Nye verktøy - Visjoner og resultater

Nye verktøy - Visjoner og resultater Case-study INF3290 Høsten 2010 Morten Weea Sven Sailer Ben Tomlin Thomas Portilla Erlend Axelsson 1

Innholdsfortegnelse Innholdsfortegnelse... 2 Hva er vår case?... 4 Begreper... 4 Telenor Group... 4 Historie... 4 Telenor i Norge og Norden... 5 Telenor i verden... 5 Informasjonsinfrastrukturen... 6 Live Meeting... 6 SharePoint... 7 Communicator... 8 Likheter... 8 Unified Communications... 8 Kunnskapsdeling er viktig... 9 Veien til «Way of Work»... 10 Integrasjon og brukererfaringer... 12 Pilot og lansering... 12 Endringer i arbeidssituasjon... 14 Ledelsens visjon... 17 Implementasjonsstrategier... 18 Critical mass... 19 Informasjon... 20 Informasjonsflyt... 21 Tilgjengelighet... 23 Way of Work - Hvordan fungerte implementasjonen... 23 Brukerenes møte med WoW... 23 Installert Base... 24 Heterogene arbeidsoppgaver... 24 Gamle dinosaurer og hull i veien... 26 Opplæring... 27 46.000 ansatte 46.000 måter å bruke Way of Work... 28 Utvikling... 28 Kulturell variasjon... 29 2

Konklusjon... 29 Kilder... 32 3

Hva er vår case? I dagens samfunn er det viktig å se på hvordan nye teknologier blir brukt, tatt imot og integrert i den eksisterende infrastrukturen, både i små og store firmaer. Noen ganger må man etablere et slikt system oppå eldre allerede «installerte baser», eller så er det noe helt nytt som fullstendig erstatter det som eksisterte fra før. I vår case skal vi se på firmaet Telenor og hvordan de har tatt utfordringen med å bygge ut ny teknologi og integrert den i firmaet sånn at det både er stabilt og kan brukes av de som trenger det mest. Det skal mer spesifikt handle om Telenors nye system for kommunikasjon mellom forskjellige deler av firmaet, og deres Way of Work. Vi starter med litt informasjon om konsernet Telenor og om selve informasjonsstrukturen som står bak Way of Work prosjektet. Begreper I denne oppgaven har vi valgt å bruke begrepsapparatet til Star og Ruhrleder som inneholder følgende ord: «Enabling, shared, open, heterogeneous, standarized, evolving, installed base» Disse ordene har vi omtalt enten på norsk eller engelsk underveis for å underbygge at casen vi studerer faktisk omhandler en informasjonsinfrastruktur. Telenor Group Telenor-gruppen er et norsk telekommunikasjonsselskap som ble opprinnelig etablert av den norske stat så tidlig som 1855. Selskapet er i dag et delprivatisert aksjeselskap med selvstendig foretningsvirksomhet innen mobiltelefontjenester, fastnett for telefoni, bredbånd til internett og TVtjenester via kabel og satellitt. Telenor er nå en av verdens ledende leverandører av telekommunikasjonstjenester, og er Norges klart nest største konsern, etter Statoil ASA. Historie Som sagt ble Telenor opprinnelig grunnlagt i 1855, da under navnet Telegrafvesenet. Selskapet ble stiftet av den norske stat og fikk tidlig enerett på å bygge ut og drive det offentlige telegrafnettet og telekommunikasjonstjenestene i Norge. Den første telegrafforbindelsen ble opprettet mellom Oslo (da Christiania) og Drammen samme år, og arbeidet med å anlegge telegraflinjer og -stasjoner flere andre steder i landet begynte kort tid etter. I 1880 ble det første norske telefonanlegget åpnet, og det tok ikke mange år før flere lokale private telefonselskaper hadde anlagt telefonanlegg rundt om i kommunene i Norge. Fra århundreskiftet kom staten sterkere med, og Telegrafverket overtok over 200 private telefonanlegg. I løpet av første halvdel av 1900-tallet bygde selskapet ut et landsomfattende rikstelefonnett, og anleggene ble etterhvert automatiserte. I 4

forbindelse med at man begynte å sende data over nettverket, skiftet selskapet navn til Televerket i 1969. Innen 1974 hadde Televerket kjøpt opp alle private telefonselskaper og fikk med dette totalt monopol over nettet i Norge. Eneretten opphørte i 1988, og ikke lenge etter fikk også andre selskaper som NetCom, sammen med Televerkets Tele-mobil, lisens for å besørge GSM-mobiltelefoni i Norge. Tidlig i 1995 ble Televerket et statlig eid aksjeselskap, og med dette byttet de navn til Telenor AS. Telenor fortsatte å ha monopol på fasttelefoni for private kunder frem til 1998, og i desember 2000 ble selskapet børsnotert på Oslo børs. Telenor i Norge og Norden Siden Telenor hadde monopol på det det norske telenettet og telekommunikasjonstjenestene helt frem til slutten av forrige århundre, er det ingen overraskelse at selskapet er såpass stort og utbredt i Norge som det er i dag. Med hovedkvarter på Fornebu utenfor Oslo, har de i dag over tre millioner abonnenter av moblie tjenester og en markedsandel på 52,5 prosent. Telenor leverer alt fra fasttelefoni og moblie tjenester til tv-distribusjon gjennom kabel og digitalt bakkenett, til så å si hvor som helst i Norge og det meste av Norden. I tillegg driver de med en rekke andre tjenester som IT-sikkerhet og utvikling av IT-systemer for privatkunder og bedrifter. Telenor sysselsetter nærmere 10.000 mennesker bare i Norge per i dag. Selskapet har fokus på å beholde den sterke posisjonen i det norske og nordiske markedet innenfor fastnett- og mobiltelefoni, samtidig som de arbeider for å optimalisere den nordiske organisasjonen. De arbeider også med å bygge og drive et digitalt bakkenett for NTV i Norge gjennom Norkring, og Telenor Broadcast har utviklet Canal Digital til å bli den ledende nordiske TV-distributøren på kabel og parabol. Telenor i verden På verdensbasis er Telenor rangert som det sjette største mobiltelefoniselskap i verden, med mer enn 184 millioner abonnenter, og 46.000 ansatte i 14 land. Med tanke på at bare i overkant av 3 millioner av disse abonnentene er fra Norge, sier det seg selv at Telenor operer i stor grad i utlandet. Det var i perioden da Telenor ble omstilt til statlig aksjeselskap, at det ble igangsatt investeringer i selskaper utenfor Norge. Det begynte med eierposter i telekommunikasjonsselskaper i Russland, Bangladesh, Montenegro og Hellas, samt Irland og Tyskland, men disse to ble kortvarige. På slutten av 90-tallet ble daværende eiendeler i fastnettvirksomhet i vest-europa solgt, og salgsgevinstene ble investert i mobilvirksomheter i Asia. Oppkjøp eller oppstart av virksomheter ble gjort i blant annet Malaysia, Thailand, Pakistan, Ungarn og Serbia, i tillegg til oppkjøp i Sverige og Danmark. En av de siste investeringene gjort av Telenor er en 60 prosent aksjeovertakelse i Unitech Wireless (nå Uninor), som har mobillisens i 8 av 22 mobilkretser i India. India er et av verdens raskest voksende markeder innen telekommunikasjon. 5

I løpet av det siste tiåret har Telenor arbeidet aktivt med å utvikle og oppgradere det norske og de utenlandske mobilnettene. Det startet med GSM på 90-tallet, som ble fort utvilket videre med EDGE teknologien (Enhanced Data rates for GSM Evolution). UTMS, eller bedre kjent som 3G (tredje generasjons mobiltelefoni), ble lansert i Norge og Sverige i 2004 og til resten av markedet i løpet av de kommende årene. I 2007 får Telenor lisens til 2.6 GHz for 4G mobilt bredbånd, og med dette kan de tilby mobile tjeneste med enda høyere hastighet. Samme året kåres Telenor til det beste selskapet på Dow Jones Sustainability Index (DJSI). Denne listen rangerer de 14 ledende mobilselskapene i verden og dette er første gang Telenor topper listen. Informasjonsinfrastrukturen Telenors Way of Work-doktrine inneholder tre viktige komponenter, SharePoint, Communicator og Live Meeting alle levert av Microsoft, og godt integrert med Office-pakken. Live Meeting Microsoft Office Live Meeting er en kommersiell abonnementtjeneste som tilbyr konferanseog møtevirksomhet over nett. Live Meeting installeres på brukerens datamaskin, og knyttes opp mot en sentral tjener. Man kan også kjøre en Javabasert klient dersom man ikke sitter på Windows, men denne gir deg ikke de samme mulighetene. Det er mulig å benytte en vertskapstjener fra Microsoft, eller man kan sette opp sin egen bedriftstjener. Når man så er koblet opp mot tjeneren, kan man dele, åpne og se på filene man arbeider med, simultant. Det er også mulighet for videooverføring gjennom nettkamera, og Voice over IP (VoIP), slik at man får inntrykk av at man sitter sammen, selv om man er på hver sin side av kloden. 6

Listen over tjenester som Live Meeting tilbyr inneholder blant annet: - En rik mediepresentasjon - Direkte videooverføring vha. nettkamera - Panoramavideomuligheter med Microsoft RoundTable - Flerparti, flerveis telefon og VoIP-integrasjon - Taleindikator - Side med hendelser - Høyoppløselige opptak - Direkte filoverføringer og sanntidsredigering av dokumenter - Virtuelle arbeidsrom Med oppgraderingene av Windows Live Meeting, har man også fått en nettklient som har støtte for java, og på denne måten kan man få tilgang til Live Meeting fra en del andre operativsystemer enn Microsoft Windows. Live Meeting er også bygd rundt Polycom CX5000, eller Microsoft RoundTable, som er en videokonferanseløsning som viser 360graders film. Det blir også automatisk fokus på den som snakker, slik at det lettere blir bedre møtestruktur. SharePoint Microsoft SharePoint er en produktfamilie for samarbeid, der deling av filer og nettpublisering står sentralt. Produktfamilien inneholder: SharePoint Server, SharePoint Foundation, SharePoint Designer, Workspace og Search Server. Vi skal i hovedsak se på Microsoft SharePoint Server, for å få innblikk i hva som er den installerte basen for samarbeidsverktøyet SharePoint. SharePoint Server Det er tre grunnpillarer som utgjør selve SharePoint; et nettbasert brukergrensesnitt som tar for seg kommunikasjonen til og fra tjeneren, et applikasjonslag som sørger for søke- og excelfunksjoner, samt dedikert databaselagring. SharePoint Server skal ikke erstatte en fildelingstjener, men skal heller tilby en sømløs integrasjon med resten av kontorløsningene til Microsoft. Tilgangen til SharePoint gjøres enkelt via en nettleser. Man kan da velge hvilken nettleser man vil benytte, da alle de store funksjonene i SharePoint støttes i samtlige av de store nettleserne. Det er noen funksjoner som er låst til Internet Explorer 8, men dette er ikke kritiske tjenester. 7

Man kan også få tilgang til SharePoint gjennom en skrivebordsklient, Outlook, Office-pakken og en del andre tredjepartsappliksasjoner. Communicator Microsoft Office Communicator er en lynmeldingsklient spesialtilpasset bedrifter. I likhet med det noe mer kjente MSN Messenger/Windows Live Messenger, kan man sende lynmeldinger i et uformelt brukergrensesnitt, opprette VoIP-samtaler og videokonferansemuligheter. I motsetning til Live Messenger, så er Communicator integrert med Microsoft Outlook og bedriftens mobiltelefon. Integrasjonen med andre Microsoft produkter vil automatisere og tilgjengeliggjøre en del annen informasjon. Du blir blant annet satt over til brukerens mobiltelefon, dersom vedkommende ikke er på kontoret sitt. Man kan også se hvorvidt man jobber på de samme dokumentene, skal i de samme møtene og lignende. All kommunikasjon blir lagret på lokale Exchange-tjenere, slik at man strengt tatt ikke trenger å gå utenfor brannmuren til bedriften. Dette igjen vil gjøre Communicatoren til et verktøy man kan bruke uten frykt for å utlevere firmahemmeligheter over verdensveven. Det er også mulig å integrere Communicator med andre lynmeldingsklienter om ønsket. Likheter Som vi kan lese av avsnittene over, så er alle verktøyene vidt forskjellige, og basert på en installert base deretter blir de utviklet for å passe fremtidige behov, noe som tilrettelegger for en smidig og åpen virtuell arbeidsdag. Unified Communications Kommunikasjonsløsningen som er foreslått skal sørge for at man kan snakke friere og lettere med andre i egen avdeling og gruppe, samt resten av Telenorgruppen. Denne typen kommunikasjon innen et firma blir kalt for «Unified Communications» (UC). UC er en kommunikasjonsteknologi som samler alle former for direkte kommunikasjon. Definisjonen av Unified Communications fra Wikipedia lyder slik: «An evolving communications technology architecture which automates and unifies all forms of human and device communications in context, and with a common experience. Its purpose is to optimize business processes and enhance human communications by reducing latency, managing flows, and eliminating device and media dependencies». For å nevne noen av kommunikasjonskanalene ved navn har vi for eksempel; telefon, epost, Instant Messenger (lynmeldingsklient), telefon-/videokonferanser, fildeling og -lagring. 8

Telenor startet i 2006 opp et prosjekt kalt «Way of Work» (WoW), og dette prosjektet skulle på lang sikt føre til at firmaet har UC overalt. Telenor legger vekt på at det ikke bare er Unified Communications det er mer blant annet fordi mobiltelefonens kommunikasjon blir koblet sammen med kommunikasjonen på datamaskinen. Dette er hensiktsmessig fordi det foregår mye kommunikasjon i form av samtaler. Måten man har valgt å løse dette på er å velge en programpakke fra Microsoft. Denne pakken inneholder alt man trenger for å kommunisere med sine medarbeidere og andre deler av firmaet. En av hovedgrunnene til at Telenor vil ha WoW er informasjonsflyt mellom de forskjellige delene av firmaet. Siden Telenor er et stort internasjonalt firma med avdelinger i 14 forskjellige land, sier det seg selv at det blir en stor spredning av kunnskap som Telenor ønsker å samle. Mye av utvekslingen har lenge foregått på epost, men dette er ofte veldig formelt og man kan aldri vite om personen man kontaktet faktisk er tilstede eller om han/hun er ferdig for dagen. WoW ordner opp i dette med en lynmeldingsklient som kalles «Communicator», den har blant annet en «tilstede»-funksjon. Personen på andre siden kan også raskt svare på spørsmål og det er lett å utvikle en uformell dialog. Kunnskapsdeling er viktig Det var noen som kommenterte at om «Telenor bare visste hva Telenor vet», ja da hadde mye fungert bedre en det gjør idag. Derfor skal vi se på hva som drev frem doktrineskiftet med Way of Work, intensjonen bak skiftet og visjonene for WoW. Hvorfor valgte Telenor akkurat denne løsningen? Var det rett og slett god reklame fra Microsoft sin side, eller lobbyvirksomhet fra en spesiell del av Telenor. Det finnes en del firmaer hvor slike forandringer blir fremtvunget helt fra bunnen av, altså som et krav fra den vanlige arbeider, dette kalles «bottom up». «Bottom up»-forandringene er ofte de mest effektive, rett og slett fordi det ofte angår en stor del av firmaet og løsningen på et eventuelt problem er utformet av en som faktisk jobber med det og har akkurat dette problemet. Det finnes selvfølgelig også suksesshistorier hvor nye metoder eller teknologi blir pålagt av ledelsen som kalles «top down». Dette er som regel for å forbedre et ofte foreldet eller unødvendig komplisert system. Nå som Telenor holder på med sin store omveltning må de også ta hensyn til noe som kanskje ofte blir stilt litt i skyggen kultur. Da Telenor er et såpass stort firma kan dette fort bli en utslagsgivende faktor. Ikke alle kulturer tar imot ny teknologi på samme måte. For eksempel har spesielt lynmeldinger vist at kultur spiller en stor rolle. I Asia foretrekker den vanlige arbeider å sende spørsmål og få svar gjennom Communicator, dette fordi de helst ikke vil ha noen påtrengende samtaler som må skje ansikt til ansikt. I Norge derimot liker vi å diskutere ansikt til ansikt, og om man må gå bort til den man vil kontakte for å spørre dem personlig, gjør ikke det noe. Kultur er en viktig 9

faktor her og ting som mottas med takk og stor interesse noen steder, kan være totalt uinteressante og mottas med likegyldighet andre steder. En annen ting denne casen skal sette fokus på er hvordan WoW ble mottatt av den vanlige arbeider kontra ledelsens intensjon og deres erfaring med WoW. Dette er et viktig punkt i forhold til hvor bra eller dårlig Telenor har greid å integrere og standardisere WoW som den løsningen de har valgt. Standardisering er et stort tema i videreutvikling av firmaer. I et firma med flere avdelinger kan man ikke ha forskjellige løsninger på det samme problemet i hver avdeling. Kanskje fremprovoserte for mange heterogene løsninger, samt tungvinte kommunikasjonsløsninger, innføringen av WoW. Spesielt når man har en virtuell arbeidsplass lønner det seg å ha en samlet standard for alle de forskjellige arbeidsoppgavene som må utføres, men det lønner seg å implementer den nye standarden på en brukervennlig måte, slik at det ikke oppstår motvillighet til å bruke den nye standarden. Presentasjonen om WoW som vi fikk fra Telenor, setter noe lys på hvordan de ønsket at det skulle bli integrert og brukt av den vanlige arbeider. Når man først rullet ut det nye systemet i 2006 ønsket firmaet å gjøre en «Soft Launch», det vil si at man kjører ut systemet til noen få utvalgte eller interesserte innen firmaet, med andre ord et pilotprosjekt for å se hvordan det ble mottatt. I pilotfasen var det 1000 brukere fordelt på 100 arbeidsgrupper. De ville helst at det nye produktet skulle spre seg via «word of mouth», slik at det automatisk bygget seg opp et rykte om at dette var en bra ting som forenklet og forbedret arbeidsdagen betraktelig, men det skulle vise seg at dette ikke var bare-bare. Veien til «Way of Work» Som nevnt ble «Way of Work»-prosjektet startet for å sette sammen en standardisert kommunikasjons- og samarbeidsinfrastruktur over hele konsernet. Tidligere hadde det vært individuelle lokale plattformer som gjorde at informasjonsflyt mellom firmaene i konsernet var begrenset. Systemer som ble brukt tidligere var blant annet et «Tandberg» videokonferansesystem, telefon, epost og lokale filtjenere. Videokonferansesystemet til Tandberg var satt opp som dedikerte rom, noe som førte til at begge parter måtte booke et tidspunkt når de skulle ha tilgang til rommet. Dette førte til noe mer arbeid, og var ikke noe godt alternativ til ad-hoc møter eller stor informasjonsflyt mellom geografiske områder. Telefon var og er fremdeles mye i bruk, men kan ofte 10

oppfattes som noe påtrengende ved mindre forespørsler. E-post, som telefon er også fremdeles i bruk. Systemet er solid og pålitelig, men kan være noe tregt. Lokale filtjenere er en utmerket løsning om man har en sentral arbeidsplass. Dette er ikke tilfellet ved dette konsernet, noe som førte til isolerte øyer med kunnskap og data. Dette kunne føre til mer arbeid da flere avdelinger løser samme problem separat. Det var derfor en felles forståelse om at konsernet måtte bli bedre til å jobbe virtuelt, slik at samarbeid over store geografiske avstander ville bli enklere, noe som igjen ville føre til bedre og mer effektiv bruk av kunnskap og resurser. «Way of Work»-prosjektet er som sagt i hovedsak basert på Microsoft-teknologi og tjenester. Dette er i stor grad fordi konsernet allerede hadde mye installert base fra denne leverandøren, noe som ville føre til enorme kostnader om man skulle bytte ut store deler av infrastrukturen. Konsernet og Microsoft har også hatt et tett samarbeid over lengre tid, blant annet i form av «OCS technical adoption program». Siden konsernet begynte å utvikle «Way of Work»-prosjektet i 2006, har det vært i kontinuerlig utvikling. Blant annet har konsernet holdt seg oppdatert på «SharePoint». Da prosjektet først ble startet var det basert på «Microsoft Sharepoint 2003», de har senere oppdatert til Sharepoint 2007, med en planlagt oppdatering til «Sharepoint 2010» i 2011. Prosjektet ble i første omgang lansert gjennom forespørsler, det vil si at medarbeidere som ønsket å bruke systemet fikk tilgang, sammen med pilotprosjekter som bevisst var spredt geografisk slik at man kunne måle og teste hvordan systemet ville kommunisere over landegrenser. Etterhvert ble pilotprosjektene ganske omfattende, med ca 5.000 medarbeidere, noe som ga et godt grunnlag for testing, analyser og målinger. Gjennom pilotprosjektene viste det seg at mange brukere oppfattet systemet som tungt og tregt. Dette gjelder spesielt «SharePoint» fordi det setter i verk veldig mange prosesser som krever mye nettverk og resurser, noe som legges spesielt merke til ved trådløs bruk. I noen tilfeller førte dette til et visst frafall, til og med at man gikk tilbake til gamle løsninger som epost mm. Ulike deler av systemet ble også adoptert i ulik grad. «Communicator» ble raskt tatt i bruk og var lett å få medarbeidere til å ta i bruk, siden den var enkel å lære og fylte et behov som var sårt trengt. «Live Meeting» var noe vanskeligere fordi det ikke fylte et behov på samme måte. Det viste seg at det ikke spilte så stor rolle å se personen man snakket med, samt at applikasjonen krevde endel båndbredde. «SharePoint»-sidene viste seg å være det vanskeligste å få medarbeidere til å bruke, dette har noe med en aversjon mot åpenheten i «SharePoint». Medarbeiderne ser ofte på 11

dokumentene de skaper som sine egne og ønsker ikke at det ligger fritt ute til en gruppe på over 40.000 mennesker, siden de ikke vet hvem som kommer til å bruke det og til hvilket formål. Det viste seg også at det var noen små forskjeller mellom ulike geografiske områder i hvordan bruken av «Way of Work» var. I en undersøkelse gjort desember 2008 viste det seg blant annet at de nordiske landene fikk et marginalt mindre utbytte av systemet enn resten av verden, da spesielt sentral og øst-europa. I de nordiske landene rapporterte 77% av brukerne at de hadde forbedret sin evne til å jobbe virtuelt, med en forbedring på 33%. Globalt var dette 80%, med en 36% forbedring, og i sentral og øst-europa var dette 88% med 45% forbedring. Når det kom til kunnskapsdeling, rapporterte 73% av nordiske brukere at dette var forbedret, mot 77% globalt og 85% i sentral og øst- Europa, med en forbedring i de nordiske landene på 30%, mot 33% globalt, og 39% i sentral og øst- Europa. Den originale lanseringsplanen til «Way of Work» var at man skulle oppnå en «kritisk masse» av brukere gjennom verving og pilotprosjekter slik at man fikk en positiv «feedback loop» med økt rekruttering på grunn av en økt brukermasse. Etterhvert ble det klart at denne prosessen ikke gikk raskt nok og konsernet bestemte seg for å gjøre en fullskala lansering i juni 2009 med kampanjer for å øke bruken av «Way of Work». Mot slutten av 2009 ble «Way of Work» brukt av ca 75% medarbeiderne, og høst 2010 bruke omtrent alle i konsernet «Way of Work» i større eller mindre grad. Integrasjon og brukererfaringer I Telenor sine lokaler på Fornebu ble det foretatt to intervjuer den 28 september 2010. Den ene personen var bruker og prosjektleder i et av prosjektene som testet ut «Way of Work» teknologien i pilotperioden. Det andre intervjuobjektet var utvikler og hadde en rolle innenfor utrulling og implementasjon av WoW-plattformen. Under følger en sammenfatning av deler av intervjuene i utskrevet form. Den gir to ulike perspektiver på hvordan pilotperioden og lanseringen ble gjennomført og tatt i mot. I andre del av intervjuet ser den på hvordan bruken av WoWplatformen ble benyttet i arbeidssituasjonen, samt hvordan den er med på å skape endringer i den. Pilot og lansering UTVIKLER: Innenfor Telenor konsernet eksisterer det en mengde separate plattformer innenfor de ulike bedriftene og behovet for et enhetlig system i organisasjonen var tilstede. WoW var tiltenkt rollen som en kommunikasjon og samarbeidsplattform som var tilgjengelig for alle ansatte. Det ble fremlagt som en sak for ledelsen som godkjente og tilrettela de økonomiske rammene for prosjektet. For å realisere dette på tvers av konsernets politiske og geografiske skiller ble plattformen 12

lagt opp rundt cloud computing. På denne måten unngikk man problemer rundt datasikkerhet, som en følge av at lokale systemers brannmurer vanskeliggjør datakomunikasjon på tvers av organisasjonen internt og eksternt, og behovet for bedre virtuelt samarbeid kunne tas nærmere i betraktning. En utfordring Telenor konsernet stod overfor var å forbedre den virtuelle arbeidsflyten for sine ansatte. Arbeid foregår i mindre grad i lukkede omgivelser i bedriften og i større grad med eksterne samarbeidspartnere og over landegrenser. Det å muliggjøre et slikt arbeidsmønster var en avgjørende del av hva WoW var ment å utføre. Før igangsettelsen av lanseringen var det nødvendig med pilot testing av plattformen. Det var imidlertid vanskelig å gardere seg mot problemer som oppstår som følge av en storskala lansering. Lanseringen ble foretatt parallelt i Norge og Danmark i Juni 09. I tilknytning til lanseringen av portalen i Danmark ble det tidlig klart at brukerne ikke fikk tilgang. Årsaken var vanskelig å lokalisere fordi det ikke fulgte noe tilsynelatende mønster. En bruker som tidligere hadde fått tilgang til portalen ble på et senere tidspunkt nektet tilgang. Årsaken til problemet var en proxy server som all data trafikken går i gjennom. Proxyen gir én IP-adresse til all trafikk som går igjennom den og brannmuren vil registrere et høyt antall forespørseler fra samme adresse som spam. Det tok en stund før problemet ble lokalisert og løst. Det var ikke de eneste problemene som ble håndtert i startfasen. Antivirus software programmet som var installert på server-siden avbrøt LiveMeeting softwaren som var installert på klientene og gjorde uforstående brukere frustrerte. Til tross for enkelte startvansker ble det en vellykket lansering med fine lokale markeringer som ga WoW muligheten til videre vekst. I pilotperioden ville utvalgte ledergrupper ved etterspørsel bli gitt tilgang til WoW og etter lanseringen ble det foretatt spørreundersøkelser som skulle dekke erfaringene til brukerne og hvordan de brukte plattformen. Pilotprosjektet som varte i nærmere tre år, var i den forstand betatestperioden til plattformen, før selve storskala lanseringen i Telenor konsernet ble iverksatt. På det tidspunktet var cirka 3/4 av gruppen på WoW, i motsetning til nå som stort sett alle er brukere. Ulike deler av WoW plattformen ble testet. Communicator fant sin plass umiddelbart og bekreftet behovet etter et tillegg til epost, som ble benyttet i altfor stor grad til mange ulike formål. Fordelene med Communicator framfor andre IRC-klienter er mange. Kombinasjonen av å knytte personene i gruppen sammen, samtidig som det er mulig å se vedkommendes tilstedeværelse, var en avgjørende faktor for suksess. BRUKER: Det ble tidlig klart at WoW ikke oppnådde den ønskelige mengden brukere og arbeidsgiver stilte seg undrene til hvorfor ikke bruker benyttet seg av plattformen i større grad enn det som var tilfelle. I motsetning til mange andre teknologiutrullinger ble WoW tilrettelagt som et 13

tilbud. Man regnet videre med at det gode eksempelets makt skulle spre seg og verve nye brukere. Det ble igangsatt pilotprosjekter med WoW pakken i en del prosjekter man regnet med var gode kandidater til å ta det i bruk. De første pilotbrukerne var konsernprosjekter hvor deltagerne var fra ulike geografiske lokasjoner. Tanken videre var at bruken ville spre seg fra prosjekt til prosjekt og sørge for økt bruk. Det viste seg imidlertid at spredningseffekten ikke kom så raskt som tidligere antatt. Utfordringen var å få til en spredning utover det den dedikerte brukergruppen stod for. Svaret man kom opp med var å verve lokale superbrukere, flaggbærere av WoW plattformen. Disse fungerte som direkte påvirkningskilder for verving av brukere. Fordi SharePoint varierte veldig i bruk var dette nødvendig for å forsøke å øke bruken i ulike prosjekter. Gjennom min deltagelse i ulike prosjekter har det variert fra ingen bruk, til moderat bruk; hvor SP delvis blir benyttet som et dokumentlager mens de resterende dokumentene utveksles via epost, til strikte brukere; som informerer via SPnotifikasjon om at dokumenter har blitt lagt ut. Og øke tilfanget av superbrukere har hjulpet til med å verve nye brukere, men ikke i den utstrekning man har håpet på. Det er viktig at prosjektledere blir superbrukere og på den måten driver frem bruken av SP. Der hvor prosjektleder har vært mindre flittig i bruken, har epost erstattet SP som dokumentutvekslingsverktøy. Den åpenbare grunnen er at epost er godt innarbeidet, lavterskel og til å stole på. Det er viktig å merke seg at det ikke er systemfeil i SP som sørger for motvillighet til bruk, men tregheten i systemet som er hovedproblemet. På den tiden ledelsen rullet ut prosjektet arbeidet jeg i en ledergruppe som var valgt ut som en av pilotgruppene. Den hadde deltagere fra tre steder i Norge og et i utlandet og var derfor et naturlig valg å utprøve den nye teknologien i. Det ble derimot relativt fort klart at teknologien var lite brukervennlig og langsom, noe resulterte i at man falt tilbake til å sende informasjon over epost og sette opp telefon-konferanser. I WoW klienten er det mulighet for telefonkonferanser over IP-nettet, men siden intranettet på Telenor-bygget ble lagt rundt tusenårsskiftet har det vært en av flaskehalsene. Det har vært bedre forbindelser til mange delselskaper i utlandet enn det har vært av kapasitet i intranettet her på huset. Hvis man møter motstand i form av krøkkete infrastruktur eller treghet i systemet, faller man tilbake til de enkleste og mest robuste løsningen. I mange tilfeller er det epost. WoW har ofte ført til frustrerte samtaleemner og har ikke vært den entusiasmebyggeren ledelsen hadde håpet på. Endringer i arbeidssituasjon UTVIKLER: Tilveksten av Communicator og Live Meeting har økt effektiviteten på arbeidet i bedriften. Communicator har sine styrker fremfor epost. Tilstedeværelsesindikatoren sørger for at 14

man spør hvis man lurer på noe. Tidligere hadde de ulike firmaene sin egen Exchange server som forhindrer å se tilstedeværelsen til brukere utenfor bedriften. Med Communicator får man direkte tilgang til hvilke andre personer i gruppen som er ledige. Tilgjengelighetsindikatoren har riktignok sin pris. Ved å ha oversikt over tilgjengeligheten til kolleger vil man lettere ta kontakt utenfor arbeidstiden. Det å senke terskelen i forhold til å forstyrre privatlivets fred, kan være negativt. Hvordan sjefer opplever fravær av tilstedeværelse i Communicator fra medarbeidere er også et vanskelig spørsmål å besvare, siden tilstedeværelse ikke er ensbetydende med arbeid. Sluttresultatet på det utførte arbeidet er til syvende og sist det som betyr noe og ikke tilstedeværelsen i Communicator. Samtidig oppleves fleksibiliteten WoW tilfører arbeidssituasjonen positivt for mange i en ellers travel hverdag. Nye muligheter for hjemmekontor og arbeid på firmareise vil være nærliggende eksempler å trekke fram som positivt. På spørsmål om det eksisterer et alderskille på bruken av de ulike delene WoW plattformen tilbyr har vi ikke noe indikasjoner på at det er tilfelle. Vi har heller ikke samlet statistikk siden vi ikke anser det som relevant. Nesten alle benytter seg av sms, både privat og på jobb, og viser stor bruk av kommunikative verktøy blant folk uavhengig av alder. Steget er kort fra denne typen tjenester og til bruk av Communicator. I Telenor konsernet brukes Communicator av alle aldersgrupper. Blant funksjonalitetene som tilbys i SP er dokumentlagring den viktigste. Andre deler som wiki-sider og blogger er ikke så mye brukt. Det er vanskelig å få ledelsen til å sette av tid til å lage og administrere dette fordi det tar tid man ellers ikke har. De sosiale mediene fungerer annerledes i en arbeidssituasjon i forhold til privatbruk. Blogger vil i en arbeidssituasjon skape forventninger om at svar på spørsmål og forespørsler blir etterfulgt. Uvissheten om hvem som kan ta kontakt og hva man må svare på virker avskrekkende på mange. I tillegg vil det være naturlig å nevne at bedrifter som kommer fra østeuropeiske kulturer ikke har tradisjon for å diskutere i åpne nettforum på arbeidsplassen. Ledelsen eller sjefens avgjørelser vil i større grad måtte aksepteres framfor å være gjenstand for åpen diskusjon på intranett. BRUKER: I en arbeidssituasjon vil verktøyenes robusthet, fart og nettkapasitet være viktige i forhold til om de tas i bruk eller ikke. Hvis man ikke oppnår en god arbeidsflyt blir det en voldsomt demotiverende faktor. SP rammes som sagt av treghet siden det setter i gang så mange former for autentisering av deg som bruker. Du har en single sign-on løsning som gjør at når du har identifisert deg har man tilgang til ulike SP områder, men samtidig er det så nettverks- og ressurs krevende at det blir tregt å arbeide på plattformen. Brukerne opplever imidlertid stor forskjell fra om du kobler deg til via kabel eller trådløstnett. Overføring av filer over trådløst nettverk oppleves som uutholdelig tregt for filer over en viss størrelse, noe som ikke er tilfelle hvis man kobler seg til via kabel på 15

arbeidsplassen. Tekniske flaskehalser har nok sørget for et visst frafall av brukere. I praksis fører system treghet eller adgangsnekt fra VPN klienten, at man går tilbake til den enkleste og mest robuste løsningen. Det er store forskjeller på om brukerne benytter Communicator tilstedværelsesindikatoren til å kontakte personer når de er ledige, og det er fristende å trekke fram et alderskille mellom yngre og eldre brukere. Det kan virke som at yngre brukere i større grad benytter seg av Communicator tilstedeværelsesindikatoren enn eldre brukere. Det er viktig å påpeke at arbeidsflyten har bedret seg med WoW, samtidig som man trenger å være en god søker å finne fram til det siden det finnes et utall SP-sider og det kan være vanskelig å finne fram til hva man leter etter. Vanlige problemstillinger man finner rundt alle former for kunnskapsforvaltning er avhengigheten av metadata for at informasjonen skal være søkbar. I Telenor i likhet med alle andre store organisasjoner er det viktig med personnettverk. Den sosiale kapitalen som posisjon og kontakter styrer hva slags informasjon man får tilgang til. Det å finne kompetanse gjennom nettverkene for kunnskapsdeling er vel og bra, men i hverdagen er det bekjentskaper som styrer og WoW teknologien er mer en modifikator enn en erstatning på dette. UTVIKLER: Det var enkelt å øke brukermassen til Communicator, Live Meeting tok noe lengre tid, mens SP bød på den store utfordringen. Dette skyldes mye på grunn av manglende interesse for å dele på dokumenter under utarbeidelse. I mindre grupper vil det være mulig med dokumentdeling fordi man kan oppdrive felles samtykke og dermed stå fritt til å kunne dele informasjonen innad i gruppen. I et stort konsern, som Telenor, vil man ikke uten videre klare å skaffe samtykke blant de 40000 ansatte om å dele dokumentene sine, fordi det bryter med egeninteressen til hver ansatt. Et stort problem alle firmaer møter er den lokale harddisken til de ansatte fordi ingen vet eller har tilgang på hva som ligger på den. Firmaet betrakter de ansattes dokumentener som sin eiendom, mens man selv anser de som egen eiendom. Det å beskytte egne arbeider er en forståelig reaksjon på det å ivareta egne interesser. Slik sikrer man å høste gevinsten for dem. Kontrasten til åpne sosiale nettsteder som Facebook og Twitter kan derfor ikke bli større. Disse stedene baserer på frivillig og fri deling av all informasjon innad i gruppene. Forskjellen på de åpne nettstedene kontra lukkede bedriftsnett, ligger i at den sosiale kontrakten på åpne nettsteder ikke innebærer gjensidige forpliktelser, men utelukkende baserer seg på frivillighet. Henvendelser trenger ikke besvares og man behøver ikke engste seg for informasjonen man legger ut skal brukes til andre formål. I et bedriftsmiljø vil det bevisst oppfattes som at det ligger noe i det som blir skrevet. 16

BRUKER: SP er spesielt svak på å skille mellom dokumenter under utarbeidelse og ferdige dokumenter. I prinsippet er det åpent for alle, hvis man ikke setter begrensinger på det, og medfører en vegring i forhold til utleggelse, fordi man foreløpig ikke ønsker at andre skal lese det. Mangelen på klar merking av dokumenter har, i flere prosjekter, gjort at de ikke har blitt lagt ut, fordi man ikke vet hvem som kan komme til å lese det. En løsning er å operere med lukkede grupper, hvor innholdet er forbeholdt gruppemedlemmene, men mange brukere er ikke klar over dette. Ledelsens visjon Telenor så behovet for en forbedret kommunikasjons- og samarbeidsflyt i konsernet, som siden det statlige oppkjøpet i 1995, har vokst seg til å innbefatte 46.000 ansatte i 14 ulike land. Den stadig økende fragmenteringen av konsernet, samt behovet for tettere samarbeid på tvers av landegrensene, setter ikke bare høye krav til tekniske løsninger, men gir også store kulturelle og organisatoriske utfordringer. En utfordring var å forbedre den virtuelle arbeidsflyten for sine ansatte. Arbeid foregår i mindre grad i lukkede omgivelser i bedriften og i større grad med eksterne samarbeidspartnere. Det å muliggjøre et slikt arbeidsmønster var en avgjørende del av hva det nye systemet var ment å utføre. For å realisere dette ble plattformen lagt opp rundt cloud computing. På denne måten unngikk man problemer rundt datasikkerhet, som en følge av at lokale systemers brannmurer vanskeliggjør datakommunikasjon på tvers av organisasjonen internt og eksternt. Prosjektet omtales som Unified Communications og ble navngitt av Telenor ledelsen til Way of Work (WoW). Innføringen av WoW var tiltenkt å standardisere ulike sider ved arbeidsflyten for å unngå problemer tilknyttet lokale legacy sytemers ulike standard. I flerbruker miljøer vil mangelen på standard kunne medføre en rekke uforutsette problemer for kunskapsdeling. Inkonsekvente fillagringsstruktur, problemer tilknyttet ulike versjoner og tilgangskontroll på dokumenter er aktuelle eksempler på hva som kan gå galt i flerbrukermiljøer uten enhetlige standarder. Dokumentlagringssystemet edoc som ble benyttet lokalt innad i de ulike avdelingene, manglet muligheter til kunnskapsdeling på tvers av organisasjonen. SharePoint var den tiltenkte arvtageren som skulle løse problematikken rundt manglende standarder og kunnskapsdeling i flerbrukermiljøer. Et viktig forbedringspotensial lå i å utbedre kommunikasjonen mellom organisasjonens ansatte. Verktøy som muliggjør tale og video over IP var tiltenkt en rolle i denne strategien. I tillegg til den velkjente eposten trengte man et verktøy som muligjorde hurtig og uformell kommunikasjon. Communicator gir mulighet for instant- messaging og gir komplementær bruk mot veletablert epostklient. Også verktøy som muliggjør video over IP var en viktig del av WoW. Ettersom organisasjonen er spredd over store geografiske områder vil det være behov for virtuell møtevirksomhet. Dette ble gjort 17

via tradisjonelle videokonferansesystemer. Det nye systemet Live Meeting, skulle gi de ansatte en større tilgang og fleksibilitet til møtevirksomhet, uavhengig av tid og sted og var et viktig moment for en internasjonal aktør som ble stadig mer fragmentert. I prosjektledelsens visjon lå det et mål om å forandre på allerede eksisterende arbeidsprosesser med WoW samtidig som det tilrettelegger for nye kommunikasjonsmønstre som følge av implementasjon av en ny teknologisk plattform. Den nye samhandlingen som oppstår mellom brukeren og teknologien fasiliterer (enabling) for nye arbeidsformer som ikke før var praksis i organisasjonen. Ettersom organisasjonenen har et omfang som strekker seg over landegrensene må den teknologiske intensjonen være å oppheve grensene for de ansatte gjennom implementasjons perioden. Økt kommunikasjonsflyt og kunnskapsdeling sprer og tilgjengeliggjør (shared) anvendelsesområde i bedriftskulturen. WoW visjon hviler på en teknologisk plattform som tilrettelegger informasjonsutveksling på tvers av kulturer. Konserndirektør og sponsor for prosjektet poengterer at det er svært viktig å være klar over at dette ikke er et IT-prosjekt, men et organisasjonsutviklingsprosjekt som realiseres gjennom moderne teknologi (Trigger #10). Implementasjonsstrategier Under implementasjonen av WoW valgte Telenors prosjektledelse en strategi som bygger på bottom-up prinsipper. Teknologien ble fremmet til enkelte utvalgte nøkkelprosjekter for å gjøre den kjent for prosjektdeltagerne. Utprøving av teknologi i realistiske arbeidssituasjoner i en mindre skala er også viktig i forhold til å ha bedre kontroll på pilotprosjektene. Det å tilby prosjektdeltagelse står i kontrast til en top-down strategi hvor ledelsen i større grad fatter et vedtak og legger en tidsplan for innføringen av WoW. Fordelene med en slik form for innføring er at de ansatte får muligheten til å få førstehånds bekjentskap med nye teknologiske standarder i arbeidssituasjonen samtidig som at omfanget på piloten vil sørge for at andre i organisasjonen også vil fatte interesse for prosjektet. I tillegg var prosjektledelsen interessert i å eliminere potensielle problemer som følge av IT, Human Resources (HR) og Communication ulike perspektiv til WoW. Dette ble gjort ved aktivt å involvere representanter fra de ulike avdelingene og var en viktig del av strategien fra prosjektledelsens side. Tilgjengeliggjøringen av teknologi gjennom pilotprosjekter viste seg å generere interesse, men ikke i like stor grad som ledelsen hadde ønsket seg. En mer aktiv form for innføring var påkrevd for å få fortgang i prosessen. En viktig og ny tilnærming for å øke bruken var å introdusere superbrukere (Communication Advisors) på de ulike pilot-prosjektene. Superbrukerne fikk opplæring og deres funksjon var å bistå support og fungere som et henvendelsespunkt for kolleger innen prosjektet. Effekten ved å ha lokal support minsker problemer rundt teknisk usikkerhet og manglende kjennskap til nye verktøy. Fra intervju med superbrukers deltagelse i flere prosjekter fremkommer det at 18

superbrukers rolle i bruk av komponentene var helt avgjørende for å stimulere til bruk hos øvrige kolleger. Deres nærvær hjalp til å drive frem økt kjennskap til bruk av SharePoint, Communicator og Live Meeting og de var viktige bidragsytere til å spre teknologien gjennom en top-down strategi. Critical mass Critical mass vil si hvor stor brukermassen til et system må være for at den skal kunne opprettholde seg selv, uten å trenge ny tilførsel utenfra. Det betyr at ettersom flere brukere av WoWplattformen benytter de ulike komponentene (SharePoint, Communicator, LiveMeeting), vil den i større grad bli i stand til å opprettholde seg selv, og samtidig stimulere til økt vekst gjennom å verve nye brukere. Når systemet oppnår kritisk brukermasse, økes verdien av å være blant brukerne av plattformen og man oppnår en positiv «feedback loop». Begrepet kritisk brukermasse bygger på nettverksprinsipper og forklares ved Metcalfes lov. The value of a telecommunications network is proportional to the square of the number of connected users of the system (n2) (Metcalfe s Law, Wikipedia.org). Et interessant spørsmål i fohold til kritisk brukermasse er hvilke kriterier som må oppfylles for at man skal regne en bruker som en del av den. Antallet brukere som skal til for å oppnå kritisk brukermasse vil også kunne variere. Etter lanseringen av WoW ble det initielle målet satt til at to tredjedeler av Telenors ansatte skulle bruke WoW innen siste kvartal 2009. Dette måle ble innfridd, men det er samtidig viktig å poengtere at det ikke finnes noe entydig måte å måle bukermassen på. Et av hovedproblemene er den høyst individuelle bruken av de ulike komponentene i plattformen, samt varierende bruk innenfor hvert enkelt komponent. Bruken av for eksempel SharePoint kan deles inn i tre hovedkategorier. Lette brukere, moderate brukere og ekspertbrukere. Hvilken kategori man tilhører bestemmes i stor grad bestemt av arbeidsoppgavene. En prosjektsekretær vil i stor utstrekning benytte SharePoint i sin arbeidssituasjon, mens travel prosjektleder i større grad vil trenge å benytte seg av verktøy som Communicator og LiveMeeting mot kolleger. Hvilke kriterier prosjektledelsen legger til grunn før en bruker blir lagt til som en del av den kritiske brukermassen er et uavklart spørsmål. Dette er imidlertid vanskelig å svare på siden bruken og bruksmønsteret for de ulike komponenten varierer i forhold til arbeidsoppgavene. I hvilken utstrekning de ulike komponentene skal benyttes for å kvalifisere til opptak i den kritiske brukermassen er uvisst og det foreligger ingen statistikk på dette område fra prosjektledelsens side. Hovedinnsikten fra intervjuer med både brukere og superbrukere er derfor at WoW tilrettelegger for verktøyene og skaper en standardisert plattform for kunnskapsdeling, informasjonsflyt og kommunikasjon innad i organisasjonen. Arbeidsoppgavene til hver enkelt ansatt i organisasjonen er likevel avgjørende i fohold til hvilke komponenter som benyttes og bruksmengden 19

for de ulike komponentene (enabeling). Den varierte bruken av komponentene gjør det vanskelig å komme frem til et entydig mål på hvor mye bruk som kreves for å kvalifisere som en del av den kritisk bukermassen. Mye tyder likevel på at Telenor som organisasjon i all hovedsak har tatt i bruk WoW i utførelsen av sine ulike virksomheter. At variasjonen mellom ulike brukere er svært stor i forhold til hvilke komponenter av WoW de benytter, og til hvilken utstrekning, er det derimot like liten tvil om. Viktige faktorer som bidro til å øke bruken av WoW plattformen var tilgjengelighet, brukervennlighet og relevans i forhold til arbeidssituasjon. Implementasjonen av WoW skulle sørge for å gi enighet og retningslinjer for hvordan arbeidet i en spredt organisasjon skulle gjennomføres (standardized). Kunnskapsdeling og kommunikasjonsflyt var ment å generere verdiskapning og skape nye arbeidspraksiser for og mellom organisasjonens ansatte. En utfordring var at arbeidsoppgavens art definerte bruken av teknologien (enabeling) og var en vesentlig faktor i å begrense bruksomfanget i WoW-plattformen. Dette poengterer utfordringen som ligger i å gi innsikt til brukerne for å oppnå en økning av forståelse for bruksområdene som ligger i WoW-plattformen. Mangfoldet i arbeidsoppgavenes art og omfang reflekterer et sammensatt og variert arbeidsmiljø (heterogenous). Prosjektledelsen tok høyde for dette ved å involvere representanter fra HR, Communications og IT ved å sikre at ulike behov ble ivaretatt. Likevel er det problematisk å få ansatte til å bruke WoW utover det bruket arbeidssituasjonen tilsier man behøver. Top-down strategien ved å innføre superbrukere var avgjørende for å stimulere til økt bruk av teknologien. 20