Hvordan kompleksitet og kompetanse hemmer offentlige IT-prosjekter! Partnerforums vårkonferanse 3. juni 2014 Ragnvald Sannes (ragnvald.sannes@bi.no) Handelshøyskolen BI, Institutt for ledelse og organisasjon 1
Har vi en utfordring med offentlige IT-prosjekter? Medieoppslagene 2
3
4
5
6
Fra Tress 90 til moderniseringsprogrammet i NAV Prosjekt Status Kostnadsramme Tress 90 Terminert Ca. 1 mrd. Au2Sys/ Autosys Flexus Klinisk arbeidsflate ved OUS NAV Modernisering Politiet Terminert og restartet. Forsinkelse og kostnadsoverskridelse Store forsinkelser og kostnadoverskridelser Terminert Store forsinkelser, kostnadsoverskridelser, reorganisert og nedskalert Forsinkelser og kostnadsoverskridelser, ikrafttredelse av ny straffelov må utsettes Ca. 1,1 mrd. Ca. 6-700 mill. Ca. 200 mill. Ca. 3,3 mrd. Ca. 2,4 mrd. 7
Ingen ensidig svartmaling: Noen suksesser! 8
Er mediebildet representativt? Hva sier forskningen? 9
IT-prosjekter er den største posten i mange investeringsprosjekter! IT-prosjekter utgjør i overkant av 30% av samlede investeringer! En betydelig skjult kostnad da direkte kostnader utgjør ca. 40-50% av totalkostnaden ved en anskaffelse Ca. 30-35% er egne ansatte, omorganiseringer og prosessforbedringer Ca. 10-15% er testing, implementering og opplæring Ca. 10% er andre kostnader 10
Er det enkelt å lykkes med IT-prosjekter? Over lang tid har vi hatt rapporter som konkluderer med: ca. 50% av prosjektene er direkte mislykket (35-65%) ca. 25% gir et mindre tilfredsstillende resultat (25-35%) ca. 25% av prosjektene er vellykkede (15-35%) Suksessmål: Prosjekter som leverer et IS med ønsket (planlagt) funksjonalitet innenfor budsjettrammen til avtalt tid 11
Noen studier mht. tid og kostnad Whitfield, 2007 Budzier & Flyvbjerg, 2013 Antall prosjekter 105 prosjekter 1.471 prosjekter - Sektor Gjennomsnittlig budsjettoverskridelse Andel med budsjettoverskridelse Gjennomsnittlig forsinkelse Offentlig sektor, UK Offentlige (92%) og private virksomheter, USA (83%) Simula, 2003/4 Offentlig og privat sektor, Norge 30,5 % 27 % 35 % - 67 % i offentlig sektor - 21 % i privat sektor 57 % 47 % 75 % - 55 % 25 % Andel med forsinkelse 33 % - - Andel terminerte prosjekter 30 % - - 12
Kan man redde et prosjekt som har kommet skjevt ut? 13
Det blir som regel bare verre! Risiko Alle prosjekter De med overskridelser Black Swans Andel av utvalg 100 % 47 % 17 % Kostnadsoverskridelse 27 % 70 % 197 % Forsinkelse 55 % 60 % 68 % Budzier & Flyvbjerg, 2013 14
The boiled frog syndrome Prosjekteskalering Mange små endringer og justeringer over tid - mangel på stopppunkter Kritiske hendelser er uvanlige men summen av hendelser kan være det Utvidelse av tids- og budsjettramme er en enklere beslutning enn terminering Tiltak iverksettes på symptomer, ikke reell årsak Tidspress, kontrakter og politiske tidsplaner hindrer realitetsorientering Alle interessenter har en sterk interesse i å fullføre Ingen systematisk testing av antagelser Mangel på prosjekterfaring i embetsverk og brukerorganisasjon 15
Organisatorisk og teknologisk kompleksitet som årsak 16
Leavitt s Diamant: Organisatorisk og teknologisk kompleksitet i et nøtteskall Struktur Oppgave Teknologi Individ 17
Organisatorisk og teknologisk kompleksitet Norsk Hydro SAP vs. helseforetak og kommunene Lokal arbeidspraksis Lokale løsninger Lokal arbeidspraksis Lokale løsninger Lokal arbeidspraksis Lokale løsninger 18
Organisatorisk og teknologisk kompleksitet: Klinisk arbeidsflate Klinisk arbeidsflate som nytt enhetlig grensesnitt Forutsetning i tilbud: Kommuniserer på to standarder Mange proprietære løsninger Overlappende funksjonalitet Proprietære dataformater Integrert i klinisk utstyr Ulike brukergrensesnitt Begrensede muligheter for tilpasning OUS HF 11 ulike kliniske systemer Hele regionale HF 20+ kliniske systemer og ca. 10 merkantile systemer 19
Prinsipper for reduksjon av organisatorisk og teknologisk kompleksitet Integrasjon - samle enheter med: Lik funksjonalitet (tilby samme tjenester like behov) Høy informasjonsutveksling (stort behov for tilgang til samme informasjon) Høy avhengighet (integrasjon, mange overleveringer) Differensiering - skille enheter med: Lav funksjonslikhet (ulike behov) Unike behov Lav informasjonsutveksling Lite avhengigheter Standardisere Arbeidspraksis (prosesser, rutiner) for enheter med like prosesser Klinisk (helse) utstyr og løsninger for like oppgaver Systemportefølje, redusere til et minimumsantall av varianter Grensnitt for datautveksling samt formater for datautveksling 20
Standardisering og integrasjon for å redusere prosjektrisiko Høy Koordinering Sømløs tilgang til delte data Samling (unification) Standardiserte integrerte prosesser Integrasjon av virksomhetsprosesser Diversifisering Uavhengighet med fellestjenester Duplisering (replication) Standardisert uavhengighet Lav Lav Høy Standardisering av virksomhetsprosesser Ross, J.W., P. Weill, D.C. Robertson. 2006. Enterprise Architecture As Strategy: Creating a Foundation for Business Execution. Harvard Business School Publishing 21
Store hårete mål er en kilde til kompleksitet og risiko Det ser ut til å være enklere å lykkes med avgrensede funksjonelle prosjekter enn mer omfattende tverrfunksjonelle prosjekter! Funnene gjelder studier av store amerikanske virksomheter! Hva driver risiko? Uklarhet og tvetydighet mht. hva man skal løse Prosjektstørrelse Organisatorisk kompleksitet Teknologivalg og teknologisk kompleksitet Endringsomfang (radikal vs. inkrementell) 22
Kompetansemangel 23
Fravær av kompetanse om teknologi og endringsprosesser - på alle nivåer! Verdikonfigurasjon - «Produksjon» - Kunnskapsarbeid - Nettverksorganisering Organisering Endringsledelse Politisk nivå: Storting og Regjering Embetsverk: Departement og direktorater Arbeidsdeling og -flyt Prosesskunnskap Kognitiv ergonomi, kompetanse og ferdigheter Styrene i regionale og lokale virksomheter Ledelsen i regionale og lokale virksomheter Nøkkelpersoner i regionale og lokale virksomheter 24
IT-prosjekter: fra innkjøp til innovasjon Assumptions ( innkjøp ) Observations ( innovasjon ) Ideas One invention, operationalized Reinvention, proliferation, reimplementation, discarding, and termination People Transaction Context An entrepreneur with fixed set of full-time people over time Fixed network of people/firms working out details of an idea Environment provides opportunities and constraints on innovation processes Many entrepreneurs, distracted, fluidly engaging & disengaging over time in a variety of roles Expanding, contracting network or partisan stakeholders who converge & diverge on ideas Innovation process creates and constrained by multiple enacted environments Outcomes Process Final result orientation; a stable new order comes into being Simple, cumulative sequences of stages or phases Final result indeterminate; many in-process assessments and spinoffs; integration of new orders with old From simple to many divergent, parallel & convergent paths; some related, others not 25
La konkrete behov overstyre «ideologiske» løsninger Har fokus på best mulig nytte på lokalt nivå, i lokale arbeidsprosesser Brukervennlige og nyttige løsninger Integrert i arbeidsoppgaven Understøtter effektiv integrasjon (ved behov) «Sømløs» integrasjon mellom enheter (prosessflyt) Transparent tilgang til data på tvers av enheter (og systemer) Omfordeling og reorganisering av arbeidsoppgaver (tid og sted) Utnytte teknologiens muligheter der det er hensiktsmessig (eks. pasientdata) Lar pasienten eie egne data og gi tilgang ved behov (med regler for overstyring) Lar pasienten ha ansvar for kvalitet på egne data (men ikke uten hjelp og støtte) Lar pasienten være ansvarlig for egen behandling (egnet for en del langvarige diagnoser) Gir pasienten kvalitetsdata og reell valgfrihet 26
Tenk om man lykkes hva da? 27
Har investeringer i IT-prosjekter noen effekt? Mikronivået Investeringer i IT har en større positiv effekt på avkastning, lønnsomhet, børsverdi, osv. sammenlignet med andre typer av investeringer IT i kombinasjon med organisasjonsutvikling gir klart best avkastning faktor på 10 Organisasjonsutvikling = gevinstrealisering? Virksomheter som investerer mye i IT gjør det i gjennomsnitt bedre enn virksomheter som investerer mindre i IT Referansepunkt: bransjegjennomsnitt både for investering og vekst 28
Har investeringer i IT-prosjekter noen effekt? Makronivået Det er en klar sammenheng mellom investeringer i IT og utviklingen i produktivitet Det er påvist en tidsforsinkelse på 2-3 år i amerikanske økonomi 29
Takk for oppmerksomheten! 30