Norsk konferanse for organisasjoners bruk av informasjonsteknologi NOKOBIT 2010 Høgskolen i Gjøvik 22. 24. november 2010 NOKOBIT styre og redaksjonskomité Jon Iden Norges Handelshøgskole (styreleder) Terje Fallmyr Høgskolen i Bodø (redaktør, programleder) Laurence Habib Høgskolen i Oslo Jørgen Fog Departementenes Servicesenter John Krogstie Norges Teknisk-Naturvitenskapelige Universitet Laila J. Matberg Høgskolen i Nesna
NOKOBIT-stiftelsen og Tapir Akademisk Forlag, 2010 ISSN 1892-0748 ISBN 978-82-519-2703-1 Det må ikke kopieres fra denne boka ut over det som er tillatt etter bestemmelser i «Lov om opphavsrett til åndsverk», og avtaler om kopiering inngått med Kopinor. Redaktør: Terje Fallmyr, Høgskolen i Bodø Digital trykk og innbinding: Tapir Uttrykk Tapir Akademisk Forlag har som målsetting å bidra til å utvikle gode læremidler og alle typer faglitteratur. Vi representerer et bredt fagspekter, og vi gir ut ca. 100 nye titler i året. Vi samarbeider med forfattere og fagmiljøer i hele landet, og våre viktigste produktområder er: Læremidler for høyere utdanning Fagbøker for profesjonsmarkedet Vitenskapelig publisering Forlagsredaktør for denne utgivelsen: Lasse.Postmyr@tapirforlag.no Tapir Akademisk Forlag 7005 TRONDHEIM Tlf.: 73 59 32 10 Faks: 73 59 32 04 E-post: post@tapirforlag.no www.tapirforlag.no
FORORD Velkommen til NOKOBIT 2010! NOKOBIT 2010 arrangeres av Høgskolen i Gjøvik, mens prosessen rundt det faglige programmet ble ledet fra Høgskolen i Bodø. Dette er det 17. NOKOBIT siden starten i 1993, og det er 11. gang at NOKOBIT arrangeres sammen med NIK og etter hvert også NISK. I år har vi mottatt 26 bidrag, og det er 18 bidrag som skal presenteres. Alle bidrag har vært gjennom en grundig fagfellevurdering (blind review) av tre uavhengige reviewere. I god NOKOBIT-tradisjon vil hver presentasjon ha en diskutant som er grundig forberedt, og bidragsytere må også fortelle hvordan de har forholdt seg til kommentarene fra reviewerne. Jeg vil gjerne takke alle reviewerne for konstruktive tilbakemeldinger. Uten deres innsats hadde det ikke blitt noen konferanse. Jeg vil også takke styret i NOKOBIT for et utmerket samarbeid. Til slutt vil jeg takke den lokale arrangementskomiteen, og spesielt Tom Røise. Det har gått veldig fint å samarbeidet over så lang distanse. Vi gleder oss til en god konferanse! Terje Fallmyr Handelshøgskolen i Bodø, Høgskolen i Bodø Redaktør og programleder for NOKOBIT 2010
Abbas Bakhtiar Lasse Berntzen Solveig Bjørnestad Tone Bratteteig Bendik Bygstad Kjell Ellingsen Leif Skiftenes Flak Anna-Mette Fuglseth Per Arne Godejord Hallstein Hegerholm Grete Jamissen Arild Jansen Monica Johannesen Lill Kristiansen Jens Kaasbøll Tor J. Larsen Wolfgang Leister Eystein Mathisen Carl Erik Moe Judith Molka-Danielsen Eirik Monteiro Hugo Nordseth Dag H. Olsen Andreas Opdahl Tero Päivärinta Ragnvald Sannes Guttorm Sindre Ivar Solheim Dagny Stuedahl Bjørnar Tessem Leikny Øgrim
Implementation of E-learning in Heterogenous Organizations Grete Netteland Tas det audiobaserte behovet innen e-læring på alvor? Hugo Nordseth Action Research Based Instructional Design Improvements Knut Arne Strand and Arvid Staupe Anskaffelsesprosessen i et ERP-prosjekt: en casestudie av en SMB Erik Hartvedt, Eli Hustad og Dag H. Olsen Presentation and Analysis of ERP System Implementations Heidi Buverud, Anna Mette Fuglseth and Kjell Grønhaug Facebook as Agile CRM? A Business Intelligence Analysis of the Airline Ash Crisis Wanda Prestus and Bendik Bygstad Building a Language Learning Community in a Virtual World Judith Molka-Danielsen and Luisa Panichi Metode for kvalitetssikring av as-is modellering Kjell Ellingsen Kunnskapsdeling gjennom historiefortelling i en smidig prosjektorganisasjon Anders Olav Hægeland, Eli Hustad og Bjørn Erik Munkvold Challenges in Procurement of IS in the Public Sector Carl Erik Moe and Tero Päivärinta Information System Development and Maintenance in Norway: Comparing Private and Public Sector John Krogstie The Adopting of ITIL in the Nordic Countries: a Survey Jon Iden Rural Infrastructure Developement as a Staged Model a Roadmap to new Rural Infrastructure Ingjerd Skogseid, Ivar Petter Grøtte and Geir Liavåg Strand 1 13 25 39 53 67 81 95 109 123 133 147 161
The Introduction of Large-Scale Corporation Solution: a Sensemaking Perspective Torstein E. L. Hjelle A Framework to Analyze the Interaction Process between ICT and Social Capital Devinder Thapa and Øystein Sæbø Enterprise Content Management in Practice One Size does not Fit All Kristian Korsvik and Bjørn Erik Munkvold Public Service Provisioning and ICT Development. Synchronizing the Flexibility of Organizations and ICT Gustav Aagesen and John Krogstie Fixed and Wireless Nurse Calls; Sources for Awareness and Interrupts Lill Kristiansen 173 187 197 211 223
KUNNSKAPSDELING GJENNOM HISTORIEFORTELLING I EN SMIDIG PROSJEKTORGANISASJON Anders Olav Hægeland, Universitetet i Agder, Institutt for informasjonssystemer, Postboks 422, 4606 Kristiansand, andeoh06@student.uia.no Eli Hustad, Universitetet i Agder, Institutt for informasjonssystemer, Postboks 422, 4604 Kristiansand, eli.hustad@uia.no Bjørn Erik Munkvold, Universitetet i Agder, Institutt for informasjonssystemer, Postboks 422, 4604 Kristiansand, bjorn.e.munkvold@uia.no Sammendrag Historier kan spille en viktig rolle for å oppnå effektiv kunnskapsdeling. Denne studien fokuserer på hvordan smidige verdier i en prosjektorganisasjon er med på å skape arenaer for kunnskapsdeling gjennom historiefortelling. En casestudie ble gjennomført i en prosjektorganisasjon som praktiserer Scrum utviklingsmetodikk. Artikkelen gjengir beskrevne prosjektsituasjoner fra fire prosjekter. Analysen bygger på narrativer identifisert gjennom observasjon, intervjuer og dokumentstudier. Funn fra denne studien viser at smidige praksiser har et potensial som kan bidra til en kunnskapsdelende kultur hvor historiefortelling er sentralt. Studien identifiserte historier som fokuserte på scenarioer, brukerhistorier og arbeidshistorier, samt ulike typer historier som bidro til erkjennelse av pågående problemer og refleksjon rundt egen innsats og resultat. Nøkkelord: Kunnskapsdeling, historiefortelling, Smidig praksis, Scrum 1 INNLEDNING Denne studien fokuserer på hvordan praksiser fra smidige systemutviklingsmetoder kan skape arenaer for kunnskapsdeling gjennom historiefortelling i en prosjektorganisasjon. Smidige utviklingsmetoder kjennetegnes ved at utviklingen skjer inkrementelt, åpner for endringer underveis i prosjektet, og at prosjektgruppen og den enkelte deltager innehar et større ansvar (Cockburn 2007). Innenfor hver av de smidige systemutviklingsmetodene beskrives det praksiser for hvordan systemutvikling skal gjennomføres. I denne studien er den smidige systemutviklingsmetodikken og iterative prosjektmodellen Scrum hovedsakelig i fokus (Schwaber 1995). Kunnskapsdeling både under og etter systemutviklingsprosjekter er sentralt for å sikre læring i utviklingsprosessen og dermed unngå at feiltrinn gjentas. Kunnskapsdeling mellom sentrale aktører i et systemutviklingsprosjekt (f. eks. mellom kunde, prosjektleder, systemutviklere, sluttbrukere) vil øke sjansen for å utvikle et mest mulig riktig produkt av informasjonssystemer (IS) i henhold til oppdragsgivers krav. Videre kan måten kunnskap deles på være avgjørende for læringsutbytte både for enkeltpersoner og prosjektgrupper, samt for organisasjonen som helhet. Tidligere forskningsstudier innen IS viser imidlertid at kunnskapsdeling blant deltagere på systemutviklingsprosjekter er utfordrende å få til (Nielsen & Madsen 2006). Hvilken form kunnskapen deles på, og hvorvidt den bidrar til læring og innsikt, kommer an på hvilken type kunnskap som ønskes delt og hvor godt formen den formidles på egner seg. Hvordan kunnskap deles og type kunnskap som deles kan være avgjørende for hvordan kunnskapen forstås og anvendes i praksis. Her kan historier spille en viktig rolle for å oppnå effektiv kunnskapsdeling, og historiefortelling kan ha en egen evne til å spre erfaringer og kunnskap i en organisasjon (Swap et al. 2001). Historier eller 109
fortellinger er blant de eldste tradisjonene vi kjenner til som formidler visdom og kultur (Sole & Wilson 2002). Forskning har vist behov for bedre måter å dele kunnskap på (Orlikowski 2002, Sole & Wilson 2002), og her kan historiefortelling være et sentralt virkemiddel for kunnskapsdeling og læring (Brown & Duguid 1991; Orr 1990). Tidligere forskning har fokusert på historiefortelling i ulike sammenhenger. For eksempel har IS-forskere sett på historiefortelling som sentralt innen ledelse av systemutviklingsprosjekter (Munk-Madsen & Andersen 2006), og postmortemmøter (Nielsen & Madsen 2006). Det meste av tidligere forskning relatert til historiefortelling synes imidlertid å være mer vinklet mot organisasjon og ledelse enn mot prosjekter. Det er også gjennomført studier av hvordan historiefortelling (Swap et al. 2001) og smidige utviklingsmetoder (Bjørnson & Dingsøyr 2009) hver for seg kan bidra til kunnskapsdeling. Men det er gjort lite forskning på hvordan organisering av IS-prosjekter basert på smidige verdier kan bidra til kunnskapsdeling gjennom historiefortelling. Denne artikkelen søker derfor å besvare følgende forskningsspørsmål for å belyse sammenhengen mellom smidig utviklingsmetodikk, kunnskapsdeling og historiefortelling: Hvordan kan smidig utviklingspraksis skape arenaer for kunnskapsdeling gjennom historiefortelling? Artikkelen diskuterer potensialet for historiefortelling som et sentralt virkemiddel for kunnskapsdeling i en smidig prosjektorganisasjon. Deretter belyses dette potensialet empirisk gjennom en illustrativ casestudie gjennomført i en smidig prosjektorganisasjon. Den empiriske studien undersøkte historier som ble fortalt og i hvilken kontekst de ble fortalt i. Basert på en analyse av fire prosjekter beskrives eksempler på hvordan noen historier oppstod og ble brukt i prosjektorganisasjonen. Den empiriske delen av studien ble gjennomført i prosjektorganisasjonen Smidigkonsult (pseudonym) som benytter Scrum som smidig systemutviklingspraksis. Studien har benyttet en induktiv tilnærming og har anvendt en fortolkende casestudie som forskningsmetode (Klein & Myers 1999, Walsham 1995). Undersøkelsen bygger på observasjoner, intervjuer og dokumentstudier og ble utført i tidsrommet fra og med høsten 2008 til og med våren 2010. Artikkelen er strukturert på følgende måte: I kapittel to presenteres og diskuteres relevant teori og tidligere forskning relatert til kunnskapsdeling, historiefortelling og smidig utviklingsmetodikk. Deretter presenteres prosjektorganisasjonen Smidigkonsult og forskningsmetoden i kapittel tre. I kapittel fire presenteres resultatene fra studien. Kapittel fem diskuterer potensialet for smidig utviklingspraksis etterfulgt av oppsummering og konklusjon i kapittel seks. 2 TEORETISK BAKGRUNN OG TIDLIGERE FORSKNING 2.1 Kunnskap og kunnskapsdeling En vanlig kategorisering av kunnskap er å skille mellom taus og eksplisitt kunnskap (Nonaka et al. 2000), og IS-forskere har vist interesse for hvordan systemer kan støtte deling og utveksling av både taus og eksplisitt kunnskap (Alavi & Leidner 2001). Taus kunnskap har sin opprinnelse fra aksjoner, erfaring og engasjement i en gitt kontekst, mens eksplisitt kunnskap er kunnskap som lettere kan kommuniseres, systematiseres og overføres ved hjelp av symboler, tall og/eller tekst. Tidligere har de mer konkrete og eksplisitte kunnskapsformene hatt størst fokus, ved at kunnskap som kan klassifiseres og analyseres har hatt en mer synlig verdi (Sole & Wilson 2002). Litteraturen innen kunnskapsledelse har derimot i den senere tid fokusert mer på hvordan kunnskap utvikles og deles via sosial samhandling mellom personer som deltar i uformelle kunnskapsnettverk eller såkalte praksisfelleskap (communities of practice) i organisasjonen (Brown & Duguid 1991). Kunnskap (ofte taus kunnskap) representerer i den sammenheng ferdigheter og innsikt som hver enkelt ansatt opparbeider gjennom praksis og kunnskapsdeling i ulike praksisfelleskap. Denne studien bygger på et kunnskapssyn hvor vi anser kunnskap som kontekst- og erfaringsrelatert, og hvor kunnskap er innbakt i arbeidsrutiner og praksis som de ansatte i organisasjonen utfører (Orlikowski 2002). 110
2.2 Historiefortelling i organisasjoner Historiefortelling fikk økt interesse innen organisasjonsstudier i løpet av 1990-tallet (Boje 2008, Brown & Duguid 1991, Czarniawska 2004). Hva som legges i begrepet historie i en organisasjonskontekst, og hvilken karakter historien har og bør ha i en organisasjon blir oppfattet forskjellig. Blant de første som interesserte seg for og gjorde empiriske studier av narrativer eller historier i organisasjonsstudier var Orr (1990) og Boje (1991, referert i Czarniawska 2004). Historiene i disse studiene var først og fremst brukt til praksisbasert læring blant kollegaer. Disse historiene er ikke om selve arbeidet, men en del av selve arbeidet. Når historiene er en del av praksisen i en organisasjon som jobber med systemutvikling, vil også språket og referanserammene som brukes preges av det tekniske miljøet de jobber i. Dette er hva Czarniawska (2004) kaller work stories, hvor den estetiske og politiske verdien er usikker og ofte vanskelig å forstå for en tilskuer. Denne formen for arbeidshistorie er en viktig del av kunnskapsdeling mellom deltagere i praksisfellesskap. Et godt eksempel er Orrs (1990) etnografiske studie av serviceteknikere hos Xerox. Her dannet serviceteknikere uformelle praksisfelleskap som ble viktige læringsarenaer, og kunnskap ble delt gjennom historiefortelling, samtaler og eksperimentell læring. En organisasjonshistorie blir blant annet av Czarniawska (2004) oppfattet forskjellig fra en arbeidshistorie idet den gjerne har en mer allmenn interesse, men uten den samme nytten for et konkret praktisk problem. Swap et al. (2001) definerer en organisasjonshistorie som et narrativ sammensatt av tidligere ledelsesgrep, samhandling mellom ansatte eller andre hendelser som kommuniseres uformelt innad i organisasjonen. I følge Czarniawska (2004) er en narrativ overordnet en historie, mens en historie også er en narrativ. En historie kan forstås som en narrativ med et plot hvor narrativen er muntlig eller skreven tekst. I tillegg skal en historie helst ha noen aktører, hendelser eller konflikter som bakgrunn og kontekst (Munk-Madsen & Andersen, 2006). I denne studien vil en historie betraktes som tekst; skrevet eller muntlig uttalt, og en tekst som gir mening til hva som skjer i et prosjekt. Dynamikken i en historie er handlingen. Handlingen forbinder hendelsene og driver historien fremover. Historiefortelling om et prosjekt forenkles gjennom at prosjektet har en start og en slutt og dermed kan ligne hva som kjennetegner en klassisk historie (Munk-Madsen & Andersen 2006). Underveis i et prosjekt og i organisasjonen som utfører prosjektet, vil imidlertid ikke historien ha en gitt slutt, men hele tiden være i endring. Slike historier passer nødvendigvis ikke til den klassiske historien, men har mer dynamiske trekk og utvikles på bakgrunn av et sosialt samspill. Historier som formidler problemer kan være bedre egnet til å overføre kunnskap, mens positive historier også kan være myter som brukes av ledere for å oppnå organisasjonsendringer (Hirschheim & Newman 1991). Målet med historien vil avgjøre hvordan den brukes. Historiefortelling har også en begrensning og egner seg ikke til å formidle alle typer kunnskap, blant annet eksplisitt og kritisk kunnskap (Swap et al. 2001). Eksempelvis betrakter ikke Boje (1991) en historie som et objekt, men hevder at historiefortelling er avhengig av et fellesskap. Historiefortelling betraktes derfor mer som et dynamisk, inkrementelt og prosessrelatert fenomen hvor ansatte deltar og bidrar til at historiene omformes og tolkes underveis gjennom sosiale samspill. Vellykket kunnskapsdeling gjennom historiefortelling vil dermed avhenge av hvilken type kunnskap som ønskes formidlet (Sole & Wilson 2002). Historiefortelling kan sies å være mer nyttig for å dele taus kunnskap. Videre kan historier være viktige for å skape tillit i en gruppe eller praksisfellesskap ved å dele verdier og skape samhørighet. Dette kan igjen bidra til stimulering av læringsprosesser og utvikling av kollektive metale modeller (Wenger 1998). 2.3 Smidige prinsipper i systemutviklingsprosjekter Kjennetegnene for smidige systemutviklingsmetoder er inkrementell systemutvikling, fleksibilitet, dynamikk, og større ansvar til den enkelte prosjektdeltager. I motsetning til mer tradisjonell 111
systemutvikling (eksempel fossefallmetodikk), er smidige metoder mer autonome og uformelle i natur og mindre dokumentasjonstunge. Opprinnelsen for samlebetegnelsen Smidig eller engelsk Agile stammer fra et manifest 1 som ble undertegnet av en ledende gruppe som jobbet med denne type systemutviklingsmetodikk (Cockburn 2007). Manifestet beskriver verdier og prinsipper for smidig utviklingsmetodikk og er utgangspunktet for vår tolkning av smidig i denne artikkelen. Manifestet fremhever verdier i form av individuelle bidrag, samhandling, ferdig programvare (fremfor dokumentasjon), samarbeid med kunder og tilpasningsdyktighet. Disse verdiene skal gå på bekostning av for eksempel det å planlegge. Smidige prosjekt kjennetegnes også av et krav om fortløpende produksjon av løsninger som fungerer (Zachariassen 2008). Scrum representerer en iterativ prosjektmodell, og resultater fra prosjektene vises regelmessig. Hver iterasjon i Scrum (kalt sprint) har en lengde på to til fire uker. Før hver iterasjon holdes et planleggingsmøte og etter hver sprint holdes et postmortemmøte hvor prosjektgruppen presenterer tjenester klare for lansering. Underveis i hver sprint holdes et daglig statusmøte. Deltakerne skal her fortelle hva de har gjort siden forrige møte, eventuelle hindringer eller utfordringer som har oppstått, samt videre arbeid. Scrummaster (prosjektleder) skal raskt finne en løsning som kan møte utfordringer og hindringer. Det er utført flere studier på den smidige metoden Extreme Programming (XP), mens Scrum er det gjort mindre forskning på (Dybå & Dingsøyr 2008). Vi avgrenser fokuset til praksiser fra Scrum siden disse anvendes i caseorganisasjonen Smidigkonsult. 2.4 Smidige kjennetegn og artefakter som bidrar til kunnskapsdeling og historiefortelling Vi vil her trekke frem smidige kjennetegn og artefakter som kan bidra til kunnskapsdeling basert på de smidige prinsippene beskrevet av Chau et al. (2003). SECI-modellens 2 perspektiver på kunnskapsdeling og kunnskapsutvikling var et utgangspunkt for utforming av verdier i Scrum (Schwaber 1995), og noen studier har fokusert på hvordan smidige organiseringsformer kan bidra til kunnskapsdeling. I en studie av Chau et al. (2003) ble smidig organisering framhevet som gunstigere for å oppnå effektiv kunnskapsdeling sammenlignet med tradisjonell systemutvikling. Studien viser at en smidig arbeidsform støtter deling av taus kunnskap gjennom sosialiseringsprosesser og tilegning av eksplisitt kunnskap (Chau et al. 2003). Prosjekter gjennomført basert på tradisjonelle metoder har hovedfokus på å gjøre kunnskap eksplisitt i form av dokumentasjon. Dette er en hovedårsak til at kunnskapsdeling er en utfordring å få til i disse prosjektene (Melnik & Maurer 2004). Brukerhistorier er en eksplisitt form for løpende prosjektdokumentasjon beskrevet for blant annet de smidige metodene XP og Scrum. En Scrum brukerhistorie sier hva en bestemt rolle ønsker av funksjonalitet for å oppnå noe. Disse brukerhistoriene blir også brukt i forbindelse med to fysiske artefakter ved at de blir skrevet ned på indekskort som festes til en prosjekttavle. Når brukerhistoriene festes til en vegg i prosjektrommet er de lett synlige og kan bidra til kunnskapsdeling. Dette ble påvist i en etnografisk studie hvor artefaktene bedret samarbeid og koordinering (Sharp & Robinson 2008). Brukerhistoriene og artefaktene kan også relateres til historiefortelling hvis de sees som fragmenter av en historie (Boje 2008). De vil altså ikke være en ferdig historie, men kan være et utgangspunkt for eller del av en arbeidshistorie. 1 http://agilemanifesto.org 2 I SECI-modellen er kunnskapstypene taus og eksplisitt gjensidig komplementære enheter i samspill som kan transformeres fra den ene kunnskapstypen til den andre gjennom kreative menneskelige aktiviteter, individuelt eller kollektivt (Nonaka et al. 2000). I denne modellen skapes og omformes kunnskap i en kontinuerlig læringsprosess gjennom sosialisering, eksternalisering, kombinasjon og internalisering. 112
Daglige møter synliggjør arbeidet for de andre på prosjektgruppen slik at alle vet hvem som har kunnskap om de ulike delene av systemet. De vet hvem de skal kontakte om de står fast, og dermed reduseres usikkerheten rundt hva som skal utvikles (Mann & Maurer 2005). Under de daglige møtene er det ikke lagt opp til historiefortelling. Historier kan imidlertid komme frem senere. Da først og fremst ved at en hindring som kom opp under møtet kan bli håndtert videre enten innad i gruppen eller ved å trekke inn flere fra organisasjonen. Mulige hindringer kan for eksempel være begrenset kunnskap om den ønskede løsningen eller om brukerne. Hindringen kan være springbrettet til et hendelsesforløp som leder til at større endringer i systemet må utvikles. De daglige møtene kan gi bruddstykker av en historie fra en hendelse som ender opp med en suksesshistorie om hvordan prosjektet klarte å løse en hindring. Postmortemmøter kan bidra til kontinuerlig læring og har til hensikt å lære fra suksesshistorier og utfordringer. Smidige postmortemmøter gjennomføres etter hver iterasjon, og skiller seg slik fra mer tradisjonelle systemutviklingsmetoder (Chau et al. 2003). Spesielt for de smidige postmortemmøtene er også at de bare støtter læring internt i prosjektet. Litteratur innen smidige metoder beskriver disse møtene som post-sprint meetings (Schwaber 2004) og reflection workshop (Cockburn 2007). Sett i forhold til studiens kunnskapssyn bidrar denne møteformen til at taus kunnskap fra prosjekter blir identifisert og til at gruppen sammen utvikler ny kunnskap. Desouza et al. (2005) gjennomførte en studie av postmortemmøter hvor resultater ble dokumentert enten i form av historier eller rapporter. Ved sammenligning viste studien at historier var mest rike på kunnskap, men at historier var mer kostbare å dokumentere enn rapporter. Man kan likevel reflektere over hvorvidt kostnader kan måles i dette tilfelle, siden det å rapportere kunnskapsrike historier kan ha høy intangible verdi for organisasjonen. Selvorganiserende grupper; også forstått som autonome grupper som anerkjenner at systemutvikling er en sosial prosess. Samhandling skjer på den enkeltes initiativ og gjør det enklere å etablere tillitsforhold mellom systemutviklere og oppdragsgiver i et prosjekt. Dette kan legge til rette for at kunnskap deles på en annen måte enn om ledelsen hadde tatt initiativet. I tillegg vil den enkelte ta mer ansvar for egen læring. I en selvorganiserende gruppe vil historiefortelling lettere kunne skje når tillit er etablert. Hvis gruppene er tverrfaglige og representerer ulike funksjoner i organisasjonen, vil dette også bidra til mer innovasjon og kunnskapsutvikling (Nonaka et al. 2000). Selvorganiserende grupper og praksisfellesskap har som tidligere nevnt en relasjon til autonomi og arbeidshistorier (Orr 1991). 3 CASEBESKRIVELSE OG METODISK TILNÆRMING I dette kapitlet gir vi en beskrivelse av prosjektorganisasjonen Smidigkonsult hvor den empiriske delen av studien ble utført. Casestudien er illustrativ og belyser potensialet som ligger i smidige organiseringsformer med hensyn til å skape gunstige arenaer for kunnskapsdeling gjennom historiefortelling. Videre blir den metodiske tilnærmingen inklusive datainnsamling og analyse kort presentert. Her vil vi beskrive teknikker for hvordan historier kan fanges opp og analyseres. 3.1 Prosjektorganisasjonen Smidigkonsult Smidigkonsult er et IT-konsulentselskap med 25 ansatte. Bedriften har hovedkontor og to avdelinger lokalisert i tre byer i Sør-Norge. Selskapet leder og gjennomfører ulike IS-prosjekter for utvikling av forretningssystemer. De har kunder fra blant annet media, shipping og energibransjen. Smidigkonsult valgte i 2006 å gå over fra tradisjonell utviklingsmetodikk til å anvende praksiser fra smidig metodikk. Årsaken var en utfordrende økonomisk situasjon som hadde oppstått på grunn av et problematisk prosjekt (Euroship) gjennomført basert på fastpriskontrakt og fossefall. Historier relatert til gjennomføringen av dette utfordrende prosjektet har resultert i at ansatte i organisasjonen har blitt motivert til å lære andre måter å gjennomføre prosjekter på. Selskapet ønsker å fremstå som et kompetansehus som utfører kunnskapsarbeid. For å oppnå dette har de blant annet opprettet 113
faggrupper (praksisfellesskap), og en strategi og organisering som gjenspeiler praksiser fra smidig metodikk. I tillegg har de opprettet et kunnskapsarkiv på intranettet og praktiserer åpenhet og kunnskapsdeling rundt alle interne prosjekter. 3.2 Metodisk tilnærming Studien bygger på en kvalitativ undersøkelse og har anvendt en fortolkende casestudie som forskningsmetode (Klein & Myers 1999, Walsham 1995). Undersøkelsen bygger på observasjoner, intervjuer og dokumentstudier og ble gjennomført i tidsrommet fra og med høsten 2008 til og med våren 2010. Da en av forfatterne er ansatt i selskapet ble mulighetene til å observere, samt det å ha kontinuerlig tilgang til dokumenter på intranettet, fordelaktig for studien. Samtidig var dette også en utfordring både praktisk og forskningsmessig. Studien ble nøye avklart med ledelsen, og det var viktig å sikre at sensitiv informasjon om kunder og prosjekter ble ivaretatt. I tillegg ble alle prosjekter som omtales i denne artikkelen anonymisert. Som deltagende observatør i egen bedrift kan man også lett bli blind og forutinntatt, og dermed ukritisk for spesielle hendelser da mye kan bli tatt for gitt (Walsham 1995). For å validere funnene ble det derfor viktig å diskutere tolkninger med andre forskere, kollegaer og informanter involvert i studien. The principle of interaction between the researcher and the subjects fra Klein og Myers (1999, s. 72), ble derfor et viktig evalueringskriterium i denne studien. Som deltagende observatør ble en dagbok ført med ustrukturerte notater. Ved deltagelse på ulike prosjekter kom også ledelsens syn og praksis fram vedrørende historiefortelling og kunnskapsdeling. Ved å ha flere ulike roller i ett prosjekt og samtidig jobbe parallelt på andre prosjekter, ga dette verdifull informasjon til studien. Blant annet ga dette innsikt i hvordan kommunikasjon og samhandling virket innad og på tvers av prosjekter, og eksternt med kundene. Det ble gjennomført syv intervjuer i studien (tabell 1). Informantene har ulik bakgrunn og erfaring fra deltagelse i IS-prosjekter. Alle har deltatt på smidige prosjekter og hatt ulike roller. Kortform Rolle År i selskap Dato Dokumentasjon Lengde I1 prosjektleder, rådgiver 8 15.05.2009 lydopptak, transkriberte intervju 47 min. I2 prosjektleder, rådgiver, funksjonell arkitekt 3 13.05.2009 lydopptak, transkriberte intervju 48 min. I3 systemutvikler, rådgiver 3 16.03.2010 lydopptak, transkriberte intervju 57 min. I4 systemutvikler og -arkitekt 2 16.03.2010 lydopptak, transkriberte intervju 64 min. I5 løsningsarkitekt 7 25.03.2010 lydopptak, transkriberte intervju 41 min. I6 systemutvikler 6 25.03.2010 lydopptak, transkriberte intervju 53 min. I7 Tabell 1. Informanter Technology Lead, systemarkitekt- og utvikler 5 26.03.2010 lydopptak, transkriberte intervju 39 min. Intervjuteknikken som ble brukt forsøkte å lokke frem historier (Czarniawska 2004) og ble utviklet med et grunnlag fra Flanagan s (1954) critical incident teqnique. Teknikken ble valgt for å prøve å få frem historier med bakgrunn i Swap et al. (2001) sin forskning hvor det at informantene forteller historier om sine personlige erfaringer would be more memorable, be given more weight, and be more likely to guide behavior. Teknikken omfatter følgende fem steg: 1) Etablere en aktivitets mål, 2) beskrive enhet (gruppe, prosjekt) og aktører, 3) velge en episode, 4) beskrivelse av den kritiske episoden, og 5) egne kritiske vurderinger. Spørsmålene ble tilpasset for å få frem historier i organisasjonen og fra prosjekter. Grunnlaget for disse spørsmålene ble hentet fra (Gabriel 2000) og har ifølge Czarniawska (2004) likhetstrekk med 114
Flanagan. Etter å ha blitt fortalt om en situasjon eller et fenomen som relaterte seg til studien, ble det stilt oppfølgingsspørsmål for å utdype mer om historiefortelling, smidig systemutviklingsmetodikk og kunnskapsdeling. I tillegg til observasjoner og intervjuer ble sekundære kilder analysert. Disse omfattet ulike dokumenter fra intranettet og ble hentet fra: Kunnskapsarkivet (wiki-løsning) Arbeidsrom for ulike prosjekter Faggruppenes hjemmesider Arbeidsrom for strategiprosesser Analysen av det empiriske materialet startet med identifisering av narrativer (14 totalt). Narrativene ble så kategorisert basert på tema, systematisert og analysert basert på logiske sammenhenger, og deretter gjenfortalt. Gjenfortellingen bruker elementer fra Clandinin & Connelly (2000, sitert i Ollerenshaw & Creswell 2002) sin fremgangsmåte for narrative undersøkelser. Materialet som ikke var narrativ ble identifisert ut fra hovedkonseptene kunnskapsdeling, historiefortelling og smidige systemutviklingsprosjekter. Fra disse dataene ble det identifisert temaer relatert til konseptene. Dette ble gjort ved å lete etter tematiske mønstre som gikk igjen blant flere informanter framfor å trekke fram enkeltstående og særegne funn. 3.3 Prosjektene i studien I denne artikkelen har vi valgt å fokusere på fire prosjekter gjennomført i Smidigkonsult for å illustrere sammenhengen mellom smidige verdier, kunnskapsdeling og historiefortelling (tabell 2). Prosjektene og organisasjonene hvor studien er utført er alle en del av konteksten som analyseres. (Et femte prosjekt, Euroship, inngikk også i forskningsprosjektet som artikkelen rapporterer fra, men er av plasshensyn kun nevnt kort i casebeskrivelsen). Oppdragsgiver Seatranservice Broadcastworld Nettklær Regionalstrøm Prosjekter Handelsportal for tjenester relatert til skipsanløp. Intranett for global leverandør av kringkastingstjenester. Nettbutikk for produsent av klær. Intranett for regional strømleverandør. Tabell 2. Smidige prosjekter i Smidigkonsult Figur 1. Prosjektene og deltagende informanter Figur 1 viser de mulige arenaene hvor kunnskapsdeling kan skje. Kunnskapsdeling kan skje internt på hvert prosjekt, samt på tvers av de ulike prosjektene siden flere av informantene deltar på flere av prosjektene. Figur 1 viser også relasjonene hver enkelt informant (tabell 1), selskapene (tabell 2) og en av artikkelforfatterne som deltakende observatør (kortform DO) har til hverandre. For eksempel deltok artikkelforfatter og informant I6 på prosjekter for Regionalstrøm og Euroship, mens informanten I6 også deltok hos Seatranservice. 115
4 RESULTATER OG REFLEKSJONER I dette kapitlet har vi valgt å gjengi beskrivelser fra fire prosjekter som er basert på beskrevne prosjektsituasjoner. Hensikten er å illustrere hvordan historiefortelling brukes i Smidigkonsult og arenaer der de nevnes å bli brukt. Gjengivelsene bygger på en analyse av fjorten narrativer basert på beskrevne prosjektsituasjoner. Fokuset er på situasjoner hvor arbeidshistorier innarbeides som taus kunnskap i prosjektene og på omformingen til prosjekt- og organisasjonshistorier. For hvert prosjekt presenteres oppdragsgiver, historiens innhold, og hvor historiene deles. Det reflekteres også over hvorvidt smidige prinsipper og praksiser har bidratt til å skape arenaer for kunnskapsdeling gjennom historiefortelling. 4.1 Prosjekt 1 Seatranservice I den første fasen av prosjektet høsten 2008 var det en prosjektleder og en teknisk arkitekt som jobbet tett sammen med prosjekteier og interessenter om brukerhistorier før selve utviklingen ble satt i gang. Underveis i arbeidet med å utforme brukerhistorier kom det frem arbeidshistorier om for eksempel en havnearbeiders hverdag. Systemutviklerne på prosjektet fikk dermed et innblikk i hva de ønsket og hvilke problemstillinger de egentlig skulle løse når utviklingen startet, i tillegg til at kunden var tilgjengelig på rommet ved siden av. I løpet av prosjektet ble det holdt daglige møter hvor kunden ofte var til stede. Den siste fasen av prosjektet ble gjennomført et års tid senere, og med et løsningsomfang på omtrent en femtedel av estimert tid. Her hadde en av utviklerne en dobbeltrolle siden han/hun også var prosjektleder, men hadde ikke vært i samme tette samarbeid med kunden. Selve prosjektgruppen var også delt geografisk på to forskjellige steder og hadde ikke en fast rutine på å ha daglige møter. I tillegg var det en del intern politikk i brukerorganisasjonen som gjorde samarbeid vanskelig. Resultatet av dårligere kommunikasjon og kjennskap til arbeidshistoriene som lå til grunn for brukerhistoriene gjorde at kunden reiste flere kritiske spørsmål enn hva som var tilfellet ved den tidligere fasen. Arbeidshistorier fra brukernes arbeidshverdag kan være til nytte for utviklerne for å få vite hva som faktisk skjer. En slik arbeidshistorie kan være et glimt inn i den tause kunnskapen hos brukerne. Forutsetningen er imidlertid at noen på prosjektet, enten kunden eller noen av deltakerne, kjenner til disse arbeidshistoriene. Da kan brukerhistorier fungere som et mulig fragment av en arbeidshistorie. Brukerhistorien blir da et referansepunkt til den faktiske arbeidshistorien. I den første fasen av prosjektet for Seatranservice hadde brukerne bedre tilgang til selve bakgrunnen for brukerhistoriene siden flere fra Smidigkonsult deltok under arbeidet med brukerhistoriene, og det ble derfor tettere samarbeid med og bedre tilgang til kundens meninger. Muligheten til å få mer av bakgrunnen til en brukerhistorie er en viktig forutsetning for at utviklerne skal kunne få gjenfortalt de konkrete arbeidshistoriene fra brukerne. Daglige statusmøter om hva hver enkelt har gjort og skal gjøre ble heller ikke gjennomført. Gruppen som helhet mistet da denne faste rutinen til å få et innblikk i hva som foregikk i prosjektet. Saker ble imidlertid tatt opp ved behov. Dette kunne kanskje ha fungert bedre hvis gruppen hadde vært samlet på et sted, noe som ikke var tilfellet her. Prosjektleder holdt til på samme sted som kunden, mens teknisk arkitekt var deler av uken på et annet sted. 4.2 Prosjekt 2 - Broadcastworld For Broadcastworld ble det utviklet en intranettportal på Smidigkonsults kontorer. Informant I3 reiste alene til kunden for å installere den endelige løsningen i driftsmiljøet. Konsulenten med ett års erfaring fulgte installasjonsrutinen som var basert på kundens spesifikasjon av infrastrukturen. Installeringen gikk imidlertid helt galt. Konsulenten fant ut at spesifikasjonen egentlig gjaldt for infrastrukturen slik den ville se ut ett år frem i tid. Han måtte få kartlagt hva som egentlig var utfordringen og fikk med 116
seg noen fra IT-drift, kunden og ledelsen. De ble enige om en plan slik at det løste seg. Underveis hadde informanten tett kontakt med prosjektleder og leder hos Smidigkonsult. Evnen til å snu seg rundt hurtig og levere en tilpasset løsning gjorde kunden fornøyd. Problemløsningen av situasjonen ble senere gjenfortalt på et internt prosjektlederkurs. Innholdet i historien viser ikke eksplisitt til at historiefortelling ble brukt til kunnskapsdeling. Historien ble riktignok delt med andre som et eksempel på et prosjektlederkurs, men dette har for så vidt ikke noe med selve smidig å gjøre. Likevel viser forløpet av episoden hvordan flere ansatte enn den ansvarlige konsulenten støttet opp under og var i kontakt med konsulenten som ble sendt ut. Smidig tilpasningsevne gjorde også at det var lett å få kontroll på en situasjon som ellers kunne ha utviklet seg negativt. Det kunne da lett ha blitt en problemhistorie. Evnen til å kunne møte denne utfordringen viser også at motivasjon, samarbeid og tillit i prosjektet og organisasjonen var viktig for å håndtere et problem raskt. Samarbeidet gjør at organisasjonshistorien formes av flere ansatte enn bare den ene konsulenten og dermed hva som fortelles til kunden om en situasjon, samtidig som informasjon om forløpet gis raskt til kunden. Hadde det gått lengre tid hadde kunden muligens kommet med andre og kanskje mindre fordelaktige historier relatert til episoden. Informanten tok også lærdom fra situasjonen. 4.3 Prosjekt 3 - Nettklær Smidigkonsult leverte en nettbutikk til Nettklær i 2008. Nettklær ønsket å oppnå en større omsetning av egenproduserte klær gjennom salg på internett, samt integrere nettbutikken bedre med forretningsprosessene. På prosjektet deltok prosjektleder fra Smidigkonsult sammen med en ansatt fra Nettklær som håndterte interne tilpasninger av deres forretningssystem. På forhånd hadde det blitt tatt et valg om å bruke en tilleggsmodul for nettbutikken som fulgte med som en del av publiseringsplattformen. Denne gjorde det mulig å få nettbutikken produksjonssatt kun etter en måned med utvikling. Salg gjennom nettbutikken kom dermed raskt i gang og gjorde at utviklingskostnadene var tjent inn før den første prosjektfasen var avsluttet. Kunden fortalte også om prosjektet på et seminar og dette ga en trygghetsfølelse for deltakerne på prosjektet. Senere i utviklingsløpet kom det imidlertid frem at det ble tatt en del snarveier. Blant annet var det utfordringer relatert til systemarkitekturen og tilleggsmodulen for nettbutikken som måtte vurderes i forhold til videre utvikling av løsningen. Kontinuerlig og iterativ utvikling hos Nettklær viste seg å gi merverdi for kundens virksomhet. De fikk raskt et nytt system opp å gå. Dermed kunne kunden og utviklerne i samarbeid bruke erfaringer til videreutvikling av systemet. Disse erfaringene og mulige eksempler på nye tjenester ble utvekslet og eksemplifisert delvis gjennom å fortelle arbeidshistorier. Det at behovet og utformingen av nye tjenester fikk vokse underveis sammen med produktet som ble levert, kan ha bidratt til å forme organisasjonshistorier hos Nettklær. Utfordringen for prosjektets del var å finne balansegangen mellom faglige hensyn og kundens ønske om resultater. Den beste arkitekturen systemteknisk sett samsvarer nødvendigvis ikke alltid med hva som er hensiktsmessig for kunden. Hva som var riktig balansegang ble avgjort gjennom en aktiv dialog og utveksling av historier mellom Smidigkonsult og Nettklær. 4.4 Prosjekt 4 - Regionalstrøm Konsernet Regionalstrøms forretningsområder er organisert i en rekke datterselskaper og flere lokasjoner. Smidigkonsult utviklet en portal som benyttes daglig av hele organisasjonen, blant annet som informasjonskanal og arbeidsverktøy. De tilgjengelige tjenestene brukes også av et bredt spekter av enheter i organisasjonen. Prosjekteier er en del av konsernstaben og samtidig en pådriver for bruk av den smidige metoden Scrum. Underveis i prosjektet gjorde de daglige møtene at hver enkelt fikk fortalt hva de hadde gjort siden sist og hva de skulle gjøre fremover. Dette gjorde at kommunikasjonen gikk lettere innad i prosjektet også utenom møtene ved at prosjektgruppen og interessentene hele tiden 117
var oppdatert på hverandres gjøremål. Avklaringer om innholdet i brukerhistoriene kunne da gjøres underveis i tillegg til at møtene bidro til å avdekke og håndtere kriser i prosjektet. Dette fungerte når prosjekteier og andre interessenter fra Regionalstrøm var til stede og brukerhistoriene var godt fundamentert på forhånd. Mot slutten av prosjektperioden var imidlertid interessenter fra Regionalstrøms moderselskap mindre til stede, mens det heller var ansatte fra et datterselskap til stede. Resultatet var at løsningene for moderselskapet tok lengre tid å utvikle, mens løsningene for datterselskapet ble utviklet innenfor god margin i forhold til estimert tid. De daglige møtene bidro til kunnskapsdeling så lenge kunden var lett tilgjengelig, og da også helst til stede på de daglige møtene. Leveransene fra prosjektet ble presentert for kunden etter hver iterasjon og ble en arena hvor prosjektet fikk anledning til å fortelle en historie. På to demonstrasjoner ble det vist resultater fra noen mindre tjenester samt en større intern portal til et større datterselskap i konsernet. Prosjektresultatene fra de mindre tjenestene gikk da på bekostning av den store leveransen. Etter møtet fikk prosjektgruppen også negative tilbakemeldinger på hvordan møtet ble gjennomført. En årsak til dette var at prosjektleder, som hadde erfaring med å fortelle historier, var forhindret fra å delta. I tillegg ble flere mindre viktige interessenter som ikke var invitert til demonstrasjonen plassert mest sentralt i møtelokalet, mens de mer viktige og inviterte interessentene ble sittende langs veggen. Kunnskapsdelingen både innad i gruppen og med prosjektorganisasjonen skjedde blant annet på grunn av de daglige møtene og demonstrasjonene etter hver iterasjon. En forutsetning er et tett samarbeid med kunden. Dette vises tydelig ved at effektiviteten til utviklerne falt når kundene ikke deltok. Innad i gruppen blir den imidlertid ivaretatt, men ikke på samme måte. Hvis møtene forstås som et rollespill så vil det mangle en type deltaker, kunden, og formen til de kunnskapsdelende arbeidshistoriene kan bli endret. For gruppen blir det en utfordring når de skal fortelle en historie uten kundens kontekst og kan derfor kun gi et mer internt perspektiv. Det er likevel mulig at prosjektgruppen vil få tilgang til noe av kundens kontekst gjennom prosjektleders fokus på brukerhistoriene. For at historiefortelling på demonstrasjonene skal fungere må de viktigste tilhørerne til historien gis nok fokus i den faktiske situasjonen hvor historien fortelles. I tillegg må også den som forteller være bevisst på hvordan historien om tjenestene fra prosjektet fortelles. Med riktig fokus på mottakeren av historien og med en erfaren forteller vil faste demonstrasjoner etter hver iterasjon være en mulig arena for kunnskapsdeling gjennom historiefortelling. Demonstrasjoner som viser resultater jevnlig kan motivere deltakerne og være med å bidra til organisasjonshistorier som styrker prosjektets mål. Kunnskapsdeling og historiefortellingen i prosjektet ble også lettere gjennom et tett samarbeid med kunden, en av de anbefalte praksisene fra smidig metodikk. 5 DISKUSJON OG IMPLIKASJONER Våre funn viser hvordan utviklingsprosjekter bygd på en smidig metodikk kan bidra til å skape arenaer for kunnskapsdeling gjennom historiefortelling, og at smidige verdier kan gi et grunnlag for hvor historier kan skapes. Imidlertid viser funnene at historier som oppstår i muntlig form ikke nødvendigvis egner seg til å bli skrevet ned. Det at kun konklusjonen er ønskelig å lese for noen, burde også tale for at ikke alle historier bidrar til kunnskapsdeling. Derfor bør historier gå gjennom flere runder med kvalitetsforbedring og gjenfortelling før de eventuelt skrives ned. En smidig arbeidsmetode gjør at historier fortelles oftere og at de dermed blir gjenfortalt flere ganger enn de kanskje ellers ville. Som et ledd i å kvalitetssikre og gjenfortelle en mer interessant prosjekthistorie, kan derfor smidig arbeidsmetode være med på å bedre historiefortelling og bli et grep for å bygge opp under en historiefortellende kultur der dette er ønskelig. Under analysen av casestudien ble det tatt hensyn til at smidige metoder må tilpasses (Fitzgerald et al. 2006). Funnene viste at det ble gjort tilpasninger hvor den anvendte tilpasningen av smidig har fungert, men ikke alltid. I de tilfellene hvor det ikke fungerte ble for eksempel arenaer som egner seg for å dele taus kunnskap gjennom historiefortelling utelatt fra gjennomføringen av prosjektet. En kultur som utvikles ved å bruke smidig er at det tas for lett på at prosjektet trenger kunnskap om 118
oppdragsgiveren. I mer tradisjonelle prosjekt støttes dette behovet av mer utfyllende dokumentasjon enn den som finnes for smidige prosjekter (Chau et al. 2003). Når det er lite dokumentert om bakgrunnen hos oppdragsgiver, vil smidige prosjekter være avhengige av tilgang på taus kunnskap hos oppdragsgiver. Hvordan denne kunnskapen blir tilgjengelig kan enten skje underveis i prosjektet eller før utviklingen startes. I de tilfellene hvor prosjektene i casestudien lyktes, var det tilgang på denne tause kunnskapen, da enten fra noen av deltakerne eller ved at det var et tett samarbeid med oppdragsgiveren. I andre tilfeller førte smidig utviklingsmetodikk til at effektiviteten ble svekket. Som mulige årsaker til dette har studien pekt på at oppdragsgiver er mindre involvert, at deltakerne deltok mindre under utformingen av brukerhistoriene, og at daglige møter ikke ble holdt regelmessig. De gangene gjennomføringen av hele eller deler av prosjektene var vellykket, bidro kjennskap til oppdragsgiver til økt kunnskapsdeling. Dette skjedde enten direkte gjennom historiefortelling eller ved at de smidige arenaene var med på å stimulere til historiefortelling. Analysen viser til få funn hvor historiefortelling bidrar til læring på tvers av prosjektene i organisasjonen. Studien viser at det er behov for flere muligheter til å få fortalt om sine erfaringer fra systemutviklingsprosjektene. En smidig utviklingsmetode bidrar ikke til kunnskapsdeling i organisasjonen direkte. Selvorganiserende grupper vil riktignok hente inn den kunnskapen som trengs, men sikrer ikke at kunnskap blir delt i annet prosjekt med mindre det er den samme personen som deltar på flere prosjekter. Declaration of Independence (DOI) tar opp at gruppen skal ansvarliggjøres og Cockburn (2007) nevner at en måte å oppnå dette på er gjennom grupper som er cross-functional for å fasilitere bedre kunnskapsdeling (Chau et al. 2003). Likevel vil det være urealistisk at alle i organisasjonen skal vekselsvis jobbe for en oppdragsgiver. Andre tiltak for deling av taus kunnskap kan være å etablere mentorer (Swap et al. 2001). En annen måte å dele kunnskap på er å etablere jevnlige møter i organisasjonen for å reflektere over erfaringer fra prosjektene, og ikke bare etter hver iterasjon i ett prosjekt. Viktigheten av slike møter, såkalte postimplementasjonsmøter, er diskutert av Desouza et al. (2005). En praksis for å bedre prosjektets gjennomføring er en reflection workshop, en form for postmortemmøter som beskrives av Cockburn (2007). Her beskrives praksiser som etter vår tolkning er mer prosedyrer for gjennomføringen. Disse egner seg ikke nødvendigvis for å få frem historier med kvaliteter som er beskrevet av Gabriel (2000). På postmortemmøter ville vi derfor ha vurdert om disse burde gjøres med grep for å fasilitere historiefortelling. Dette med bakgrunn i at historier er enklere å forstå og har en rikere form enn rapporter, og egner seg bedre til å dele (Desouza et al. 2005). Nielsen & Madsen (2006) viste i sin studie hvordan historiefortelling ble anvendt for å reflektere. Prosjekthistoriene fungerte som et minne for deltakerne og disse kunne inngå som et malverk for fremtidige prosjekter. Basert på erfaringer fra studien i Smidigkonsult, kunne det være nyttig å benytte en prosjektdagbok som underlag til slike møter. En slik dagbok vil typisk inneholde hvilke hindringer som oppstod underveis i prosjektet og om oppdragsgiver var tilgjengelig. En dagbok kunne dermed utgjøre et verdifullt minne på en historiefortellende workshop. Historiefortelling kan også ses som en prosess som skjer underveis i organisasjonen (Boje 2008, Czarniawska 2004) og i IS-prosjekter. Historiene som fortelles i etterkant kan også gi mening og bidra til kunnskapsdeling, men oppstår gjerne fra en prosess som har skjedd i forkant. Dette er da gjerne gjenfortalte historier tilpasset tilhørerne. Deler av historien kan ha gått tapt gjennom hva Czarniawska (2004) kaller en petrification process. Diskusjonen her vil derfor vurdere hvordan historiefortelling med smidige praksiser kan bidra til å holde liv i og utvikle historiene underveis. Nytten ved historiefortelling for kunnskapsdeling i prosjektene er at de skal si mer om en konkret situasjon fra arbeidshverdagen, og de skal fortelles muntlig fremfor skriftlig. Det som finnes skriftlig er gjerne mer faktainformasjon som i seg selv ikke gir mening. Det vi fant av skriftlige narrativer var mer i samsvar med Gabriels (2000) kategori for rapporter. Herunder kan en enkelt brukerhistorie også forstås mer som en faktahistorie i det den enkelte brukerhistorie i seg selv ikke gir mening. Historiefortelling ut fra en brukerhistorie kan imidlertid bidra til at mer av den sosiale konteksten rundt brukerhistorien kommer frem. Funnene indikerer at dette skjedde både underveis i prosjektet og i forkant. 119
Et spørsmål er også hvorvidt brukerhistorier fungerer som en form for historie. Da kan den ikke ses som en historie slik Gabriel (2000) definerer den, men heller som terse stories (Boje 2008). Denne formen er et fragment som viser til en historie eller terse story. Brukerhistorien vil da være et fragment som viser til et scenario eller en arbeidshistorie. Utfordringen med brukerhistorier hos Regionalstrøm og Seatranservice er at de utgjør fragmenter som kan vise til en historie som aldri har eksistert. Dette vil være tilfellet i et IS-prosjekt når scenariohistorien eller arbeidshistorien ikke er kjent. Funnene viser også at mer om bakgrunnen til brukerhistoriene må være kjent eller lett kunne bli kjent for at prosjektet skal bli vellykket. Noen av disse fragmentene eller historiene kan også være pekepinner mot en fremtidig historie om prosjektet eller organisasjonen, for eksempel om hvordan det endelige produktet blir eller om hvordan prosjektet gjennomføres. Et narrativ som peker mot en mulig fremtidig historie kaller Boje (2008) for antenarrativ. For eksempel kan scenariohistorien til en brukerhistorie hos Nettklær være kimen til suksesshistorien til Nettklær. Disse historiene kan være the most powerful transformative sensemaking of all, particularly, in complex organizations, picking up and despersing meaning from one context to the next (Boje, 2008, s. 15). Omfanget av studien begrenser imidlertid muligheten for ytterligere å kunne beskrive en sammenheng mellom antenarrativ og en smidig prosjektgjennomføring. Intervjuene ble utført etter at prosjektene var gjennomført og ikke underveis. Mange av arbeidshistoriene kommer frem tidlig i prosjektene og omformes, og kan derfor muligens glemmes underveis i prosjektet (Czarniawska 2004). Likevel gir studien grunnlag for en hypotese om at en smidig prosjektgjennomføring bidrar til at antenarrativene blir mer aktive i den sosiale konteksten i prosjektet, og dermed bidrar til en mer levende historiefortelling i prosjekter. De smidige arenaene kan også sees som et område hvor ulike narrativer og historier samspiller. Da med fragmenter og mer eller mindre komplette historier som sameksisterer og blir stimulert og tatt frem på daglige møter, og gjennom tett samarbeid med oppdragsgiver og kollegaer. Dette bidrar blant annet til at prosjektet får en presentasjon av her og nå situasjonen. Hensikten med et fokus på her og nå er å få til en mer dynamisk historiefortelling, hvor monologiske og lineære historier kan samspille med mer fragmenterte og enda ikke utviklede historier, slik at ikke bare én stemme fra for eksempel prosjektleder kommer frem, men flere stemmer fra prosjektdeltakere, oppdragsgivere og kollegaer. Et mål er at fortellingsprosessen skal ha et fokus både på samlende lineære historier og fragmenter av historier som både kan være tilbakeskuende og reflekterende. 6 OPPSUMMERING OG KONKLUSJON Denne studien har fokusert på hvordan smidig utviklingspraksis kan bidra til kunnskapsdeling gjennom historiefortelling i en smidig prosjektorganisasjon. Formålet med studien har også vært å identifisere gunstige kunnskapsarenaer hvor historier kan oppstå og utvikles i praksis. En kvalitativ casestudie ble gjennomført i organisasjonen Smidigkonsult. Studien har omfattet undersøkelser av fire prosjekter, og artikkelen har gjengitt beskrevne prosjektsituasjoner fra disse prosjektene. Teorigrunnlaget for studien bygger på konsepter og empiriske studier relatert til kunnskapsdeling, historiefortelling, samt praksiser innen smidig systemutviklingsmetodikk. Historier som skapes i pågående prosjekter omfatter scenarioer, brukerhistorier, og arbeidshistorier. Disse har relevans som grunnlagshistorier for å definere prosjektets mål og hva som skulle utvikles. I tillegg har vi også diskutert den type historier som skapes underveis og som bidrar til erkjennelse (sensemaking) av pågående problemer og problemløsning, suksesshistorier, samt en mer oppsummerende type av historier som fokuserer på vurdering av egen innsats og resultat. Alle disse historietypene kan sies å ha relevans for kunnskapsdeling. Funn fra prosjekthistoriene viste at 1) en brukerhistorie kunne være et referansepunkt til den faktiske arbeidshistorien (prosjekt 1: Seatranservice), 2) at man unngikk at problemhistorier fikk feste hos kunden når motivasjon, samarbeid og tillit eksisterte i prosjektgruppen - for eksempel at man kunne kontrollere jungeltelegrafen ved å styre hvilke historier som ble fortalt i prosjektene (prosjekt 2: 120
Broadcastworld), 3) at historier i dialogform sikret kontinuerlig og iterativ utvikling som bidro til tilfredsstillende beslutninger for både kunde og utviklere (prosjekt 3: Nettklær), og 4) at daglige møter og demonstrasjoner etter hver iterasjon sikret tett samarbeid med kunden og bidro til kunnskapsdelingen både innad i gruppen og med prosjektorganisasjonen (prosjekt 4: Regionalstrøm). Analysen avdekket at praksiser innen smidig systemutviklingsmetodikk kan være med på å skape arenaer for kunnskapsdeling gjennom historiefortelling på flere nivåer i en prosjektorganisasjon. Prosjektgruppen forteller sine historier, som gjenfortelles ved behov videre til eierne av prosjektet og organisasjonen rundt. Likevel bidro ikke historiefortelling på alle nivå. Blant annet fantes få skriftlige prosjekthistorier, noe som kan indikere at historier egner seg best til å formidle taus kunnskap. Det viste seg at kunnskapsdeling ved hjelp av historiefortelling i prosjektorganisasjonen som helhet hadde bare et begrenset bidrag. Diskusjonen introduserte også kort nyere forskning om historiefortelling som en dynamisk prosess i utvikling og lar det være et åpent spørsmål hvordan smidige praksiser kan bidra. Vurderingen av funnene opp mot teorien gir imidlertid grunnlag for å antyde at blant annet daglig samarbeid med oppdragsgiver og brukerhistorier kan være en tidlig form for arbeidshistorier og historier som bidrar i en kunnskapsdelende prosess. Denne studien bygger på funn fra kun én prosjektorganisasjon, og i så måte er dette en begrensning for hvilke konklusjoner som kan trekkes. Studien viser derfor et behov for å undersøke historiefortelling og kunnskapsdeling i systemutviklingsprosjekter i flere organisasjoner. Videre er ingen grep for historiefortelling prøvd ut i praksis i denne studien. Studien gir likevel et grunnlag for videre forskning. Casestudien illustrerer et eksempel på hvordan historier kan fanges opp og analyseres, men metoden har svakheter med hensyn til å identifisere arbeidshistorienes opphav og utvikling. Dette fordi utviklingen av arbeidshistorier og prosjekthistorier er en prosess som er vanskeligere å gjengi når datainnsamlingen gjøres i etterkant. Studien representerer likevel et utgangspunkt for videre forskning på sammenhengen mellom smidige verdier, kunnskapsdeling og historiefortelling. Dog ville en etnografisk studie av større omfang bedre kunne oppfatte den fortløpende historiefortellingen i prosjekter og organisasjonen. Videre vil en mer etnografisk tilnærming være bedre egnet til å avdekke dynamikken og utviklingen av historier ved å observere historiefortelling i pågående prosjekter og organisasjonen. Hvordan historier utvikler seg kunne også vært undersøkt gjennom en aksjonsforskningsstudie. Da kunne grep og eksperimenter for å muliggjøre kunnskapsdeling via historiefortelling implementeres slik at de kunne anvendes og prøves ut på daglige Scrum-møter, etter hver sprint og på postmortemmøter. Referanser Alavi, M. and Leidner, D. (2001) Knowledge Management and Knowledge Management Systems: Conceptual Foundations and Research Issues. MIS Quarterly, Vol. 25, issue 1, 107-136. Bjørnson, F. and Dingsøyr, T. (2009) A Survey of Perceptions on Knowledge Management Schools in Agile and Traditional Software Development Environments, i Abrahamsson, Marchesi, & Maurer (Eds.), Agile Processes in Software Engineering and Extreme Programming: 10th International Conference (pp. 94-103). Berlin: Springer-Verlag Berlin Heidelberg. Boje, D. M. (2008) Storytelling Organizations. Los Angeles: Sage Publications. Brown, J. S. and Duguid, P. (1991) Organizational Learning and Communities-of-Practice: Toward a Unified View of Working, Learning, and Innovation. Organization Science, Vol. 2, issue 1, 40-57. Chau, T., Maurer, F. and Melnik, G. (2003) Knowledge sharing: agile methods vs. Tayloristic methods. Procs. 12thIEEE International Workshop on Enabling Technologies: Infrastructure for Collaborative Enterprises (WETICE 03) (pp. 302-307). Los Alamitos, CA: IEEE Computer Society Press. Cockburn, A. (2007) Agile Software Development: The Cooperative Game. Boston: Pearson Education, Inc. Czarniawska, B. (2004) Narratives in Social Science Resarch. London: SAGE Publications Ltd. 121