Mangfold gir konkurransefortrinn - en ubenyttet ressurs for norske selskaper

Mangfold gir konkurransefortrinn - en ubenyttet ressurs for norske selskaper

Innholdsfortegnelse Forord Accenture side 3 Forord Seema side 4 Sammendrag side 5 Introduksjon og bakgrunn side 7 Vår analyse av mangfoldsrapportering side 9 Anbefalinger og behov for videre innsikt side 15 Appendiks side 18 Kilder side 19 2

Forord Accenture Mangfold i arbeidslivet har kommet for å bli, og vil bare få økt betydning i årene som kommer. Norske selskaper opererer i et marked som preges av økt globalisering og innvandring, og samarbeid på tvers av landegrenser. I denne konteksten blir internasjonal erfaring og kulturell forståelse på alle nivåer i organisasjonen stadig viktigere for å lykkes. Likevel preges den norske samfunnsdebatten mer av diskusjoner om kvinneandeler og kjønnskvotering, enn av hvordan mangfold i bredere forstand bidrar til økt konkurransekraft, innovasjon og lønnsomhet. Mangfold i et internasjonalt marked handler om hvordan organisasjoner drar nytte av sine ressurser. Mye tyder på at mangfold er en ubenyttet ressurs i de fleste norske selskaper. For Accenture er vår globale og mangfoldige arbeidsstyrke en av våre viktigste ressurser, og gir oss tilgang til et bredt spekter av talenter som tar med seg ulike personlighetstyper, perspektiver og erfaringer inn i selskapet. Mangfold er et prioritert område som vi har jobbet med i mange år, men vi innser at vi fortsatt kan bli bedre, spesielt på ledernivåer. Vi ønsker derfor å bidra til økt faktagrunnlag for læring, videre debatt og erfaringsutveksling. Fokuset for denne rapporten er hvordan norske selskaper rapporterer på mangfold i sine årsrapporter. Tilsammen 70 selskaper og 5 kommuner er inkludert i datagrunnlaget, i tillegg til intervjuer med utvalgte selskaper. Årsrapporten er et av selskapenes viktigste kommunikasjonsmedia mot eksterne interessenter, og et viktig virkemiddel for å kommunisere prioriterte områder. For kun få år tilbake skjedde det et skifte i selskapers rapportering og verdsetting av bærekraft og samfunnsansvar. Det skjedde med bakgrunn i verdien disse områdene har for verdiskapning. Et tilsvarende skifte har enda ikke skjedd på mangfoldsområdet. Accenture har skrevet denne rapporten på forespørsel fra Seema, men Seema har ikke vært direkte involvert i arbeidet. Rapporten ble skrevet høsten 2015. Hensikten med arbeidet er at konklusjonene og hovedfunnene skal bidra til en offentlig diskusjon om mangfoldsrapportering og verdiskaping gjennom mangfold i Norge. Accenture og Seema har vært samarbeidspartnere siden 2012, og samarbeidet inkluderer blant annet prosjektbistand, kurs, mentorstøtte og pengestøtte. Accenture Ane-Kristine Jacobsen Strategy Senior Manager & Digital Strategy Lead Accenture Norge Wenche Fredriksen Human Capital & Diversity Lead Accenture Norge Inclusion & Diversity Lead Accenture Nordic 3

Forord Seema Mangfold i Norge er en virkelighet, økt mangfold i arbeidslivet en nødvendighet og ledelse av mangfoldet utfordrende. Seema AS er det ledende kompetansemiljøet på mangfoldsledelse. Gjennom kurs og opplæring i mangfoldsledelse og lederutvikling, gir vi ledere verktøy til å identifisere og benytte kompetansen blant deres medarbeidere og til å nå nye markeder. I tillegg finansierer og drifter Seema et toårig talentprogram for kvinner med internasjonal bakgrunn og høy utdannelse. Flertallet av de som snakker positivt om mangfold, har hovedfokus på antall nasjonaliteter og språk som er representert i bedriften deres. Noen gir uttrykk for at de ønsker økt andel av kvinner inn i bedriftens ledelse, men når det gjelder etnisk mangfold er 4 hovedfokuset på å rekruttere de beste. Dette gjelder dessverre ikke på ledernivå. Majoriteten gir uttrykk for at de ser på dette som et viktig integreringstiltak, og rekrutterer mangfold på lavere nivå i bedriften. Felles for dem alle er at de er mer opptatt av å telle og føre statistikker enn å fokusere på verdiskapingen. Men rekruttering av ulike nasjonaliteter, medarbeidere med ulik språkbakgrunn, religion, ulikt funksjonsnivå eller en annen seksuell legning skaper ikke økt likestilling, likeverd eller lønnsomhet i seg selv. Det er først når mangfoldet ledes på riktig måte at det magiske skjer, det blir lønnsomt. Gjennom denne rapporten ønsket vi å få økt kunnskap om i hvilken grad bedriftsledere har en bevisst holdning til mangfold, hvordan mangfold rapporteres på i deres årsrapporter og om mangfold blir koblet til verdiskaping. Vi ønsker norske eksempler på best praksis. Med utgangspunkt i dette fikk Accenture i oppdrag å utføre denne undersøkelsen for oss. Vi takker Accenture for deres pro bono støtte for å utføre dette oppdraget. Seema AS Loveleen Rihel Brenna Daglig leder

Sammendrag Forskning viser tydelig at mangfold fører til økt innovasjonsevne og lønnsomhet. I en tid med oljekrise, økt innvandring og globalisering bør mangfold stå høyt på agendaen til norske ledere. Likevel viser denne analysen at mangfoldet i norske bedrifter er langt ifra godt nok. Vi ligger langt bak internasjonale ledestjerner, noe som er problematisk for norske selskaper og for norsk økonomi. Situasjonen burde resultere i vesentlige tiltak og forbedringer hos norske selskaper, hvilket vil skje raskere dersom norske myndigheter øker presset og interesseorganisasjoner setter problemstillingen klarere på den politisk agendaen. Verdifullt, men ubetnyttet mangfold Det å ha en allsidig arbeidsstyrke har vist seg å føre til økt lønnsomhet, blant annet fordi det bidrar til å imøtekomme behov for arbeidskraft, sikre kompetanse, forbedre innovasjonsevne, samt gjenspeile kundemassen. Mangfold på ledelsesnivå fører til 35% høyere sannsynlighet for å prestere bedre enn andre selskaper i samme bransje 1. Likevel viser Accentures analyse at få norske selskaper har tatt innover seg den påviste verdien som en sammensatt arbeidsstyrke kan gi, og opplever derfor i liten grad det potensielle utbyttet av mangfoldet. Generelt viser rapporten at norske selskaper er for dårlige på mangfoldsrapportering og ledelse av mangfold, hvilket kommer til uttrykk gjennom fem hovedfunn. Hovedfunn 1. Norske selskaper vier lite plass til rapportering av mangfold i sine årsrapporter. Kun 27% har egne avsnitt om mangfold. 2. Norske selskaper viser lav grad av modenhet i sin mangfoldsrapportering. De som rapporterer fokuserer hovedsakelig på å telle andel kvinner, nasjonaliteter eller språk. Det presenteres svært sjeldent mål for ønsket utvikling av mangfoldet, og kun 13% oppgir verdien de mener mangfold gir i form av eksempelvis økt kompetanse, kundeforståelse, innovasjon eller beslutningstaking. 3. Norske selskaper har et relativt lavt etnisk mangfold i sine styrer og konsernledelser, med 12% ikke-etnisk norske. Disse 12% gjøres opp utelukkende av vestlige personer. For ikke-etniske norske kvinner er tallet kun 2%. 5

Ingen av selskapene i denne undersøkelsen rapporter på mangfold utover kvinneandel i styrer og konsernledelser. 4. Norske selskaper viser ikke til mål og tiltak som tilsier at de kan forbedre mangfoldet på arbeidsplassen. Primært må selskapene i større grad fokusere på å lede, og ikke kun øke, mangfoldet i organisasjonen. Dette krever at de iverksetter langsiktige tiltak som endrer kjernekulturen og verdiene i egen organisasjon, snarere enn å fremme «symboltiltak». 5. Norske selskaper har gjennomgående utydelig og ufullstendig kommunikasjon rundt verdien av mangfold. Dette tyder på at få forstår den fulle bredden av mangfoldets verdipotensial. Enkelte fremhever fordeler som kompetanse, omdømme og lønnsomhet. Ingen av selskapene viser derimot en helhetlig og komplett beskrivelse av hvordan mangfold øker verdiskapning, slik som den er bevist å ha. Dette kan tyde på at de heller ikke klarer å benytte seg av det potensielle mulighetsrommet. Anbefalinger for berørte aktører Accenture mener at mangfoldet i det norske arbeidsmarkedet rommer muligheter for økt verdiskapning som selskaper per i dag ikke utnytter. Mange internasjonale selskaper har kommet mye lengre: Sodexo, for eksempel, ser på mangfold som en grunnleggende komponent i selskapets vekststrategi, og følger metodisk opp relevante mål ved hjelp av et «diversity scorecard». Dette knyttes tydelig til insentiver og ligger til grunn for utbetaling av lederbonuser. Også Johnson & Johnson har en tydelig visjon for sitt arbeid med mangfold, og bruker teknologi for å skape forståelse og engasjement knyttet til temaet. Begge selskapene er ledende eksempler på virksomheter som utnytter det potensialet som finnes i en mangfoldig arbeidsstokk og som opplever at de tjener på det. For å lykkes med å skape forretningsverdi som gir resultater på bunnlinjen, mener Accenture at mangfoldsarbeidet må være en integrert del av strategiarbeid og organisasjonsstyring. I studien har vi identifisert følgende suksesskriterier: Tydelig målsetning og visjon for mangfold: hvordan defineres mangfold i organisasjonen og hva ønsker selskapet å oppnå av forretningsresultater? Mangfold på ledelses- og styrenivå: etablere insentiver for å sikre diversifiserte ledelsesteam som bidrar til bedre beslutningsprosesser og økt lønnsomhet. Tydelige måltall og prosesser for oppfølging av mangfoldsarbeid: proaktive tiltak på flere nivåer med hensikt å få ut mest mulig forretningsverdi av en sammensatt organisasjon. Kompetanse og kultur for mangfoldsledelse: øke modenhet og kompetanse knyttet til mangfoldsledelse på alle nivåer i selskapet. Likevel kan ikke selskaper stå alene om å skape varige forbedringer knyttet til mangfold og mangfoldsrapportering. Norske myndigheter må også bidra til dette ved blant annet å etablere insentiver, sørge for at norske selskaper i større grad enn i dag overholder rapporteringsplikten, og vurdere hvorvidt minstekravene for rapportering relatert til etnisk mangfold bør skjerpes. Videre bør organisasjoner som jobber med mangfold bidra aktivt til å sette politisk agenda for slikt arbeid i Norge, gjennom kunnskapsdeling, samt ved å være tydelige i media og ved å drive aktiv lobbyvirksomhet. Til slutt kan det fremheves at forskere også kan belyse barrierene for norske selskapers mangfoldsarbeid, samt hvilke tiltak fra myndigheter som vil være mest effektive for å sikre at selskaper benytter seg av mangfoldets verdi. 6

Introduksjon og bakgrunn «Norske ledere for dårlige på mangfold» 2, «Ingen kvinner på topp i statsselskaper» 3, «Hvem kan redde oss fra fattigdom når oljebrønnene tørker ut? Riktig svar: Damene» 4 ; Dette er noen av medieoverskriftene som påpeker at det blir stadig viktigere å ta vare på mangfoldets potensiale, særlig i en periode preget av utfordringer som oljekrise, økt konkurranse fra utenlandske selskaper og økende flyktningstrømmer. Samtidig viser den pågående mediedebatten at det finnes store muligheter for forbedringer i norsk næringsliv når det gjelder strategisk mangfoldsarbeid knyttet til å heve forretningsresultater. På tross av at det å ha en diversifisert ledelse er vist å være en driver for bedre finansielle resultater, er det alt for få norske selskaper som tar vare på denne muligheten: personer med innvandrerbakgrunn fra ikke-vestlige land har lavere sannsynlighet for å gjøre karriere sammenlignet med majoritetsbefolkningen og kvinner er underrepresentert i flere bransjer, spesielt ved høyere stillingsnivåer 1,5,6. Hva er mangfold? Mangfold omfatter observerbare forskjeller som kjønn, alder, funksjonsnedsettelse og etnisitet, men også usynlige karakteristika som identitet, seksuell orientering, utdanning, verdier, interesser, kompetanse, familiestatus og religion 5,7. Begrepet tar utgangspunkt i at mangfold er positivt: det at vi både er like og forskjellige på samme tid sees på som verdifullt snarere enn problematisk. Mangfold på en arbeidsplass handler ofte om å gjenspeile befolkningssammensetningen i samfunnet og innebærer forskjeller som kan ha betydning for blant annet relasjoner på arbeidsplassen, tilnærming til arbeidsoppgaver og produktivitet for organisasjonen. I Norge blir begrepet ofte brukt relatert til etnisitet og kjønn. I denne rapporten vil mangfold hovedsakelig fokusere på nettopp disse to aspektene. Hva er verdien av mangfold? Mangfold skaper forretningsverdi knyttet til økt lønnsomhet som følge av at man sikrer seg best kompetanse gjennom rekruttering fra et større utvalg personer, bedre kundefokus fordi man i større grad gjenspeiler kundemassen, samt økt innovasjonsevne og bedre beslutningsprosesser som et resultat av en mer dynamisk arbeidsstokk 1,5. For at virksomheter skal kunne utnytte denne potensielle verdien må de først og fremst anerkjenne at det å tilegne seg og lede mangfold på en god måte gir et konkurransefortrinn. For å lykkes med mangfoldsledelse som gir resultater, må bedrifter arbeide aktivt med å bygge en inkluderende kultur. Dette innebærer å 7

Det er ulike rapporteringskrav for ulike arbeidsgivere, offentlige myndigheter og organisasjoner: Private arbeidsgivere, mindre enn 50 ansatte Private arbeidsgivere, mer enn 50 ansatte Offentlige myndigheter Arbeidslivets organisasjoner Kjønn Kjønn Etnisitet Nedsatt funksjonsevne Kjønn Etnisitet Nedsatt funksjonsevne Kjønn Etnisitet Nedsatt funksjonsevne tydelig kommunisere verdipotensialet i en bred arbeidsstyrke, bygge kunnskap og kompetanse om temaet internt, og sikre diversifiserte team i for eksempel innovasjons- og beslutningsprosesser. Dersom dette ikke ivaretas, vil selskapene ikke kunne realisere verdien av mangfoldet de har tilegnet seg, hvilket vil svekke deres konkurransekraft 1,6. Hvorfor og hvor rapporterer norske selskaper på mangfold? Norske selskaper er underlagt flere lover som skal sikre like muligheter på tvers av kjønn, etnisitet, funksjonsevne, samt seksuell orientering og kjønnsidentitet. For å sikre at disse lovene overholdes har norske arbeidsgivere både en aktivitetsplikt og en rapporteringsplikt 8. Aktivitetsplikten pålegger aktører å jobbe aktivt, målrettet og planmessig for å fremme likestilling og hindre diskriminering på arbeidsplassen. Rapporteringsplikten understreker at selskaper må beskrive mål, så vel som gjennomførte og planlagte tiltak. Årsrapporten er et av selskapenes viktigste kommunikasjonsmedia mot eksterne interessenter. Årsrapporten brukes til å gi interessenter innblikk i økonomiske forhold, så vel som andre aspekter virksomheten er pliktig til og/ eller ønsker å fremheve. På denne måten blir årsrapporten viktig for å formidle selskapenes aktiviteter, mål og tiltak. Selskaper er pålagt å rapportere på mål og tiltak knyttet til kjønn, etnisitet og nedsatt funksjonsevne i sine årsrapporter. De kan i tillegg velge å sette ytterligere søkelys på mangfoldsarbeid, samt verdien det skaper i organisasjonen. Det er viktig å påpeke at selskapene kan ha tiltak og mål relatert til mangfold som det ikke rapporteres på, men årsrapporten reflekterer i det minste de viktigste områdene som virksomhetene ønsker å kommunisere til sine interessenter. 8

Vår analyse av mangfoldsrapportering Ved å analysere hvordan 70 norske selskaper rapporterer på mangfold i sine års- og samfunnsrapporter kommer det frem at mangfold generelt vies lite oppmerksomhet. Dette indikerer at mangfold er et lite prioritert område for de fleste norske selskaper. Våre funn viser at selskapene i hovedsak rapporterer på lovpålagte måltall, men at færre selskaper fokuserer på mål og tiltak. Foreløpig er det få norske virksomheter som oppfatter tilstrekkelig verdi av mangfold til at de ønsker å rapportere på det frivillig. Oppsummert indikerer rapporten at mangfold representerer en ubenyttet ressurs som norske selskaper ikke fokuserer tilstrekkelig på, og som de enda ikke har evnet å realisere verdien av. Videre følger rapportens fem hovedfunn som underbygger denne påstanden. 1. Norske selskaper har lite fokus på mangfold i sine årsrapporter, noe som tyder på at dette er et lite prioritert område Norske selskaper har særdeles lite fokus på mangfold i sine års- og samfunnsrapporter. Dette er et tydelig signal om at det er et lite 27+73 27% Andel bedrifter med eget avsnitt om mangfold prioritert område gitt at disse rapportene er et fundamentalt verktøy for selskapene å kunne kommunisere med eksterne interessenter rundt de viktigste aspektene ved sin virksomhet. Hvorfor et selskap ikke fokuserer på mangfold Et av selskapene vi intervjuet understreket at selv om det å ha en sammensatt arbeidsstyrke er et prioritert område for HR, er det nødvendigvis ikke prioritert for selskapet totalt. I tillegg opplever selskapet det som utfordrende å arbeide aktivt med mangfold når de har vært gjennom flere nedbemanningsprosesser de siste årene. Disse interne utfordringene har ført til at selskapet bevisst ikke har valgt å sette så stort fokus på mangfold eksternt. Det er svært få selskaper som har et eget avsnitt om mangfold (27%) og det er kun 9% som til sammen har skrevet en side eller mer. Over halvparten av selskapene har mindre enn ¼ side om temaet, mens noen få velger å ikke rapportere noe som helst. Med en stadig mer mangfoldig befolkning og arbeidsstyrke i Norge er det overaskende at dette ikke er et tema som engasjer norske selskaper i større grad. Vi har basert på intervjuer og ekstern forskning identifisert noen mulige forklaringer på hvorfor mangfold ikke får et mer betydelig fokus i norske årsrapporter: Mange selskaper har ikke forstått verdien av mangfold. Dersom de hadde forstått den fulle verdien og hvordan den kan realiseres hadde dette naturlig fått et større fokus i årsrapportene. 4+59+28+9 9% 4% 28% Eget avsnitt 73% 59% Ikke eget avsnitt Andel bedrifter med eget avsnitt om mangfold Rapporterer ikke Mindre enn 1/4 side Mindre enn én side En side eller mer 9

Noen selskaper frykter å møte motstand internt og eksternt hvis for eksempel ansatte opplever spørsmål rundt etnisitet som sensitive og diskriminerende. Andre selskaper frykter at det å sette fokus på eget mangfold kan føre til negative reaksjoner dersom dagens nivå ikke er høyt nok eller hvis de ikke evner å oppnå sine målsetninger. Denne problemstillingen kan hindre at selskaper velger å gå foran som foregangsbedrifter. I noen få tilfeller er det tenkelig at selskaper bevisst velger å ikke rapportere på mangfold på grunn av interne utfordringer, som f.eks. nedbemanning. 2. Mange selskaper har en sterk tellekultur og jobber ikke aktivt med å forbedre mangfoldet. Norske selskaper har stort forbedringspotensial med tanke på modenhetsnivået i sin Selskap som ønsker å gå fra tellekultur til verdi Selv om mange selskaper har lavt modenhetsnivå på sin mangfoldsrapportering jobber enkelte selskaper aktivt med å forbedre seg. Administrerende direktør i Hennig-Olsen, som lenge har blitt sett på som en foregangsbedrift innen mangfoldsarbeid, Paal Hennig-Olsen understreker at, «vi skal i tillegg til å telle også begynne å bruke mangfoldet, slik at det gir enda bedre resultater på bunnlinjen». mangfoldsrapportering. Det er en svært utbredt tellekultur i Norge hvor rapportering konsentrerer seg hovedsakelig om enkle måltall. For å øke dagens modenhetsnivå må måltallene kombineres med konkrete mål og tiltak og ytterligere kommunikasjon rundt mangfoldets verdi for organisasjonen. I følge modenhetsmodellen som Accenture har utarbeidet har de fleste selskaper (93%) allerede nådd modenhetsnivå 1 som innebærer at de rapporterer på måltall i sin årsrapport. Langt færre selskaper har nådd nivå 2 (61%) og nivå 3 (53%) som innebærer rapportering på mål og tiltak. En nøye gjennomlesning av rapportene avdekker også at de fleste mål og tiltak er lite konkrete og kvantifiserbare. Det at de fleste selskaper har et sterkt fokus på måltall kombinert med få konkrete mål og tiltak indikerer at de mangler en tydelig visjon for mangfold som en verdidriver i organisasjonen. Disse tendensene til en tellekultur i norske bedrifter er problematisk fordi rapportering på måltall i seg selv er reaktivt, snarere enn proaktivt. I stedet for å utarbeide mål og tiltak som sikter mot å øke og bruke mangfoldet og realisere verdiøkning, tallfester man kun situasjonen slik den er. For å kunne øke og utnytte mangfoldet som 100% Nivå 1 Nivå 2 Nivå 3 Nivå 4 Måltall Mål Tiltak Verdi 91% 80% 60% 61% 40% 53% 20% 0% 11% MÅLTALL MÅLSETTING OM ØKT MANGFOLD TILTAK FOR ØKT MANGFOLD BESKRIVER VERDIEN AV MANGFOLD Lovpålagte krav Drivere Forståelse av verdi 10

foreligger i norsk arbeidsliv er vi helt avhengig av at selskapene selv evner å arbeide målrettet og aktivt for å realisere dette. Det er kun omtrent 1 av 10 som viser tegn til å nå et fullt modenhetsnivå som innebærer en anerkjennelse av mangfoldets egenverdi. Et høyt modenhetsnivå er som modellen påpeker drevet hovedsakelig av selskapers forståelse for verdi. Dette betyr at vi har behov for større opplysning rundt fordelene av en variert arbeidstokk for å kunne forvente at dette modenhetsnivået stiger. Samtidig ser vi tegn på at noen bedrifter ønsker å skifte fokus til å faktisk ta i bruk mangfoldet. Et eksempel er Hennig-Olsen som understreker at de ønsker å slutte med å bare telle og begynne å bruke det mangfoldet de har. 3. Til tross for lite mangfold i norske selskapers styrer og konsernledelser er det få som eksplisitt retter oppmerksomheten mot denne utfordringen Det er generelt svært lite mangfold i ledelse og styrer i norsk næringsliv, og det er spesielt få ikke-etnisk norske i disse gruppene. Samtidig er det få selskaper som indikerer i sine årsrapporter at de fokuserer på å endre denne situasjonen. Lite variasjon i ledelsen er urovekkende fordi flere rapporter har påvist at godt mangfold i ledelsen gir et direkte konkurransefortrinn særlig når lederne er av ulik etnisitet 1. Den største utfordringen for norske konsernledelser og styrer knyttes altså ikke til kjønnsubalanse, men til at ikke-etnisk norske kvinner og menn ikke får eller tar muligheter oppover i systemet. For norske styrer er kvinneandelen på 31%, noe som er påvirket av at de fleste virksomheter plikter å ha 40% kvinner i styrene. For konsernledelsene er kvinneandelen 20%, hvilket viser at kvinneandelen er lavere der hvor selskaper ikke har hatt kvoteringskrav. Til sammenligning er andelen ikke-etnisk norske i styrer og i konsernledelser på 12% og ikke-etnisk norske kvinner på kun 2%. Det er også viktig å merke seg at det nesten utelukkende er «vestlige» blant de ikke-etnisk norske lederne. Det er forskjell på forskjeller, og ikke-etnisk norske i styrer og konsernledelser er ofte personer som er relativt «like» nordmenn, dersom bakgrunn og kultur legges til grunn. Dette betyr at tallene (12% og 2%) i utgangspunktet er i overkant optimistiske og innebærer at selskapene i realiteten går glipp av kompetanse, erfaringer og holdninger som kan hjelpe dem å levere bedre resultater. Selv om disse tallene tegner et dystert bilde av etnisk mangfold i 11

Andel selskaper som rapporterer på ulike måltall Mangfold i norske selskaper, styrer og konsernledelser 100% 80% 60% 40% 20% 0% 81 % 14 % SELSKAPET TOTALT Rapporterer på kvinneandel Rapporterer på andel ikke-etnisk norske Rapporterer på andel ikke-etnisk norske kvinner 73 % 31 31 % % 20 15 12 % 12 0% 0% 0% 0% % % 2% % 2% STYRENE 50 % KONSERNLEDELSENE SELSKAPET TOTALT Kvinneandel Andel ikke-etnisk norske Andel ikke-etnisk norske kvinner STYRENE KONSERNLEDELSEN norske selskapers ledelser og styrer får dette lite oppmerksomhet i årsrapportene og svært mange selskaper velger å ikke inkludere måltall relatert til etnisitet. Det begrensede fokuset på etnisitet kan være et resultat av: At fokuset i Norge tradisjonelt har vært knyttet til å øke kvinneandelen, og at selskapene ikke har vært bevisste på andre aspekter ved mangfold. At selskapene på styre- og konsernledernivå har en lav andel ikke-etnisk norske, og at de derfor ikke ønsker å rapportere på et område de er dårlige på. At det praktisk sett er vanskeligere å rapportere på etnisitet enn kjønn, da informasjon om etnisitet ikke er like tilgjengelig. 4. Norske selskaper har ikke utviklet gode nok mål og tiltak til at de klarer å realisere den fulle verdien av mangfold Det er få selskaper som viser til mål og tiltak som har de egenskapene som er nødvendig for å effektivt kunne dra nytte av dagens sammensatte arbeidsmarked. Årsaken er at selskapene som rapporterer på mål og tiltak primært fokuserer på å øke mangfoldet, mens det i liten grad fokuseres på å lede mangfoldet man tilegner seg på en god måte. I tillegg er det få eksempler på tiltak som retter seg mot den kulturelle kjernen av organisasjonen, noe som er nødvendig for å sikre langsiktig endring og forankring. Selskaper fokuserer i hovedsak på aktiviteter relatert til å øke mangfold og likestilling. Dette kommer tydelig frem ved at rekruttering er den vanligste typen tiltak. Det finnes likevel noen tilfeller hvor selskaper fokuserer på å lede ansatte med ulike bakgrunner, f.eks. ved å tilrettelegge arbeidshverdagen til den enkelte (9%), øke selskapets Type mål Diskriminering/likebehandling 37% Kjønnsbalanse generelt 34% Kjønnsbalanse i ledelse/styre 20% Ikke-etnisk norske generelt 3% Ikke-etnisk norske i ledelse/styre 0% Type tiltak Rekruttering 41% Opplæring/Kurs 14% Lønn og arbeidsvilkår 14% Forfremmelser og evalueringer 14% Tilrettelagt arbeidshverdag 9% Mangfoldskompetanse 7% Oppfølging og mentoring 4% Interne interessegrupper 4% 12

Kommunikasjon Mangfoldsnettverk Kvinnenettverk Foreldrenettverk LHBT nettverk Cultural Awareness Network Intern/ekstern kommunikasjon Interne kommunikasjonskanaler Eksternt (tradisjonelle media, sosiale media, arrangementer) Oppfølging og rapportering Mangfoldsmåling og oppfølging Kultur Normer Verdier Kjerneprosesser Rekruttering Tildeling Prestasjons- Talent- Eskalering av roller vurdering planlegging uakseptabel adferd Kunnskapsbygging Lederutvikling: Opplæring i ulike Adferdskampanjer Inkluderende lederskap typer mangfold inkluderende arbeidsmiljø mangfoldskompetanse (7%), samt ved å følge opp ansatte og organisere mentorprogrammer (4%). Det er nødvendig å fokusere både på å øke og lede mangfoldet for å kunne realisere den forventede verdiskapningen. Videre ser vi at tiltak ofte retter seg mot kjerneprosesser, snarere enn kjernekulturen i organisasjonen, hvilket fører til at endringene blir mindre dyptgående. Basert på Accentures erfaringer med mangfoldsarbeid bør man jobbe på flere nivåer for å bygge en inkluderende kultur som aktivt forløser og utnytter mangfoldet. Som en metafor for Accentures tilnærming til dette, kan vi bruke en bøye og et ankerfeste. Bøyen ligger i vannoverflaten og er synlig. For å flytte bøyen og få til virkelig endring, må man flytte ankerfestet ved å jobbe med kultur, normer og verdier. Det første nivået omfatter synlige aktiviteter på overflaten av organisasjonen som for eksempel interesse- eller mangfoldsnettverk og ulike mangfoldsarrangementer. Disse aktivitetene vil ikke kunne løse utfordringene alene, men være viktige signaler om at man ønsker å fokusere på mangfold som tema. Det neste nivået inkluderer måling og rapportering av ulike mangfoldsparametere for å sikre at gjennomførte tiltak faktisk fører til endring. Barrierer som står i veien for mangfoldsarbeid To av selskapene vi intervjuet påpeker at kultur kan være en potensiell barriere for mangfoldsarbeid og mangfoldsrapportering. De understreker at holdninger og organisasjonskultur kan stå i veien for at kvinner og ikke-etnisk norske ansatte får og tar lederroller. Det ene selskapet hevder også at det er svært viktig at lederne i selskapet kontinuerlig reflekterer over hvilke verdier og holdninger de utrykker. Deretter rettes fokus på ulike kjerneprosesser i organisasjonen som for eksempel rekrutteringog forfremmelsesprosesser hvor ledere tar beslutninger som har konsekvenser for i hvilken grad mangfoldet utnyttes i organisasjonen. Det dypeste nivået innebefatter tiltak som påvirker bedriftskulturen og atferden til ledelsen. Norske selskaper fokuserer primært på tiltak relatert til måling og prosesser (nivå 2 og 3), eksempelvis tiltak relatert til rekruttering av mangfold, lik lønn, opplæring og kurs. På tross av at disse tiltakene gir større effekt enn «symboltiltakene» på nivå 1, vil disse trolig ikke skape dyptgående og langsiktige endringer. For å forløse og aktivt utnytte mangfoldet i organisasjonen, mener Accenture derfor at selskapene i større grad må arbeide med kultur, normer og verdier knyttet til mangfold i ledelsen og i virksomheten generelt. Hvis selskaper ikke evner å ta stilling til disse dyptgående aspektene av organisasjonen risikerer man at innsatsen for å forbedre mangfoldet ikke lykkes på grunn av ulike barrierer i organisasjonen. Kultur som en barriere for mangfoldsarbeid ble fremhevet som en problemstilling av to selskaper i våre intervjuer. 13

5. Få norske selskaper forstår den fulle verdien av mangfold Det er få selskaper som ser ut til å ha forstått den fulle bredden av mangfoldets potensial for verdiskapning. Dette er til tross for at det har blitt påvist en rekke relaterte fordeler, blant annet økt lønnsomhet, bedre kompetanse og kunnskap, økt innovasjonsevne og bedre beslutningsprosesser. I de norske årsrapportene er det kun noen få selskaper som nevner økt effektivitet (3 av 70), bedre omdømme (4 av 70) og høyere kompetanse (3 av 70). Det er ingen selskaper som beskriver en utdypende forståelse av verdi på tvers av flere områder. Selskapers forståelse av mangfoldets verdiskapning er en essensiell driver for å utvikle rapportering og arbeid relatert til mangfold. Uten denne forståelsen er det naturlig at mange selskaper velger å nedprioritere dette som et tema i sin rapportering da fokuset naturlig vil falle på områder som blir ansett å skape fremtidig verdi for selskapet og dets interessenter. For at Norge skal kunne ta i bruk den ubenyttede verdien som eksisterer i en mangfoldig befolkning vil det være nødvendig med en større bevisstgjøring både rundt gevinstene som følge av mangfold og hvordan disse skal realiseres. 14

Anbefalinger og behov for videre innsikt Våre funn viser at norske selskaper har utfordringer og forbedringspotensial knyttet til både innholdet og omfanget av sin mangfoldsrapportering. Norske selskaper har generelt lite fokus på mangfold i sin rapportering og det rapporteres svært lite på etnisk mangfold, spesielt på ledernivå. Det har i tillegg blitt belyst at få norske selskaper har nådd fullt modenhetsnivå i mangfoldsrapporteringen. Dette vil si at de færreste rapporterer på måltall, mål, tiltak og verdi. Det er også få selskaper som viser til mål og tiltak som har de egenskapene som er nødvendig for å effektivt realisere mangfoldets verdi. Årsaken er at selskapene som rapporterer på mål og tiltak primært fokuserer på å øke mangfoldet, mens det i liten grad fokuseres på å lede mangfoldet effektivt. Hvorvidt et selskap når et høyt modenhetsnivå er drevet av statlige og samfunnsmessige krav, så vel som selskapenes egenvurdering av mangfold som verdidriver. Barrierer som tidsbruk og frykt for å rette søkelyset mot aspekter ved mangfold selskapene ikke er så gode på, står i veien for bedre mangfoldsrapportering. Siden rapportering er et viktig verktøy for å sette fokus på og øke åpenheten rundt mangfold, er det viktig at norske selskaper blir bedre på nettopp dette. En slik forbedring kan oppnås enten gjennom å styrke driverne eller gjennom å svekke barrierene. Det er spesielt fire interessegrupper som er viktige i arbeidet med å heve nivået på rapporteringen. Disse er selskaper, myndigheter, interesseorganisasjoner og forskningsmiljøer. Selskaper Norske selskaper bør først og fremst ta innover seg at mangfold representerer en ubenyttet ressurs som kan gi økt konkurransekraft. I dagens marked med stadig tøffere Accentures modell for mangfoldsrapportering Modenhetsnivå Nivå 1 Måltall Rapportering på mangfold gjennom måltall. Dette kan være måltall knyttet til kjønnsbalanse, andel ikke-etnisk norske, antall nasjonaliteter eller annet. Nivå 2 Mål Rapportering gjennom å beskrive mål relatert til mangfold. Nivå 3 Tiltak Rapportering gjennom å beskrive tiltak som skal bidra til at selskapene når de definerte målene. Nivå 4 Verdi Rapportering gjennom å beskrive den faktiske verdien som mangfold gir selskapet. Drivere Selskapets fokus Overvåke mangfoldstilstand Øke mangfold Lede mangfold Verdi Lovpålagte krav Drivere Forståelse av verdi 15

konkurranse og globalisering blir det viktig for norske selskaper å utnytte alle ressurser som bidrar til å skape verdi. For å realisere denne verdien fremover er det viktig at selskapene utarbeider gode mål og tiltak relatert til mangfold, spesielt med tanke på hvordan de skal få det beste ut av mangfoldet i sine bedrifter. Det er nødvendig at selskapene innser at de må gjennomføre aktiviteter, som opplæring og kursing av egne ledere, for at mangfoldet skal bidra til økt konkurransekraft. Norske selskaper bør også ha et særskilt fokus på å øke det etniske mangfoldet i sine styrer og konsernledelser, da dette har vist seg ha størst effekt på forretningsresultater. Myndigheter For å sikre konsistent rapportering på mangfold bør norske myndigheter først og fremst sikre at alle norske selskaper overholder rapporteringsplikten. Dette er i dag ikke tilfellet ved rapporterting av mål og tiltak rundt etnisk mangfold. Dette bør følges opp og eventuelle sanksjoner mot virksomheter som ikke opprettholder plikten bør vurderes. Videre bør norske myndigheter se på hvorvidt minstekravene for rapportering relatert til etnisk mangfold skal skjerpes, da denne rapporten har vist at norske selskaper stort sett bare rapporterer i henhold til krav. Kravene kan være at alle selskaper må rapportere på andel ikke-etnisk norske; totalt, i styrene og i konsernledelsene. Dette må likevel vurderes nøye da prosessen med å kartlegge etnisitet kan være kompleks samtidig som spørsmål rundt etnisitet kan oppleves som krenkende av arbeidstakere. Både oppfølging og skjerping av rapporteringskrav kan bidra til mer sammensatte arbeidsstyrker. Myndighetene bør også bruke sin innflytelse i statlige virksomheter og sørge for at disse blir foregangsbedrifter innen mangfoldsarbeid. Interesseorganisasjoner Relevante organisasjoner bør sette politisk agenda for mangfoldsarbeid i Norge, både gjennom synlighet i media og gjennom å drive aktiv lobbyvirksomhet. På denne måten kan organisasjoner bidra til at myndigheter og samfunnet generelt setter krav og forventninger til hva selskaper rapporterer på mangfold. Det er også viktig at organisasjoner bidrar til å styrke kunnskapen hos selskaper og myndigheter gjennom kursing, opplæring og mentoraktiviteter. Selskaper og myndigheter har behov for økt kompetanse på hvordan de skal lede mangfoldet, men også bistand til å forstå verdien av mangfold. Forskningsmiljøer Rapporten har vist at det eksisterer noen barrierer for mangfoldsrapportering, men forskningsmiljøer kan i enda større grad belyse disse barrierene. I tillegg bør disse utforske hvilke tiltak og krav fra myndighetene som kan bidra til at rapporteringen og det faktiske mangfoldet blir bedre. Til slutt bør det gjøres videre undersøkelser av hvordan norske selskaper rapporterer på mangfold i andre kanaler enn årsrapporten da dette kan belyse hvorvidt type kommunikasjonskanal påvirker rapporteringsform og innhold. 16

17

Appendiks Selskapsutvalg Utvalget av selskaper som er inkludert i rapporten baserer seg primært på Kapitals liste over Norges 500 største selskaper. I tillegg er noen statlige selskaper, Seemas samarbeidspartnere, samt Norges fem største kommuner inkludert i utvalget. Vi har kun inkludert selskaper som har publisert og tilgjengeliggjort årsrapporter. Samfunnsrapporter har også blitt inkludert der disse har vært tilgjengelige. Selskapene fra Kapitals liste over Norges 500 største selskaper ble lagt til grunn, og et representativt utvalg av virksomheter ble selektert basert på sektor, bransje og størrelse. Selskapene som ble inkludert i det endelige utvalget er: ABG Sundal Collier Ewos Group NRK Agder Energi Farstad Shipping NSB AS Anthon B Nilsen Ferd Holding Odfjell Drilling Argentum Fondsinvesteringer Flytoget Opera Software Aspelin-Ramm Gruppen GDF Suez E&P Norge Oslo Kommune Asplan Viak Grieg Seafood Posten Avance Gas Holding Hafslund Salten Kraftsamband Avinor Handelshøyskolen BI Sektorgruppen Baneservice 18 Havyard Group Siemens Beerenberg Høegh LNG Siva Bergen kommune Innovasjon Norge Sparebanken Sogn og Fjordane Betonmast Kitron Statkraft BN Bank Kommunalbanken Statnett Bouvet Lundin Norway Statoil Byggma Mesta Stavanger kommune Bærum Kommune Nergård Stiftelsen Sintef Coop Norge Norconsult Holding Store Norske Spitsbergen Kullkompani AS Det Norske Oljeselskap Nordic Semiconductor Subsea 7 Norway DNB Norfund Tomra Systems Eika Gruppen Norges Sjømatråd AS Trondheim kommune Ekornes Norgesgruppen Veidekke Eltek Power Systems Norsk Gjenvinning Viken Skog Energiselskapet Buskerud Norsk rikstoto Vinmonopolet Ernst & Young Norsk stål Widerøes Flyveselskap Europris Nortura Yara International I tillegg til analysen av rapporter ble det gjennomført intervjuer med utvalgte selskaper for å fremme dybdeinnsikt.

Kilder 1 «Diversity Matters», Hunt, Layton, and Prince, 2015. http://odpowiedzialnybiznes.pl/wp-content/uploads/2015/04/diversity-matters.pdf 2 «Norske ledere for dårlige på mangfold», Utrop, 11.08.2014. http://www.utrop.no/nyheter/26014 3 «Ingen kvinner på topp i statsselskaper», Dagens Næringsliv, 14.12.2014. http://www.dn.no/jobbledelse/2014/12/14/2029/ledelse/ingen-kvinner-p-topp-i-statsselskaper 4 «Det er ikke feminisme. Det er business», Aftenposten, 28.10 2015. http://www.aftenposten.no/meninger/det-er-ikke-feminisme-det-er-business-8219874.html 5 «Mangfoldsledelse: en kunnskapsoversikt», Drange, 2014. http://www.hioa.no/om-hioa/senter-for-velferds-og-arbeidslivsforskning/afi/publikasjoner-afi/mangfoldsledelse 6 «Ambivalent mangfold - Byrde eller ressurs? Et studie av mangfoldsforståelser i det norske arbeidslivet», Vaage, 2014. https://www.duo.uio.no/handle/10852/40037 7 «Hvorfor mangfold? En studie av ulike forståelser og praktiseringer av mangfold» Berg et al., 2012 http://samforsk.no/sider/publikasjoner/hvorfor-mangfold.aspx 8 «Hvordan fremme likestilling og hindre diskriminering - Veileder for arbeidslivet i aktivitets og rapporteringsplikten», Barne- og likestillingsdepartementet, 2012. http://www.ldo.no/globalassets/brosjyrer-handboker-rapporter/diverse-pdf1/veileder_diskriminering_web.pdf 9 «Faktaark: Kjønnskvotering i styrer», Regjeringen, 2011. https://www.regjeringen.no/no/dep/nfd/kontakt/pressekontakter/fakta-ark/fakta-ark-kjonnskvotering-i-styrer/id641431/ 19

Om Accenture Accenture er et ledende globalt konsulentselskap som leverer tjenester innen strategi, rådgivning, digitalisering, teknologi og outsourcing. Med erfaring, spesialisert kompetanse, globale ressurser og omfattende bransjeekspertise, jobber Accenture i sjiktet mellom business og teknologi for å hjelpe kunder øke sin prestasjonsevne og utvikle bærekraftig verdi for sine interessenter. Med rundt 373,000 ansatte i mer enn 120 land, driver Accenture innovasjon for en forenklet hverdag. For mer informasjon, besøk oss på www.accenture.no Forfattere: Ane Kristine Jacobsen Sigurd Myhre Rosa Krogh Kristine Bakk Copyright 2016 Accenture All rights reserved. Accenture, its Signature, and High Performance Delivered are trademarks of Accenture.