Prosjektrapport nr. 42/2003 Følgeevaluering av programmet Miljøvennlige og attraktive tettsteder i distriktene Midtveisrapport 2003 Av Roald Lysø og Espen Carlsson (Nord-Trøndelagsforskning), James Karlsen og Jens Kristian Fosse ()
Tittel Forfattere Følgeevaluering av programmet Miljøvennlige og attraktive tettsteder i distriktene. Midtveisrapport 2003. Roald Lysø og Espen Carlsson (Nord- Trøndelagsforskning), James Karlsen og Jens Kristian Fosse () Rapport Prosjektrapport nr. 42/2003 ISSN-nummer 0808-5544 Bestillingsinformasjon Utgiver Serviceboks 415, N-4604 Kristiansand Telefon 38 14 22 00 Telefaks 38 14 22 01 E-post post@agderforskning.no Hjemmeside http://www.agderforskning.no
Innhold 1. Formål med notatet...1 1.1. Mål og evalueringsmetodikk...1 1.2. Programmets deltaker...3 2. Sentralt nivå...4 2.1. MDs rolle i programmet...4 2.2. Koordineringsgruppens rolle...6 2.3. Ressursgruppa...7 2.4. Samarbeid mellom MD og fylkeskommunene...7 3. Regionalt nivå...9 3.1. Partnerskapet på regionalt nivå...9 3.2. Det regionale partnerskapet et eksempel...11 3.3. Økt kompetanse til å veilede i lokale utviklingsprosesser...13 4. Kommunenivået...15 5. Prosjektledernes synspunkter...16 5.1. Det politiske og administrative nivåets medvirkning...16 5.2. Om prosjekter og tiltak...16 5.3. Prosesser...17 5.4. Utfordringer i forhold til prosessbasert arbeid...18 5.5. Måloppnåelse...19 5.6. Samarbeid...20 5.7. Prosjektdeltagelsens betydning for kommunenes utviklingsarbeid..22 5.8. Prosjektledelsens synspunkter på reelle og potensielle utfordringer 23 6. Vurderinger fra toppledelsen i deltakerkommunene...25 6.1. Betydningen av deltagelsen i Programmet...25 6.2. Tiltak og betydning...25 6.3. Personlig medvirkning...25 6.4. Ulike forholds betydning for stedutviklingsarbeidet...26 6.5. Forankring av prosjektet...26 6.6. Interne rammebetingelser...26 6.7. Ekstern rådgivning og bistand...27 6.8. Flaskehalser og utfordringer...27 7. Oppsummering og tiltak...29 7.1. Viktige forhold i gjennomføring av program og prosjekter...29 7.2. Forankring...29 7.3. Kontinuitet og medvirkning...30 7.4. Erfarne prosjektdeltakere...30 7.5. Fokus på overføring til ordinær virksomhet implementering...31 7.6. Informasjon og kommunikasjon...32 7.7. Tema- og nettverkssamlinger som motivasjons- og arenabygger...33 7.8. Ekstra midler utløser ny aktivitet...33
Figurliste Figur 1. Hoveddesign av evalueringen og arbeidsdeling mellom og Nord-Trøndelagsforskning etter forvaltningsnivå....2 Figur 2. Illustrasjon av forskjellen mellom et hierarkisk forvaltningssystem til et partnerskap og en samarbeidsorganisering mellom ulike aktører...10 Figur 3 Forløpet til en typisk mobiliseringsprosess...31
Sammendrag Rapporten gir en gjennomgang av resultater fra følgeevalueringen av programmet Miljøvennlige og attraktive tettsteder i distriktene. Oppdragsgiver er Miljøverndepartementet. Formålet med rapporten er å gi en status av programmet etter halvgått løp og å peke på sentrale utfordringer for programmet i det videre arbeidet. Rapporten er bygd opp med korte beskrivelser av funn og vurderinger med tilhørende forslag til tiltak. Sentralt i rapporten er også funn fra en gjennomført intervju- og spørreundersøkelse blant prosjektledere og politisk og administrativ ledelse i de 16 kommunene som deltar i programmet.. Programmeter nå halvveis i programperioden. Det er vårt inntrykk at programmet så langt har gitt et viktig bidrag til stedsutviklingsarbeidet i de fylkene og kommunene som deltar. Dette vises på flere områder. For det første er de kompetansehevende tiltakene som er gjennomført i regi av programmet mottatt svært positivt, dette har igjen blitt aktivt brukt i prosjektene og bidratt til mange gode prosjekter. For det andre har programmets fokus på samarbeidsorienterte organiseringsformer bidratt flere steder, både på regionalt og kommunalt nivå, til etablering og videreføring av partnerskap mellom aktører som sammen kan bidra i stedsutviklingsarbeidet. En viktig side ved dette samarbeidet er forståelsen av partnerskapene som team, der man i fellesskap utformer mål og tiltak, og med et felles ansvar for gjennomføring og kvalitet. For det tredje har programmet bidratt til økt politisk oppmerksomhet om fysisk stedsutvikling, regionalt og lokalt, som et viktig bidrag til utvikling av attraktive kommuner og lokalsamfunn. Utviklingsarbeid et møysommelige og langsiktige prosesser, programmet har så langt bidratt til igangsetting av disse prosessene, og programmet vil videre være svært viktig for å sikre fremdrift, kvalitet og resultater. I oppsummeringen vil vi videre gjengi de forslag til tiltak som presenteres som resultat fra evalueringen. Forslag på tiltak på sentralt nivå:! Det må være to personer i MD som har som ansvar for å følge opp programmet. Hvor stor stillingsressurs som skal settes av må drøftes nærmere av MD. Et minimum er 30 % på hver.! Sekretariatet må delta på program samlinger i de enkelte fylkene, dvs. samlinger der kommunene, fylkeskommunen og eventuelt andre aktører i partnerskapet møtes.! Dersom departementet ikke har disse ressursene selv bør det vurderes å kjøpe inn kompetanse til å gjøre en del av dette arbeidet.! Samlingene (koordinatormøtene) som arrangeres jevnlig må fortsette i sin nåværende form. Innholdet og utforming må tilpasses de problemstillinger ii
og utfordringer som kommunene og fylkeskommunene opplever i programmet.! Læring og formidling til andre kommuner må skje med utgangspunkt i erfaringer som deltakerne har fått gjennom programmet. Både prosesslæring og resultater er viktig å formidle. De kommunene som har suksess kan trekkes fram som pluss kommuner som andre kan lære av.! Representanter fra koordineringsgruppa på departementalt nivå kan med fordel trekkes mer inn i de møtene som MD og fylkeskommunene har og også inn i de møtene som arrangeres i de enkelte fylkene.! Hensikten med deltakelsen bør imidlertid være klar slik at det ikke blir skapt urealistiske forventninger til departementenes deltakelse.! MD og fylkeskommunen må drøfte hvordan de kan bruke ressursgruppa. Hvis en ikke ser behov for ressursgruppas kompetanse så trenger en ikke å aktivisere medlemmene i gruppa.! Et tiltak for å sikre et godt samarbeid mellom sentralt og regionalt nivå, og som til en hvis grad er gjennomført, kan være å involvere deltakerne mest mulig i planleggingen og gjennomføringen av felles møter (koordinatormøter, andre samlinger), samt sette av tid til korte evalueringssekvenser mot slutten av hvert møte. Dette kan bidra til å utvikle møtene slik at de oppleves som viktige og nyttige fra alle deltakere gjennom hele programmet. I rapporten omtales spesielt det regionale samarbeidet i Hedmark og kontakten mellom Hedmark fylkeskommune v/fylkeskoordinatoren for tettstedsprogrammet, de fire kommunene og de regionale statlige etatene. Partnerskapet i Hedmark er et godt eksempel på et vel fungerende partnerskap og presenteres gjennom noen stikkord som kan være sentrale også for andre fylker, som et grunnlag for refleksjon og diskusjon, men med klar bevissthet om ulikheter mellom fylkene i arbeidsmåte, samarbeidskultur og valg av organisatoriske løsninger. Først og fremst er det viktig i denne sammenheng å rette oppmerksomhet mot læringsprosessen som skjer på regionalt nivå og i møtet mellom nivåene (kommunalt, regionalt og nasjonalt). Det kan derfor reises noen problemstillinger: Hvordan sikres læringsprosessen regionalt? Hvordan sikres et helhetlig (og koordinert) utviklingsarbeid og en solid forankring av programmet regionalt? Hvilke rolle har det regionale nivået (ved fylkeskoordinator) overfor kommunene, og hvordan utvikles/endres den rollen? Arbeidet i Hedmark kan gi noen viktige innspill i forhold til disse problemstillingene, og dermed et grunnlag for andre fylker og kommuner for utvikling av samarbeidet i programmet. Forslag til tiltak på regionalt nivå:! Fylkeskommunene må sammen med MD og eventuelt evaluator drøfte situasjonen i hvert enkelt fylke i forhold til de ulike utfordringene de står ovenfor og vurdere hva som kan gjøres for å få økt aktivitet i partnerskapet. Et viktig utgangspunkt vil være kommunenes opplevelse av det regionale iii
nivåets rolle i programmet. Økt aktivitet er ikke et mål i seg selv, men for å støtte kommunene i deres prosjekter.! Prosesskompetansekurset har fungert etter hensikten og har vært en viktig forutsetning for forankring av programmet i kommunene og på regionalt nivå. Pga. utskriftning av personell i programmet bør det vurderes om det skal arrangeres flere prosesskompetansekurs eller eventuelt en kortere variant av det. Forslag til tiltak i de enkelte kommunene:! Den enkelte kommune bør foreta en egenvurdering av eget prosjekt for å vurdere planer, prioriteringer, tiltak og status i forhold til de overordnede målsettingene for programmet.! Arbeidet med å sikre og opprettholde en reell forankring hos deltakere, og samarbeidsparter bør prioriteres både når arbeidet skal videreføres og underveis i arbeidet.! Vurdere deltakelse, medvirkningsprosesser og framdrift i prosjekt og delprosjekter med sikte på å sikre god kontinuitet i arbeidet.! Prosjektledelsen bør foreta en vurdering av om det er nødvendig å bidra med tiltak for å sikre erfaringsoverføring mellom prosjektdeltakerne og/eller om det er nødvendig å gjennomføre andre kompetansetiltak. (prosess-, praktisk og/eller faglig kompetanse).! Dersom en ønsker å bidra til at erfaringer og innsatser fra program og prosjekter skal videreføres og bli en del av den daglige arbeidsmåten i skole og arbeidsliv, må denne prosessen startes i god tid før prosjektslutt.! Lag en strategi for informasjon og kommunikasjon internt og eksternt.! Tema- og nettverkssamlinger bør videreutvikles og videreføres både på regionalt og kommunalt plan.! Prosjektene bør synliggjøre og verdsette hva prosjektene har utløst av ressurser, både i form av bevilgninger, tilskudd og arbeids-/dugnadsinnsats. iv
1. Formål med notatet Formålet med rapporten er å gi en status av programmet Miljøvennlige og attraktive tettsteder i distriktene etter halvgått løp og å peke på sentrale utfordringer for programmet i det videre arbeidet. Oppdragsgiver er Miljøverndepartementet. (AF) og Nord-Trøndelagsforskning (NTF) er engasjert for å følge med i programmet og gi råd til deltakerne underveis i prosessen. Vi har valgt å dele oppdraget organisert slik at NTF følger arbeidet i kommunene og kontakten mellom kommune og fylkesnivået, mens AF følger programmet på sentralt (nasjonalt) og regionalt nivå, se figur 1 nedenfor. Oppbyggingen av notatet er systematisert etter figuren. 1.1. Mål og evalueringsmetodikk Hovedmålet for programmet er å bidra til å utvikle mer miljøvennlige og attraktive tettsteder i distriktene som bosted for nye generasjoner. Mulige tilflyttere og tidligere bosatte i kommunene er de viktigste målgrupper, spesielt ungdom og kvinner. Programmet skal stimulere kommunene til å gjennomføre konkrete prosjekter for god stedsutvikling. Programmet skal i løpet av en femårsperiode gi resultater i form av fysiske forbedringer, organisatoriske tiltak og igangsatte prosjekter. Bred lokal mobilisering, deltakelse av kvinner og ungdom skal tillegges stor vekt. Vår rolle som evalutorer er ikke å vurdere om dette målet er nådd på nåværende tidspunkt. Til det har aktivitetene i programmet kommet alt for kort. Vår rolle er å vurdere om den prosessen som er satt i gang i programmet samlet sett leder mot disse målene. I de fleste programmer som har vært i gang en stund blir oppmerksomheten etter hvert konsentrert mer og mer om konkrete og daglige gjøremål som økonomi, organisering, mobilisering og fremdrift. Programmets fokus blir snevret inn og oppmerksomheten om programmets hovedmål kommer ofte mer i bakgrunnen. For å sjekke ut om en er på rett kurs kan det derfor være en fordel å løfte blikket, ta en pause og vurdere om en fornøyd med situasjonen eller om det er nødvendig å endre på noe før en går videre. En slik diskusjon kan tas med utgangspunkt i programmet og vurdere avvik i forhold til målsettingene i programmet. En svakhet med denne strategien er at programmet kan være basert på urealistiske forutsetninger, som i møtet med virkeligheten ikke holder. Hvis en ikke da samtidig vurderer forutsetningene kan en komme til å trekke feilaktige konklusjoner. Vurderingen av utviklingen av programmet må derfor også inneholde vurderinger av forutsetningene for programmet dersom avvik forekommer. Fordelen med en følgeevaluering er at aktørene i programmet kan justere kursen underveis. Slike innspill oppleves forhåpentligvis som mer nyttige enn vurderinger som kommer etter at programmet er ferdig, som i en tradisjonell resultatevaluering. 1
Følgeevaluering/følgeforskning som metodikk vokste frem på 1990-tallet og er basert på at evaluator er med i prosessen. Denne formen for evaluering forutsetter at evaluator har erfaring fra tilsvarende prosjekter og er orientert mot innsikt, forståelse og læring. Rollen som evaluator innebærer en balanse mellom å være observatør på den ene siden og på den andre siden å være en endringsagent. Følgeforskeren er ansvarlig i forhold til vitenskapelige krav og å formidle forskningen gjennom dialog og på en slik måte at budskapet treffer deltakerne i programmet og de som kan ha interesse av resultatene fra programmet. Innsamling og spredning av informasjon skjer fortløpende og ut fra ulike grupper eller interessers behov og innspill som kommer underveis. Data og resultatene av evalueringen konstrueres således i et samspill mellom de ulike partene som er involvert i evalueringen, inkludert evaluator. Gjennom våre innspill kan vi dermed ha påvirket utviklingen av programmet, men dette er også meningen med vår deltakelse. Det er imidlertid opp til de ansvarlige for programmet som Miljøverndepartementet, fylkeskommunene og kommunene om de vil følge innspillene eller ikke. I rapporten går vi ikke inn på alle innspillene vi har gitt, men tar for oss hovedlinjene i utviklingen av programmet og gir råd ut fra dette perspektivet. Rapporten er forsøkt skrevet kort og konsist med vekt på status og anbefalinger. Figur 1. Hoveddesign av evalueringen og arbeidsdeling mellom og Nord-Trøndelagsforskning etter forvaltningsnivå. 2
1.2. Programmets deltaker Programmet for Miljøvennlige- og attraktive tettsteder i distriktene styres av Miljøverndepartementet. På nasjonalt nivå et ytterligere seks departement involvert i programmet: Samferdselsdepartementet, Landbruksdepartementet, Barne- og familiedepartementet, Kultur- og kirkedepartementet, Utdanningsog forskningsdepartementet og Kommunal- og regionaldepartementet. Fire fylkeskommuner og 16 kommuner deltar i programmet: Nordland med kommunene Hadsel, Gildeskål, Vefsn og Hattfjelldal, Nord-Trøndelag med kommunene Flatanger, Vikna, Steinkjer og Grong, Møre og Romsdal med kommunene Tingvoll, Haram, Rauma og Ulstein og Hedmark med kommunene Tolga, Grue, Åmot og Elverum. 3
2. Sentralt nivå 2.1. MDs rolle i programmet Arbeidet med programmet ble startet i 1999 av Miljøverndepartementet under daværende statsråd Guro Fjellanger. Programmet ble utarbeidet i samarbeid med 7 departementer og hadde en bred sammensatt referansegruppe. Miljøvernminister Siri Bjerke lanserte programmet i 2001. Programmet er i 2003 halvveis. Børge Brende er den tredje miljøvernministeren som formelt har ansvaret for programmet. Programmets langsiktige karakter gir utfordringer i forhold til den politiske forankringen av programmet og endringer i politikken ved statsrådsskifter. Departementer er også forvaltningsorganer som er bygd for å ivareta forvaltningsmessige hensyn. Hvordan har disse problemstillingene blitt løst så langt i programmet? Hvis et departement skal være ansvarlig for et program bør programmet ha en politisk forankring. Ved skifte av statsråder vil naturlig nok den politiske forankringen bli redusert. Ideelt sett burde programmer ha samme levetid som en regjering. I praksis er dette umulig. Det tar tid å sette i gang programmer som omfatter mange ulike aktører på forskjellige nivåer og det tar enda lengre tid å gjennomføre dem. En ny regjering og en ny statsråd vil naturlig nok vurdere endringer i politikken innenfor enkelte områder. Konsekvensen av endringer i politikken kan føre til at enkelte satsinger som er satt i gang kan bli redusert eller stoppet. For fylkeskommunen, kommunene og diverse regionale statlige som er involvert i programmet er dette selvsagt uheldig. Det er skapt forventinger og det er investert mye tids- og pengeressurser i finansiering av tiltak som dersom de stopper opp vil være nærmest bortkastet. Det vil selvsagt gjøre det vanskeligere å få disse aktørene med på andre programmer i fremtiden. Samtidig må politisk ledelse i et departement ha frihet til å gjøre forandringer fordi de vil ha fram sin politikk og ikke nødvendigvis bare støtte opp om forgjengerens politikk. Et svar på dette spørsmålet er at departementer bør være svært varsomme med å sette i verk langsiktige programmer. Men samtidig kan dette bidra til å redusere politikerne frihet til å sette i verk nye tiltak. Det finnes dermed ikke et klart svar på dette spørsmålet. Et svar som kan gis er at dersom en ønsker å sette i gang programmer må en gjøre en grundig vurdering av bl.a. de momenter som vi kort har berørt ovenfor. Et annet svar er at departementer gjerne kan stimulere og initiere programmer, men at de ikke skal ha ansvar for gjennomføring. Ansvaret kan legges til aktører som har den nødvendige kompetansen til å gjennomføre programmet. Selv om ansvaret delegeres til andre sitter departementet fremdeles igjen med ansvar for finansiering. Det er vanskelig å gjennomføre tiltak uten økonomiske virkemidler, spesielt i et program som attraktive og miljøvennlige tettsteder. Statsbudsjettet er bygd opp på ettårig basis, dvs. at hvert år må det bevilges midler til tiltak. Fordelen med å delegere ansvar for gjennomføring er at departementet slipper ansvaret for gjennomføring. Å gjennomføre et program krever prosjektleder kompetanse, tilgjengelighet og en fleksibel arbeidsstil. Departementer er forvaltningsorganer, som er konstruert etter en annen logikk enn prosjektlogikken. I møtet mellom disse to systemenes logikk kan prosjektet 4
fort bli taperen. Å ha et prosjekt i en forvaltningsorganisasjon krever at organisasjonen har drøftet nøye igjennom hva det innebærer og at forvaltningen må gi rom og ressurser til prosjektets arbeidsform. Dette programmet har slitt med dette, spesielt i 2003 pga. sykdom hos hovedansvarlig i prosjektsekretariatet og at en annen sluttet i begynnelsen av 2003. Selv om mye av aktiviteten i prosjektet skjer ute i kommunene har både ansvarlig i fylkeskommunene og i kommunene behov for jevnlig kontakt. En type kontakt er gjennom felles samlingene der fylkene og kommunene møtes, men det er også behov for mer direkte kontakt. I begynnelsen av programperioden deltok MD ved sekretariatet ikke på regionale samlinger eller møter ute i kommunen. Etter at programmet har blitt mer forankret har både fylkeskommunene og kommunene ønsket at MD skulle være mer synlige for gi programmet mer tyngde i forhold til annet arbeid og bidra til en tettere dialog på tvers av alle de tre nivåene i programmet. MD har derfor mot slutten av 2003 deltatt i temamøter både i Hedmark og i Nord- Trøndelag. Deltakelsen ute i regionene for øvrig vært begrenset til noen nasjonale samlinger initiert av Miljøverndepartementet (bl.a. tettstedskonferansene) og årlige møter med den nasjonale koordineringsgruppen lagt til kommuner som deltar i programmet. Miljøverndepartementet, de fire fylkeskommunene og evaluator møtes jevnlig for å drøfte utviklingen av programmet og planlegge aktiviteter i kommende periode. Erfaringene fra de nasjonale samlingene der departementet, de fire fylkene og alle kommunene møttes vist at det er vanskelig å etablere en konstruktiv dialog mellom partene på de ulike nivåene. MD har hatt en noe utydelig rolle på samlingene som igjen trolig har bidratt til at kommunikasjonen i noen tilfeller har vært problematisk. En klarere definert rolle/oppgave i samlingene kan være en løsning som i større grad letter og avgrenser diskusjonene. Forslag på tiltak: # Det må være to personer i MD som har som ansvar for å følge opp programmet. Hvor stor stillingsressurs som skal settes av må drøftes nærmere av MD. Et minimum er 30 % på hver. # Sekretariatet må delta på program samlinger i de enkelte fylkene, dvs. samlinger der kommunene, fylkeskommunen og eventuelt andre aktører i partnerskapet møtes. # Dersom departementet ikke har disse ressursene selv bør det vurderes å kjøpe inn kompetanse til å gjøre en del av dette arbeidet. # Samlingene som arrangeres jevnlig må fortsette i sin nåværende form. Innholdet og utforming må tilpasses de problemstillinger og utfordringer som kommunene og fylkeskommunene opplever i programmet. # Læring til andre kommuner må skje med utgangspunkt i erfaringer som deltakerne har fått gjennom programmet. Både prosesslæring og 5
resultater er viktig å formidle. De kommunene som har suksess kan trekkes fram som pluss kommuner som andre kan lære av. 2.2. Koordineringsgruppens rolle Koordineringsgruppen på departementalt nivå, dvs. representantene for de ulike departementene, mener at begrepet koordineringsgruppe ikke er et dekkende begrep for deres rolle i programmet. De hevder at referansegruppe er et mer dekkende begrep. Argumentasjonen er at de kun møtes en gang i året og at den koordinering som skal skje bør skje på regionalt nivå. Kommunene på sin side hevder at departementene må bidra med felles finansiering og delta aktivt i deres prosjekter. Et slikt engasjement fra departementenes er ikke planlagt i programmet. Begrepet koordineringsgruppe kan være en årsak til de store forventningene til programmet. Koordinering går både horisontalt og vertikalt. Koordinering horisontalt går mellom departementene, mens vertikal koordinering går mellom departement og eventuelle underliggende etater. Fylkeskommunene og kommunene ser ut til å forstå koordinering som koordinering mellom departementene. Tradisjonelt sett har staten, dvs. departementene hatt en sterk rolle overfor både overfor kommunene og fylkeskommunene i Norge. Det er derfor sterke forventninger i kommune Norge til hva staten kan bidra med både av økonomiske virkemidler og av horisontal koordinering. Erfaring viser imidlertid at det er vanskelig å få til horisontal koordinering mellom departementene i programmer av denne typen. 1 Økt desentralisering de siste årene til regionalt nivå gjør at vertikal koordinering har en større potensial. Å skifte navn på koordineringsgruppa til referansegruppe kan være et galt signal i programmet. Vi vil derfor foreslå at navnet koordineringsgruppe opprettholdes. På møtet i Grue 18. sept. 2003 at departementene i koordineringsgruppen ser disse møtene som muligheter til en mer løpende kommunikasjon med programmet og de involverte fylkeskommunene og ber nå om at de blir kontaktet i forkant av møtene for dermed å kunne informere om aktuelle saker og videre få eventuelle tilbakemeldinger fra fylkeskommunene. Dette kan være en mulig løsning. Gjennom mer jevnlige møter kan en få til et samarbeid som kan bidra til bedre koordinering. Forslag: # Representanter fra koordineringsgruppa på departementalt nivå kan med fordel trekkes mer inn i de møtene som MD og fylkeskommunene har og også eventuelt inn i de møtene som arrangeres i de enkelte fylkene. # Hensikten med deltakelsen bør imidlertid være klar slik at det ikke blir skapt urealistiske forventninger til departementenes deltakelse. 1 Erfaringen bygger på følgeevalueringen av utkantprogrammet, jfr. Karlsen m.fl. (2003). 6
2.3. Ressursgruppa Dette er en stor gruppe som involverer en rekke aktører med betydelig kompetanse innen programmets tema. Etter at programmet ble startet har det vært liten kontakt mellom ressursgruppa og programmet. Enkelte av aktørene i ressursgruppa har blitt brukt i enkelte møter på regionalt og lokalt nivå, men generelt sett har bruken av gruppen vært liten. Ideen med ei ressursgruppe er god, men den krever en klar strategi for å bli brukt. Det er den enkelte aktørs kompetanse som av verdi for deltakerne i programmet og ressursgruppas medlemmer har signalisert interesse for å bli brukt. Spørsmålet er hvor deres kompetanse kan brukes mest effektivt. Sannsynligvis er det mest effektivt å trekke de inn i koordineringsgruppa på regionalt nivå for å diskutere hvordan de kan bidra i forhold til kommunenes prosjekter. Forslag:! MD og fylkeskommunene må drøfte hvordan de kan bruke ressursgruppa. Hvis en ikke ser behov for ressursgruppas kompetanse så trenger en ikke å aktivisere medlemmene i gruppa. 2.4. Samarbeid mellom MD og fylkeskommunene Det har vært gjennomført regelmessig møter mellom fylkeskoordinatorene, miljøverndepartementet og evaluator. Disse møtene har vært den viktigste samarbeidsarenaen mellom regionalt og sentralt nivå. Møtene har i hovedsak vært organisert i tre hovedbolker: a) informasjon/orientering fra MD, b) informasjon/orientering fra aktiviteten i de fire fylkene (med respektive kommuner) og c) innspill/diskusjon med utgangspunkt i evaluators kommentarer og rapportering. Disse møtene har fungert godt som arena for informasjonsutveksling bl.a. om økonomien i programmet og rapportering av aktiviteten i de ulike fylkene. De har også gitt et innblikk i hvordan fylkeskommunene og kommunene jobber med programmet, hvilke utfordringer de står overfor og foreløpige resultater. Samtidig er det et potensiale for bedre utnyttelse av møtene som arena for informasjonsspredning og koordinering fra nasjonalt nivå (koordineringsgruppa og ressursgruppa). Hensikten må være å styrke koordinatorenes mulighet til å støtte sine respektive kommuner og ivareta bindeleddsfunksjonen mellom nasjonalt og kommunalt nivå. En utfordring i samarbeidet mellom MD og fylkeskommunene virker å være knyttet til forståelsen av roller og samarbeidets hensikt. Vi vil peke på at også dette samarbeidet kan forstås som et partnerskap mellom nasjonalt og regionalt nivå. Med det mener vi at gruppen i sterkere grad utvikler en forståelse av et fellesskap der man sammen er ansvarlig for fremdrift og kvalitet i programmet, i motsetning til parter med motstridene krav, mål og forventninger. Dette 7
innebærer en løsrivelse fra det tradisjonelle synet på et hierarkisk ansvarssystem med klare skiller mellom nivåer i forvaltningen. Denne utfordringen er en klar parallell til samarbeidet mellom fylkeskommunene og kommunene som også omtales i dette notatet. Fylkeskoordinatormøtene er en viktig arena i programmet. Det er en utfordring å utnytte møtene på en best mulig måte og sikre at disse møtene tilpasses og utvikles i forhold til programmets utvikling og deltakernes forventninger og behov. Forslag: # Et tiltak for å sikre dette, og som til en hvis grad er gjennomført, kan være å involvere deltakerne mest mulig i planlegging og gjennomføring av møter, samt sette av tid til korte evalueringssekvenser mot slutten av hvert møte. Dette kan bidra til å utvikle møtene slik at de oppleves som viktige og nyttige fra alle deltakere gjennom hele programmet. 8
3. Regionalt nivå 3.1. Partnerskapet på regionalt nivå Med unntak av KRD og MD har ingen av de andre departementene avsatt penger på sitt budsjett til drift av programmet. I programmet er finansieringen av tiltak tenkt løst ved utvikling av partnerskap og kopling mellom ulike virkemiddelaktører på lokalt og regionalt nivå. Konkret betyr dette at en betydelig del av finansieringen av programmet skal komme gjennom samarbeid i partnerskap. Dette reiser spørsmål om finansiering av tiltak i programmet og rollen til koordineringsgruppen mellom departementene og om forutsetningene for programmet er holdbare eller ikke. I etterpåklokskapens lys er det lett å si at også andre departementer burde ha satt av penger på sine budsjetter til programmet ut fra det enkle prinsippet om at sentralt initierte programmer bør sikres sentral finansiering og at dersom det er flere departementer involvert bør de også ha satt av midler på sitt budsjett. De regionale statlige aktørene har fått delegert ansvar for gjennomføring av statens målsettinger i de enkelte fylkene. Gjennom arbeid i partnerskap skal regionale og lokale prioriteringer gjøres. Departementene kan selvsagt instruere sine underliggende etater om å delta i finansiering eller de kan bruke en mildere form for instruksjon ved å orientere om programmet i sine årlige rundskriv der budsjettet omtales. Det prinsipielle spørsmålet er imidlertid om sentralt initierte programmer skal ha øremerkede midler eller om det skal være opp til partnerskapene i de enkelte fylkene å avgjøre om programmets målsettinger og innretning er relevant for vedkommende fylke. I sin ytterste konsekvens kan resultatet av dette prinsippet bli at et sentralt initiert program ikke blir finansiert fordi partnerskapet mener at det ikke er relevant eller når opp i konkurransen med andre prosjekter i vedkommende fylke. En annen variant kan være at enkelte aktører mener at de ikke har fått signaler fra sitt departement om programmet og derfor ikke vil delta i samfinansiering med fylkeskommunen. Partnerskapsmodellen er en relativt ny modell i Norge og som bryter med sektorprinsipptradisjonen. Konsekvensene av denne partnerskaps- og nettverkstenkningen kan først og fremst relateres til endringer i roller for forvaltningsapparatet, særlig fylkeskommunen og regionale statsetaters rolle overfor hverandre og overfor kommunene. Fokuset er rettet mot samarbeid og koordinering, i kontrast til et mer tradisjonelt hierarkisk og sektororientert system. Figuren under illustrerer viktige forskjeller mellom de to systemene. 9
Figur 2. Illustrasjon av forskjellen mellom et hierarkisk forvaltningssystem til et partnerskap og en samarbeidsorganisering mellom ulike aktører. Det tar tid for forvaltningsorganene å endre på arbeidsmetoden. Den nye måten innebærer forhandling og deltakelse en arbeidsform som forvaltningen tradisjonelt ikke er vant med. Det er mennesker som representerer forvaltningsorganene og det tar tid å venne seg til å jobbe på en annen måte. Erfaringene fra samarbeidet i partnerskapet er forskjellig i de ulike fylkene. I Hedmark fylke har Hedmark fylkeskommune og statsetatene lang tradisjon for samarbeid om fysisk planlegging og tilrettelegging med kommunene. Hedmark fylkeskommune har klart å få til et godt samarbeid i partnerskapet. I programmet har dette blitt fremhevet som Hedmarksmodellen. Erfaringene fra Hedmark har blitt formidlet til de andre fylkeskommunene i programmet, bl.a. på samlingen i Grue i Hedmark høsten 2003. Hedmark har også et godt samarbeid med kommunene. Hedmark bør brukes som en modell for de andre kommunene både når det gjelder samarbeid med de regionale statsetatene og kommunene. En viktig forutsetning for dette samarbeidet er at vedkommende som jobber i fylkeskommunen har lang fartstid i organisasjonen. Lang erfaring er også noe som kjennetegner de andre aktørene på regionalt nivå. Erfaring tilsier at kjenner egen organisasjon, de kjenner hverandre og de kjenner kommunene. I sum gir denne erfaringen et godt grunnlag for å samarbeide om utviklingsprosjekter. Erfaring kan imidlertid også være en barriere for nytenkning. I Hedmark fylkeskommune ser dette ikke ut til å være tilfelle. De som er engasjert i prosjektet jobber med stor entusiasme og pågangsmot. De har også vist omstillingsevne ved å ta videreutdanning i fag som er tilpasset deres rolle som utviklingsaktør. Økt kompetanse gjennom ny kompetanse er en annen viktig faktor som forklarer hvorfor Hedmark fremstår som et vellykket eksempel på en utviklingsorientert aktør. I tillegg har fylkeskommunen solid kompetanse i fysisk tettstedsplanlegging fra tidligere. 10
I Nord-Trøndelag har det vært skifte av koordinator i fylkeskommunen. Det regionale samarbeidet har lidd under dette og det er et potensial for å øke samarbeidet. Det har vært arrangert en regional samling der regionale aktører (fylkesmannen og Vegvesenet) deltok og et temamøte om kvinners deltakelse. Aktiviteten avhenger videre bl.a. av kontinuitet i arbeidet og koordinatorstillingen internt i fylkeskommunen. Det er også gjennomført et temamøte om kvinners medvirkning i planprosesser, et viktig initiativ knyttet til en viktig utfordring i tettstedsprogrammet. Fra kommunenes side har en selvfølgelig registrert skifte av koordinator. Selv om det oppsto et vakuum en periode ser det ikke ut til ha å ha hemmet eller skapt vesentlige problemer for arbeidet i forhold til eller kontakten med kommunene. Når skifte av koordinator har gått så bra som det tross alt har gjort skyldes dette at det innad i fylkeskommunen var flere personer som tok ansvar for å legge til rette/følge opp i overgangsperioden. Det er ikke etablert et eget partnerskap for tettstedsprogrammet i Nordland, men RUP-partnerskapet og Planforum brukes ved behov. I tettstedsprogrammet trekkes partene med ved behov i enkeltsaker/prosjekter i kommunene. Det hevdes å være lettere å få engasjement aktørene når det gjelder enkeltsaker enn når det er generelle saker. Det er gjennomført en regional samling i Hattfjelldal denne høsten sammen med de fire kommunene i Nordland. Der deltok også Statens Vegvesen, fylkesmannens landbruksavdeling, Coop og den lokale sparebanken i Hattfjelldal. Det er første gang i tettstedsprogrammet i Nordland at et så vidt partnerskap møtes. I Møre og Romsdal har det også vært arrangert fylkessamlinger der prosjektlederne i kommunene deltar sammen med representanter fra fylket. Partnerskapet har ikke fungert i forhold til den opprinnelige intensjonen. Høsten 2003 ble partnerskapet forsøkt remobilisert, dvs. formalisering av nødvendig samarbeid, som er nødvendig for "å blåse liv" i prosessen og gjøre den selvdrevet. Det er for tidlig på nåværende tidspunkt å si om remobiliseringen var vellykket eller ikke. 3.2. Det regionale partnerskapet et eksempel I følgeevalueringen av programmet har det vært rettet et særlig fokus på det regionale nivået og etableringen av samarbeid og partnerskap mellom aktører relevant for programmet. I forbindelse med en heldagssamling i april 2003 i Hedmark der prosjektledere i kommunene (Tolga, Åmot, Grue, Elverum), sammen med fylkeskoordinator i Hedmark for tettstedsprogrammet og ressursgruppa for stedsutvikling (med representanter fra fylkesmannen i Hedmark og Vegvesenet) deltok, ble evaluering av arbeidet i fylket satt på dagsorden. Samlingen var organisert rundt tre hovedtema, a) evalueringsmodell (forventninger til evalueringen, erfaringer og utfordringer), b) det regionale partnerskapet ( Hedmarksmodellen ) og c) utfordringer i programmet med utgangspunkt i deltakernes forventninger. Det ble gitt korte innledninger fra evaluator som bakteppe for diskusjonen i plenum. Vi vil her kort referere fra 11
møtet og understreke noen sentrale poeng i forhold til det regionale samarbeidet og samarbeidet mellom lokalt og regionalt nivå. Hensikten med denne beskrivelsen av det konkrete evalueringsarbeidet i Hedmark er å løfte frem noen stikkord som kan være sentrale for andre fylker, som et grunnlag for refleksjon og diskusjon, men med klar bevissthet om ulikheter mellom fylkene i arbeidsmåte, samarbeidskultur og valg av organisatoriske løsninger. Først og fremst er det viktig i denne sammenhengen å rette oppmerksomheten mot den læringsprosessen som skjer på regionalt nivå og i møtet mellom nivåene (kommunalt, regionalt og nasjonal). Det kan derfor reises noen problemstillinger: Hvordan sikres læringsprosessen regionalt? Hvordan sikres et helhetlig (og koordinert) utviklingsarbeid og en solid forankring av programmet regionalt? Hvilke rolle har det regionale nivået (ved fylkeskoordinator) overfor kommunene, og hvordan utvikles/endres den rollen? Arbeidet i Hedmark kan gi noen viktige innspill i forhold til disse problemstillingene. For det første peker diskusjonen i Hedmark på noen viktige forutsetninger for et fungerende samarbeid på regionalt nivå slik at dette oppleves som støttende og dermed en ressurs (utover økonomisk støtte) for det konkrete arbeidet i kommunene. Det pekes på behovet for å involvere samarbeidspartnerne i arbeidet på et tidlig tidspunkt. Dette for å utvikle eierskap og forpliktelser til programmet/prosjektet og sikre den nødvendige modningen av samarbeidet i løpet av en program-/projektperiode. Det rettes også oppmerksomhet mot behovet for en sterk forankring av programmet/prosjektet i det politiske- og administrative apparatet. Dette gir nødvendig legitimitet og mandat til det etablerte programmet/prosjektet og organiseringen av arbeidet. Samtidig understrekes det at gjennomføringen av programmet/prosjektet er sterkt personavhengig. Drivkraften i arbeidet kan ofte relateres til innsats fra enkeltpersoner som blir sentrale i forbindelse med organiseringen av programmet/prosjektet. Videre er det også en viktig fokusering på at samarbeidet (på regionalt nivå og mellom nivåene) fungerer som en arena for en felles læringsprosess. Kontinuerlig oppmerksomhet, diskusjon og refleksjon rundt gode eksempler med fokus på suksessfaktorer og nødvendige forutsetninger for et godt samarbeid, en fornuftig organisering og en god gjennomføring av prosjekter fremheves som sentrale element i partnerskapet. For det andre gjenspeiles kvaliteten i samarbeid rundt stedsutvikling og koblingene mellom kommunalt og regionalt nivå seg gjerne i de opplevelsene kommunene har av sitt samarbeid med det regionale nivået (se bl.a. undersøkelsen referert i dette dokumentet). Viktige forventninger og opplevelser fra det kommunale nivået (prosjektledere) ble derfor diskutert i evalueringsmøtet. Det ble hevdet at fylkeskommunens rolle (representert ved fylkeskoordinator) først og fremst ble oppfattet som et viktig bindeledd i programmet. Denne bindeleddsrollen knyttes videre til ulike funksjoner og kvaliteter. Veilednings- og opplæringsfunksjonen ansees som svært viktig, sammen med den regionale ressursgruppas funksjon som en operativ kompetansebank med lang erfaring og høy kompetanse. Opplæring i forhold til 12
utviklingsarbeid understrekes særlig. I tillegg til klare funksjoner og oppgaver er det også viktig å fokusere på kvalitative sider ved samarbeidet regionalt og mellom lokalt og regionalt nivå. Betydningen av tillit utviklet over tid beskrives som avgjørende for kontakten mellom personene involvert i programmet. En løpende uformell kontakt fremheves også i forhold til forberedelser av formelle henvendelser og som diskusjonspartner om utfordringer og frustrasjoner lokalt. Det interessante er videre at stabilitet på det regionale nivået hevdes å bidra til stabilitet lokalt i satsningen og arbeidet i programmet. Dette indikerer trolig betydningen av relasjoner utviklet over tid og videre en nær sammenheng mellom organiseringen av utviklingsarbeidet regionalt og gjennomføringen av programmet lokalt. Til sammen har dette ført til at det regionale nivået har fungert godt i forhold til intensjonene med programmet. På et mer generelt nivå kan disse erfaringene gi viktige innspill til utvikling av fylkeskommunens rolle som regional utviklingsaktør (også i stedsutviklingsarbeid), både gjennom partnerskap med andre regionale institusjoner og i et nært samarbeid med kommunene. Organisatorisk fornyelse (gjennom partnerskapsetablering og nye samarbeidsstrukturer) og rolleutvikling mer frikoblet det tradisjonelle hierarkiske forvaltningssystemet er viktige karakteristika ved den utviklingen. Forslag til tiltak: # Fylkeskommunene må sammen med MD og eventuelt evaluator drøfte situasjonen i hvert enkelt fylke i forhold til de ulike utfordringene de står ovenfor og vurdere hva som kan gjøres for å få økt aktivitet i partnerskapet. Et viktig utgangspunkt vil være kommunenes opplevelse av det regionale nivåets rolle i programmet. Økt aktivitet er ikke et mål i seg selv, men for å støtte kommunene i deres prosjekter. 3.3. Økt kompetanse til å veilede i lokale utviklingsprosesser Et av målene for programmet er å utvikle kommunal kompetanse og styrke det regionale nivåets evne til å veilede i lokale stedsutviklingsprosesser. I innledning av programmet ble det brukt ressurser på å øke både fylkeskommunes og kommunenes kompetanse i prosessorientert arbeid. 1 Dette ser ut til å ha vært en vellykket strategi. Satsningen på stedsutvikling i de fire fylkene som deltar, med en fast koordinator for programmet i hvert fylke, har også trolig medført økt oppmerksomhet om dette arbeidet. Samtidig er opplæringen i prosessarbeid videreført i enkelte fyker. Veileder oppgavene som det regionale nivået har i det lokale stedsutviklingsarbeidet også stått sentralt i 1 evaluerte kurset i prosesskompetanse: Ryntveit, Anne Kirsti og Tordhol, Bernt M.: Evaluering av kurs i prosesskompetanse. Prosjektrapport 14/2002. (http://www.agderforskning.no/) 13
programmet så langt. Bl.a. som tema i diskusjoner mellom fylkeskoordinatorene, men også som tema for gruppearbeid under tettstedskonferansen i Steinkjer i 2002. Det virker å ha vært en bevisst satsning på dette feltet i noen fylkeskommuner, noe som har gitt resultater i form av større bevissthet rundt denne rollen som fylkene har overfor kommunene og bedre kvalitet i veiledningsarbeidet. En utfordring er at flere av de som deltok på dette kurset har sluttet og de nye som har erstattet dem ikke har denne kompetansen. Forslag:! Det bør vurderes om det skal arrangeres flere slike kurs eller en kortere variant for de som i dag er i programmet og som ikke har prosesskompetanse. 14
4. Kommunenivået NTF har i prosjektperioden besøkt alle deltakerkommunene og deltatt på fylkesvise samlinger der det har vært deltakelse fra programkommunene, fra fylkeskommunen og fra flere regionale og nasjonale samarbeidsparter. Som ledd i følgeevalueringsoppdraget, gjennomførte NTF våren 2003 en intervjuundersøkelse i forhold til de kommunale prosjektlederne, og en spørreskjemaundersøkelse som omfattet ordførere og rådmenn i deltakerkommunene. Nedenfor presenterer vi kort resultater fra intervjuene med prosjektlederne og fra spørreundersøkelsene til ordførere og rådmenn og noen tiltak som i all hovedsak gjelder prosjektene på kommunenivået. 15
5. Prosjektledernes synspunkter 5.1. Det politiske og administrative nivåets medvirkning Vi ba prosjektlederne vurdere i hvilken grad prosjektet er forankret i det politiske og/eller administrative nivået i kommunen, i hvilken grad det politiske nivået har tilstrekkelig innsikt i forhold til å fatte beslutninger som får følger for prosjektet, og i hvilken grad prosjektet prioriteres av det politiske nivået i kommunen. Svarene viser at administrativt og politisk forankring blir vurdert til å være over middels i de fleste kommunene. Dette er også tilfelle med tanke på politikernes prioriteringer og innsikt i viktige spørsmål. Det er variasjoner i disse vurderingene der spesielt Nordland skiller seg ut med et lavere snitt enn kommunene i de andre fylkene. Der en opplever at prosjektet prioriteres lavest mener prosjektleder at det har sammenheng med at delprosjektene er omfattende og at kommunen har dårlig økonomi. 5.2. Om prosjekter og tiltak Kommunene som er med i programmet har ulike tilnærminger og arbeidsmetodikk. Noen prioriterer små, stegvise prosjekter av fysisk estetisk art, så som plener, benker og blomsterkasser, belysning og skilting, restaurering, kafé- og restaurantdrift, enkel opprusting av plasser, veier og parker og oppussing av underganger. Slikt arbeid har til dels vært dugnadsbasert, og har vært et resultat av mobiliseringsprosesser. Andre har prioritert og satt omfattende fysisk planlegging på dagsorden. Det siste innebærer blant annet nye reguleringsplaner/kommunedelplaner og omfattende prosjekteringsplaner (f.eks. miljøgateanlegg og torg). Slikt planarbeidet vil, ifølge prosjektlederne, få ringvirkninger selv om det på det nåværende tidspunkt ikke er nok finansiering til snarlig gjennomføring. Det finnes også eksempler på at det er utarbeidet stedsanalyser som bidrag til å skape et bedre grunnlag for tiltak i sentrumsområdet. Det er eksempler på at det er gjennomført arkitektkonkurranser, og det ble hevdet at dette bidro til mye blest omkring prosjektet. Noen kommuner har gjennomført revisjon av den eksisterende sentrumsplanen. Enkeltkommuner har foretatt miljøsertifiseringer både av bedrifter og rådhus. Det er bidratt med tilskudd til privatpersoner som vil pusse opp sentrumsnær bygningsmasse og tiltak av estetisk art. Holdningsskapende arbeid opp mot så vel skoler som barnehager er eksempler på tiltak som er gjennomført. Det samme gjelder tilrettelegging for aktiviteter relatert til barn og unge, så som ballanlegg og rullebrettområder Det er tydelig at det skjer mye, men samtidig er det også slik i mange kommuner at kommuneøkonomien legger store begrensninger på muligheten til å gjennomføre planlagte tiltak. På den annen side har vi også prosjektledere 16
som mener at finansieringen er bra, da man har hatt tilfredsstillende med eksterne tilskudd. I disse kommunene har dessuten politikerne prioritert prosjekter og satt av midler til gjennomføring av tiltak med utgangspunkt i tettstedprogrammet. 5.3. Prosesser Organiseringen av prosesser varierer; og styringsgrupper, kjernegrupper, arbeidsgrupper (inkludert ungdomsråd etc.), prosjektgrupper, tiltaksgrupper, ressursgrupper, referansegrupper og andre konstellasjoner eksisterer i ulik grad. Hvem som deltar i gruppene og hva som er oppgavene for gruppene varierer. Det samme gjelder delegering av ansvar, hyppighet av møter/ større samlinger og lignende. Idédugnader der ulike grupper, som for eksempel lag og foreninger, ungdomsgrupper osv deltar, har vært en utbredt arbeidsform i de fleste kommunene. Felles for kommunene er at de ønsker å skape møteplasser og engasjere folk, men noen prosjektledere sier at det å skape brei mobilisering i mange sammenhenger er vanskelig. Her nevnes at det er vanskelig å skape tilstrekkelig engasjement, å få folk til å avsette tid til å være med på både prosessrettet og/eller handlingsrettet aktivitet. Andre prosjektledere har hatt breie mobiliserings- og medvirkningsprosesser med god og engasjert deltakelse fra folk flest, lag og foreninger, næringsliv etc.. Prosjektlederne mener at de har gjort mye mht. opplæring i prosessarbeid både i styringsgruppe og blant innbyggerne. Prosessarbeid er benyttet i idédugnader og for å velge ut konkrete tiltak som folk ønsker å prioritere og å jobbe med. I forbindelse med mobilisering til dugnadsaktivitet ble det understreket nødvendigheten av å ha "ildsjeler" eller at det er nødvendig med motorer for å holde tempo i arbeidet. Det er viktig at dugnadsgrupper og ildsjeler får "eie" sitt eget prosjekt, at ansvar er delegert og at de har reell innflytelse i gjennomføringen. Medvirkning fra barn og unge blir høyt prioritert av de fleste kommunene, f.eks. i form av idédugnader og konkrete prosjekt av og for ungdom. De fleste prosjektlederne mener likevel at det er vanskelig å oppnå tilfredsstilende deltakelse fra ungdom. Noen pekte på utfordringer m.h.t. kontinuitet, siden mange ungdommer flytter fra tettstedet eller kommunen når de er ferdige med videregående skole. Slike flyttinger medfører at det jevnlig blir nødvendig å starte med nye grupper eller invitere/mobilisere nye medlemmer inn i gruppene. Det blir oppfattet som en utfordring for framdriften i prosjekter at nye medlemmer ikke uten videre hadde det samme engasjementet som de som hadde vært med i planleggingen/idémyldringen fra begynnelsen av. En erfaring i forhold til idédugnader er at slike aktiviteter fører til at det kommer opp et mangfold av ideer. Noen prosjektledere mener at det er vanskelig å prioritere mellom de forslagene som kommer fram og samtidig ivareta deltakernes opplevelse av reell medvirkning. Ulike former for nettverksbygging blir vektlagt i prosjekteringsarbeidet i flere kommuner. Mange prosjektledere har kjørt omfattende prosesser i prefasen for 17
deretter å legge bort noe av fokuset på mobilisering og heller prioritere gjennomføringen av det som ble resultat av de innledende prosessene. Når det gjelder prosjektledernes vurdering av tidsperspektiv for gjennomføring av tiltak og tilhørende prosesser er det store variasjoner. Vurderingene avhenger av tilgang på midler og tiltakenes/prosjektets egenart; om det for eksempel er små, konkrete og inkrementelle tiltak eller omfattende flerårige prosjekter. Det tar ofte lang tid før langsiktige og omfattende kostnadskrevende prosjekter kan realiseres. Følgende utsagn kan illustrere dette: Stille nå, men vet aldri når det løsner. Det ser mørkt ut, kan tro at det tar 10 år før vi realiserer prosjektet. 5.4. Utfordringer i forhold til prosessbasert arbeid Selv om de aller fleste prosjektlederne forteller om gode erfaringer knyttet til prosessene i prosjektene, viste også intervjuene at det er en rekke utfordringer og/eller forutsetninger forbundet med slikt arbeid. Eksempler på slike utfordringer er: at den som leder slike medvirkningsprosesser har nødvendig erfaring og kompetanse manglene folkelig mobilisering; flere mente det hadde vært for dårlige medvirkningsprosesser i forhold til kvinner og ungdom. involvering og handling i kommunehuset ; avklaring av roller, administrativ støtte, praktisk faglig og økonomisk tilrettelegging. Ett eksempel: I en kommune er det planer om å etablere et friområde, men grunneier krever betaling for å avgi areal. Dette blir ikke prioritert i kommunen og prosjektet blir derfor ikke realisert. å holde aktiviteten oppe i ungdomsgruppa. Ungdomsråd eller unge deltakere er aktive, men på grunn av utflytting/skolegang utenfor bygda/kommunen, er det blitt mindre aktivitet herifra. Vanskelig å få med og engasjere nye ungdomsgrupper. å opprettholde en tydelig og varig satsing: "En får bra tilbakemeldinger, og vi ser nytten av det vi gjør, men det må satses med begge føttene i det videre arbeidet ( ) Vi er opptatt av å lykkes med det vi gjør". å opprettholde engasjement. Det er jevnt over bra engasjement, men engasjementet varierer over tid. å klare å gjennomføre flere av de forslagene som allerede er kommet, for eksempel fra ungdom. 18