The Rocky Road to Innovation. Casestudie av kommunikasjon i innovasjonsprosessen hos Numerical Rocks AS

The Rocky Road to Innovation Casestudie av kommunikasjon i innovasjonsprosessen hos Numerical Rocks AS

FORORD Denne oppgaven er avsluttende del av en Master i Medier, Kommunikasjon og Informasjonsteknologi ved Institutt for Sosiologi og Statsvitenskap, NTNU Dragvoll. Oppgavens omfang er på 30 studiepoeng. Datainnsamling og oppgaveskriving har blitt utført i løpet av 20 uker på høsten og våren 2005/2006. Dataene har blitt innsamlet gjennom observasjon og intervju i bedriften Numerical Rocks AS i Trondheim. Alle rådata har vært gjennom en bearbeidelsesprosess av undertegnede, og jeg må dermed holdes ansvarlig for eventuelle feil i datamaterialet. Jeg vil benytte anledningen til å takke veileder og biveilederne mine Per Morten Schiefloe, Tone Merete Berg Aasen og Hans Tilset ved Studio Apertura, for god veiledning gjennom de siste 20 ukene. Deres kritiske innvendinger har vært avgjørende for skriveprosessen. Videre vil jeg takke Apertura loftet, Hege, Elin, Håvard og Tonje for sosial støtte, en del usaklige diskusjoner, og litt latter og moro inn imellom øktene. Sist men ikke minst vil jeg rette en svært stor takk til alle informantene mine hos Numerical Rocks AS, som sa seg villig til å delta i denne masteroppgaven, og på den måten gjorde den mulig for meg å gjennomføre. Med Vennlig Hilsen Siri Loretta Griffin 060206, Studio Apertura, Trondheim ii

ABSTRACT/SUMMARY The basis of this Masters thesis in Media, Communication and Information Technology, has been to offer a larger understanding to the fields of Communication and Innovation studies. Innovation presupposes communication and interaction. An insight into communication within innovation processes will hypothetically better the understanding of how to communicate using collaborative technologies in innovative network firms. My approach to this paper was to split the research question into two parts. The first part involved mapping out the communication applied within the innovation processes in an innovative network firm. This was in order to obtain information concerning how the innovation came to be, and also to take into consideration if the existing communication backed up the necessary innovation processes. The second part was to look at the possibilities within existing collaboration technologies for retaining this level of communication. I obtained the data used in my thesis during observation and interviews in the firm Numerical Rocks AS, a start-up company in Trondheim, Norway. Numerical Rocks AS is a spin-off company from Statoil, and is basing their business on an innovative software technology, e- Core, for use in oil companies. My results show that informal face to face discussion has been essential in the development of the e-core technology. Furthermore the dialog between the company s entrepreneurs and other interested parties has been substantial for the evolution of the innovation, both during the early period of the innovation process and during the start-up of the company. Collaborative technology is relevant for use, but as a supplement rather than as an alternative. Computer mediated communication is not optimal for use in problem solving, consensus or conflicts. All of which play an important role in the discussions leading up to and during the development of innovation. iii

INNHOLD 1. INNLEDNING... 1 1.1 NUMERICAL ROCKS AS... 4 1.2 E-CORE TEKNOLOGI... 6 2. TEORI... 8 2.1 ORGANISASJONEN... 10 2.1.1Organisasjonsstruktur... 10 2.1.2 Kommunikasjon i organisasjoner... 11 2.1.3 Arbeidsgrupper og team... 12 2.1.4 Referanserammer og skjema... 13 2.2 KOMMUNIKASJON... 14 2.2.1 Kommunikasjonskanaler... 17 2.2.2 Samarbeidsteknologier... 17 2.2.3 System match teori... 20 2.2.4 Innføring av samarbeidsteknologier... 22 2.3 INNOVASJON OG INNOVASJONSPROSESSER... 24 2.3.1 Teoretiske tilnærminger til innovasjon i organisasjoner... 24 2.3.2 Teori om innovasjonsprosesser... 26 2.3.3 Kompleksitetstilnærmingen til innovasjon... 27 3. METODE... 30 3.1 CASESTUDIER... 30 3.2 KVALITATIV FORSKNING... 31 3.2.1 Observasjon som metode... 31 3.2.2 Det semi-strukturerte dybdeintervju som metode... 32 3.2.3 Teoretisk forankring... 32 3.3 GJENNOMFØRING AV CASESTUDIE... 33 3.3.1 Innsamling av data under observasjon... 34 3.3.2 Evaluering av data fra observasjon... 35 3.3.3 Innsamling av Intervjudata... 36 3.3.4 Evaluering av data fra intervju... 36 3.4 DEN KVALITATIVE METODEN I ET KRITISK PERSPEKTIV... 37 4. HVERDAGEN HOS NUMERICAL ROCKS AS... 39 4.1 UFORMELLE TREKK VED NUMERICAL ROCKS... 39 4.1.1 Kommunikasjonskanaler... 40 4.1.2 Bruken av samarbeidsteknologier... 42 4.2 FORMELLE TREKK VED NUMERICAL ROCKS... 46 iv

4.2.1 Produkt, forretningsidé, strategi og mål... 46 4.2.2 Nyetablering... 47 4.3 INNOVASJONSPROSESSER... 48 5. DISKUSJON; I LYS AV EKSISTERENDE TEORI... 51 5.1 PRAKSIS... 52 5.1.1 Kommunikasjonsklima... 52 5.1.2 De ansattes valg av kommunikasjonskanal... 55 5.1.3 Kommunikasjon og samarbeid omkring e-core utviklingen... 57 5.2 INNOVASJONSPROSESSENE... 61 5.2.1 Bakgrunnen til e-core teknologien... 61 5.2.2 Hvor er innovasjonen i dag?... 64 5.3 MULIGHETENES VINDU... 67 5.4 KRITISKE REFLEKSJONER RUNDT FORSKNINGSPROSESSEN... 72 6. KONKLUSJON... 73 6.1 IMPLIKASJONER FOR NUMERICAL ROCKS AS... 74 6.2 IMPLIKASJONER FOR VIDERE FORSKNING... 75 7. LITTERATURLISTE... 76 ii. Nettkilder... 79 8. VEDLEGG... 80 INTERVJU GUIDE... 80 v

TABELL OG FIGURLISTE TABLE 1: TID-STED FIREFELTSTABELL FOR KLASSIFISERING AV SAMARBEIDSTEKNOLOGIER... 19 TABLE 2: FUNKSJONELL KATEGORISERING AV SAMARBEIDSTEKNOLOGIER... 20 TABLE 3: KOMPONENTER I DEN INNOVATIVE ORGANISASJONEN... 26 TABLE 4: KOMMUNIKASJONSKANALER I BRUK HOS NUMERICAL ROCKS... 40 TABLE 5: INNDELING AV KOMMUNIKASJONSKANALER PÅ NUMERICAL ROCKS I FORMELLE/UFORMELLE... 40 TABLE 6: FORMELLE MØTER I NUMERICAL ROCKS... 42 TABLE 7: TRADISJONELLE KOMMUNIKASJONSKANALER/SAMARBEIDSTEKNOLOGIER... 43 TABLE 8: DE ANSATTES BRUK AV KOMMUNIKASJONSKANALER I FORBINDELSE MED SAMARBEID I GRUPPEN... 58 TABLE 9: KOMMUNIKASJONSKANLER BRUKT I SAMARBEIDET MELLOM GRUPPENE PÅ NUMERICAL ROCKS AS... 58 TABLE 10: NUMERICAL ROCKS AS SOM INNOVATIV ORGANISASJON... 66 FIGURE 1: EN 3D MODELL AV SANDSTEIN... 6 FIGURE 2: OVERORDNET MODELL AV ORGANISASJONEN... 9 FIGURE 3: SHANNON OG WEAVERS KOMMUNIKASJONSMODELL... 14 FIGURE 4: EN INTERAKTIV, KOMMUNIKASJONSMODELL,... 16 vi

1. INNLEDNING Som bakgrunn for denne tverrfaglige oppgaven vil jeg ta tak i tre samfunnstrender som har gjort seg gjeldende i senere tid; fokus på innovasjon i organisasjoner, nettverksorganisering og fremveksten av nyere samarbeidsteknologier. Disse kan knyttes til hverandre med fellesnevneren kommunikasjon. Jeg skal først gi en kort gjennomgang av de ulike trendene og hvordan de knyttes til kommunikasjon, før jeg presenterer oppgavens hovedproblemstilling. Innovasjon i organisasjoner I de senere årene har det vært økt fokus på innovasjon som en viktig og nødvendig del av organisasjoners aktiviteter. Innovasjon omhandler utviklingen av noe nytt; produkter, prosesser eller organisasjonsendringer. Denne utviklingen vil som oftest ha et kommersielt aspekt, det vil si å oppnå vekst og øket lønnsomhet for bedriften. Drivkraften for innovasjon blir da de gunstige konsekvenser man kan oppnå i markedssammenheng. For å oppnå dette må bedrifter stadig utfordre sine egne prestasjoner og søke mot det nye, ukjente og spennende. Denne trenden har blitt så implisitt i organisasjoner at Tidd et al. (2005) påpeker; the question is not whether or not to innovate, but rather of how to do so successfully (Tidd et al. 2005:40). Det er altså ikke lenger et spørsmål om hvorvidt bedrifter skal satse på innovasjon, men heller et spørsmål om hvordan de skal forsikre at innovasjonen faktisk blir en suksess. Det kommer stadig nye innfallsvinkler til hvordan bedrifter kan organisere og lede innovasjonsprosessen, og i så måte har begrepet nærmest blitt et buzzword i organisasjonssammenheng. Å skape innovasjon forutsetter kommunikasjon og interaksjon. Kommunikasjon er overføring av budskap mellom aktører, mens interaksjon betegner samhandling. God kommunikasjon er gjerne noe som fremheves ved vellykkede organisasjoner (Kaufmann & Kaufmann, 1996:328), og uklarheter i kommunikasjonen vil i følge Tidd et al. (2005) føre til problemer i innovasjonsprosessen. Dette antyder en sammenheng mellom innovasjon og kommunikasjon. Nettverksorganisering Trenden mot fokus på innovasjon kan knyttes til en parallell organisatorisk trend; nettverksorganisering. Nettverksorganisering er et komplekst begrep, men innebærer at bedrifter inngår i interorganisatorisk samarbeid i form av nettverk med andre organisasjoner. Dette gir muligheter for fleksible interorganisatoriske relasjoner, blant annet gjennom 1

leverandør-kunde forhold, outsourcing eller strategiske allianser. Det å inngå i et nettverk kan ansees av mange bidragsytere som en viktig muliggjører for innovasjon og Tidd et al. (2005) påpeker at nettopp forbedring av bedriftens innovative evne ofte er et motiv for å bygge nettverk. Dette synet støttes av Powell (1998) som sier at det å inngå i nettverk er sentralt for innovasjon i mange bedrifter. For at organisasjoner skal kunne samhandle i nettverk forutsettes det kommunikasjon mellom aktørene. Denne kommunikasjonen finner sted gjennom ulike kommunikasjonskanaler, som er en felles betegnelse for alle former for medium som bidrar til kommunikasjon. Samarbeidsteknologier I forbindelse med kommunikasjonskanalene vil jeg trekke frem en tredje vesentlig trend, nemlig det vestlige samfunns utvikling innen informasjons- og kommunikasjonsteknologi. Teknologier som støtter samarbeid i tillegg til kommunikasjon går ofte under betegnelsen samarbeidsteknologier. Disse samarbeidsteknologiene har gjort seg gjeldende i organisasjonssammenheng ved at de er tatt mer og mer i bruk. I følge Groth (1999) er vi i ferd med å gjennomgå et kommunikasjonsrelatert paradigmeskifte mot et datastøttet ( computerate ) paradigme. Teknologier som bidrar til samarbeid og hurtig overføring av informasjon vil i tråd med Castells (1996:61) støtte komplekse interaksjoner og dermed også nettverkslogikken i et system av organisasjoner. På denne måten kan samarbeidsteknologier betraktes som et verktøy som muliggjør kommunikasjon og interaksjon mellom organisasjoner i et nettverksmiljø, enten det er intra- eller interorganisatorisk eller begge deler. Kommunikasjonen og interaksjonen innenfor et nettverk har ofte innovasjon som hensikt. Som resultat av disse trendene dukker det opp spennende og aktuelle spørsmål; Hvordan skjer kommunikasjonen i innovasjonsprosesser? Kan denne kommunikasjonen gjøres gjennom ulike kanaler? Hvordan vil økt bruk av samarbeidsteknologier kunne støtte innovasjonsprosesser? Sett fra et bedriftsperspektiv vil innsikt i kommunikasjonen i innovasjonsprosesser ha verdi for bedre å forstå hva som skjer i og mellom organisasjoner ved utvikling av innovasjoner. Videre vil innsikt i kommunikasjonen kunne gi organisasjoner bedre evne til å se mulighetene som ligger i ulike teknologiske applikasjoner/produkter for bruk i samarbeid, og vurdere hvorvidt teknologiene vil kunne støtte kommunikasjonen i pågående eller kommende innovasjonsprosesser. Den økte globale konkurranse situasjonen gjør det å benytte seg av nyere samarbeidsteknologier i økende grad vil være både nyttig og nødvendig for de fleste 2

organisasjoner. Det er derfor sannsynlig at kunnskap om kommunikasjon i innovasjonsprosesser vil være av økende betydning. Problemstilling Med utgangspunkt i trendene presentert ovenfor har jeg utarbeidet en hovedproblemstilling; Hvordan foregår kommunikasjon i innovasjonsprosessene i en nettverksorganisasjon, og hvordan kan kommunikasjonskanaler, i sær samarbeidsteknologier, støtte slik kommunikasjon? Problemstillingen kan deles opp i to selvstendige underspørsmål. Den første er: hvordan foregår kommunikasjon i innovasjonsprosessene i en nettverksorganisasjon. Dette er kjernen i oppgaven. Jeg skal undersøke hvordan en innovativ bedrift kommuniserer i praksis, og om denne kommunikasjonen støtter de pågående innovasjonsprosessene. Det andre spørsmålet er: Hvordan kan kommunikasjonskanaler, i sær samarbeidsteknologier, støtte slik kommunikasjon. Her vil jeg se på mulighetene ved bruk av samarbeidsteknologier og hvorvidt disse nyere teknologiene kan støtte den pågående kommunikasjonen definert i første del. Jeg ønsker å se på en nettverksorganisasjon ettersom de aller fleste organisasjoner i praktisk virkelighet inngår i en eller annen form for nettverk, og fordi en nettverksorganisasjon forutsetter kommunikasjon med andre nettverksaktører. Problemstillingen er interessant i et tverrfaglig perspektiv, da den vil ta i buk teori og forskning fra fire ulike fagfelt; medievitenskap, informatikk, sosiologi og psykologi. Dette tverrfaglige aspektet er positivt i den forstand at det gir muligheter for et bredere blikk på resultatene enn det som hadde vært tilfelle innenfor ett fagfelt. Oppgavens empiriske grunnlag ble samlet inn gjennom observasjon og samtaleintervju i en nystartet bedrift, og jeg vil presentere casebedriften (kap.1.1 og 1.2) og eksisterende teori (kap.2) før jeg presenterer den endelige utformingen av forskningsspørsmålene i metodekapitelet (kap.3). Videre skal jeg legge frem resultatene fra observasjon og intervju i kapittel 4, før jeg deretter diskuterer de empiriske resultatene opp mot eksisterende teori (kap.5). Til sist vil jeg avslutte med kritiske refleksjoner rundt forskningsprosessen (kap.5.4), konklusjon (kap.6), implikasjoner for Numerical Rocks AS (kap.6.1) og implikasjoner for videre forskning (kap.6.2). 3

1.1 Numerical Rocks AS Bedriften jeg har valgt å ta for meg er Numerical Rocks AS, et nystartet selskap innenfor petroleumsservice. De sikter mot en kommersialisering av en innovativ softwareteknologi for salg av produkter og tjenester. Bedriften er liten, med åtte ansatte, og har en flat hierarkisk struktur. Jeg har foretatt en delvis strategisk utvelgelse av casebedriften (Thagaard 2003:53). Den ble i første omgang valgt fordi bedriften hadde visse karakterstikka som var gunstig i forhold til problemstillingen. Bedriften passet først og fremst bra inn fordi de er i ferd med å utvikle et innovativt produkt. Deres daglige arbeid kan karakteriseres som en pågående innovasjonsprosess. Etter hvert vekket også andre aspekter ved bedriften interesse, blant annet bruken av ansikt-ansikt kommunikasjon. Problemstillingen ble derfor justert noe underveis for å ta hensyn til disse aspektene. Dette førte til at case og problemstilling hadde et gjensidig påvirkningsforhold. Andre faktorer som spilte inn på valget av bedrift var blant annet størrelse og struktur, og det faktum at de etter hvert sikter mot et globalt marked. En siste, men avgjørende faktor, var deres villighet til å bli forsket på. Bakgrunnen til Numerical Rocks AS Numerical Rocks ble opprettet som egen bedrift 1.august 2005. Bedriftens gründere har bakgrunn fra Statoil, hvor de utviklet den teknologien som de planlegger å kommersialisere. Utviklingen av teknologien foregikk totalt over en periode på ca. ti år, hvorav de siste fire som et eget prosjekt i Statoils forsknings- og teknologiavdeling. Det synes som om samarbeidet mellom de to gründerne og en senior som ble med over fra Statoil har vært en nøkkelfaktor for teknologiens begynnelse. Numerical Rocks AS ble for ca 14 måneder siden tilknyttet Statoil Innovation som er et datterselskap av Statoil. Statoil Innovation (som ble oppløst sommeren 2005) fokuserte på ny og spennende teknologi, som kunne være av interesse for Statoil å bruke, men ikke kunne kommersialiseres in-house fordi teknologien(e) ikke lå innenfor Statoils kjernekompetanse. De var dedikert til å kommersialisere Statoil sin teknologi og ekspertrise i nyoppstartede bedrifter. De finansierte og bygget opp aksjeselskap fram til at det var i stand til å stå på egne ben. Statoil Innovation ble først oppmerksom på Numerical Rocks gjennom et privat nettverk innad i Statoil, og syntes at teknologien var såpass viktig å ta vare på at den burde kommersialiseres. Numerical Rocks var den sjette investeringen til Statoil Innovation siden oppstart i 2001, og den andre spin-off bedriften som 4

bruker en teknologi som har blitt utviklet hos Statoil 1. Numerical Rocks AS regnes som et datterselskap til Statoil og er styrt som et selvstendig AS. I styret sitter en av seniorene i Numerical Rocks AS, en representant fra Statoil programvare og en ekstern styreleder uten eierinteresser i selskapet. I oppstartsfasen er rundt 70% av aksjene eid av Statoil, og 30% av gründerne. Den opprinnelige forretningsideen var å selge teknologien som et ferdig kommersialisert produkt, men den har etter hvert dreid seg mot å hovedsakelig selge tjenester knyttet til produktet. Numerical Rocks AS utvikler et brukervennlig softwareprodukt basert på teknologi skapt av de to gründerne. Selve teknologien kaller de e-core teknologien. Den benytter petrografiske data fra tynnslip 2 for å modellere reservoarparametre. I november 2005 leverte de en versjon av softwaren til et brukerforum i Statoil. Dette brukerforumet består av fire personer fra ulike avdelinger i Statoil (det var rom for å inkludere flere), som skal gi tilbakemelding til Numerical Rocks angående brukervennligheten til produktet. Numerical Rocks AS har som overordnet mål å bli en kommersiell nettverksorganisasjon, med utstrekning til ulike selskap både i, og med tilknytning til, oljeindustrien. Strukturell oppbygging Bedriften er liten med en flat hierarkisk struktur. De har bygd opp grunnlaget til en større organisasjon. Av de ansatte er det fire seniorer som består av en administrerende direktør, en teknisk sjef, en markedsansvarlig, og en fysiker. Det er i tillegg en senior systemutvikler, to juniorsystemutviklere, og en systemutvikler som er leid inn utenfra. Administrasjonsstaben består pr. september 2005 av en sekretær og en administrerende direktør. Jeg deler de ansatte inn i to grupper jeg velger å kalle seniorer og juniorer. Seniorgruppen omfatter leder/administrasjon og petroleumsfagfolk. Denne gruppen inkluderer gründerne til selskapet. Juniorgruppen omfatter systemutviklerne, inkludert en seniorsystemutvikler og en innleid systemutvikler med base i Stavanger. Juniorene er generelt yngre enn seniorene. Kontorlokalene i bedriften har innvendig blitt bygget opp i et samarbeid mellom ansatte og innleide arkitekter. Lokalene er delvis åpne og delvis lukket. Seniorene har hvert sitt kontor, 1 http://www.statoil.com, www.numericalrocks.com 2 Tynnslip er fysiske slip av sandstein og brukes i kjernemåling for å beregne gjennomstrømningsegenskapene til steinen. E-Core teknologien gjør det mulig å utføre disse beregningene virtuelt. 5

mens sekretær og systemutviklere sitter i en åpen kontorløsning. Det er et felles møterom, som også fungerer som pauserom. De ansatte har hver sin pc (med en eller flere skjermer). Det er en cluster (nettverk) i byggets kjeller med store datamaskiner som gjør de tunge matematiske beregningene. 1.2 e-core teknologi Kjernen i e-core teknologien er å bygge numeriske modeller av sandstein, ved å modellere resultater av de prosessene som skaper sandstein. Litt enklere kan man si at det skapes datamodeller av stein. Inputdata for modelleringen er hentet ut fra fysiske tynn slip av sandstein, outputdata er 3d modeller av sandstein komplett med porerom (figur 1). Figure 1: En 3d modell av sandstein (www.numericalrocks.com) Utfordringen med å skape teknologien lå i hvordan man skulle kunne bygge ut detaljerte reservoarmodeller med digitale, realistiske og sannsynlige petrofysiske og multifase gjennomstrømningsegenskaper 3. Disse egenskapene er av stor interesse for ingeniører i oljeindustrien. Kjernemålingsteknologi benytter i dag fysiske tester for å gi data om slike egenskaper ved steinen. Fordelen med e-core teknologien er at den gjør det er mulig å raskt generere store mengder data ut ifra en numerisk modell. Dette vil effektivt kutte ned ventetiden på gjennomstrømningsanalyser. Muligheten til å kunne fortelle på kort tid om et oljefelt er lønnsomt å sette i drift, eventuelt lønnsomt å fortsette å utvinne fra, gir store økonomiske fordeler for oljebransjen. I tillegg vil det være mulighet å overføre data fra e- Core til andre simulatorer som benytter modeller på høyere nivå enn pore-nivå. Dette er ikke 3 www.numericalrocks.com 6

en teknologi som skal erstatte tradisjonell kjernemålingsanalyse, men som skal fungere som et supplement. De reduserte kostnadene kan også resultere i nye bruksområder. 7

2. TEORI Den overordnede organisasjonsmodellen For å gi en oversiktlig beskrivelse av teorien jeg har valgt å benytte, tar jeg utgangspunkt i en overordnet modell av organisasjonen med fokus på de organisatoriske prosessene kommunikasjon og innovasjon som avhengige variabler. Denne modellen (figur 2) er fritt satt sammen etter Jacobsen og Thorsvik sin modell (2002:14), og gir et godt overblikk over de ulike forhold jeg vil gå inn på for å beskrive kommunikasjonen i innovasjonsprosessene. I denne modellen betraktes organisasjoner som dynamiske helheter satt sammen av en rekke ulike elementer, med den formål å produsere resultater. Implisitt i dette ligger en tankegang om at hvert individ i organisasjonen tilfører noe eget, og dynamikken endres ettersom aktører forlater/blir del av organisasjonen (Forsyth, 2006, Schiefloe, 1997:488). Jeg benytter en forståelse som bygger på en antakelse om at organisasjoner er selvregulerende systemer. Organisasjonen som system antas å produsere de elementene den består av, og reguleres ikke av styring eller av bearbeiding av input og output. Dette betyr for eksempel at formelle strukturer i organisasjonen har blitt skapt som følge av kommunikasjon mellom de interne aktørene. Teorien om sosiale systemer tillegger den menneskelige aktøren en viss grad av kontroll over prosessene, selv om systemet ansees som selvregulerende. Som alternativ til denne typen systemteori kan man benytte et kompleksitetsperspektiv på organisasjoner. Jeg vil benytte inspirasjon fra kompleksitetsperspektivet kombinert med teori om innovasjon, da jeg syns dette gir et nytt og utfordrende syn på innovasjonsprosessene. Jeg ønsker å benytte denne tankegangen for å få innsikt i innovasjonsprosessen. Kompleksitetsperspektivet bidrar med en demonstrasjon av mulighet, og med innsikt i egenskaper ved ikke-lineær interaksjon mellom et stort antall individer. Det handler først og fremst om det paradoksale ved at mønster på samme tid er stabile og ikke stabile, forutsigbare og ikke forutsigbare. Et sentralt spørsmål i denne forskningen er; hvordan kan vi tenke på organisasjoner hvis vi tar hensyn til paradoks, til det at vi må leve med paradoks, i stedet for å prøve å eliminere det (Stacey 2002). Man kan altså forstå det som at det dannes mønster over tid som kan oppfattes men ikke kontrolleres. Et mye brukt eksempel på et komplekst system er været. Været følger et slikt dynamisk mønster, som på samme tid er stabilt og ustabilt, forutsigbart og uforutsigbart. Det er vanskelig å si akkurat hvordan været blir lengre enn i en 8

kort periode av gangen, men det er likevel mulig å forutsi årstider, og en del metrologiske sammenhenger. Modellen, som er vist under, (figur 2), er bygget med utgangspunkt i en idé om organisasjoner som sosiale systemer. Omgivelser 1) Formelle trekk: organisasjonens struktur, teknisk infrastruktur ledelse 3) Organisasjonsatferd & prosesser ; Innovasjon og kommunikasjon 2) Uformelle trekk; mennesker i organisasjonen Resultater Feedback Figure 2: Overordnet modell av organisasjonen etter Jacobsen & Thorsvik (2002:12) Modellen viser til to forhold, som kan ansees som uavhengige variabler; (1) formelle trekk, det vil si organisasjonens struktur, den tekniske infrastrukturen og institusjonelle forhold, og (2) uformelle trekk som blant annet er organisasjonskulturen, situasjonelle forhold og mennesker i organisasjonsmiljøet. Disse to forholdene preger det som blir stående som den avhengige variabelen; (3) organisasjonsatferd og prosesser, nærmere bestemt kommunikasjons- og innovasjonsprosessene. Dette foregår innenfor en bestemt organisatorisk kontekst av nettverk, marked og institusjonelle forhold. I modellen faller egenskaper ved omgivelsene inn under både formelle og uformelle trekk. Kort oppsummert vil formelle trekk da være strukturen i organisasjonen, teknologi, formelle institusjonelle forhold, markedsmuligheter og andre rammebetingelser. Uformelle trekk omfatter gjerne organisasjonskultur, kommunikasjonsklima, kulturen i omgivelsene og den menneskelig faktor. 9

For å belyse disse trekkene har jeg valgt å dele kapittelet opp inn i tre atskilte deler; generell organisasjonsteori, kommunikasjonsteori og innovasjonsteori. Den generelle organisasjonsteorien vil ta for seg organisasjonens struktur, kommunikasjon i organisasjoner samt arbeidsgrupper og team. I forbindelse med kommunikasjonsprosessene vil det først presenteres en semiotisk og interaktiv tilnærming til kommunikasjon, da en slik tilnærming vil gi rom for hensyn til kompleksiteten i meningsutveksling. Det vil videre gjengis teori omkring kommunikasjonskanaler og valg av kommunikasjonskanaler. Den tredje hoveddelen i dette kapittelet tar for seg teori omkring organisatoriske innovasjonsprosesser. Som ny til innovasjonsteori har det vært utfordrende å finne teori som direkte dekker det jeg ønsker å belyse. Jeg skal først forklare de mest grunnleggende skillene i innovasjonsteori, kjennetegn ved innovative organisasjoner, og teori om innovasjonsprosessen. Deretter vil jeg skille mellom tradisjonell tilnærming og kompleksitetstilnærming, samt klargjøre hvordan disse kan supplere hverandre. Min egen bruk av teorien er uthevet i kursiv i slutten av enkelte del kapittel. 2.1 Organisasjonen 2.1.1 Organisasjonsstruktur Begrepet organisasjonsstruktur viser i følge Jacobsen og Thorsvik (2002), til arbeidsdeling, fordeling av autoritet og system for styring, koordinering og kontroll av oppgavene i organisasjoner (Jacobsen & Thorsvik 2002:71). I sin klassiske bok Structure in Fives fra 1983, kategoriserer Mintzberg fem ulike organisasjonsstrukturer (typologier) og deres kjennetegn. Disse strukturene er; maskinbyråkratiet; den enkle strukturen (oversatt til entreprenørorganisasjonen av Jacobsen og Thorsvik 2002:101); det profesjonelle byråkratiet; den divisjonaliserte organisasjonen og adhocratiet (Mintzberg 1983, Jacobsen & Thorsvik 2002, Groth, 1999). Adhocratiet har egentlig ingen klart definert struktur (Mintzberg 1983) og beskrives ofte i faglitteraturen som strukturen til en innovativ organisasjon. Jacobsen og Thorsvik (2002) trekker en parallell 10

mellom Mintzberg sin adhocrati struktur og Burns og Stalker sine organiske organisasjonsformer (ibid). I følge Jacobsen og Thorsvik (2002) har begge strukturene følgende kjennetegn; en nettverksstruktur for autoritet, kontroll og kommunikasjon; arbeidsoppgaver som stadig omdefineres og tilpasses etter behov; den enkeltes rolle er generelt definert og en kommunikasjon som er vertikal eller horisontal, alt etter behov. Groth (1999) har i en videreføring av Mintzberg, definert ytterlige tre organisasjonsformer 4 som følge av IKT i organisasjoner (Groth 1999, Jacobsen & Thorsvik 2002). I praktisk virkelighet er de fleste organisasjoner hybrider (ibid). 2.1.2 Kommunikasjon i organisasjoner Kommunikasjon er en av de viktigste samordningsprosessene i organisasjoner. Det er kommunikasjonen som setter i gang de to viktigste aktivitetene innenfor organisasjoner, nemlig koordinering av arbeidsoppgavene og arbeidsdeling (Mintzberg, 1983). Kommunikasjon kan ha flere funksjoner som alle bidrar til å opprettholde koordineringen av arbeidsoppgaver. Disse funksjonene er både av formell og av uformell karakter, og omfatter blant annet kontroll, motivasjon, samspill og tilbakemelding. Kommunikasjonsprosessene bidrar til å forsterke samspillet mellom de forskjellige deler av organisasjonen, og mellom aktørene innenfor de ulike delene (Kaufmann & Kaufmann 1996:333). Internt i en organisasjon kommuniseres det stadig mellom de ansatte, og Erlien (2003) definerer intern kommunikasjon som informasjonsflyten og utvekslingen av ideer og synspunkter mellom leder og medarbeidere, og også kommunikasjonen mellom enkeltpersoner og grupper på forskjellige nivåer og i ulike enheter eller deler av organisasjonen (ibid 2003: 17). Intern kommunikasjon er både formell og planlagt, samtidig som den også preges av uformell og ikke-planlagt kommunikasjon. Ifølge Jacobsen og Thorsvik (2002) kan den uformelle kommunikasjonen, i forbindelse med rykter og atmosfære på arbeidsplassen (ibid 2002:287), oppfattes som å ha både en negativ og en positiv effekt i organisasjonen. 4 Disse tre organisasjonsformene er; den avanserte entreprenørorganisasjonen, den fleksible maskinbyråkratiet og det stor adhocratiet (Jacobsen & Thorsvik 2002, Groth 1999) 11

Kommunikasjonsklima og organisasjonskultur Kommunikasjonsklimaet beskriver samspillet mellom menneskene i organisasjonen med vekt på omtanke, tillit, troverdighet, åpenhet og ærlighet (Erlien 2003). Kommunikasjonsklimaet er et aspekt av det psykososiale arbeidsmiljøet 5 i en organisasjon. Det faller innenfor det jeg karakteriserer som de uformelle strukturene i organisasjonen i den overordnede organisasjonsmodellen (figur 2). Erlien (2003) hevder at et godt kommunikasjonsklima er der hvor alle kan føle at de kan snakke fritt og bli lyttet til, og at det er rom for å komme med kritiske tanker og vilje til å dele ideer. Trivsel kobles ofte til kommunikasjonsklima. Dette er et sammensatt begrep som på en arbeidsplass blant annet innebærer jobbtilfredshet og generell fornøydhet med arbeidsmiljøet. Innenfor forskning på trivsel i sammenheng med det psykososiale arbeidsmiljøet, har det blitt funnet positive korrelasjoner mellom de ansattes jobbtilfredshet og organisasjonens produktivitet og vekst (Johnson og McIntye, 1998). I tillegg kan klimaet ifølge Goldhaber (1993), beskrives som et sett av verdier som karakteriserer organisasjonen. Kommunikasjonsklimaet på arbeidsplassen vil da også uttrykke de overordnede verdier karakteristiske for organisasjonen som en helhet. Dette er noe som støttes av Kaufmann og Kaufmann (1996), som sier at kommunikasjonsklimaet er et ytre utrykk for de grunnleggende verdiene i organisasjonskulturen. Erlien definerer organisasjonskulturen som måten vi gjør ting på her hos oss (Erlien 2003:110). Jeg kommer til å benytte meg av Erlien (2003) sin definisjon av organisasjonskulturen som, måten vi gjør ting på her hos oss. 2.1.3 Arbeidsgrupper og team En arbeidsgruppe kan forstås som grupperinger av to eller flere individer som jobber sammen om en oppgave, og en anvendelig definisjon av begrepet er; en liten gruppe av personer med komplementær kompetanse som samarbeider for et felles mål (Jacobsen & Thorsvik 2002:409). Gruppearbeid er velkjent innenfor alle typer og former for arbeid, og formålet med arbeidsgrupper og team er, ifølge Hinds og Weisband (2003) å kunne koordinere arbeid mot et felles mål, med en felles forståelse av hva det målet er. En delt forståelse vil også gjøre det 5 Psykososialt arbeidsmiljø beskrives av Erlien (2003) som medarbeidernes forhold til arbeidet, hvordan arbeidsplassen påvirker menneskene og menneskenes forhold til hverandre. 12

lettere for teammedlemmer å forutsi atferd, øker motivasjonen, gir effektiv bruk av ressurser og minsker feil og konflikter (ibid) Katzenbach og Smith introduserer et skille mellom begrepene arbeidsgruppe og team. Team defineres som A small number of people with complementary skills who are committed to a common purpose, set of performance goals, and approach for which they hold themselves mutually accountable (Katzenbach & Smith 1993). Skillet mellom de to begrepene ligger hovedsaklig i arbeidsresultatene. En arbeidsgruppe sine resultater er en funksjon av hva medlemmene gjør som individ. Teamresultater inkluderer både individuelle resultater og det som Katzenbach og Smith betegner som kollektive arbeidsprodukter. Dette er produkter hvor to eller flere medlemmer jobber sammen. I praksis brukes arbeidsgruppe og team ofte om hverandre, og det er kanskje mer snakk om en grad av teamhet i en arbeidsgruppe fremfor en direkte atskillelse mellom begrepene. I denne oppgaven velges det en tilnærming til grupper som komplekse sosiale systemer. Det vil si at gruppen betraktes som en samling individ som sammen utgjør en integrert og helhetlig enhet (gruppen). Implisitt er tankegangen om at dynamikken i gruppen endres ettersom gruppemedlemmer forlater/blir medlem av gruppen. Jeg velger å skille mellom begrepene arbeidsgruppe og team for å belyse ulikheter mellom fagområder og arbeidsmåter i bedriften. 2.1.4 Referanserammer og skjema Individets egenskaper er viktig ikke bare for hvordan grupper fungerer sammen, men også for hvordan organisasjoner fungerer. Organisasjoner er bygd opp av ulike individ som står i relasjon til hverandre. De menneskelige egenskapene inngår i uformelle elementer, som spiller inn på organisasjonsatferd og prosesser (jf. figur 2). Menneskelige egenskaper kan være målbare størrelser som kjønn, alder, utdanning, og klassetilhørighet, men vil også bestå av ikke-målbare aspekter, som for eksempel hvordan enkeltindivid tenker som følge av egne referanserammer. Med referanserammer menes hvordan individ refererer til omverdenen basert på tolkninger av egne erfaringer. Selve begrepet Referanserammer kan direkte oversettes til constructs, som er et begrep kjent fra personlighetspsykologen George Kelly (Hertherington & Park, 13

1999). Kelly så på mennesker som individuelle forskere, som observerte verden og formulerte hypoteser, testet de ut og deretter skapte egne teorier om dem. De vil også forstå, kategorisere, og dømme seg selv, sine erfaringer og verden ut fra disse referanserammene. 2.2 Kommunikasjon En vanlig definisjon av kommunikasjon er overføring eller utveksling av informasjon gjennom et felles symbolsystem (Kaufmann & Kaufmann, 1996:328). En mer presis definisjon av de samme forfatterne er; kommunikasjonen er den prosessen der en person, gruppe eller organisasjon (sender) overfører en type informasjon (budskap) til en annen person, gruppe eller organisasjon (mottaker) og der mottaker(ne) får en viss forståelse av budskapet (ibid 1996:328). Kommunikasjonsmodeller Kommunikasjonsteori har vært dominert av to skoler, overføringsskolen og den semiotiske skolen. Overføringsskolen er en lineær kommunikasjonsmodell, og en tradisjonell tilnærming til kommunikasjon. Overføringen av budskap ble tidlig sett på som en lineær prosess, og det finnes flere lineære kommunikasjonsmodeller. En av de tidligste, og kanskje mest kjente, er Shannon og Weaver sin lineære kommunikasjonsmodell (1949). Den ble opprinnelig laget som en matematisk modell for telekommunikasjonsfeltet, og beskriver budskapets reise gjennom telenettets komponenter (figur 3). Informasjonskilde budskap transmitter signal mottatt signal reciever budskap destinasjon Støy Figure 3: Shannon og Weavers kommunikasjonsmodell (McQuail & Windahl 1993:17) Denne modellen (figur 3), fremstiller kommunikasjonen som en enveisprosess, og har blitt mye brukt av atferds- og lingvistikkforskere. Man kan finne spor av den i andre menneskelige kommunikasjonsmodeller, blant annet hos Lasswell sin kommunikasjonsmodell i massemedieforskningen. Her ble informasjonen ansett som å gå i en direkte linje fra kilden til destinasjonen, altså fra for eksempel fjernsynet og direkte til seerne, og det ble tatt lite hensyn 14