Strategisk økonomistyring BØK 2215 1. forelesning Innledning Tor Tangenes / BI Sandvika / V05 tor.tangenes@bi.no 1 Hva er økonomistyring? Økonomistyring er utarbeidelse og kommunikasjon av beslutningsrelevant informasjon i henhold til fastsatte mål, strategier og planer. An organization s management accounting system must provide timely and accurate information to facilitate efforts to control costs, to measure and improve productivity, and to devise improved production processes. The management accounting system also needs to report accurate product costs so that pricing decisions, introduction of new products, abandonment of obsolete products, and responses to appearence of rival products can be made with the best possible information on product resource demand. Finally, large decentralized organizations require systems to motivate and evaluate the performance of their managers. (Johnson & Kaplan, 87). 2 1
Ressurser, aktiviteter, produkter R1 R2 R3 R4 Rk Ressursdrivere Lev. Best. RV Support Kunder Prosess Kostnadsdrivere basert på kausalprinsippet P1 P2 Pn Fordeling 3 Noen utviklingstrekk (1) - 1800 Lite utviklete organisasjoner. De fleste transaksjonene skjedde mellom virksomhetseiere og markedsaktører Om å gjøre å oppnå høyere innbetalinger ved salg til kunder enn utbetalinger til leverandører av råvarer og arbeidskraft. 1800 1850 Under den industrielle revolusjon (1750 1870) ble økonomisk aktivitet i større grad samlet i hierarkiske organisasjoner, som innebar bedre ressurskontroll og stordriftsfordeler (tekstilmøller, jernbaneselskaper, stålverk). Behov for beslutningsrelevant informasjon om ressursbruk i mer kompliserte og mindre gjennomsiktige produksjonsprosesser, for bl.a. å kunne prise varer. (eks. kostnad per time, kostnad per 1.000 enheter produsert, enkle kalkyler) 4 2
Noen utviklingstrekk (2) 1850 1900 Større selskaper, bedret kommunikasjon og transport, behov for styringsinformasjon til koordinering av mer diversifiserte virksomheter. Prestasjonsmåling, der måling av effektiviteten i interne prosesser stod sentralt. Lite fokus på overordnet lønnsomhet. (kostnad per tonn-km, inntekt/driftskostnad) 1900-1925 Vitenskaplig lederskap (Scientific Management), F. Taylor, effektivisere bruken av råvarer og arbeidskraft, standardkost, avviksanalyse. 5 Noen utviklingstrekk (3) Prestasjonsmåling av divisjonaliserte enheter (Du Pontmodellen) : ROI Internprising Budsjettering Fleksibelt budsjett!925 1980 Liten utvikling innen økonomistyring samtidig som:» Produksjonsteknologi og kompleksitet endres dramatisk» Overgang fra variable til faste kostnader og fra direkte til indirekte» Deregulering av markeder og øket nasjonal og internasjonal konkurranse. I Norge var mange selskaper innenfor kraftforsyning, telekommunikasjon, luftfart, finansiering og helse var enten offentlig eid eller opererte på sterkt regulerte markeder.» Kortere livssyklus for mange produkter» Tilgang på informasjonsteknologi til stadig lavere kostnad» Lost relevance of management accounting 6 3
Noen utviklingstrekk (4) 1980 - Forbedrete kostnadsmodeller (ABC) Japansk ledelse Cost Management (eks.: Target costing, JIT, TQM, Process Reengineering) Nye, holistiske modeller for virksomhetsstyring (BMS) Fremvekst av strategisk økonomistyring 2000- Integrering av fagfelt (Strategi, organisasjon, økonomistyring, finans) Viktige konkurransefortrinn» Ressurs- og kostnadsinnsikt» Innsikt i kompetansebaserte eiendeler» Fleksibilitet» Evne til kontinuerlige forbedringer 7 Økonomistyringen har vært sterk influert av mikroøkonomi 1890 1920 Nyklassisk teori (neoklassisismen) Typiske trekk: Likevekt, knapphet på ressurser og individuelle valg. Bentham, Mill, Javons, Walras, Mashall Elements in the neo-classical theory of importance for management accounting: Profit maximizing firms and utility maximizing consumers Volume driven costs and diminishing return to scale at some point Perfectly competitive markets Information at hand Rational agents reacting to price signals Partial equilibrium (Marshall) Short and long-term General equilibrium (Walras) Static optimizing, given a certain amount of resources No room for innovations No explanation of economic growth 8 4
Hva er strategisk økonomistyring (1) Ingen omforent definisjon i litteraturen Karakteristiske trekk: Relatert til foretakets utvidede verdikjede (fra råvarer- t.o.m. kundeaktiviteter) Av vesentlig betydning for foretakets fremtidige konkurranseposisjon Forankret i foretakets visjoner og strategier Synonyme begreper Strategisk økonomistyring Strategic management accounting (SMA) Strategic cost management (SCM) 9 Hva er strategisk økonomistyring (2) Strategic management accounting is: The provision and analysis of management accounting data for a business and its competitors for use in developing and monitoring the business strategy, particularly relative levels and trends in real cost and prices, volume, market shares, cash flow, and the proportion demanded of a firm s resources. (Simmons, 1981)..an approach to management accounting which explicitly highlights strategic issues and concerns. It sets management accounting in a broad context in which financial information is used to develop superior strategies as a means of achieving sustainable competitive advantage. (R.M.S. Wilson 1997) 10 5
Hva er strategisk økonomistyring (3) Hva menes med strategier? the determination of the basic long-term goals and objectives of an enterprise, and the courses of action and the allocation of resources necessary for carrying out these goals. (Chandler 1962) strategy is the route to competitive advantage. (Porter 1985) The method for transforming logically possible states of the world into opportunities, and thereafter for making coherent resources that can realize the chosen opportunity. (Vatne 1996) 11 Strategisk økonomistyring er et integrert fag under utvikling Strategi? Knowledge Management Kostnadsanalyse Styring av IK 12 6
Sentrale problemer i kurset Balansert målstyring (BSC) Strategisk forankring Læring og innovasjon Strategiske mål Kritiske suksessfaktorer Interne prosesser Strategiske mål Kritiske suksessfaktorer Kunder Strategiske mål Kritiske suksessfaktorer Eiere Strategiske mål Kritiske suksessfaktorer Evaluering av strategier Måltall (ledende og laggede indikatorer) Måltall (ledende og laggede indikatorer) Måltall (ledende og laggede indikatorer) Måltall (ledende og laggede indikatorer) Strategisk kostnadsanalyse Ressurser Fordelingsperspektivet Input Aktivitetskjede Output Mål Realinvesteringer Strategisk ABM Kostnadsobjekter Valg av aktiviteter, prod.design, prod.- og kundemiks, distribusjon, Prosessperspektivet Realinvesteringsanalyse 1/17/2005 tor.tangenes@bi.no 13 SCM versus tradisjonell økonomistyring (Shield & Young 1992) Attributes Goals Scope Time frame Frequency Trigger Target Traditional Specific Narrow Short-term Periodic Reaction Labour Strategic MA Competitive advantage Broad Long-term Continues Proactive Entire value chain 14 7
Noen nyere økonomistyringsmodeller BSC (1) Balansert målstyring tar sikte på å balansere uensartede strategiske mål får å oppnå målkongruens og er i dag det mest brukte verktøy for strategisk endring Knytter kortsiktig, operasjonell planlegning, styring og kontroll opp mot visjoner og strategier. Balanserer prestasjonselementer fra ulike perspektiver (opplærings-, innovasjons-, intern prosess- og finansielt perspektiv). BSC knytter strategisk og operasjonell økonomistyring sammen Adferd påvirkes i stor grad gjennom hva som måles Se vedlagte artikler av Kaplan & Norton 15 Noen nyere økonomistyringsmodeller BSC (2) Eiere Strategiske mål Kritiske suksessfaktorer Måltall (ledende og laggede indikatorer) Interne prosesser Strategiske mål Kritiske suksessfaktorer Måltall (ledende og laggede indikatorer) Kunder Strategiske mål Kritiske suksessfaktorer Måltall (ledende og laggede indikatorer) Læring og innovasjon Strategiske mål Kritiske suksessfaktorer Måltall (ledende og laggede indikatorer) 16 8
Noen nyere økonomistyringsmodeller BSC (3) Strategic objectives Strategic measurement (lag indicators) Strategic measurements (lead indicators) Financial Improved returns Improved cost structure ROI OH/employee # of none-value creating activities Customer Increase customer satif. with products and people Increase satisfaction after sale Share of segment Customer retention Depth of relationship Satisfaction survey Internal processes Cross selling Minimize operational problems Cross-sell ratio Cycle time Hours with customers # of cost management projects Learning and innovations Creative innovative products # of product developments R&D allocations 17 Noen nyere økonomistyringsmodeller Kritikk av BSC (1) Kausale sammenhenger mellom ledende og laggede indikatorer og mellom indikatorer i ulike perspektiver er forutsetning i balansert målstyring. Holder denne forutsetningen godt? To typer sammenhenger Kausale (påvises empirisk) x y Logiske, som følger av begreper (kan ikke verifiseres empirisk) Eksempler: 2+2=4, NV = 580, En høye resultatgrad fører til høye totalrentabilitet andre forhold like. Det kan hevdes at enkelte sammenhenger i BSC er logiske og ikke empiriske. Kausalitet forutsetter et én begivenhet følger en annen i tid. BSC fanger normalt ikke opp tidsdimensjonen. 18 9
Noen nyere økonomistyringsmodeller BSC Kritikk (2) Kausalitet i BSC (1) Læring og innovasjon effektive prosesser høy kundetilfredsstillelse gode finansielle res. (2) Ledende indikator Laggete indikator Eksempel Selskapet leverer høy kvalitet til kunder. Er det dermed sagt at vi får lojale kunder og høy profitt? Amazone Skandiabanken Kausalitet er et empirisk fenomen, som ikke kan prøves logisk. I empirien er det mange eksempler på at kundetilfredshet og lojalitet korrelerer dårlig med lønnsomhet. 19 Noen nyere økonomistyringsmodeller SCA Strategisk kostnadsanalyse SCA Verdikjedeanalyse Kostnadsdriveranalyse Analyse av komparative fortrinn ABC ABM SCA dekkes senere i kurset 20 10
Noen nyere økonomistyringsmodeller ABC og ABM (1) Globalisering, økt konkurranse, mer komplekse organisasjoner, raskere innovasjonstakt og mindre marginer har ført til et behov for en oppdaterte ressurs- og kostnadsteorier. Behovet forsterkes ved at kunder og myndigheter i større grad enn tidligere krever at virksomheter skal kunne dokumentere ulike produkters og tjenesters ressursbruk (eks. i fht. prising av heleforetak og bankers tjenester) for å unngå kryssubsidiering. Konkurranseutsetting av offentlige tjenester skaper også et behov for oppdaterte kostnadsmodeller. 21 Noen nyere økonomistyringsmodeller ABC og ABM (2) ABC skiller seg fra tradisjonell kostnadsteori primært ved: Kostnader fordeles til aktiviteter i stedet for til kostnadssteder før de viderefordeles til produkter, tjenester og/eller kunder Variabilitetsbegreper er utvidet. Variable kostnader varierer ikke bare med volum, men også med strukturelle forhold og innovasjoner i organisasjonen. ABC-modeller er modeller for ressursbruk og ikke ressursanskaffelse. Kostnader for tilgjengelige ressurser = kostnader for brukte ressurser +kostnader for unyttede ressurser ABC kan benyttes både til å fordele ressursbruk på kostnadsobjekter og til å sammenholde aktiviteters kostnadsdrivere med aktiviteters prestasjonsmål. 22 11
Kostnadshierarkiet i ABC Endringsrelaterte kostnader Strukturelle kostnader Volumrelaterte kostnader 23 Endringskostnader Endringskostnader er kostnader som skyldes at virksomheten til enhver tid er i utvikling. Aktiviteter knyttet til produktnyheter medfører endringskostnader Eks. En PC-produsent vurderer å lansere en ny modell. Erfaringsmessig vet produsenten at nye modeller medfører: Flere reklamasjoner Opplæring av salg- og supportpersonell Utvikling og distribusjon av reklame Dobbeltarbeid Reduksjon i lagerverdi av gamle modeller. 24 12
Strukturkostnader Strukturkostnader er kostnader som følger av hvordan en bestemt organisasjon er bygget opp, dvs. sammensetningen av organisasjonens aktiviteter. Eksempler: BI har gjennom en årrekke kjøp opp en rekke konkurrenter. Håndteringen av ulike kulturer gir en større organisatorisk kompleksitet, nye aktiviteter og nye strukturkostnader. BI har gjennom en årrekke ekspandert geografisk både i inn- og utland. Dette gir større kompleksitet, nye aktiviteter og nye strukturkostnader. BI har gjennom en årrekke økt sin kursportefølje og sine kursprogram, som gir større kompleksitet, nye aktiviteter og strukturkostnader. Legg merke til at endringskostnader vil kunne bli til strukturkostnader, når nyheter bidrar til mer kompliserte strukturer. 25 Strukturkostnader (2) Når to selskaper integreres, begrunnes beslutningen ofte med synergier. I avisene kan vi ofte lese at: Selskapene passer sammen Utfyller hverandre produkt- og markedsmessig At sammenslåingen er nødvendig for å sikre tilstrekkelig markedsmakt Hva kan det skylles at synergiene uteblir? 26 13
Volumkostnader Volumrelaterte kostnader er kostnader som drives av produksjonsvolumet og som den tradisjonelle økonomistyringen fokuserer. Hvis kostnadsmodeller kun tar hensyn til denne kostnadstypen, vil endringskostnader og strukturkostnader bli tilfeldig fordelt med de skadelige effekter det vil ha. 27 Noen nye økonomistyringsmodeller ABC og ABM (3) R1 R1 R1 R1 R1 Ressursdrivere Lev. OM KB Kunder Prosess Kostnadsdrivere basert på kausalprinsippet P1 P2 Pn Fordeling 28 14
Noen nye økonomistyringsmodeller ABC og ABM (4) ABC løser ikke aller problemer Ressurser er snevert definert gjerne med utgangspunkt i finansregnskapet Forutsetter: Homogenitet, dvs at kostnader kan separeres over ulike aktiviteter Separabilitet, dvs ingen felleskostnader over produkter Linearitet, dvs at kostnadsdannelsen i hver aktivitet kan beskrives med én driver med konstant aktivitetssats. Selv om ABC kan brukes både langsiktig (alle kostnader er variable med sine respektive drivere) og kortsiktig (mange kostnader er faste og unyttet kapasitet kan eksistere) fanger ikke teorien opp pengers tidsverdier og legger ikke kontantstrømmer til grunn. Valg av driver er ofte i praksis symptomorientert i stedet for årsaksorienter Viktig å ta hensyn til prosessperspektivet (PVA) og ikke bare fordelingsperspektivet 29 Noen nye økonomistyringsmodeller ABC og ABM (5) (Fra Cost & Effect, Kaplan & Norton) ABM (aktivitetsbasert ledelse er bruk av ABC-informasjon) i operasjonelle og strategiske beslutninger. ABM dekkes senere i kurset. ABM Strategisk ABM (Doing the right things) -Produktdesign -Produktmix -Kunde- og lev. Relasjoner -Markedssegmentering -Distribusjon Operasjonell ABM (Doing things right) -Utføre aktivitetene mer effektivt -Budsjettering -Prestasjonsmåling -Løpende styring 30 15
Noen nye økonomistyringsmodeller Target costing Ved utvikling av nye produkter låses en stor del av kostnadene på et tidlig tidspunkt i utviklingen (committed cost) og en taper raskt fleksibilitet. Som en konsekvens bør viktige beslutninger treffes på et tidlig stadium. Design, logistikk, produksjon, markedsanalyser, distribusjon, m.m kobles tidlig sammen samtidig som hele verdikjeden vurderes. Bestemmer først strategisk pris, trekker så fra tilstrekkelig fortjeneste og endrer opp med target cost. Target cost sammenholdes med ABC-kalkyle. Er ABC-kalkylen høyere enn target cost må produktet redesignes, produseres eller distribueres anderledes eller droppes helt. 31 Noen nyere økonomistyringsmodeller JIT JIT - Just in Time Management En forretningsfilosofi med hensikt å redusere lagerhold Ideelt sett bør verken råvarelager eller ferdigvarelager eksistere Redesign av produkter for å oppnå større bruk av felles komponenter Lagerhold binder verdifull arbeidskapital og tilslører ineffektiv arbeidspraksis Når lagerhold reduseres kan følgende problemer avdekkes uregelmessigheter fra leverandører utilfredsstillende kvalitet arbeidsfravær manglende maskinkvalitet dårlig organisert produksjonssystem 32 16
Noen nyere økonomistyringsmodeller TQM TQM - Total Quality Management. En forretningsfilosofi med hensikt å oppnå kontinuerlige kvalitetsforbedringer og redusert svinn. Kunder skal i enhver anledning oppnå størst mulig verdi. Kundebegrepet defineres vidt, slik at enhver som mottar varer eller tjenester internt eller eksternt fra noen i organisasjonen er å betrakte som kunder. Å møte eller overgå kundens forventninger må bli en del av bedriftens kollektive bevissthet. Konsekvensen av TQM er at eksterne kunder skal motta overlegende produkter til lavere kostnader enn ellers. 33 Hovedtrekk ved kurset Paradigme Paradigmet for kurset er maksimering av eierinteresser under ressursbegrensninger. I analysesammenheng vil derfor maksimering av eierinteresser være styrende for metodene som benyttes. Det er derfor viktig at studentene har en klar formening om betydningen av lønnsomhetsbegrepet. God allokering av begrensede ressurser bør sikres gjennom økonomistyringen. Naturlig helhet Kurset er i hovedsak rettet inn mot virksomheters strategiske økonomistyring. Operasjonelle elementer er til en viss grad tatt med for å gi et nødvendig perspektiv og for å binde kurset opp mot annen-års-kurset i økonomistyring. Beslutningsorientert Studentene bør få en forståelse for at ulike beslutningssituasjoner krever ulik informasjon både i forhold til teori- og modellbruk og til analysedata (relevante inntekts- og kostnadsdata) 34 17