Norsk arbeidsliv trenger kunnskapsaktivister Artikkelen baserer seg på en artikkel skrevet av Torny Annina Berg og trykket først gang i Ukeavisen Næringsliv og Ledelse, august 2002. Den er senere publisert på www.mindstep.no. Lars Uland Kobro har videreutviklet artikkelen i.f.t. fag og perspektiver i egen undervisning i faget Kunnskapsledelse på avd. for kunstfag, Høgskolen i Tromsø og avd. for samfunnsfag ved Høgskolen i Vestfold. Torny Annina Berg er Seniorkonsulent Forretningsprosesser i Hydro Texaco, Faglig redaktør for Mindstep og Redaktør for Forum for Intellektuell Kapital. www.mindstep.no Lars Ueland Kobro er cand polit, fra 1.10.08 forsker ved Telemarksforskning. Se www.telemarksforsking.no Kobro har i en årrekke arbeidet med strategi og ledelse ofte i grenseflaten mellom kultur og næring. Han underviser i kompetanseledelse både på Høgskolen i Vestfold og Høgskolen i Tromsø. Redigert oktober 2009. / luk Kunnskap utenfor rutinene Vi hører daglig om betydningen av kunnskap og innovasjon både på nasjonalt, bedrifts- og personnivå. Kvantespranget innen IKT gjør at informasjonstilfang er nesten ubegrenset. De regelstyrte arbeidsoppgavene og krav til dokumentasjon fører til stadig mer rutiner og automatiserte arbeidsoppgaver. Standardiserte rutinene blir framhevet som best practice og stadig nye ITsystemer introduseres for å bringe omkostninger ved arbeidsinnsatsen ned. Hva er så igjen av ulikheter og særtrekk mellom arbeidsplasser og konkurrenter? De bruker jo ofte de samme datastyringsverktøyene og standardiseringene. - Det er folks kunnskap, læring, engasjement og kreativitet. Ofte elementer i organisasjonskulturen skiller organisasjoner og arbeidsmiljø fra hverandre. Slik ting kan ikke kopieres og aldri digitaliseres. Sentralt i arbeidet med slike kvaliteter i arbeidslivet står kunnskapsaktivisten (KA) Kunnskap er konkurransefortrinn Enkeltmenneskers kompetanse, læring og kreativitet trer frem som grunnlaget for varige, unike konkurransefortinn. Kunnskapsproduksjon og kunnskapsøkonomi forutsetter bruk av andre verktøy og mekanismer enn dem vi har lært oss å stole på i en tidligere industrikultur. Arbeidslivet har i lang tid visst at mennesket er en annen ressurs i kunnskapsøkonomien enn i industriproduksjonen, men tilbøyeligheten til å automatisere, digitalisere og standardisere HR-perspektivene viser at standardiseringsnissen på mange måter har blitt med på lasset over fra industri til kompetansevirksomhet.
Såkalte kunnskapsarbeidere eller kunnskapsaktivister bryter ut av slike rammer, enten fordi de får lov til det, eller fordi det rett og slett er deres natur. Uansett legitimitet og motivasjon, dette er funksjoner i arbeidslivet som det i framtiden bør ryddes rikelig plass til. Nye strategiske grep Måten å verdivurdere, lede og organisere virksomheter på synes å endre seg radikalt. Som eksempel er regnskap og budsjetter stadig mer foreldede instrumenter som håndterer den høye endringstakten dårlig. De kan være til hinder for nettopp innovasjon og for å håndtere uforutsigbarhet. Til og med ettertraktede Balanced Scorecard, som vi vet skulle balansere nettopp det finansielle og det immaterielle langt bedre, holder som oftest ikke hva det lover. Den mest tydelige svakheten ved tradisjonelle perspektiver er at det er verdikjeder og de 'rasjonelle' forretningsprosesser som dominerer fokusfeltet mens menneskelig kompetanser og de prosesser som utspiller seg mellom mennesker, ofte oppfattes som underordnet, instrumentelt eller rett og slett som støy i organisasjonen. Relasjoner, organisasjonskultur og personlige variabler slik som engasjement, begeistring, motivasjon er vanskeligere å kartlegge og måle. Og kan det ikke måles, så finnes det ikke. Arbeidslivet trenger pådrivere for å legalisere og synliggjøre de prosesser som kan utløse bedre læring, kunnskapsdeling, innovasjonsimpulser og engasjement som driver frem de gode ideer. For mange rasjonelle analytikere så føles (sic!) dette som å fekte etter skygger. Mangel på språk og verktøy. Vi ser rundt oss hvordan betydningen av felles møtesteder og personlige relasjoner internt og eksternt øker. I hierarkiene var det i alle fall tilsynelatende instruksjoner og kontroll som gjaldt, i nettverkene er det relasjoner både innad og utad. De prosessene, relasjonene og arenaene som man mener er gode for å forsterke deling av kunnskap, innovasjon og markedsutvikling, er blitt strategisk viktige innsatsområder. Likevel er relasjonskapital og kunnskapsdeling lite synlige på organisasjonskartet, i stillingsbeskrivelsene og i budsjettene. I dette bildet trenger de nye tankene og den nye erkjennelsen noen markante ambassadører. En generell betegnelse på personer i organisasjoner som tar eller få et særlig ansvar for å fremme kunnskapsdeling kalles kunnskapsaktivister. Disse skal sette sving på de ulike aspekter innen de nye organisasjonsperspektivene. For å kunne satse strategisk på organisasjoners intellektuelle kapital, kreves det nye ledelsesgrep. Denne bevegelsen over fra rasjonell kontroll til relasjonell utvikling er synlig mange steder. 2
Faglitteratur om Knowledge Management (KM) og Intellektuell Kapital (IC) m.v. har hatt en betydelig vekst de siste fire-fam årene. En rekke store konsern utnevner Chief Knowledge Officers og i andre bedrifter skifter HR-direktører fokus fra teknisk personalhåndtering til organisasjonsbygging og relasjonelle strategier. Bare kos og hygge? Men også i kunnskapsledelse følger standardiseringsnissen med på lasset. I særlig amerikansk kontekst har Knowledge Management i grove trekk utviklet en kodifisert orientering hvor kunnskap og kunnskapsutvikling registreres og håndteres elektronisk. I nordisk sammenheng ser vi en sterkere satsing på den tause og ofte unike personlige kompetansen som ikke er så strukturt og kodifiserbar. Noen mener at kanskje 80% av den viktige kunnskapen i organisasjoner er taus, altså ennå ikke eksponert skriftlig eller digitalt. Denne kunnskapen vokser og deles gjennom at folk møtes mer snikksnakk og mindre statistikk takk. En fast vane med en samling rundt kaffemaskinen kl. 10.00 for medarbeidere fra ulike avdelinger kan og vil sannsynligvis ha langt høyere kunnskapsspredende og skapende effekt enn et seminar om bransjens utfordringer, holdt av en ung fremadstormende konsulent innenfor område. Men gjett hvilke av de to aktivitetene som står nevnt i kompetanseplanen, hva som har en egen budsjettpost og hvor finner vi bedriftens ledere? Det er fortsatt høyst uvanlig å velge prat og hygge som strategiske aktiviteter i organisasjonens kompetanse- eller rapporteringssystem. Det er etter hvert mye å hente både i artikler og bøker om kunnskapsledelse og intellektuell kapital. Heldigvis er vi kommet dit at kunnskapsledelse ikke lenger er IKT-bransjen sitt domene, selv om de fortsatt selges en hel del KM-verktøy. IKT kan selvsagt hjelpe på både kommunikasjon, tilgang til strategisk viktig informasjon og håndtere komplekse nettverk etc. Men man må være bevisst på at IKT er et verktøy, ikke en ferdighet. Det er like nytteløst som en hammer uten snekker det er snekkeren som har ideene, kunnskapen og ferdighetene, hammeren er nettopp bare et verktøy. Hva gjør en kunnskapsaktivist? Tilbake til kunnskapsaktivisten. Han/hun er først og fremst en forsterker. Vi trenger i dag et mer bevisst og overgripende fokus på nettopp skaping og overføring av kunnskap. Kunnskapen må ikke lukkes inne i kontorer og avdelinger. Tverrfaglighet og bransjeglidning forutsetter koblinger. Ofte hender det at vi opplever at vi ikke vet nok om hvem som vet hva? Hvem har prøvd dette før? I hvilke situasjoner og med hvilke resultater? Hvordan skaper vi en mer kreativ og åpen 3
kultur? Hvem innenfor eller utenfor huset kan noe helt annet enn meg, men allikevel med relevans til mitt problem? Hvordan deler vi læringshistorier? Har vi systemer som fanger opp viktig erfaring når det oppstår, eller kapsles det inn i den enkelte medarbeider som er personlig erfaring? Hvordan påvirker endringer i organisasjonens kunnskapsperspektivet arbeidet og interne prosesser, er vi låst i et organisasjonskart eller beveger vi oss i et skiftende organisasjonsterreng? Og hvem stiller spørsmålstegn til eksisterende mekanismer og verdisyn som har grodd fast i vår organisasjon finnes det fora og klima for slike spørsmål? Kunnskapsaktivistene fokuserer på- og har verktøy for mye av dette. Som eksempel kan de etablere en bedre kontekst og bedre rom (både sosialt og teknologisk) for deling og skaping av kunnskap. Det behøver ikke være en enkelt person som er dedikert for formålet, selv om vi har eksempler som Volkmann i Siemens, Fukuhara i Shiseido, Jack Welch i General Electric og Edvinsson i Skandia, personer som helt tydelig har innehatt slike roller. Disponible timesressurser, aktuelle arenaer eller gitte anledninger i organisasjonens dagligliv kan være velegnede tiltak for å stimulere kunnskapsledelse og deling. Erfaringsmessig er det likevel klokt å tildele ansvaret for å stimulere slike prosesser og skape slike anledninger, til en person eller et tverrfaglig team. Kunnskapsaktivistene vil i så fall kunne påta seg viktige roller for dette formålet. Rollene de kan spille er både rollen som katalysator, koordinator og profet. Katalysator: Ved forandringer og omstilling trengs en menneskelig katalysator for å kunne dempe effekten av barrierer og støtte aktuell og relevant kunnskapsutvikling. Katalysatoren iverksette initiativ og synliggjør problemstillinger og dilemmaer som folk har sett selv, men som det ellers ikke ville vært et organisasjonsmessig system for å håndtere. Rollen bidrar til å utvikle et vokabular og setter ord på forhold som dukker opp og som andre ikke forstår p.g.a. manglende begreper eller modeller. Under katalysatorens veiledning stilles det spørsmålstegn ved gamle sannheter som står i veien for ny kunnskapsutvikling. Barrierer som hindrer den skjøre prosess som kunnskapsutvikling er, ryddes av veien og det legges til rette for utvikling av en rett kontekst for kunnskapsutvikling. Koordinator: Det er vanskelig å klare seg uten en katalysator, og enda verre å ikke ha en koordinator. Store og mellomstore bedrifter må ha stadig flere tiltak rettet mot kunnskapsutvikling i gang på samme tid. Ikke minst må ideer både på personnivå og systemnivå fanges opp og anvendes. De uformelle relasjonene, som noen kaller skyggeorganisasjonen har stor betydning men lite fokus. Lokale initiativ og tiltak må kobles på tvers av funksjoner og enheter slik at ikke kruttet finnes opp eventuelt detoneres - flere steder samtidig. Gardinene må trekkes fra slik at organisasjo- 4
nen blir transparent. Koordinatoren kobler faglige mikrosamfunn eller praksisfelleskap for å oppnå bedre erfaringsutveksling og konseptutvikling i tråd med bedriftens eller organisasjonens overordnede kunnskapsvisjon. En koordinator skaper mening og bevegelse i en ofte svært konglomerat og vilkårlig kunnskapssituasjon. Profet: De aktuelle mikrosamfunnene og kunnskapsprosessene som skjer hos enkeltpersoner og i faglige klikker inne i organisasjonen, skal kobles til kunnskapsutvikling som samlet gir sterkere fokus og bedre resultater for organisasjonen. Et fugleperspektiv på de formelle og uformelle prosessene som fører til økt kunnskap og deling kan være til hjelp når man savner en helhetlig tilnærming. Kunnskapsaktivistene holder organisasjonens kjerneverdier høyt og pusser uavlatelig på kunnskapsvisjonen. Kunnskapsaktivistene skal holde blikket høyt opp og langt frem. Det er derfor naturlig at de ser spor av framtiden, før den rammer. Bedriftens ledelse og kjernetropper fokuserer ofte på eiere eller kunder disse befinner seg i midten av radaren det er for deres skyld virksomheten eksisterer. Det er imidlertid i randsonen av radaren, framtidig inntekt og legitimitet ligger. Kunnskapsaktivister får lov til, har evnen til og er motivert for å holde fokus på dette feltet. Et slikt fokus og en slik rapportering av framtidens spor og signaler vil ofte føre til at kunnskapsaktivisten tar feil. Den kunnskapen eller de sammenhenger KA peker på, kan vise seg å ikke bli så sentrale som han/hun først trodde. Dersom slike erfaringer sanksjoneres strengt, vil KA dø i overført betydning. Perspektivet langt fram og ut mot kantene, tørker inn og blir borte. Hva en KA ikke er: Aktivistene er ikke utnevnt for å kontrollere kunnskap. KA er ikke sjef for utviklingen av kunnskap og skal derfor ikke frata andre for ansvar og myndighet. KA fungerer dårlig innenfor et topdown perspektiv. Kunnskap er uforutsigbar og lite hierarkisk av natur. Den er flytende, dynamisk, delvis taus og avhengig først og fremst av samspillet mellom mennesker i ikke for homogent miljø. Kunnskapsaktivister må ikke begrenses til å strukturere kunnskapsdatabaser, gjennomføre kartlegginger og sørge for disiplinert bruk av IKT-systemer. KA trives også ofte dårlig i organisasjonens opplæringskontor, kursavdeling eller med ansvar for bedriftens e- lærings strategi. Kunnskapsaktivisme må likevel forankres i ledelsen. Kunnskapsaktivistenes mandat må gis legitimitet, tidsressurser og økonomisk handlingsrom. Det er nødvendig at man lærer seg å synliggjøre organisasjonens fokus på kunnskapsutvikling og deling i samme åndedrag som man framhever organisasjonens forretningsstrategi. 5
Organisasjoner må nok i kunnskapssamfunnet ha enda høyere toleranse for ikke-lineære sammenhenger, taus kunnskap, uformelle og tilsynelatende lite nyttige læringsarenaer for å understøtte kunnskapsprosesser, innovasjon og utvikling av lærende nettverk. Dette er fortsatt uvant for mange. Kunnskapskultur handler ikke om velferdspolitikk eller frynsegoder for hardt prøvede medarbeidere. Det handler om organisasjonens overlevelse. Organisasjoners kunnskapsstrategi vil ha stor betydning for konkurransekraft og posisjon. Norsk forretningsliv og det organisert samfunnet vil trenge personer som kan designe, iverksette og lede slik aktivitet. De finnes i et lite antall i dag. Det finnes få studieplasser eller læringsarenaer hvor man kan utdanne seg til ledere og kunnskapsaktivister innenfor slike perspektiver som er nevnt her. Holdninger er den viktigste nøkkelen Organisasjoner formes av de menneskene som arbeider der og de som har arbeidet der tidligere Bare en grunnleggende holdning som er åpen for mer spørring, læring og deling kan skape organisasjoner med fokus på kunnskapsdeling og utvikling.. Holdninger hos individer særlig hos ledere - og hos opinionsledere (veteranene?) i organisasjoner og bedrifter, er nok den viktigste nøkkelen til kunnskapsutvikling. Og holdninger befinner seg som kjent under overflaten. Vi må derfor ofte dykkes dypt for å finne dem, og holde pusten lenge for å endre dem men skal vi la det være av den grunn? 6