4 Resultatrapportene - en veileder til tolkning av resultater Revisjon: 01-2014 1 Hovedlinjer i modellen Krav og ressurser påvirker hverandre både positivt og negativt Høye krav og lite ressurser kan gi negativt utslag på resultatet Høye krav og stor tilgang på ressurser kan gi positive utslag på resultatet Resultatet på nærværsfaktorene påvirker resultatet på resultatfaktorene Forhold i organisasjonen kan gi utslag på enhetsnivået 3 Kapittel 9 Side 1
Viktige generelle punkter når du tolker resultater (1) Tall fra spørreskjemaundersøkelser må alltid tolkes når informasjonen baserer seg på subjektive vurderinger. Det finnes ingen måte å måte seg frem til det riktige resultater. Dette setter krav til ryddighet og bevissthet hos den som tolker resultatene. Resultatrapporter start på veien videre Resultatrapporten er en start. Vent med konklusjon og fortolkninger, få utdypende forklaringer på resultatene ved å legge til rette for en god dialog mellom medarbeidere og deg som leder. Handlingsplaner og tiltak bør bygge på informasjon fra både rapporten og informasjonen/utdypingen som fremkommer i møtet 4 Viktige generelle punkter når du tolker resultater (2) Jo mindre grupper man rapporterer på, jo flere feilkilder kan påvirke resultatene Få personer som svarer avvikende kan påvirke totalresultatet for enheten Variasjon regelen er spredning Det er vanlig at medarbeidere krysser av på de ulike svaralternativene. Moderat spredning er faktisk kvalitetskriterium for om et spørsmål eller tema er et godt måleverktøy. Bare en sjelden gang, og i små grupper finner man at alle krysser av i samme svaralternativ. Det er derfor viktig å ikke tolke mye inn i spredning, før man vet om den er avvikende fra det normale. Høy variasjon (75-100) betyr at gjennomsnitt vist med stolpediagram er lite interessant. 5 Kapittel 9 Side 2
Viktige generelle punkter når du tolker resultater (3) Se etter styrker og utfordringer balanser mellom det positive og det negative. Sammenhenger Prøv å se etter mønster i resultater mellom tema/indekser og mellom spørsmål tilknyttet ulike tema/indekser. Resultat på rødt eller grønt Når resultatet faller på rødt/grønt område, betyr det at de er statistisk sett avvikende. Om resultatet er uttrykk for noe som fungerer/ikke fungerer godt, må leder og medarbeidere vurdere i forhold til egen opplevelse og de forholdt og faktorer som påvirker arbeidsmiljøet i enheten og den enkeltes måte å svare på. 6 Viktige generelle punkter når du tolker resultater (4) Åpen tilnærming Unngå å låse deg i fortolkning for tidlig. Forsøk å se ulike mulige årsaker for ett og samme resultat. Det kan være mange forklaringer på ett resultat og faktorer som ligger utenfor det vi måler kan påvirke. Lav svarprosent (under 60 %) Kan skjule/uttrykke viktig informasjon. Sjekk alltid ut hvorfor. 7 Kapittel 9 Side 3
Viktige generelle punkter når du tolker resultater (5) Se resultater i sammenheng Faktorer virker sammen, det er sjelden at en faktor kan forklare en samlet positiv eller negativ opplevelse av det psykososiale arbeidsmiljøet. Se om det er flere faktorer som kan forklare utslag på resultatfaktorene. Sammenheng mellom nærværsfaktorer og resultatfaktorer Når du vurderer utslag på nærværsfaktorer krav og ressurser, se om du finner igjen dette i resultatfaktorene. Lave eller høye skårer i nærværsfaktorer trenger ikke alltid gjenspeiles i resultatfaktorer. Det kan også bety at de faktorene som har utslag, ikke oppleves som så betydningsfulle. 8 Tolkning nærværsfaktorer (1) Jobbkrav (kvantitative krav og krav til læring) Mens noen faktorer har relativ lineær sammenheng mellom «røde og grønne» skårer relatert til motivasjon eller belastning/stress, gjelder det ikke dette temaet. Lave jobbkrav kan bety at en blir understimulert i jobben, og det kan oppleves som negativt. Høye jobbkrav kan sammen med god tilgang på ressurser (eks. positive utfordringer, innflytelse, sosialt samspill, tilbakemelding) gi høyt engasjement. Høye jobbkrav kombinert med eks. rolleuklarhet og/eller rollekonflikt kan gi høyere skåre på utmattelse i arbeidet. 9 Kapittel 9 Side 4
Tolkning nærværsfaktorer (2) Rolleforventninger Uklare mål og usikkerhet om ansvar (rolleklarhet) kan gi utslag på utmattelse. Det samme kan opplevde rollekonflikter. I kombinasjon med høye jobbkrav kan dette påvirke totalopplevelsen. Positive utfordringer Våre analyser viser at dette er en av de viktigste bufferne mot utmattelse i arbeidet. Å ha en interessant jobb hvor en får utnyttet sine egenskaper og ferdigheter gir en positiv opplevelse av arbeidet og høyt engasjement. Arbeidets verdi (nytt) Dette temaet utfyller positive utfordringer i arbeidet. 10 Tolkning nærværsfaktorer (3) Innflytelse Påvirkning på egen arbeidssituasjon er viktig, men her kan det være utslag (i noen bransjer/yrkesgrupper) som ikke viser seg å ha særlig effekt fordi det er rammer som er akseptert (eks. helsepersonell og turnusarbeid). Innflytelse er viktig for å kunne påvirke og utforme arbeidsoppgaver til å bli meningsfylte og interessante. Tilbakemelding Tilbakemelding kan skje på ulike måter (må ikke være fra leder, selv om det er viktig) og er en viktig motivator for medarbeidere. Positiv tilbakemelding knyttes mye til verdsettelse/anerkjennelse Sosialt samspill Her kan en finne forskjeller mellom det kollegiale, det nære miljø, og mer overordnede spørsmål om samspill. Med spørsmål om samarbeid og tillit rettes blikket ut i organisasjonen, hvor f.eks. forholdet til leder og overordnet ledelse kan virke inn på vurderingene. 11 Kapittel 9 Side 5
Tolkning nærværsfaktorer (4) Ledelse Sentral faktor, enten som direkte påvirkende eller som indirekte premissgiver og instrumentell relatert til andre faktorer. Leder påvirker arbeidsoppgavene, arbeidsmengde, organisering mm. Svake skårer på ledelse kan ha sammenheng med svake skårer på rolleklarhet. Kompetanseutvikling Et tema som retter seg delvis mot organisasjon og hvor løsninger/tiltak også kan finnes utenfor avdelingen/enheten 12 Tolkning nærværsfaktorer (5) Organisatoriske ressurser I dette ligger flere forhold. Rettferdighet, tillit, tro på og informasjonskvalitet. Hvordan ansatte ser organisasjonen har betydning for den enkeltes opplevelse av arbeidsmiljøet. Spesielt tilknytningen til organisasjonen, men også grad av arbeidsglede og utmattelse påvirkes av organisatoriske ressurser. Tiltak må her ofte ses i et overordnet perspektiv, men det er viktig å vurdere lokale utviklingstiltak også her. Medarbeiderskap Forskning viser at Job Crafting hvordan den enkelte tar ansvar og utvikler egen jobb, er positivt for den enkelte og organisasjonen. 13 Kapittel 9 Side 6
Tolkning av resultatfaktorer Arbeidsglede Assosieres tett til jobbtilfredshetsbegrepet og er en faktor som ligger opp mot opplevd trivsel på jobb. Engasjement i arbeidet Forskning viser at høyt engasjement i arbeidet gir motivasjon, økt produktivitet, helse og er arbeidslivets x-faktor. Engasjement i organisasjonen Emosjonell knytning til organisasjonen er et bilde på ønske om tilhørighet og er en sterk motivator Utmattelse Utslag på denne er ofte et resultat av belastninger over tid må tas på alvor. Kan gi negative utslag på helse, men også på arbeidsglede og motivasjon. 14 Medarbeiderundersøkelse 7 Oppfølging av resultater Kapittel 9 Side 7
Oppfølging av undersøkelsen En medarbeiderundersøkelse er et lederverktøy Undersøkelsen må initieres og styres fra toppledelsen Med god involvering av medarbeidere gjennom AMU, eller andre samarbeidsorganer Med god støtte fra interne HR-ressurser For å skape utvikling og læring i organisasjonen må det investeres i tid til oppfølging som gir rom for Refleksjon Dialog - Beslutninger - Tiltak Forankring i linjen Oppfølging av medarbeiderundersøkelser er godt tjent med en sterk forankring i linjen Overordnet leder (for et område) følger opp ledere i sitt område ift. resultater og oppfølging Overordnet leder følger også opp egen rapport for sin ledergruppe Det følges opp på gitte tidspunkt at aktiviteter gjennomføres Hver enkelt leder tar ansvar for oppfølging i sin enhet Medarbeidere tar del i og tar sitt ansvar for utvikling av et godt arbeidsmiljø Støtte fra HR, personal, BHT, andre ved behov Kapittel 9 Side 8
AMU / verneombuds ansvar AMU Sørge for å være orientert om gjennomføring av undersøkelsen og sentrale oppfølgingstiltak Komme med innspill om sentrale og overordnete oppfølgingsområder Sikre en god forankring mot virksomhetens HMS-arbeid Verneombud Bidra til gode oppfølgingsprosesser innenfor eget verneområde Være en lyttepost / samtalepartner for leder(e) og ansatte innenfor sitt verneområde Oppfølging etter første fase Når tilbakemelding, dialog og tiltak er bestemt hva så? Hva kan gjøres i etterkant? Etter tre måneder Følge opp tiltak som er iverksatt Følge opp at bevaringsområder blir ivaretatt Ta opp tema fra undersøkelsen og diskusjonen som ikke ble prioritert i første fase bestemme evt. nye områder og tiltak. Etter seks måneder Refleksjon om arbeidssituasjon hva er status - har det skjedd endringer fra kartleggingstidspunktet, nye behov. Bruk av undersøkelsens innhold for en gjennomgang Oppfølging av planer og tiltak Etter ni måneder Fokus på utvalgte tema Oppfølging av planer og tiltak Etter 12 måneder Evaluering/ny måling? Kapittel 9 Side 9
Takk for oppmerksomheten. Kapittel 9 Side 10