TIØ4258 - Gruppe 83 - Øving 2 Valerij Fredriksen Fredrik Pe Ingebrigtsen Camilla Kalvik Åsmund Deraas Lieblein Andreas Owe March 9, 2014 1
1 Opg 1 - Innovasjon og organisasjonsstruktur 1.1 a, b) Organisasjonsstrukturer - fordeler og ulemper 1.1.1 Case 1: NORDVEST-BYGG AS Divisjonalisert organisasjonsstruktur er en kompleks form for funksjonell struktur, der funksjonene deles inn etter spesikke, lokale behov med tanke på produkter, markeder og kunder. De ulike avdelingene(divisjonene) i en slik struktur opererer uavhengig av hverandre uten streng sentralisert styring. Man deler divisjonalisert organisasjonsstruktur inn i tre ulike former: produktdivisjonsstruktur, multidivisjonsstruktur og produktteamstruktur. NORDVEST-BYGG AS gikk i løpet av de 26 årene som beskrives i casen gjennom ere store organisatoriske endringer. I casen fant vi blant annet klare kjennetegn ved en multidivisjonsstruktur. I en slik struktur har de enkelte divisjonene sine egne støttefunksjoner (økonomiavdeling, regnskapsavdeling o.l.), i motsetning til produktdivisjonsstruktur hvor støttefunksjonene er sentraliserte. De ulike divisjonene er dermed veldig selvstendige, og kan drives lokalt. Med sine autonome enheter i ulike byer hadde Nordvestbygg etter den første omorganiseringen en multidivisjonert struktur. Selv om casen ikke eksplisitt spesiserer dette, velger vi å anta at de ulike avdelingene også hadde egne støttefunksjoner. I og med at det står at de styrte seg selv og inngikk egne avtaler, mener vi at dette er en rimelig antagelse. En av de potensielle fordelene for Nordvestbygg ved å legge om til multidivisjonsstruktur er at det blir enkelt å måle protten hos de ulike avdelingene. Slik kunne bedriften få en oversikt over hvor man burde bruke ekstra ressurser og hvilke avdelinger som klarer seg bra, og dermed maksimere bedriftens totale prott. Det kan imidlertid virke som om Nordvestbygg ikke dro nytte av denne fordelen, ettersom inntekten per ansatt sank med 8%. Det kan være ere årsaker til denne utviklingen, og det kan blant annet skyldes at det i en raskt voksende multidivisjonalisert organisasjon kan bli enkelt for avdelingslederne å skjule dårlige resultater for sentralledelsen. En annen ulempe ved multidivisjonsstruktur, og en mulig forklaring på den synkende eektiviteten til NORDVEST-BYGG, er at det kan være en dyr oppstart og drift av denne organisasjonsstrukturen. Det er ere nye organisasjonsledd som må opprettes og nansieres. I tillegg er den en risiko for at å opprette og drifte støttefunksjoner i hver enkelt avdeling kan bli overødig og ineektivt. 1.1.2 Case 2: Tungesvik Stålsveis AS Tungesvik Stålsveis AS (heretter TS) er et lite og selvstendig selskap som leverer produkter innenfor et spesialisert område. De har kun 35 ansatte, hvor 26 av dem jobber direkte med produksjon. De resterende ansatte er med i støtteapperatet bortsett fra tre personer som vedlikeholder trålere og rapporterer direkte til produksjonssjefen. Arbeiderne er alle spesialist på sin arbeidsoppgave, men er også opplært til å montere produktet ute hos kunden. TS opererer med en 2
funksjonell organisasjonsstruktur. Det er ere kjennetegn på denne strukturen hos bedriften. For det første består bedriften av et felles støtteapperat som sitter i administrasjonen. Disse seks styrer alt som har med bedriften å gjøre, uavhenging av kunde og produkt. Selve arbeiderne jobber under tre formenn, men her er det oppgitt dårlig informasjon om hvordan de struktureres innenfor. Vi kan annta at ansatte som har like roller og arbeidsoppgaver jobber sammen da de er spesialiseter og det ville vært lite eektivt å lage arbeidsgrupper som jobber med ulike deler av produktet. Alt som er nevnt her er eksempler på hvordan en funksjonell struktur er oppbygd. Som med alle strukturer har også funksjonell struktur sine fordeler og ulemper. Denne form for struktur fungerer best i mindre bedrifter som har liten vertikal og horisontal dierensiering. TS er en bedrift som opererer i et lite marked, leverer varene sine hovedsakelig til en geogrask lokasjon (Vestlandet) og produserer et lite utvalg av varer. Dersom bedriften skulle vokse i noen av disse dimensjonene, ville en reorganisering til en mer kompleks struktur være nødvendig. Fordelen med å beholde strukturen som brukes i dag er å kunne videreutvikle spesialiseringen som hver enkelt ansatt har, for dersom ansatte skulle bli plassert i team måtte hver ansatt i en slik liten bedrift gjort ere oppgaver enn før. En annen fordel med funksjonell struktur er at bedriften får en felleskultur. Alle gjør sin oppgave, som igjen får bedriften til å gå rundt, noe som gjør at de ansatte kan føle seg som en viktig del av bedriften. Det er også et par problemer med å beholde en slik struktur. Selv om spesialisering kan være bra, vil det bli økt distanse mellom spesialistene. Forsvinner en eller ere spesialister brått fra bedriften, kan det bli vanskelig å erstatte dem og opprettholde produksjonen. Et annet problem er at det er vanskelig å måle og separere inntjeningen mellom de ulike områdene. Dersom ansatte er med på både montasje og produksjonsarbeid kan det være vanskelig å regne ut hvor mye hver enkelt bidrar til bedriften med. 2 Opg 2 - Innovasjon og mennesker 2.1 a, b) Jobbklassiseringsmodellen og tiltak 2.1.1 Case: Tungesvik Stålsveis AS Stilling: Sveiser 3
Antar at uttalelser som er gitt i case er representativt for ertallet av arbeiderne. Ferdighetsvariasjon: arbeidsoppgaver innebærer hovedsakelig sveising og kutting av rustfritt stål, og konstruksjon av sløye- og leteringslinjer. I tillegg noe mindre oppdrag. Bedriften lager hele linjen og driver sluttmontasje hos kunden. Alle arbeiderne er opptrent til sluttmontasje. 2-3 arbeidere sammen med én formann utfører sluttmontasje. Arbeidet er delt opp i mindre arbeidsoppgaver og den enkelte arbeider er ekspert på spesikke, ensformige arbeidsoppgaver. Lav ferdighetsvariasjon. Oppgaveidentitet: hele sløyeog leteringslinjen lages og sluttmonteres hos kunden. Høy oppgaveidentitet. Oppgaveviktighet: sluttmontasjen det som er mest spennende, dette gir en helhet til arbeidet. Arbeiderne føler likevel at arbeidet generelt er kjedelig, at de er gått over fra å være håndverkere til fabrikkarbeidere. Middels oppgaveviktighet. Autonomi: noe selvbestemmelse ved sluttmontasje da sløyeog leteringslinjne må tilpasses kundens produksjonslokaler. Arbeiderne skal ellers bare konsentrere seg om å sveise. Lav autonomi. Tilbakemeldinger: arbeiderne savner direkte tilbakemeldinger fra høyere hold. Lavt tilbakemeldingsnivå. Individuelle parametre: arbeiderne har nok kunnskaper og ferdigheter til å utføre arbeidet på et tilfredsstillende nivå og produsere linjer av god kvalitet. Tidligere/nåværende arbeidere som har vært lenge i bedriften føler at de er redusert fra håndverkere til fabrikkarbeidere, noen har og sluttet pga. omorganiseringen. Nyansatte er generelt fornøyd. Den sterkeste motivasjonen er drevet av inntekt og sikkerhet; de har hvertfall en jobb. Konklusjon: indre motivasjon er lav og er i hovedsak drevet av sluttmontasjen, samt opplæring. Kjedelig og ensformig arbeid denerer lav jobbtilfredshet, spesielt blant arbeidere som har vært med fra før omorganiseringen. Det kan antas at spesialisering samt god opplæring, til tross for lav indre motivasjon og lite jobbtilfredshet, sikrer at jobben utføres på et tilfredsstillende nivå. Tiltak: gjenoppta drift som skipsverft (lavsesong) hvis økonomiske midler er tilstrekkelige. Økt horisontale dierensiering: f.eks at arbeiderene selv kan hente tegninger av maskindeler fra DAK/DAP, ere arbeidsoppgaver. Økt vertikal dierensering; høyere grad av selvbestemmelse, fordele ansvaret på ere formenn. Direkte kommunikasjon mellom ansatte og ledelse med tilbakemeldinger. Eventuelle negative konsekvenser: høy økonomisk risiko, overbelastning, lavere kvalitet på ferdigstilt produkt. 2.1.2 Case: Arendal Verft AS Stilling: Prosjektleder Antar at alle deltar på den interne utbedringen av verftets fysiske ressurser og at prosjektlederne i tillegg til sitt ansvar, deltar i selve arbeidet sammen med arbeiderne og at noen av disse også leies av Arendal Metallindustri. Ferdighetsvariasjon: prosjektlederne har ansvar for å sette opp prosjekt: oppbemanne prosjekt med den nødvendige kompetanse og arbeidskraft, fremdrift og kostnadsrammer, ta inn arbeidere for opplæring og resultatansvar. Intern utbedring av verftets fysiske ressurser (bygninger og utstyr) i perioder med 4
overkapasitet (høysesong). Utveksling av arbeidskraft til Arendal Metallindustri. Høy ferdighetsvariasjon. Oppgaveidentitet: prosjektlederne følger prosjektet, fra start til slutt. Høy oppgaveidentitet. Oppgaveviktighet: opplæringsprosjektet er relevant og positivt for verftets utvikling og arbeidernes/ prosjektlederees indre motivasjon. Arbeidsutveksling til Arendal Metallindustri gir prosjektledere og arbeidere har anledning til å tilegne seg nye kunnskaper og ferdigheter. Høy oppgaveviktighet innad i bedriften, middels oppgaveviktighet totalt. Autonomi: prosjektlederne har ansvaret for prosjektet og prosjektets organisering fra begynnelse til slutt. Høy autonomi. Tilbakemeldinger: antar at prosjektlederene får gode tilbakemeldinger da annet ikke er fremkommet. Gjenspeiles i omorganiseringen av fordeling av arbeidskraft, som sentraliseres hos personaldirektøren som en løsning for å øke arbeidernes indre motivasjon.høyt tilbakemeldingsnivå. Individuelle parametre: de mest erfarne formennene er pekt ut som prosjektledere. Prosjektlederne har tilfrestillende kompetanse. Ytre motivasjon er drevet av godskrevne timer og inntekt. Konklusjon: indre motivasjon er i stor grad drevet av prosjektlederenes store ansvar i prosjekter og opplæringsopplegget. Den indre motivasjonen er høy. Jobbtilfedsheten er høy og ytelsen er antakeligvis også høy. Tiltak: totalt sett har denne organisasjonen fungert svært bra og hovedårsaken til at verftet gikk konkurs, er av økonomiske årsaker og dårlig strategisk fremtidsplanlegging. Tiltak som kunne vært iverksatt: bedre opplæring og kurs i prosjektering og økonomi. Faste prosjektledere med hovedansvar for faste og store prosjekter og arbeidere (uerfarne prosjektledere) med midlertidig/delvis ansvar for større/mindre prosjekter i tilegg til ordinært arbeid). Outsourcing av skrogbygging. Eventuelle negative konsekvenser: høy økonomisk risiko, lavere indre motivasjon og jobbtilfredshet som følge av lavere horisontal dierensiering. 3 Opg 3 - Lærende organisasjoner Case: Bjørnsen og Sønn Støperier 3.1 a) Taus og eksplisitt kunnskap Generell kunnskap om støperi har vært kjent i lang tid. Kunnskap om legeringer, smeltetemperatur og kjemisk sammensetning har blitt aggregert og lagret, tilgjengelig for alle. Likevel er det gjort nye funn ved hjelp av de mange kjemiingeniørene som er ansatt av støperiet. Blant disse er den kjemiske sammensetningen av støpesand, slik at støpesanden ikke skal lett kunne skli ut når metallet helles i. I tillegg har legeringene blitt ytterligere perfeksjonert, f.eks. tåler ikke blandingen en feil på mer enn 0.1% av innholdet av karbon. Ytterligere forbedringer er gjort ved støpeteknologi og støpeannlegget. I dagens knallharde konkuransemarket er det viktig å ha maksimal utnyttelse av ovnen. Derfor er det gjort mye forskning og eksperimentering med hvordan man kan få ovnen til å fungere døgnet rundt. Ett av resultatene var at ovnene ikke burde 5
innstilles så mye på underveis. F.eks. forandring av metallkvalitet osv. Dette førte til at støperier jobbet ofte med samme metallkvalitet og hvis noen trengte ere versjoner, må de ofte bestille fra ere bedrifter, som igjen førte til standarisering på deler og modeller. All denne kunnskapen kan lett lagret og hentes ut, også kjent som eksplitt kunnskap. Likevel kommer mye av forspranget til støperiet av den erfaringsbaserte kunnskapen. Produksjonsingeniørene sitter på mye erfaring med plassering av løpene. Det er kritisk for hele prosessen å fordele ytende metallmasse før det størkner. Det er vanskelig å forstå eller ta i bruk teknikken uten å kjenne faget. Det er også erfaring rundt bruk av smelteovnene, hvordan få best utnyttelse av operasjonell tid, men også fordeling av formene på brettet, f.eks. plassering av løpene mellom avtrykkene. Dette har stor påvirkning på eektiviteten til hele prosessen og er nok et eksempel på ikke aggregerbar og ikke artikulerbar, men intuitiv kunnskap, også kjent som taus kunnskap. 3.2 b) Virkemidler for å utvikle og formidle kompetanse Da Torbjørn tok over som leder i Bjørnson og sønner støperi på 70-tallet tok han kraftige steg for å få forretningen fremover. De satset nå på høyere kvalitet og måtte derfor utvikle en høyere kompetanse. I løpet av en syv-års periode hadde nesten samtlige arbeidere oppgradert sin kompetanse i en eller annen form. Dette tiltaket viste seg og bli svært lønnsomt etter en kort tid, da oljeindustrien ble en viktig kunde med høyere kvalitetskrav enn skipsfartindustrien. Bjørnson støperier er et metallstøperi som i hovedsak ansetter ufaglærte arbeidere med innslag av noen eksperter. Hvis man vil opprettholde høy kvalitiet gjennom produksjonsen er det da viktig og kunne heve kompetansenivået på arbeidere der det trengs. Dette kan gjøres på ere måter, og i en bedrift som dette, hvor det håndteres avansert maskinell vil det være veldig aktuellt med kurs og etterutdannelse for å bedre den teoretiske samt den praktiske kunnskapen til arbeiderne. Ett eksempel på slike tiltak ser vi ble gjort da Torbjørn valgte å kjøpe inn nye mer avanserte støpeovner og deretter kurse arbeidere i drift av disse nye ovnene. Fagbrev vil også være høyst aktuellt, spesielt innen metallurgi. Vi kk se hvordan dette omsider økte bedriftens omsetning med 80 %. Det er en investering ikke helt uten risiko å heve kompetansenivæet på arbeidere i bedrift. Det krever (som regel) høyere lønning og et skift er nødvendig i kundemassen, utstyr og nesten hvordan hele bedriften fungerer. Hvis markedet for en slik renovert bedrift ikke eksisterer vil det åpenbart bli en asko. Likevel kan gevinsten bli enorm om ting går rett. I en bedrift hvor etterutdanning er viktig og med en relativt stor arbeidermasse kan det være svært gunstig å ansette en egen kursholder/lærer eventuellt heve kompetansen til visse enkeltpersoner slik at man kan fortsette etterutdanningen på egen hold. Intern opplæring er ofte å foretrekke fremfor ekstern der det lar seg gjøre. 6