VIRKEMÅLET: Virkes arbeidslivsundersøkelse

1 VIRKEMÅLET: Virkes arbeidslivsundersøkelse 1

Hver eneste arbeidsuke er nordmenn på jobb i til sammen 88 millioner timer. Vi er ansatt i over 200 000 private virksomheter, er selvstendig næringsdrivende, eller er ansatt i en rekke offentlige virksomheter. Jobben vår er grunnlaget for inntekt, velferd og trivsel i hverdagen. Det er svært få nordmenn som jobber i et stort multinasjonalt selskap med flere tusen ansatte, og som har 250 reisedøgn i året. Svært mange av oss jobber i små eller mellomstore virksomheter, og de aller fleste av oss leverer en eller annen tjeneste. Selv de største virksomhetene i Norge er ofte organisert i små enheter med kort vei til nærmeste leder. Vi har en håndfull kollegaer, en kontorplass, en lagerhall eller en butikk, og en sjef som ofte fungerer både som administrerende direktør, regnskapsavdeling og personalavdeling. Den typiske norske virksomheten er utgangspunktet for denne rapporten, og bør være utgangspunktet for hvordan vi innretter arbeidslivet. Hovedorganisasjonen Virke organiserer over 17 000 virksomheter i norsk arbeidsliv. Virke er opptatt av hvordan arbeidslivet fungerer i dag, og hvordan vi kan jobbe sammen med våre medlemmer for å gjøre det enda bedre. Virke er kanskje aller mest opptatt av å vite hvordan arbeidslivet vil bli i morgen og alle arbeidsdagene framover. Vi vet at den demografiske utviklingen med en stadig større andel eldre vil prege arbeidslivet i årene som kommer. Noen konsekvenser kan vi se allerede nå, som pensjonsutfordringer knyttet til eldrebølgen, mens andre konsekvenser fortsatt er ukjente. Vi ser blant annet nærmere på norske arbeidstakeres tanker om det å gå over til nye yrker i løpet av arbeidslivet. Det kan være nøkkelen til å få flere til å stå lenger i jobb. Det norske arbeidslivet har i mange år vært preget av høy jobbsikkerhet, god lønnsutvikling og ikke minst stor grad av trivsel på jobb. Vi tror at gode arbeidsplasser kan være et norsk konkurransefortrinn, en slags x-faktor for å møte framtidens utfordringer. Arbeidstakerne frykter ikke at et mer globalisert arbeidsmarked vil endre det norske arbeidslivet i særlig grad. Vi stiller likevel spørsmålet om de gode tidene har gjort oss for komfortable, og om vi må forvente oss tøffere krav i framtiden. Norske arbeidstakere er jevnt over svært kompetente. Kombinasjonen av god formell utdannelse og stor grad av læring på arbeidsplassen har gjort den norske arbeidsstyrken robust for omstillinger. Vi ser nærmere på hvordan kompetanseutvikling kan hjelpe oss å møte en annen stor utfordring, nemlig miljø- og klimaendringer. Vi tror det ligger store muligheter i å ta arbeidsplassen i bruk for å lære mer gjennom hele livet. Vi vil fortsette å rette blikket mot framtidens arbeidsliv. Denne rapporten bidrar til å gi debatten et framtidsperspektiv, i stedet for å se på det som har vært. God lesning! Vibeke Hammer Madsen, Administrerende direktør OM VIRKES ARBEIDSLIVSUNDERSØKELSE 2013 Proba Analyse har på vegne av Virke gjennomført en webbasert spørreundersøkelse til alle private foretak i Norge med minst to ansatte. 7282 virksomheter besvarte hele undersøkelsen, noe som utgjør en svarprosent på ca. 18 prosent. For å gjøre undersøkelsen mer representativ er resultatet vektet etter antall ansatte og næring. Undersøkelsen ble gjennomført i tidsrommet 14.april- 13. mai 2013. Det var et omfattende spørsmålssett hvor respondentene ble spurt om samspill på arbeidsplassen, kompetanseutvikling, oppfølging av ansatte og vurderinger av framtiden. Respons Analyse har på vegne av Virke gjennomført en arbeidstakerundersøkelse til et landsrepresentativt utvalg av arbeidstakere på 2040 personer. De fikk spørsmål om sine holdninger til arbeidslivet og samspillet på egen arbeidsplass. Undersøkelsen ble gjennomført som en elektronisk spørreundersøkelse i april 2013. 54 prosent av arbeidstakerne i utvalget jobber i privat sektor. Det er ingen kobling av svarene fra undersøkelsen til arbeidstakere og arbeidsgivere. Vi kan derfor ikke vite om de omtaler samme virksomheter i sine svar. 2

INNHOLD Leder 2 Den typiske norske virksomheten 2013 4 Hvordan står det til i norsk arbeidsliv? «Jo takk, bra» 8 Sammen for et arbeidsliv som virker 10 Tilbakemeldinger: Har vi funnet en X-faktor? 12 Dørene åpnes i privat sektor 14 I lære for det nye arbeidslivet 18 Framtidens kompetanse er grønn 20 Kun én karriere? 22 Skape gjennom å våge 26 Velkommen til et globalt arbeidsmarked 28 Fotnoter 31 3

DEN TYPISKE NORSKE VIRKSOMHETEN 2013 Hva vet vi om den typiske norske virksomheten? Hva produserer den? Hvor mange jobber der? Hvem jobber der? Hvor ligger den? Hva slags rammevilkår har den? Hvilket marked konkurrerer den i? Hva kjennetegner forholdet mellom leder og ansatte? Linda Hauge Når vi undersøker hvordan det står til i norsk arbeidsliv kan det være nyttig å minne oss selv på hva som er den typiske norske virksomheten. Dersom vi ser på hva som er mest vanlig (basert på gjennomsnittstall), tilhører den typiske norske virksomheten tjenestesektoren og har 10-15 ansatte. I antall er det flest innen varehandel, som primært betjener et lokalt marked eller lokalsamfunn med varer og tjenester. Det er flest av disse virksomhetene i Oslo og Akershus, der kundegrunnlaget er størst. Rammebetingelser og endringer i markedene vil i mange tilfeller slå ulikt ut for virksomheter som leverer tjenester som krever fysisk nærhet til kunden. Dette er virksomheter som dagligvarehandel, frisører, restauranter, omsorgshjem og treningssentre. I tillegg finner vi virksomheter som leverer mer stedsuavhengige tjenester, som kunnskapstjenester innen IKT, finans, markedsføring og virksomhetsrådgivning. Virksomheter som leverer fysiske tjenester konkurrerer først og fremst i et naturlig avgrenset lokalt marked, mens stedsuavhengige tjenester i større grad kan leveres på avstand eller over nett. Markedet disse opererer i er ikke like naturlig avgrenset, men er åpent for både nasjonal og internasjonal konkurranse. Det er ikke bare kunnskapstjenester som er stedsuavhengige, det gjelder i økende grad også varehandel, eksempelvis innen klær, elektronikk og sportsartikler. ANSATTE OG LEDELSE I den typiske norske virksomheten jobber det noen flere menn enn kvinner, og noen, særlig kvinner, jobber deltid. Den er mest sannsynlig eid av en personlig næringsdrivende. Størrelsen betyr at det er både nødvendig og vanlig at ledelsen har tett samhandling med de ansatte om hvordan virksomheten skal drives. De ansatte trives på jobben, og føler at de bidrar med noe meningsfullt. De kan påvirke arbeidsoppgavene sine og har hyggelige kollegaer. Arbeidsgleden er høy! Arbeidsdagen i den typiske norske virksomheten er hektisk og kundene forventer god service, god tilgjengelighet og lange åpningstider. Både sjefen og de ansatte jobber «på gølvet», og sjefen må ofte ta søndagen til hjelp for å gjøre papirarbeidet. Regnskapet har han (ja han, for menn er i flertall blant virksomhetsledere) satt bort til et regnskapsfirma, men ellers fungerer han som daglig leder, HR-sjef og økonomiansvarlig. Han forstår behovet for rapportering til blant annet skattemyndighetene, Statistisk sentralbyrå og NAV, men skulle gjerne sett at det ble færre områder å rapportere på, i tillegg til at rapporteringen ble enklere. Da kunne han konsentrere seg om å videreutvikle virksomheten. Sjefen lever etter regelen om at kunden alltid har rett, og han vil strekke seg langt for å bevare kundene, som jo både er hans og de ansattes levebrød. Han føler et stort ansvar for at de an- 4

satte skal ha en trygg og god arbeidsplass. Økende krav om tilgjengelighet og rammene for normalarbeidstid gjør at han til tider må rive seg i håret for å få bemanningskabalen til å gå opp. VIRKSOMHETENE BYGGER KOMPETANSE SELV I den typiske norske virksomheten skjer det meste av kompetansebygging på arbeidsplassen, som en del av den daglige driften. De fleste ansatte opplever at de har mulighet til å påvirke sin egen kompetanseutvikling. Både for den enkelte ansatte og for virksomheten hadde det vært gunstig om den interne kompetansebyggingen i større grad ble anerkjent eksternt, for eksempel ved opptak til høyskoler og universitet. Mange virksomheter i tjenestesektoren er virksomheter uten spesielt høye krav til formell kompetanse ved ansettelse. De ansetter ungdom og gir arbeidsmuligheter til personer som mangler utdanning eller har falt ut av det formelle utdanningssystemet, og de gir dem konkret opplæring 1. Tjenesteytende sektor sysselsetter også en betydelig andel av innvandrere. TJENESTER = RELASJONER En viktig del av de ansattes jobb er å være i dialog med kundene. Det stilles dermed større krav til relasjonell kompetanse enn i det tidligere industrisamfunnet. I hverdagen vil ofte EN GJENNOMSNITTLIG NORSK VIRKSOMHET 2 : 8 av 10 jobber i tjenesteytende sektor Høyest antall virksomheter i varehandel Gjennomsnittlig 12,9 ansatte Flest virksomheter i Oslo og Akershus Personlig næringsdrivende er den mest utbredte eierformen 26 prosent har IA-avtale 3 Mener det går for mye tid på rapportering/byråkrati Har ikke tariffavtale, men lønner ofte etter tariff relasjonell kompetanse være viktigere enn den formelle. Men dette er kompetanse som det offentlige utdanningssystemet i mindre grad fokuserer på, og det overlates dermed primært til virksomheten selv å identifisere og utvikle denne. HVA VIL PREGE FRAMTIDEN FOR DEN TYPISKE NORSKE VIRKSOMHET? Gjennom globalisering og digitalisering vil stadig flere virksomheter oppleve nasjonal og internasjonal konkurranse, og derigjennom økte krav til kvalitet og spesialisering. Også for virksomheter som leverer i og til lokalsamfunnet, vil globaliseringen ha betydning, blant annet fordi kundens forventninger øker i takt med hva andre kan levere andre steder. Det vil bli langt vanligere at også mindre norske virksomheter velger å basere seg på tjenester og kompetanse levert av eksterne. Dette vil skje innen ulike støttefunksjoner som for eksempel IT, økonomi, HR og logistikk, men også når det gjelder virksomhetens kjerneoppgaver, slik vi ser i prosjektbasert innleie av kompetanse i kunnskapsvirksomheter. Den primære driveren for denne utviklingen vil ikke nødvendigvis være kostnadspress, men kan like gjerne være manglende tilgang til riktig kompetanse og økt behov for fleksibilitet. 5

Globalisering og digitalisering vil også gjøre det enklere for små virksomheter å konkurrere med store etablerte, gjennom at man i mindre grad er avhengig av egen infrastruktur, kapital, kompetanse og kundekontakt for å vinne nye kunder. Flere små utfordrere vil kunne lykkes med å ta markedsandeler når markedet etterspør nye ting, eller når ny teknologi endrer bransjen. Dette ser vi nærmere på i artikkelen om et globalt arbeidsmarked. Eldrebølgen og økt internasjonalisering gjør at de ansatte i den typiske norske virksomheten vil bli en stadig mer mangfoldig gruppe, med tanke på alder, utdanning, kulturell bakgrunn, arbeidstid og arbeidssted. Dette stiller igjen nye krav til relasjonell kompetanse, både hos ledere og hos den enkelte ansatte. Vi drøfter dette i flere artikler i denne rapporten. Artikkelen er skrevet i samarbeid med Øystein T. Berg/Infuture AS UTVIKLINGSTREKK SOM VIL KUNNE PREGE DEN TYPISKE NORSKE VIRKSOMHETEN I 2023: Mer spesialisert Økt (internasjonal) konkurranse Nye muligheter for små virksomheter «de smås æra» Kamp om kompetansen Mer bruk av bransjenettverk og eksterne tjenester Flere seniorer Økt mangfold på arbeidsplassen 8 av 10 jobber i tjenesteytende sektor 2/10 Primærnæringer / Industribygg 4/10 Offentlig sektor 4/10 Handel, service og transport 6

BLIR VI UFØRE AV AT VIRKSOMHETER LEGGES NED? Kun 33 prosent av de ansatte oppgir at de vil flytte til et annet fylke dersom de mister jobben de har og flytting er nødvendig for å få ny jobb. Sammenhengen mellom det lokale arbeidsmarkedet og uføreandelen indikerer at bruk av uførepensjon kan dekke over arbeidsledighet som følge av nedleggelser av virksomheter. Det er derfor bekymringsfullt hvis vi ikke er mer villige til å flytte på oss for å få jobb. Sommeren 2013 mottok over 307 000 personer uførepensjon 4, og det er store geografiske variasjoner. Mange har forsøkt å forklare variasjonen i uføreandelen og pekt på ulike faktorer som alderssammensetning, arbeidsmarkedet, sosioøkonomiske forhold og kultur som for eksempel smitteeffekt i lokalsamfunn 5. Norge blir av flere, blant annet fra OECD, kritisert for å skjule arbeidsledigheten ved at uføretrygden brukes som en utvei framfor at folk skal gå ledige 6,7. Det har til dels vært liten vilje til å diskutere alle sider ved uførhet fordi det går på bekostning av enkeltmenneskets frihet til å kunne ta egne valg, for eksempel når det gjelder bosted. Undersøkelsen viser at menn ser ut til å være mer villige til å flytte enn kvinner, og at de eldste er minst mobile. Familiesituasjon og den enkeltes omsorgsansvar vil spille inn på hvordan folk svarer. Selv om de yngste er de mest mobile er det likevel kun halvparten av de ansatte i undersøkelsen under 30 år som er villige til å flytte for å få jobb. Når vi i dag har en stor økning i antallet unge uføre er det bekymringsfullt at det også blant denne gruppen ansatte i utgangspunktet ser ut til å være lav mobilitet. Forskning har vist at arbeidsledighet øker sannsynligheten for å bli ufør 8. Samtidig kan det se ut som om uføretrygd brukes som en løsning på arbeidsledigheten der hvor arbeidsplasser nedlegges 9. At kun 33 prosent oppgir at de i utgangspunktet er villige til å flytte for å få jobb er bekymringsfull. Selv om undersøkelsen måler en holdning og ikke faktisk flytteadferd kan den være med å forklare noe av uføreandelen i kommuner med store nedleggelser. Uføretrygd kan ikke brukes som et distriktspolitisk virkemiddel når vi ellers har et mål om å få flest mulig i arbeid. 7

HVORDAN STÅR DET TIL I NORSK ARBEIDSLIV? «JO TAKK, BRA!» Virkes undersøkelse viser at det generelt er høy tilfredshet, trivsel og godt samarbeidsklima på typiske norske arbeidsplasser. Mer enn 8 av 10 arbeidstakere og 9 av 10 arbeidsgivere vurderer arbeidsmiljøet på egen arbeidsplass som godt eller svært godt. Dette utgangspunktet legger til rette for at ledere og medarbeidere kan finne hensiktsmessige løsninger sammen på eventuelle utfordringer på arbeidsplassen. Gry Myklebust Ansatterepresentasjon kan i mange tilfeller bety at de ansatte har faste plasser i viktige bedriftsorganer, som styre og bedriftsforsamling. I denne sammenhengen bruker vi det om personer som representerer de øvrige ansatte i dialog med ledelsen. Det norske arbeidslivet kjennetegnes av godt arbeidsmiljø, høy medarbeiderinnflytelse og gode relasjoner mellom ledere og medarbeidere 10. Det styrker både produktivitet og verdiskaping 11. Virkes undersøkelse bekrefter dette bildet. Det rapporteres om jevnt godt arbeidsmiljø og høy medarbeiderinnflytelse, sett med både lederes og medarbeideres øyne. 9 av 10 arbeidstakere melder også om høy arbeidsglede, og de gleder seg til å gå på jobb hver mandag. Skal vi sette en generell diagnose for forholdene i norsk arbeidsliv er de i liten grad «brutalisert», som vi ofte hører, men i stor grad «ved god helse». ARBEIDSMILJØ Virkes undersøkelse viser at 84 prosent av arbeidstakerne vurderer arbeidsmiljøet sitt som godt eller svært godt. Arbeidsgiverne er enda mer positive: 95 prosent vurderer arbeidsmiljøet i virksomheten som godt eller svært godt. Arbeidsgiverne peker på det sosiale miljøet som den viktigste enkeltårsaken til godt arbeidsmiljø. Arbeidstakere i de minste virksomhetene er mest fornøyd: 90 prosent av ansatte i virksomheter med færre enn fem ansatte er fornøyde med arbeidsmiljøet, mot 82 prosent av ansatte i virksomheter med mer enn 500 ansatte. ANSATTEREPRESENTASJON Undersøkelsen viser et relativt tydelig bilde når det gjelder tariffdekning og ansatterepresentasjon. De typiske, små virksomhetene i privat sektor har ofte ingen av delene. Nærmere 7 av 10 ansatte i virksomheter med færre enn fem ansatte melder at de ikke har egne ansatterepresentanter. Verken arbeidsgivere eller arbeidstakere melder om noe særlig savn der de ikke finnes. 88 prosent av arbeidsgiverne mener det ikke har betydning for samarbeidet mellom ledelse og ansatte. Noe færre arbeidstakere rapporterer det samme: 67 prosent mener dette er uproblematisk, mens 22 prosent etterlyser ansatterepresentanter. Om lag 6 av 10 blant både arbeidsgivere og arbeidstakere mener ansatterepresentantene, der de finnes, har som sin viktigste oppgave å framme godt samarbeid mellom medarbeidere og ledelse. Mens omtrent 35 prosent av arbeidstakerne mener forhandling av lønn er den nest viktigste oppgaven, mener kun 8 prosent av arbeidsgiverne i virksomheter med ansatterepresentanter det samme. Kun 10 prosent av arbeidstakerne mener forhandling eller drøfting av arbeidstid er den viktigste oppgaven. Virkes undersøkelse taler for at både arbeidsgivere og arbeidstakere mener at ansatterepresentantene er viktigere som bidragsytere til samarbeid og arbeidsmiljø enn for tradisjonelle 8

Hvordan ansatte vurderer arbeidsmiljøet sitt. Ganske godt Svært godt 35% Svært godt 49% Ganske godt 11% Verken eller 4% Ganske dårlig 1% Svært dårlig 9 av 10 gleder seg til å gå på jobb hver mandag. tillitsvalgtoppgaver som forhandling av lønn og arbeidstid. INNFLYTELSE Om lag 60 prosent av arbeidstakerne mener de har høy innflytelse på egen arbeidstid og innholdet i egne arbeidsoppgaver. Det gjelder uansett hvor stor virksomheten er. Ansatte i transport/ lagring og undervisning oppgir lavest grad av innflytelse på arbeidsoppgaver, her er det mindre enn halvparten av de ansatte som rapporterer høy innflytelse. Ansatte i nye tjenesteyrker som faglig, vitenskapelig og teknisk tjenesteyting kommer best ut. Her angir om lag 8 av 10 ansatte at de har høy innflytelse. Forklaringen er sannsynligvis at det er større muligheter for å la de ansatte styre hverdagen sin selv i nye tjenesteyrker. I transportbransjen skal varene fram til avtalt tid og på avtalt sted. Over 60 prosent av de ansatte oppgir å ha høy innflytelse på fastsetting av konkrete mål for sitt arbeid, og 68 prosent oppgir å ha høy innflytelse på hvordan arbeidet organiseres. Arbeidsgiverne mener på sin side at de ansatte ikke har så stor innflytelse som de selv oppfatter. Sannsynligvis tenker arbeidsgiverne på virksomhetens overordnede målsettinger som fastlegges av ledelse og styre, mens de ansatte er opptatt av målene som gjelder for dem i hverdagen. Begge kan med andre ord ha rett. Arbeidstakere som ofte får tilbakemelding av nærmeste leder på arbeidet sitt, opplever også i større grad at de har innflytelse på egen arbeidshverdag. Dette kan du lese mer om i artikkelen «Tilbakemeldinger: Har vi funnet en X-faktor?» på side 12 i denne rapporten. Tariffavtaler er på mange arbeidsplasser en viktig ramme for hvordan forholdet mellom leder og ansatte skal være. Tallene fra Virkes undersøkelse tyder på at tariffavtaler i seg selv har litenbetydning for arbeidsmiljøet: 85 prosent av ansatte i virksomheter med tariffavtale er fornøyde, mot 83 prosent i virksomheter uten tariffavtale. De minste virksomhetene kommer generelt sett best ut, eksempelvis i vurderingen av arbeidsmiljø og hyppigheten av tilbakemeldinger. 90 prosent av norske virksomheter har færre enn 10 ansatte, og hvor det i liten grad finnes formelle strukturer som tariffavtaler eller ansatterepresentanter 12. Dette må vektlegges i reguleringene av arbeidslivet. Det betyr at et sentralt verktøy som arbeidsmiljøloven må oppleves som relevant for alle virksomheter, uavhengig av størrelse og organisering. Her er det rom for forbedringer for å bedre tilpasse regelverket til dagens og morgendagens arbeidsliv 13. 9

YTRING SAMMEN FOR ET ARBEIDSLIV SOM VIRKER Det er typisk norsk å være liten. Kun 1 prosent av norske virksomheter har mer enn 50 ansatte, mens hele 86 prosent har fem eller færre ansatte. Det er typisk norsk å ha det bra på jobben, og ansatte i små virksomheter har det best. Det er typisk norsk at ansatte samarbeider tett og godt med ledelsen, og samarbeidet er best i de små virksomhetene. Dette må ligge til grunn for en diskusjon av hvordan det norske arbeidslivet skal reguleres. Inger Lise Blyverket, Leder arbeidslivspolitikk Stian Sigurdsen Det er typisk norsk med store variasjoner i tariffavtaledekningen. I offentlig sektor er alle ansatte dekket av tariffavtale, mens bare halvparten er det i privat sektor. I privat sektor er tariffavtaledekningen langt høyere i store virksomheter enn i små. Bransjer som tradisjonelt har hatt høy tariffavtaledekning, f.eks. industri, utgjør en stadig mindre del av det norske arbeidslivet. Samtidig utgjør bransjer uten tradisjon for tariffavtaler en stadig større del av arbeidslivet. Lik det eller ikke, også dette er fakta som må ligge til grunn for en diskusjon av hvordan det norske arbeidslivet skal reguleres. Det er typisk norsk å være tilhenger av et organisert arbeidsliv. Det gjelder i aller høyeste grad også Virke. Hele vår forretningsidé er jo nettopp å organisere flest mulig arbeidsgivere. Dette jobber vi knallhardt for hver eneste dag og vi lykkes. Siden 1950 har andelen organiserte virksomheter doblet seg, og den organisasjonen som vokser mest er nettopp Virke. Det er imidlertid ikke slik at Virkes medlemmer kan pålegge sine ansatte å ha tariffavtale det må være fagorganiserte som krever avtaler opprettet og som virksomheten kan ha et partsforhold med. Det skulle bare mangle. Siden 1950 har imidlertid andelen organiserte arbeidstakere sunket jevnt og trutt, og organisasjonsgraden i Norge ligger i dag vesentlig lavere enn i både Sverige, Finland og Danmark. Konsekvensen av dette er at svært mange av våre medlemsvirksomheter rett og slett ikke har en motpart å inngå tariffavtale med. Dette er fagforeningenes ansvar, men blir i realiteten virksomhetenes problem. Både virksomheten og de ansatte kan ha behov for å avtale løsninger som f.eks. fraviker arbeidsmiljølovens regler om arbeidstid. En slik fleksibilitet er nærmest fraværende dersom virksomheten ikke er bundet av tariffavtale. Fagforeningene tviholder på vilkåret om tariffavtale selv for løsninger som vanskelig kan kalles ekstreme. Det er f.eks. ikke lov å avtale at en ansatt kan jobbe 10 timer en dag, for så å jobbe fem timer neste dag. Det er heller ikke lov å avtale at en ansatt på en restaurant jobber tre søndager på rad, selv om vedkommende har fri alle andre søndager i året. En ansatt har i prinsippet heller ikke lov til å sjekke jobbmailen på søndagskvelden, selv om 10

det skjer på en smarttelefon hjemme i sofaen. Fagforeningens tradisjonelle begrunnelse for å kreve tariffavtale er at dette er nødvendig for å hindre at arbeidsgivere presser gjennom avtaler som utnytter den enkelte arbeidstaker. Vi skal ikke lukke øynene for at det finnes useriøse arbeidsgivere der ute, men de er i mindretall. Et svært lite mindretall. Det store flertallet av både arbeidsgivere og ansatte rapporterer om et godt samarbeid. Dette framgår blant annet av World Economic Forum sin globale rangering av samarbeid mellom ansatte og ledere, og gjelder også for virksomheter uten tariffavtale. Man kan selvfølgelig hevde at dersom fleksibilitet er så viktig for de ansatte er det bare å organisere seg og kreve tariffavtaler. En slik tankegang er problematisk. Selv om du som ansatt ønsker større fleksibilitet er det ikke nødvendigvis slik at du støtter fagforeningens politiske standpunkt på andre områder som lønnsprofil, holdninger til midlertidige ansettelser mv. En grunnleggende rettighet i norsk og internasjonal rett er organisasjonsfriheten. Den sikrer retten til å organisere seg hvor man vil, men den sikrer også retten til å la være å organisere seg. Slik bør det også være. arbeidsgivarar både organiserte og uorganiserte.» Da må loven gjøres mer brukervennlig og i større grad åpne for at ledere og ansatte kan avtale løsninger som er tilpasset lokale ønsker og behov. Dette vil ikke svekke arbeidsmiljøloven, tvert i mot vil loven styrkes ved at den gjøres relevant for en større del av arbeidslivet. Samtidig må vi arbeidstakere, arbeidsgivere og myndigheter jobbe for et mer organisert arbeidsliv. En større adgang til individuelle avtaler om arbeidstid vil ikke medføre at behovet for tariffavtaler forsvinner. Selv når det gjelder arbeidstid vil en tariffavtale i de aller fleste tilfellene være å foretrekke. Dette fordi man gjennom tariffavtale kan lage en avtale med en større gruppe ansatte, noe som vil være både arbeidsbesparende og mer oversiktlig enn å inngå individuelle avtaler med hver enkelt ansatt. I tillegg vil tariffavtaler spille en helt sentral rolle på andre områder, særlig på «lovtomme» områder som f.eks. fastsettelse av lønn. Trepartssamarbeidet er viktig, men ikke enkelt. Vi har ulike roller, men felles ansvar. Rollen til arbeidsgiversiden er å tale virksomhetens sak, rollen til arbeidstakersiden er å tale de ansattes sak og rollen til myndighetene er å balansere det hele. Ansvaret er å skape en arbeidsmiljølov for alle. Du har nettopp lest Virkes bidrag. Det er typisk norsk å være tilhenger av et utbredt trepartssamarbeid. Det betyr at vi har et felles ansvar for et velfungerende arbeidsliv; både arbeidsgivere, arbeidstakere og myndigheter. Et første skritt på veien er at vi sørger for å få en arbeidsmiljølov som er et verktøy for alle uavhengig av om man er bundet av tariffavtale eller ikke. Eller som det heter i stortingsmeldingen om et felles ansvar for et godt og anstendig arbeidsliv: «Styresmaktene har ansvar for å leggje til rette for eit godt arbeidsliv for alle arbeidstakarar og 11

TILBAKEMELDINGER: HAR VI FUNNET EN X-FAKTOR? Mer enn 6 av 10 arbeidstakere rapporterer at de sjeldnere enn ukentlig får tilbakemelding fra sin nærmeste leder på utført arbeid. Dette er problematisk på flere måter. Hvordan skal arbeidsgivere følge opp sine medarbeidere, utvikle potensialet best mulig og bidra til nødvendig kompetanseutvikling hvis de ikke gir tilbakemeldinger? Virkes undersøkelse viser at kulturen for å gi og få tilbakemeldinger kan bli bedre på norske arbeidsplasser. Gry Myklebust Arbeidstakerne i Virkes undersøkelse gir uttrykk for at de i liten grad får tilbakemeldinger på arbeidet de utfører. Andre undersøkelser 14 viser dessuten at tilbakemeldingene arbeidstakerne faktisk får er lite verdt. Nær halvparten av de spurte opplever ikke at tilbakemeldingene er anvendelige for å kunne øke egne prestasjoner. Dette til tross for at norsk arbeidsliv kjennetegnes av godt arbeidsmiljø og samarbeidsklima. Når vi leter etter X-faktoren(e) som kan bidra til å øke produktiviteten i norsk arbeidsliv, har vi kanskje kommet et skritt nærmere. Det er gjennom tett dialog og åpenhet om hva som går bra og mindre bra vi kan finne måter å jobbe smartere, mer effektivt og øke kvaliteten på arbeidet. Konstruktive tilbakemeldinger må være en naturlig del av denne dialogen. MANGLENDE TILBAKEMELDINGER Å gi ansatte tilbakemeldinger er en viktig lederoppgave. Det er naturlig å se tilbakemeldinger som en del av det psykososiale arbeidsmiljøet på arbeidsplassen og en del av den sosiale støtten ansatte får av leder 15. I Virkes undersøkelse er de ansatte spurt om hvor ofte de får konkret tilbakemelding fra sin nærmeste leder på utført arbeid. Totalt oppgir 9 prosent at de aldri får tilbakemelding på sitt arbeid, mens 55 prosent får sjeldnere enn ukentlig tilbakemelding. 28 prosent får ukentlig tilbakemelding, mens kun 6 prosent får daglig tilbakemelding fra leder. Her avtegner det seg interessante forskjeller både mellom bransjer og virksomheter av ulik størrelse. MEN DE MINSTE ER BEST I virksomheter med mindre enn fem ansatte oppgir nær halvparten av arbeidstakerne at de får tilbakemelding ukentlig eller oftere. I virksomheter med mer enn 500 ansatte oppgir kun 29 prosent det samme. Det er også forskjeller mellom privat og offentlig sektor. I statlig og kommunal fovaltning oppgir 58 prosent at de får tilbakemelding sjeldnere enn ukentlig, og 12 prosent får aldri tilbakemelding. I privat sektor er det henholdsvis 53 og 7 prosent som oppgir det samme. Når det er forskjeller mellom sektorer og virksomhetsstørrelse, kan det skyldes ulikt lederspenn og forskjell i antall ansatte som ledes av hver enkelt leder. I de typiske og mindre virksomhetene i 12

Hyppighet av tilbakemeldinger på utført arbeid. Daglig 6% Ukentlig 28% Sjeldnere enn ukentlig 55% Aldri 9% Vet ikke 2% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% privat sektor jobber lederne og medarbeiderne ofte svært tett på hverandre, noe som gir en naturlig dialog om arbeidsoppgaver og arbeidssituasjon. TILBAKEMELDINGER OG INNFLYTELSE Arbeidstakernes opplevelse av innflytelse på ulike forhold ved egen arbeidssituasjon ser ut til å henge sammen med hvor ofte de får tilbakemeldinger. Dette gjelder for eksempel innflytelse på arbeidstid, innhold i arbeidsoppgaver, fastsetting av konkrete mål og organiseringen av arbeidet. Generelt er tendensen at jo hyppigere tilbakemelding arbeidstakeren får, jo større opplevelse av innflytelse har man. Også arbeidstakernes innflytelse på egen kompetanseutvikling henger sammen med hvor ofte de får tilbakemeldinger fra leder. Også her er tendensen klar: Jo oftere tilbakemelding, jo større opplevd innflytelse. For en virksomhetsleder er det viktig. Det er nettopp gjennom stadig og målrettet kompetanseutvikling at omstillingsevne, produktivitet og dermed også lønnsomhet kan sikres på sikt. Hele 74 prosent av de som får tilbakemelding daglig eller oftere enn ukentlig fra leder opplever stor eller svært stor innflytelse på egen kompetanseutvikling. I skarp kontrast finner vi at bare 39 prosent av de som aldri eller sjeldnere enn ukentlig får tilbakemelding opplever høy eller svært høy innflytelse på egen kompetanseutvikling. Blant de som oppgir aldri å få tilbakemelding, er det 17 prosent som omtrent ikke opplever innflytelse på egen kompetanseutvikling og like mange som svarer at de har liten innflytelse. Sammenhengen mellom tilbakemeldinger og kompetanseutvikling gir mening. Det er nettopp dialogen mellom leder og medarbeider som avdekker både den ansattes og virksomhetenes behov. Med tanke på hvor mange det er som oppgir både manglende tilbakemeldinger og lav grad av innflytelse på egen kompetanseutvikling, er det tydelig at det her ligger et klart forbedringspotensial. GI TILBAKEMELDING! Det er grunn til å rope «varsko» om norske lederes tilbakemeldingskultur. Når hele 64 prosent av norske arbeidstakere melder at de får sjeldnere enn ukentlig tilbakemelding, og noen av dem aldri, er det alvorlig. Mye taler for at det er noe å lære av nærheten mellom ledere og medarbeidere i mindre virksomheter i privat sektor her. «Det er grunn til å rope <varsko> om norske lederes tilbakemeldingskultur.» Dette kan bli en x-faktor som kan løfte arbeidslivet og styrke produktiviteten. 13

INKLUDERING: DØRENE ÅPNES I PRIVAT SEKTOR Vi er alle enige om at alle som kan og vil jobbe, bør jobbe. Det er også bedre å kunne arbeide noe enn ikke i det hele tatt: Det er helse i arbeid. Virkes undersøkelser taler for at arbeidsgivere i privat sektor legger til rette for et romslig arbeidsliv. Men de trenger hjelp. Små og mellomstore virksomheter trenger kunnskap og støtte for å kunne følge opp og satse på personer som av ulike grunner står utenfor arbeidslivet. Arbeidsgiverne mener de viktigste virkemidlene for å inkludere flere i arbeidslivet er konkrete økonomiske tilskuddsordninger og økt adgang til midlertidige ansettelser. Gry Myklebust Norske arbeidsgivere viser vilje til både å inkludere dem som står utenfor arbeidslivet, og å forebygge frafall blant sine egne arbeidstakere. I 2012 gikk om lag 550.000 årsverk tapt på grunn av dårlig helse 16. I tillegg kommer de som er arbeidsledige og de som mottar sosialstønad. Det er viktig både for den enkelte, for arbeidsgiveres behov for arbeidskraft og for statlige kostnader å øke inkluderingen av de mange som står utenfor. Et av virkemidlene som fungerer er bruk av praksisplasser med etterfølgende ansettelser. Arbeidsgivernes ønske om økt bruk av graderte sykmeldinger er et annet eksempel. Virkes undersøkelse taler for at arbeidsgiverne mener det er bedre at folk arbeider noe enn ikke i det hele tatt, selv om de har helseutfordringer. Dette er et godt utgangspunkt for økt inkludering og for å forebygge frafall i arbeidslivet. For å øke inkluderingen ytterligere, er det viktig å spille på lag med arbeidsgiverne. Det er de som ansetter folk. Og skal de ansette enda flere, er det nødvendig å lytte til hva de etterspør av virkemidler som kan forenkle prosessen. MANGE BRUKER PRAKSIS SOM REKRUTTERINGSSTRATEGI Drøyt en av fem arbeidsgivere oppgir å ha ansatt personer med redusert funksjonsevne i løpet av de tre siste årene. Naturlig nok øker antallet som bekrefter slike ansettelser med virksomhetenes størrelse. De mindre virksomhetene ansetter generelt færre personer i løpet av et år. Enda flere arbeidsgivere oppgir at de har tilbudt praksisplass gjennom NAV, attføringsvirksomheter eller lignende. Over 40 prosent har erfaring med dette. Nesten 60 prosent av lederne oppgir at de har ansatt en eller flere av dem som har vært på praksisplass gjennom NAV, og at de fleste får fast stilling. Virkes undersøkelse viser dermed at privat sektor gjerne åpner dørene, og at bruk av praksisplasser er et godt virkemiddel for at flere kan komme i jobb. Ikke bare midlertidig, men også på mer varig basis. 14

ARBEIDSGIVER ETTERLYSER TILSKUDDSORDNINGER Flere kan komme inn i arbeidslivet hvis potensielle arbeidsgivere får tilgang på virkemidler som gjør det enklere for dem, og slik at det ikke medfører økte kostnader. Når vi spør hva arbeidsgiverne trenger for å inkludere flere, oppgir flest at konkrete tilskuddsordninger fra NAV er det viktigste virkemiddelet. 28 prosent oppgir økt adgang til å tilsette midlertidig som det viktigste virkemiddelet. Arbeidsgivere ønsker dermed virkemidler som reduserer opplevelsen av risiko ved tilsetting. Dette er for så vidt ikke overraskende. Arbeidsgiverne føler ofte primært et ansvar for å ivareta arbeidstakere som allerede er i virksomheten, mens de trenger mer støtte og bistand for å ta et økt ansvar for dem som står utenfor arbeid. ARBEIDSGIVERE ØNSKER MER BRUK AV GRADERT SYKMELDING OG LEGGER TIL RETTE FOR DET Det er viktig å legge til rette for at medarbeidere med helseproblemer kan fortsette å delta i arbeidslivet. En viktig ordning for å bevare kontakten med arbeidsplassen under sykdom er derfor gradert sykmelding. Det er imidlertid et uutnyttet potensial i bruken av denne ordningen. Andelen graderte sykmeldinger er i dag lik som for fire år siden, og vi har kun sett små endringer i bruken de siste årene. Virkes undersøkelse viser at over 7 av 10 ledere ønsker mer bruk av gradert sykmelding. Nesten 70 prosent av de ansatte opplever dessuten at deres leder gir uttrykk for at det skal være mulig å tilrettelegge for bruk av gradert sykmelding. Vår undersøkelse viser dermed at arbeidsgivere både kan og vil legge til rette for medarbeideres deltakelse på tross av helseutfordringer ansatte måtte ha. Arbeidsgiverne trenger støtte i denne tankegangen. Legene spiller en nøkkelrolle når det gjelder gradert sykmelding. Det er imidlertid store geografiske variasjoner i hvor mye gradert sykmelding brukes 17. Tiltak som frammer bruk av gradert framfor full sykmelding vil ha stor betydning for å redusere det totale sykefraværet. Dermed kan det sannsynligvis også motvirke frafall fra arbeidslivet. ARBEIDSGIVERNE ER NØKKELEN Virkes undersøkelse viser at arbeidsgivere i privat sektor bidrar til et romslig arbeidsliv. Arbeidsgiverne utviser stor grad av vilje til å legge til rette for ansatte som ikke kan yte fullt på grunn av sykdom. I tillegg viser de vilje til å åpne dørene for personer som står utenfor arbeidslivet. Her er det likevel mer å gå på. For å kunne bruke kompetansen og arbeidskraften i befolkningen på best mulig måte, må vi ha ordninger og virkemidler som frammer arbeid og støtter oppunder arbeidslinja. Arbeidsgiveres syn på hvilke virkemidler som skal til for å øke inkluderingen bør vektlegges sterkt når inkluderingspolitikken skal legges. Det er arbeidsgiverne som ansetter folk og som dermed langt på vei er nøkkelen til suksess. 15

16

Ville ett eller flere av følgende virkemidler gjøre det mer aktuelt for dere å ansette personer som har vært lenge ute av arbeid på grunn av helserelaterte problemer eller har vært langtidsledig av andre grunner? 42% Konkrete tilskuddsordninger fra NAV 28% Bedre muligheter for å ansette midlertidig 23% Lavere arbeidsgiveravgift for dem man ansetter 5% Tilgang på rådgiver finansiert av myndighetene som kan kontaktes og gi veiledning også etter en ansettelse 3% Annet Repondentenes førstepriotitet oppgitt 17

I LÆRE FOR DET NYE ARBEIDSLIVET Helga Bull-Rostrup Lærlingordningen har mindre oppslutning i tjenestesektoren enn i industrien, særlig gjelder det innenfor bransjer og yrker som har vært i sterk vekst de siste årene. Samtidig vet vi at nærmere 80 prosent av oss både nå og framover vil jobbe innen privat og offentlig tjenesteyting. Dersom lærlingordningen fortsatt skal være en attraktiv utdanningsvei, må den endres betydelig. Lærlingordningen bygger på mange hundre års tradisjoner innen håndverksfagene i middelalderen, og har også vid utbredelse innen industrien. Det er relativt sett langt færre lærekontrakter innen handel og tjenesteyting, fagbrev er ingen hovedvei inn i disse bransjene og mange arbeidsgivere ser ikke merverdien av en formell yrkesfaglig utdanning. Samtidig vet vi at ungdom blir tatt godt i mot innen handel og deler av tjenesteytende næring. De får jobb og opplæring, og de kan gjøre karriere der; også dersom de har mislyktes i utdanningssystemet. Denne artikkelen ser nærmere på hvordan fag- og yrkesopplæringen må endres for å kunne fungere godt i alle deler av arbeidsmarkedet. Virkes arbeidslivsundersøkelse 2013 viser at større virksomheter oftere har lærlinger enn mindre. Blant virksomheter med over 500 ansatte hadde over 70 prosent lærlinger mens det tilsvarende tallet for virksomheter med under fem ansatte var 12 prosent. Det finnes ingen nasjonal oversikt over hvor lærlingene jobber, men tall fra denne undersøkelsen viser at byggenæringen og industrien har flest lærlinger, mens vi finner færrest i mange nye bransjer innen tjenesteyting. Den store variasjonen i oppslutningen om lærlingordningen og virksomhetenes begrunnelser for hvorfor de ikke har lærlinger støtter opp under konklusjonen om at ordningen er for dårlig tilpasset tjenesteytende næring. Myndighetene er også klar over denne utfordringen: «Lærefagene rettet mot tjenesteytende næringer har ikke blitt etablert på arbeidsmarkedet på samme måte som håndverksfagene og deler av industrien.» (Meld. St.20 2012-2013 På rett vei s 55). HANDELSNÆRINGEN ER EN VIKTIG UNGDOMS- ARBEIDSPLASS Detaljhandelen utmerker seg ved å ha mange unge ansatte på såkalt lang deltid (20 timer eller mer pr uke) og heltid. På tross av dette er det få av dem som er lærlinger. En undersøkelse fra 2008 viser at i bygge- og anleggsbransjen utgjør lærlingene 99 prosent av det totale antallet sysselsatte under 20 år, mens i detaljhandelen er kun 10 prosent av de unge arbeidstakerne som jobber lang deltid eller heltid lærlinger 19. Dette betyr imidlertid ikke at varehandelen mangler systemer for opplæring av unge ansatte, men det gjøres i egen regi i form av interne opplæringsprogram, som egne kjedeskoler. Handelsnæringen er et godt eksempel på at det er mange arbeidsgivere som vet hvordan de skal ta ung arbeidskraft under 20 år i bruk og gi dem tilpasset opplæring uavhengig av tidligere skoleprestasjoner. FÅ LÆRLINGER I TJENESTESEKTOREN Det er i virksomheter som driver innen det vi kan kalle «nye tjenesteytende bransjer», som rådgivning, finans med flere, at vi finner færrest lærlinger. Når vi ser på forskjeller mellom bransjer er det en større andel av disse virksomhetene som mener at de ikke har relevante arbeidsoppgaver for lærlinger i sin virksomhet (76 prosent). Lærlingordningen og fagarbeidere er dermed ikke en naturlig del av arbeidsdelingen i virksomhetene. Det kan blant annet skyldes at det ikke finnes bransjespesifikke fagbrev, og at det dermed er vanskelig å utvikle eierskap til utdanningsløpene. De fleste som svarer at de ikke har lærlinger oppgir at de opplever ordningen som byråkratisk og komplisert. Det er vanskelig å vite hva som ligger bak disse svarene, men den tradisjonelle modellen med to år i skole og så to år i virksomhet kan virke rigid og lite tilpasset de opplæringsstrukturene og -kulturene som fins i disse bransjene. Mange av virksomhetene har heller ikke tradisjoner for å samarbeide med utdanningssystemet. Lærere har sjelden utdannings- og yrkeserfaring fra disse 18

Det er om lag 18.000 lærlinger som nå søker læreplasser. Har dere hatt lærlinger i virksomheten i løpet av de siste tre årene? BYGG OG ANLEGGSVIRKSOMHET 52% INDUSTRI 30% bransjene, og kjenner derfor dårlig til hvilke karrieremuligheter som finnes der. Det er positivt at det nå prøves ut mer fleksible modeller for fagopplæring, samtidig som flere lærere får tilbud om å hospitere i arbeidslivet. Kun 7 prosent av lederne som mener deres virksomhet i utgangspunktet kunne tatt inn lærlinger har tatt et bevisst valg om at de ikke vil gjøre det. Omtrent halvparten av dem som ikke har lærlinger, oppgir at grunnen til dette er at det ikke har passet seg slik. LÆRLINGER I FRAMTIDENS ARBEIDSLIV? Den typiske norske virksomheten i tjenestesektoren har få ansatte og enda færre lærlinger. Enkeltbransjer utmerker seg likevel som store ungdomssysselsettere, og handelsnæringen har lange tradisjoner for opplæring av unge ansatte internt i kjedene og virksomhetene. Tallene fra undersøkelsen viser at det er få som aktivt har valgt bort ordningen. Dette viser at det er et potensial for flere læreplasser i tjenestesektoren dersom den tilpasses bedre de rammebetingelser som gjelder innen handel og tjenestenæring, og at det bygges bro mellom utdanningssystemet og denne delen av arbeidsmarkedet. OVERNATTINGS- OG SERVERINGSSTEDER 24% HELSE OG SOSIAL- TJENESTER (PRIVAT) 19% VAREHANDEL (OG REP. AV MOTORVOGNER) 15% INFORMASJON OG KOMMUNIKASJON 12% TRANSPORT OG LAGRING 12% FINANSIERINGS- OG FORSIKRINGSVIRKSOMHET 9% 19

FRAMTIDENS KOMPETANSE ER GRØNN Utviklingen mot en mer miljøvennlig verden går gjennom å gjøre all produksjon og konsum av varer og tjenester grønnere. Undersøkelsen tyder på at det er lite bevissthet om at flere av oss må tilegne oss ny kompetanse for å få til dette. Et slikt løft krever at vi bruker arbeidsplassene til grønn kompetanseoppbygging. Hva er det og hvordan får vi det til? Linda Hauge «For det store flertallet av oss bør utviklingen av grønn kompetanse være tett koplet til daglig arbeid.» Miljø- og klimautfordringene er blant de største utfordringene vi står overfor. Dette er også et aspekt ved globaliseringen. Tar vi ikke miljøutfordringene på alvor, risikerer vi at klimaet endres, at arter forsvinner og at miljøgifter skader kvaliteten på jord og i luft 18. Ny teknologi er en nødvendig del av løsningen på miljø- og klimautfordringene. Næringslivet har en avgjørende rolle i å utvikle og ta i bruk ny miljøteknologi, og å utvikle og ta i bruk mer miljøvennlige produkter. Mange av Virkes medlemmer er handels- og tjenestevirksomheter og dermed bindeleddet mellom produsent og forbruker. De har derfor unike muligheter til å påvirke produsenter til å bli mer miljøbevisste gjennom blant annet innkjøp, og forbrukere til å ta mer miljøvennlige valg. LITE BEVISSTHET I ARBEIDSLIVET? Bare 12 prosent av arbeidsgiverne oppgir miljøforståelse som et kompetanseområde de ansatte bør bli bedre på, og kun 18 prosent oppgir det som et kompetanseområde som kommer til å være viktigere å inneha om fem år. Blant arbeidstakerne er det fattige 7 prosent som oppgir dette som et område en bør blir bedre på. Det er bekymringsfullt at ikke flere er opptatt av dette. Andelen som oppgir behov for bedre miljøkompetanse er nokså lik uavhengig av alder. I Virkes arbeidsgiverundersøkelse fra 2012 kom det fram at arbeidstakere født i perioden 1977-1994 (generasjon Y) ikke skiller seg fra eldre arbeidstakere når det gjelder i hvilken grad de vektlegger virksomhetens profil på miljø og samfunnsansvar når de skal velge jobb. DET ER BEHOV FOR KOMPETANSEUTVIKLING I HELE ARBEIDSLIVET De aller fleste arbeidsgivere mener at veiledning i daglig arbeid og bedriftsintern opplæring er den beste måten å utvikle miljøkompetanse. Dette helt i tråd med hva fagmiljøer mener. Flere sentrale miljøer, blant annet OECD, EU og ILO (FNs internasjonale arbeidsorganisasjon), anbefaler at vi først og framst må prøve å gjøre alle jobber grønnere, i stedet for å nedlegge noen miljøfiendtlige næringer og opprette nye som er mer miljøvennlige. Grønn kompetanseutvikling handler om å gi alle arbeidstakere muligheter til å bli litt mer bevisste på hvordan arbeidshverdagen deres påvirker miljøet. Å bruke arbeidsplassene til en slik kompetanseoppbygging vil være effektivt fordi man vil kunne implementere kompetansen der det er størst behov for den. Når endring skjer hyppigere, blir læring i arbeidslivet viktigere. Det 20