Lønn som belønningsordning: Muligheter og problemer Iver Bragelien Norges Handelshøyskole -1-
To eksempler på bruk av lønn som belønning: En katastrofe og en suksess Safelite Glass Corporation: Arbeidere som installerer bilglass blir betalt etter antall installerte ruter Sears bilverksteder: Mekanikere ble betalt i forhold til profitt av reparasjoner som kunden autoriserte Kilder: Robert Gibbons artikkel (1998) i Journal of Economic Perspectives: Incentives in Organizations. Edward P. Lazears bok (1998): Personnel Economics for Managers. New York: Wiley. -2-
Begge tar feil! -3-
Lønn: To dominerende trender 1. Individuelt nivå 2. Variabel lønn -4-
Trend nr. 1: Individuelt lønnsnivå Flere kunnskapsmedarbeidere Internasjonalisering - Mennesker - Produkter - Kapital Undervurdert! -5-
Trend nr. 2: Variabel lønn Akkord / Provisjon Bonus Aksjer Aksjeopsjoner -6-
Norske bedrifter begynte for alvor å betale bonus til lederne på 90-tallet AFFs lederundersøkelse 2002 37 % av lederne i privat sektor fikk bonus Bonus utgjorde i snitt 19 % av total lønn 26 % eide aksjer 8 % fikk aksjeopsjoner -7-
Og i løpet av de siste årene har mange andre ansatte også fått variabel lønn Noen eksempler REMA 1000: Noen lagermedarbeidere fikk 40 000 kroner for 2001 Statoil Detaljhandel: Individuelle bonusordninger sentralt Statoil: 5% som bonus til alle ansatte for 2001-2003 Norske Shell: 50 ansatte fikk 18,5% av lønn for 2000 Tomra: Opp til 1200 opsjoner til ansatte hvis enhet når målene Ekornes: Bonuser (ca. en månedslønn) og opsjoner til alle ansatte Norsk Hydro: En månedslønn til ansatte hvis enhet når alle mål DnB Nor: Aksjefond og indeksert aksjeopsjonsordning til alle -8-
Opsjonenes popularitet skyldtes at ledelsen og styret ønsket å gjemme lønnskostnadene Totalindeks Oslo Børs 1983-2004 (OSEBX fra 2002) Opsjonskostnadene skal føres i resultatregnskapet fra 2005-9-
Mange bedrifter har også mislykkes fullstendig med sine bonusordninger - mens andre lykkes! Bonus for kapasitetsutnyttelse Bonus til toppledelsen basert på ROCE Bonus basert på enhets målkort -10-
10 bonustabber av mange flere 1. Overdreven tro på ett operasjonelt måltall 2. Overdreven tro på rentabilitetsmål 3. Samme bonus til store enheter i virksomheten 4. Overdreven tro på indirekte motivasjonseffekter 5. Uvettig bruk av balansert målstyring 6. Overdreven tro på såkalte objektive måltall 7. Manglende bruk av standardpriser 8. Blande overskuddsdeling og insentiver 9. For kompliserte ordninger 10. Ikke lytte til ansattes innvendinger -11-
Bonustabbe nr. 1: Overdreven tro på ett operasjonelt måltall Bonus for kapasitetsutnyttelse Bedre kapasitetsutnyttelse Produksjon for lager Økt kapitalbinding Økte tap på varelager -12-
Bonustabbe nr. 2: Overdreven tro på rentabilitetsmål ROCE = Inntekter - Kostnader Investert kapital Høyere inntekter og lavere kostnader Irrasjonelle investeringer/avviklinger Nei til lønnsomme investeringer Ja til ulønnsomme investeringer Irrasjonelle salg eller avviklinger av enheter -13-
Bonustabbe nr. 3: Samme bonus til store enheter i virksomheten Samarbeidsånd innad i enheten? Gir ingen direkte insentiveffekt (gratispassasjerproblemet) Opplevelse av urettferdighet kan gi mer frustrasjon enn motivasjon -14-
Bonustabbe nr. 4: Overdreven tro på indirekte motivasjonseffekter Direkte motivasjonseffekt Belønninger +/- +/- Endret atferd Indirekte motivasjonseffekt Belønninger Normer & Verdier -15- +/- Endret atferd
Bonustabbe nr. 5: Uvettig bruk av balansert målstyring e.l. Finans Læring og vekst Kunde Interne prosesser Manglende balanse?* Oppmerksomheten vris i feil retning? Måler det som er lett å måle istedenfor det strategisk viktige? *Lang og kort sikt; resultat og aktiviteter; objektive og subjektive måltall -16-
Bonustabbe nr. 6: Overdreven tro på såkalte objektive måltall Målene settes Prestasjoner måles Tid Subjektive kriterier? Belønne ønsket adferd som ikke fanges opp av måltall Hvordan sikre objektivitet når standarden settes? Belønne ikke-planlagte aktiviteter Stimulere til meningsfulle medarbeidersamtaler -17-
Bonustabbe nr. 7: Manglende bruk av standardpriser Råoljepriser over tid* Høye bonuser *Illionois basin råoljepriser, årlige gjennomsnitt -18-
Bonustabbe nr. 8: Blande overskuddsdeling og insentiver Vanner ut insentiveffekten Lar den ansatte bære unødvendig og kostbar risiko Gjør ordningen komplisert Tar vekk belønning nettopp i de tider hvor dyktige ansatte trenger oppmuntring -19-
Bonustabbe nr. 9: For kompliserte ordninger Bonusordning i en norsk bank 1/3 av overskytende beløp utover en viss egenkapitalavkastning betales ut i bonus 25% av dette fordeles likt til alle ansatte 60% fordeles basert på målekort for hvert team (Balanced Scorecard) 15% fordeles på individuelt grunnlag (subjektiv bedømming) Hva blir belønningen hvis jeg gjør dette? -20-
Bonustabbe nr. 10: Ikke lytte til ansattes innvendinger Ordningen skal motivere og ikke lede til motstand i organisasjonen -21-
Vi vil etter hvert lære av de mange radikale eksperimentene verden over Mange suksesser Overraskende mange fiaskoer -22-
Trender basert på læring fra eksperimentene Mer bruk av variabel avlønning i Norge Aksjeopsjoner mister popularitet Selskapene gir heller aksjer i moderate mengder, eller de ansatte får bonuser basert på langsiktige resultater (bonusbanker) Bonus baseres på få objektive måltall kun når kvalitet kan måles Ikke bonus bare ut fra ROCE når lederen påvirker investeringer / avviklinger Bonus gis enten likt til alle i selskapet (for å unngå urettferdighet) eller bonus gis individuelt eller til små team (for å gi direkte insentiveffekt) Balansert målstyring blir brukt som et strategisk verktøy Større bruk av ikke-tellbare (subjektive) kriterier Resultater justeres for faktorer utenfor den ansattes kontroll Insentivordninger kombineres ikke med overskuddsdeling Ordningene lages så enkle som mulig De ansatte tas med på råd når nye ordninger utformes Ordningene tilpasses kulturen, arbeidets karakter, og styringsmessige behov -23-
Det er mange mulige problemer med resultatbasert lønn Ignorerer viktige oppgaver som ikke kan måles? Oppmuntrer til kortsiktighet? Hemmer samarbeidsvilje? Premieres for flaks og ikke dyktighet og innsats? Gjør lønna usikker? Gir rom for favorisering? Oppmuntrer til manipulering av måltall og regnskaper? Forsurer arbeidsmiljøet? Reduserer arbeidsforholdet til en økonomisk transaksjon? Hemmer kreativiteten og skremmer fra å ta risiko? Ødelegger interessen for arbeidet? -24-
Økonomiske insentiver løser ikke alt -25-
Resultatbasert lønn kan også virke svært godt + Motivere til ekstra innsats + Motivere til fokus på strategisk viktige områder + Motivere til fokus på resultater - ikke detaljkontroll av ansatte + Muliggjøre desentralisering + Motivere til å ta risiko + Oppmuntre til samarbeide + Gi følelse av at bedriften setter pris på den ansatte + Gi følelse av rettferdighet i forhold til deling av overskudd + Gi skikkelig tilbakemelding til ansatte + Beholde gode medarbeidere + Tiltrekke ønsket ny arbeidskraft -26-