TI FAKTORER FOR GOD LEDELSE Presentasjon ved rådmannssamling i Buskerud, Vestfold og Telemark 28. april 2018 Linda Lai Professor i organisasjonspsykologi og ledelse Handelshøyskolen BI
BEVISHIERARKIET* (*Briner, 2014) 3
Lederatferd med vekt på læring, utvikling og motivasjon ut fra medarbeiderens individuelle forutsetninger og behov Mestringsorientering (bli så god som mulig) fremfor prestasjonsorientering (bli best sammenlignet med andre) MESTRINGSORIENTERT LEDELSE 4
MESTRINGSORIENTERT LEDELSE: SENTRALE ELEMENTER 1. Retning = hva - mål og rolleklarhet 2. Mening = hvorfor - indre motivasjon og prososial motivasjon 3. Konkret mestringsstøtte = hvordan - bygge mestringstro og fleksibilitetsvilje - tilby relevant kompetanseutvikling - tilby mestringsopplevelser (bruk av kompetanse) - oppmuntre til mestringsklima i grupper 5
DE TI FAKTORENE I «10-FAKTOR» Prososial motivasjon Indre motivasjon Mestrings -tro Rolleklarhet Mestringsklima Fleksibilitets -vilje Mestringsorientert ledelse Autonomi Bruk av kompetanse Relevant komp.utv. 6
3 Motivasjon Mening Mestring
ROLLEKLARHET Rolleklarhet å vite hva som forventes av rollen man skal fylle, hva som kreves for å gjøre en god jobb, koordinering opp mot andres roller, ansvar og beslutningsmyndighet. Rolleklarhet har både en direkte og indirekte effekt på ytelse. Høy rolleklarhet gir høyere ytelse. Høy rolleklarhet gjør det lettere å takle stort arbeidspress, som igjen bidrar til ytelse. 8
3 TYPER (INDIVIDUELL) JOBBMOTIVASJON Indre Kompetanseopplevelse Autonomi Støttende relasjoner Ytre Prososial Nytte og verdi for andre
INDRE MOTIVASJON Godt dokumenterte og sterke, positive sammenhenger med atferd og ytelse, og en rekke andre positive utfall, for de aller fleste typer oppgaver og medarbeidere. De viktigste driverne er: Opplevd autonomi Opplevd kompetanse mestringstro og mestringsopplevelser Opplevd tilhørighet Svært positive effekter sammenlignet med ytre motivasjon. 10
AUTONOMI Gjenspeiler i hvilken grad medarbeideren får mulighet til å påvirke egne arbeidsmåter, jobbe selvstendig og ta egne vurderinger og valg. Sterk sammenheng mellom autonomi og indre jobbmotivasjon Sett på som en avgjørende forutsetning (SDT) Metaanalyse fra 2016* viser sterk sammenheng mellom opplevd jobbautonomi og jobbytelse. Mulige forklaringer høy autonomi gir medarbeideren: Opplevd eierskap til sine handlinger Høyere opplevd kontroll og følelse av påvirkningskraft Høyere opplevd valgfrihet (*Cerasoli et al, 2016) 11
PROSOSIAL MOTIVASJON Flere studier* viser at prososial motivasjon gir bedre innsats, utholdenhet og ytelse. Prososialt motiverte medarbeidere yter spesielt godt når de har tillit til sin leder og opplever oppgavene sine som viktige. Prososial motivasjon forsterker sammenhengen mellom et godt selvbilde og høy ytelse. Indre motivasjon styrker sammenhengen mellom prososial motivasjon og innsats, utholdenhet og ytelse. (m.a. flere av Adam Grant, se også hans bok «Give and Take» 12
MESTRINGSTRO 13
MESTRINGSTRO Graden av mestringstro reflekterer hvor godt man selv tror man kan utføre en gitt oppgave eller jobb. Forskning gjennom mange år*. Sterk sammenheng mellom mestringstro og: innsats, ytelse, valg av utdannelse og jobb, karakterer, karrieresatsing, helsemessige valg, sportslige prestasjoner, fleksibilitet og tilpasningsevne i livet. Personer med lav mestringstro er ofte mer selvfokuserte og mindre oppgavefokuserte og overvurderer kravene oppgavene innebærer. (*Metastudie, Stajkovoc og Luthans, 1998) 14
MESTRINGSTRO (2) Sammenhengen mellom mestringstro og jobbmessig ytelse er sterkest for enkle oppgaver, og avtagende for stadig mer komplekse oppgaver. Mulig forklaring: De som har komplekse oppgaver har brukt mer til på læring og innøving av oppgavemessige mestringsstrategier jfr kompetanse/utdanningsnivå. 15
MESTRINGSTRO (3) Jobbmessig ytelse Mestringstro 16
17
FLEKSIBILITETSVILJE Fleksibilitetsviljen gjenspeiler villigheten til å tilpasse egen atferd til nye/endrede forventninger og krav Direkte konsekvens for atferd Fleksibilitetsvilje er en forutsetning for at man lykkes med å skape en «lærende organisasjon» og oppnår bedre ytelse.* Henger tett sammen med mestringstro Resultater fra fersk doktoravhandling av Elizabeth Solberg: Relevant kompetanseutvikling og mestringsorientert ledelse gir mer fleksibel atferd hos medarbeidere som i utgangspunktet har lav fleksibilitetsvilje. (*Camps et al, 2016) 18
Kreativitet og innovasjon Ny metastudie* viser at kreativitet og innovasjon blant medarbeiderne best fremmes gjennom: Tillitsbasert ledelse Autonomi, ressurser og gjensidig tillitsforhold med lederen Transformasjonsledelse Individuell støtte Intellektuell stimulering Inspirerende visjoner Idealisert innflytelse respekt for og identifisering med leder Ledelse som hemmer kreativitet og innovasjon har ofte større negativ effekt enn ledelse som fremmer kreativitet og innovasjon Derfor viktig å unngå å rekruttere autoritære, despotiske, splitt-og-hers ledere * D. J. Hughes med flere (in press). Leadership, creativity, and innovation: A critical review and practical recommendations. Leadership Quarterly, in press: https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2018.03.001 19
ULIKE TYPER MOTSTAND Reactance (motreaksjon) Negativ emosjonell reaksjon på selve påvirkningsforsøket Skeptisisme Negativ reaksjon på innholdet i et budskap Tror det ikke eller liker det ikke. Treghet (inertia) Motstand mot endring Passivitet, unngåelse, frakobling (Knowles og Riner, 2007) 20
KOMPETANSE = POTENSIAL UTVIKLING OG BRUK AV KOMPETANSE Å være kompetent: Er å være i stand til Dvs. å ha kunnskaper, ferdigheter, evner og holdninger som passer til oppgaver, krav og mål Ikke en egenskap, men situasjonsbetinget ( kompetansesamsvar ) KUNNSKAPER EVNER FERDIGHETER HOLDNINGER 21
RELEVANT KOMPETANSEUTVIKLING Kompetanseutvikling Tjenestekvalitet Relevans i kompetanseutvikling 22
BRUK AV KOMPETANSE Bruk av kompetanse Tjenestekvalitet Relevans av brukt kompetanse 23
Redusert uønsket avgang (tap av verdifull kompetanse) Økt verdiskapning og måloppnåelse (tjenestekvalitet) Økt oppgavemotivasjon (indre motivasjon) Sterkere lojalitet, bedre omdømme og rekrutteringsmuligheter Økt mestringstro, innsats og ytelse, og forsterket læring Mer kollegial hjelpeatferd og høyere fleksibilitet Bedre helse, lavere fravær, lavere personalkostnader og bedre psykososialt arbeidsmiljø EFFEKTER AV GOD BRUK AV KOMPETANSE 24
Mestringsklima: Fokus på læring og utvikling ut fra individuelle forutsetninger Gjøre hverandre gode og dele kompetanse + Konkurranseklima (prestasjonsklima): Fokus på å bli best - i konkurranse med andre Rivalisere og konkurrere Hemmer læring Øker skjuling av kompetanse - ULIKE MOTIVASJONSKLIMA 25
MESTRINGSKLIMA Mange studier viser at mestringsorienterte medarbeidere yter bedre enn prestasjonsorienterte når oppgavene er komplekse Mestringsorienterte medarbeidere yter bedre i et klima der mestringsorientering deles, oppmuntres og belønnes. Norsk studie, publisert i toppjournal, viser at mestringsklima gir mindre kunnskapsskjuling og mer kreativitet* Kunnskapsskjuling motvirker en lærende organisasjon og høy ytelse. Brukere av kommunale tjenester mest fornøyde med medarbeidere som jobber i et mestringsklima, minst med medarbeidere som jobber i et prestasjonsklima**. (* Cerne et al, 2014) ** Foreløpige resultater fra Norge. 26
TILBAKEMELDINGER OG RÅD Gir konkrete og nyttige tilbakemeldinger på ytelse. Gir konkrete råd og støtte til å forbedre ytelse. Tilbyr videreutvikling og utfordringer som gir læring. ANERKJENNELSE OG INSPIRASJON Gi ære til den som fortjener det. Bruker et inspirerende, positivt språk. Gir anerkjennelse bygger mestringstro og selvfølelse. TILGJENGELIGHET OG INVOLVERING Er tilgjengelig - fysisk og psykisk. Involverer medarbeidere. MESTRINGSORIENTERTE LEDERE: TYPISKE TREKK 27
Følg meg på Facebook, Twitter (@lindalaiprof), Linkedin (og Instagram) Åpen lenke til en rekke kronikker/artikl er på norsk i LinkedInprofilen. 28