Kontinuerlig forbedring i den praktiske hverdagen i Skatteetaten Lucie Aunan, Programleder Kristin Paulgaard, prosessveileder Skatt Nord
Vi kommer til å fokusere på Skatteetatens tilnærming til lean Organisering og fokus Læringspunkter Hva vi har oppnådd så langt Kontinuerlig forbedring i Skatteetaten 2
Skatteetaten gjennomfører et LEAN-inspirert program med fokus på Prosess Ledelse Kultur Forbedring av arbeidsprosesser Smarte arbeidsprosesser uten plunder og heft Felles kvalitetskrav Lik praksis uavhengi av geografi Operativ ledelse tett på Virksomhetsnær lederutvikling Involvering og ansvarliggjøring av medarbeidere Optimal utnyttelse av ressurser Styrt kompetanseutvikling Kultur Bevisstgjøring av hva som påvirker kultur Skape åpenhet, nysgjerrighet, endringsvilje og ambisjoner om forbedring Fokus på det du kan gjøre noe med selv Kontinuerlig forbedring krever fokus på både prosesser, ledelse og kultur for å lykkes! Kontinuerlig forbedring i Skatteetaten 3
Skatteetaten har 14 kjerneprosesser Skattedirektoratet Skatt nord Skatt Midt-Norge Skatt vest Skatt sør Skatt øst Skatteopplysningen Veiledning Folkeregister Selvangivelse og likning MVA Kontroll Innkreving Kontinuerlig forbedring i Skatteetaten 4
Hvert tjenesteområde gjennomgår tre faser Analyse og design Opplæring og iverksettelse Kontinuerlig forbedring Prosjektet Alle regioner deltar i ett felles prosjekt Program for ledere på tjenesteområdet Egendrevet kontinuerlig forbedring lokalt Linjen Forankring hos alle ledernivåer Kontinuerlig forbedring i Skatteetaten 5 5
Fase 1 Prosessforbedring Analyse, design og testing Gjennomføringsmodell Sentrale samlinger med deltagere fra alle regioner + oppgaver mellom hver samling Avdekke forbedringspotensial gjennom prosesskartlegging og -forbedring Utprøving av tiltak i pilotgrupper Estimere effekter Viktige forutsetninger Produkteier er sterkt involvert både sentralt og lokalt Forankre utfordringer og tiltak på alle nivåer i linjen Forberede linjeledere og medarbeidere på innføring av kontinuerlig forbedring Kontinuerlig forbedring i Skatteetaten 6
Lederutvikling - tett på produksjon Samling 1 Samling 5 Skape forståelse for Lederrollen i Leanspill Tavlemøter Operativ ledelse Leder som kulturbygger Måleparametere Gevinstestimater Kompetansekartlegging Coachende lederstil Gevinstplan Problemløsning Håndtering av motstand Helhetsforståelse Kultur for Lærende organisasjon Leder som relasjonsbygger Lære av hverandre på tvers av regioner Praktisere i egen region Iverksette tiltak Kontinuerlig forbedring i Skatteetaten 7
Fase 3 Egendrevet kontinuerlig forbedring Kontinuerlig forbedring som en levd kultur krever: Medarbeiderdrevet utvikling på laveste nivå Kontinuerlig forbedring må tilrettelegges av ledere Krever strukturert problemløsning i hele linjen for å avklare det gruppen selv ikke klarer å løse Strukturert innsamling og spredning av beste praksis som etter hvert innarbeides i felles standarder Sikre felles mål og retning på utviklingsarbeidet Kontinuerlig forbedring i Skatteetaten 8
Fokusområder valg av verktøy Verdistrømkartlegging Identifisering av kilder til sløsing og problemområder Forbedringsteam Utvidet ledermøte med ansvar for regional gjennomføring av prosjektet Tavlemøter Operativ ledelse med bruk av måleparametere, daglig ressursstyring og problemløsning Problemløsningsmøter og A3 Problemidentifisering Årsaksanalyser Tiltaksutforming Kontinuerlig forbedring i Skatteetaten 9
Utfordringen er å skape ringer i vann Prosjektene er drivkraft Programmets lean-navigatører leder prosjektene Prosjektene bemannes med ressurser som har ansvar for videreføring i linjen (fag, ledere og regionale prosessveiledere) Regional innføringsorganisasjon Forbedringsteam (utvidet ledermøte med fag- og metodekompetanse) Prosessveileder støtter alle ledere lokalt Medarbeiderinvolvering Lederne involverer medarbeiderne lokalt gjennom tavlemøter, workshops og problemløsningsmøter Kontinuerlig forbedring i Skatteetaten 10
Gevinstplanene skal ha balansert fokus Gevinstplanene bygges opp med balansert forbedring fokus på alle måleområder Prosjektene estimerer effektene av forbedringstiltakene initialt Regiondirektørene angir retning og operative ledere utarbeider gevinstplanene Kundefokuset er viktig, men vi har foreløpig få målinger på dette Gevinstplanene må forankres og eies av organisasjonen som skal oppnå dem Den største faren for de fleste av oss er ikke at vi sikter for høyt og bommer, men at vi sikter for lavt og treffer Aristoteles Kontinuerlig forbedring i Skatteetaten 11
Læringspunkter Forståelse for endringsbehovet er utfordrende i offentlig sektor krever tydelige målsettinger fra toppledelsen Forankring må skje på alle nivå og er en kontinuerlig prosess Nødvendig å tilpasse LEAN begrepsapparat og tilnærming til egen organisasjon Krever stor ressursinnsats og riktig kompetanse Smart å ta prosess for prosess Prosesseier er viktig Verktøy er enkelt å ta i bruk, men skaper ingen varig endring hvis man ikke forstår filosofien bak Kontinuerlig forbedring i Skatteetaten 12
Hva har vi oppnådd? Vesentlig forbedring i saksbehandlingstider Stor produktivitetsforbedring på enkelte områder Fra administrative til operative ledere Bedre oversikt over produksjon Bedre ressursstyring fordi man bruker tiden på de viktigste oppgavene Fra ledelse en til en til fokus på gruppen Økt samarbeid og læring på tvers av grupper, avdelinger og regioner Økt drivkraft i forbedringsarbeid - kultur for systematisk og bevisst endring Gevinstene av kontinuerlig forbedring må synliggjøres for å sikre målrettet reanvendelse Kontinuerlig forbedring i Skatteetaten 13
Ekstra
Programmet er forankret i Skatteetatens ledelse Skattedirektør Styringsgruppe Avdelingsdirektører i SKD Regiondirektørers møte Fagråd pr. prosjekt Programleder - Konsept og metode - Gevinstrealisering - Lederutvikling Lokale leannavigatører i den enkelte region Prosjekt A Prosjekt B Prosjekt C Prosjekt X Kontinuerlig forbedring i Skatteetaten 15