eksempel på hvordan Ole Henrik Fjeld i BTV viser fremdrift i et prosjekt. Når man viser en slik presentasjon i serie, får man et godt bilde av fremdrift. Denne er også viktig for å kommunisere hva som må skje FØR man får resultater.
Status pr. juni 2012 Org Påmeldt Avtale Oppsett Klart til drift Startet I bruk Obligatorisk 100% Kommune Kommune Kommune Dette er et eksempel på hvordan Ole Henrik Fjeld i BTV viser fremdrift i et prosjekt.
Når problemene.. 2. Kan ikke? Ingen fasit Forstå og forklar Lurt å pilotere Sørg for støtte i politikk og retningslinjer vedtatt av ledelsen Fokus på roller, ikke person Etabler support med kort responstid Loggfør henvendelser og lær av det som skjer Har ikke muligheter til
Tips for å redusere motstand Forvent motstand. Husk at det ikke er noen «fasit». Fokuser på rolle ikke person. Vær prinsipiell og pragmatisk. Forklar hvorfor. Identifisere fordeler. Inviter til og besvar spørsmål. Tilrettelegg for deltagelse, og hvis mulig, tidlig involvering Unngå overraskelser. Sett standarder og klare mål. Informer og involver de uformelle lederne. 37 Reference: Block, Peter, Flawless consulting: A Guide to Getting Your Expertise Used; Pfeiffer,1999.
Tips for å redusere motstand Erkjenn og belønn innsats. «Over-kommuniser». Gi opplæring i ferdigheter. Og coaching i verdier og adferd. Gi flere tilbakemeldinger enn vanlig slik at alle vet hvor «langt de er kommet». Tillat motstand og hjelp organisasjonen «gi slipp på det gamle». Mål resultater og iverksett tiltak når det er behov for det. Vær rollemodell for en fri og kreativ tenkning. Se etter muligheter som skapes ved endring. Tillat at personer kan «trekker seg tilbake» i en kort periode. Loggfør henvendelser. 38 Reference: Block, Peter, Flawless consulting: A Guide to Getting Your Expertise Used; Pfeiffer,1999.
Takk for oppmerksomheten lykke til Spørsmål? Ring Petter, 95118243