Ledelse av spesialiserte kunnskapsmedarbeidere... - en dans på roser eller spesielt utfordrende arbeid med selvhøytidelige primadonnaer?

Transkript

1 Kjapt & Nyttig: Ledelse av spesialiserte kunnskapsmedarbeidere... - en dans på roser eller spesielt utfordrende arbeid med selvhøytidelige primadonnaer? Nils-Helge Fjeld Seniorkonsulent AFF

2 Dette tenker jeg å si noe om Hvorfor er dette aktuelt? Hva er spesialiserte kunnskapsmedarbeidere? Primadonnaer og ledelse av primadonnaer Motivasjon Nyttige egoister Fagprofesjonelle og dobbel lojalitet Å lede flinke mennesker noe å huske på!

3 Hvorfor er dette aktuelt? Flere bransjer er helt avhengig av godt utdannede og høyspesialisert medarbeidere.

4 De tradisjonelle kunnskapsbedriftene Helseforetak/sykehus Universitet og høyskoler Leger, tannleger og psykologer Ingeniører og arkitekter Advokatfirma Revisorer

5 De nye kunnskapsbedriftene Data og IT Film og media Reklame og kommunikasjon Finans Megling Alternativ medisin Strategi-/ledelses- og organisasjonskonsulenter Personlig rådgiving innen helse/trim, reiser, sosiale rettigheter og trygdeytelser, karriere og utdanning osv.

6 Hva kjennetegner spesialiserte kunnskapsmedarbeidere? Høyt utdannet gjerne dr.grad Ambisiøse og ærekjære Sterkt opptatt av sin kunnskap og sitt faglige renommé Vâr for faglig kritikk - sårbarhet Skygger ikke unna en omkamp eller to Foretrekker å arbeide alene? Litt naive i forhold til organisatoriske og sosiale prosesser? Opplever at faget de utfører tjener et høyere formål. Personlige og faglige verdier smelter ofte sammen, hvilket gjør det vanskelig å skille mellom arbeid og privatliv, mellom fag og person.

7 På hvilken måte preger dette ansatte og deres behov for ledelse hos dere/deg?

8 Ledelsesutfordringer - uansett Skape resultater Motstands linje Etablere eierskap Spre kunnskap og kommunikasjon Utvikle og etablere mål og strategier Virksomhetens verdier og visjoner

9 MOTIVASJON?

10 Ledelse kan (selvfølgelig) utøves på flere måter. 1. Kommandolederen som gir ordrer og instrukser. 2. Fortell-dem -lederen som instruerer. 3. Selgertypen, lederen som ved hjelp av personlig energi selger medarbeiderne gjeldende strategi og mål. 4. Lederen som opptrer som coach, som deler sin erfaring og innsikt gjennom samhandling og begeistring, og som er tydelig gjennom å treffe klare ja/nei-beslutninger. 5. Anti ledelse manglende tilstedeværelse 6. Dere klarer dere selv ledelse 7. Ledelse av spesialiserte kunnskapsmedarbeidere; Formell autoritet anerkjennes ikke fullt ut, men kun ledelse som utøves en faglig like- eller overmann

11 Ledelse av spesialiserte kunnskapsmedarbeidere Altså: Formell autoritet anerkjennes ikke fullt ut, men kun ledelse som utøves etter primus inter pares-prinsippet, dvs av en faglig likeeller overmann.

12 Ledelse påvirkes av modenhet og kompetansenivå hos medarbeidere Care why Know what Know how Know why Ledelse handler mye om hvordan dem som Care Why skal forstås, og om gode prosesser for å vise det.

13 Fag- og kompetansemedarbeideren bryr seg: Care why Målrettet Selvstendig Produktiv Tar vare på egen utvikling Innovativ Tilpasser seg på eget initiativ - kontinuerlig ny teknologi s. 13

14 Er den flinke fagpersonen - som ikke gjør slik du trodde dere var enig om - en sabotør? eller En som bryr seg, men på feil måte?

15 Fagprofesjonelle og dobbel lojalitet Dersom de fagprofesjonelle er mer lojale mot sitt fag enn sin organisasjon, kan dette vise seg å være organisasjonens viktigste styrke. (Atle Jordahl, AFF 1996) (Kanskje særlig synlig i medisinsk praksis hvor legens hensyn til pasienten må telle vel så sterkt som hensynet til sykehusets policy men også i andre høyakademiske disipliner)

16 Ledelse når status og prestisje står på spill Når anseelse i det alt vesentlige er basert på faglighet, kollegers omtale, inkludering og ekskludering - kan lederens oppgave bli å beskytte de ansatte mot hverandre.

17 Å lede flinke mennesker 7 hypoteser som kan være greit å ta med om flinke mennesker: 1. Flinke mennesker kjenner klart sin verdi 2. Flinke mennesker forstår seg på organisasjoner og hvordan disse kan justeres for å stimulere en selv 3. Flinke mennesker kan ignorere autoritet og hierarki 4. Flinke mennesker forventer umiddelbar tilgang 5. Flinke mennesker har (mange) gode forbindelser 6. Flinke mennesker har en lav kjedsomhetsterskel 7. Flinke mennesker vil sannsynligvis - ikke takke deg! Rob Goffee og Gareth Jones for Harvard Business Review, mars 2007.

18 Refleksjon; Hva blir du motivert av i arbeidet ditt?

19 Primadonnaer * * Seniorforsker Helle hedegaard Hein, Cand.merc. & Ph.d. - Copenhagen Business School Kunstnere Profesjonelle i frie yrker; leger, arkitekter, jurister, konsulenter, spesialister Høyt spesialiserte akademikere - professorer Aktører i film og media Idrettsstjerner Fagfolk med unik kompetanse i stab/støtte funksjoner Fagfolk med høyt spesialiserte teknologiske ferdigheter

20 Fordommer om primadonnaen En urimelig krevende, selvsentrert, forfengelig, selvhøytidelig, temperamentsfull (hvis ikke regulært - hysterisk) person som lider av stormannsgalskap og stiller urimelig krav til sine kolleger, sin arbeidsplass og til ledelsen Føler større hengivenhet til egen faglighet og karriere og enn til virksomheten og dens mål

21 4 arketyper Primadonnaen Prestasjonstripperen Pragmatikeren Lønnsmottageren Stor villighet til å ofre Lite villighet til å ofre

22 Grunnleggende motivasjonsmodell Eksistensielle motivasjonsfaktorer Styrbare motivasjonsfaktorer og ledelsesmessige grep Motivasjon Emosjonelle og psykologiske tilstander

23 Arketype I Lønnsmottageren Arbeidet er en kilde til ressurser som kan anvendes til å søke tilfredshet utenfor arbeidet Kan godt slutte seg til profesjonens verdier hvis det er til personlig fordel, men kun hvis det er uten omkostninger Blir av primadonnaen betraktet som kjetter eller lønnsmottaker Stor villighet til å ofre Liten villighet til å ofre

24 Lønnsmottagerens motivasjonsmodell Styrbare motivasjonsfaktorer og ledelsesmessig kløkt - Lønn - Belønning (og straff!) - Ros - Målsetting (virker kanskje) Motivasjon Emosjonelle og psykologiske tilstander - Positivt bidrag: belønningsbalanse - Opplevd rettferdighet

25 Arketype II Pragmatikeren Har et pragmatisk forhold til arbeidet Prioriterer worklife-balance Arbeidet er ikke den primære kilde til tilfredshet og identitet Deler profesjonens verdier, men er ikke villig til å yte store ofre Stor villighet til å ofre Liten villighet til å ofre

26 Pragmatikerens motivasjonsmodell Styrbare motivasjonsfaktorer og ledelses- Messige grep: - Skjermende lederskap - Mål- og prosess- beskrivelser - Feedback ift. opgave- løsning - Ros og anerkjennelse - Sosiale relasjoner - Moderat ansvar og selvledelse Motivasjon Emosjonelle og psykologiske Tilstander: - Kick (godt utført arbeide) - Work-life-balance - Identitet (tilhørighet) - Flow

27 Arketype III Prestasjonstripperen Styrt av den utadvendte prestasjon, anerkjennelse, suksess. Tindebestigeren Vil nok slutte seg til profesjonens verdier som skueverdier, men de egentlige styrende verdier knytter seg til egen prestasjon Stor villighet til å ofre Liten villighet til å ofre

28 Prestasjonstripperens motivasjonsmodell Styrbare motivasjonsfaktorer og ledelsesmessige grep - Prestisjesymboler - Anerkennelse (offentllig) - Målsetning - Feedback (ift. måloppnåelse) - Utviklingsmuligheter Motivasjon Emosjonelle og psykologiske Tilstander: - Prestasjon - Kick - Identitet (som den beste ) - Ansvar

29 Arketype IV Primadonnaen Den utadrettede anerkjennelse er ikke i seg selv motiverende, men brukes til å gi arbeidet mening Styrt av sterke verdier og idealer Arbeidet er en primærkilde til tilfredshet og identitet Stor villighet til å ofre Liten villighet til å ofre

30 Primadonnaens motivasjonsmodell Eksistensielle motivasjonsfaktorer - Kall - Søk etter mening Styrbare motivasjonsfaktorer og ledelses- Messige grep: - Skjermende lederskap - Feedback - Inspirasjon - Generøsitet - Visjon Motivasjon Emosjonelle og psykologiske tilstander - Kick - Flow - Identitet

31 4 arketyper - oppsummering Primadonnaen Prestasjonstripperen Pragmatikeren Lønnsmottakeren Styrt av et innadvendt kall i ekstrem grad Den utadrettede anerkjennelse er ikke i sig selv motiverende, men brukes til å gi arbeidet mening Styrt av ekstremt sterke verdier og idealer Arbeidet er en primærkilde til tilfredshet og identitet Styrt av den utadvendte prestasjon, anerkjennelse, suksess. Tindebestigeren Vil nok slutte seg til profesjonens verdier som skueverdier, men de egentlige styrende verdier knytter seg til egen prestasjon Har et pragmatisk forhold til arbeidet Prioriterer work-lifebalance Arbeidet er ikke den primære kilde til tilfredshet og identitet Deler profesjonens verdier, men er ikke villig til å yte store ofre Arbeidet er en kilde til ressurser som kan anvendes til å søke tilfredshet utenfor arbeidet Kan godt slutte seg til profesjonens verdier hvis det er til personlig fordel, men kun hvis det er uten omkostninger Blir av primadonnaen betraktet som kjetter eller lønnsmottaker Stor villighet til å ofre Lite villighet til å ofre

32 Nyttig egoisme - primadonnaen I Den nyttige egoisten (Kent Edquist og Jan de Man Lapidoth): Primadonnaen er et aktivum for virksomheten. Primadonnaen går sine egne veier, tenker i nye baner, og våger å uttrykke sine ideer. Alle ledere bør elske primadonnaen fordi denne typen medarbeider er en innovatør. Forutsetningen er selvsagt at vedkommende ikke er en eksentrisk og selvforherligende ekshibisjonist. Edquist og de Man Lapidoth mener en ekte primadonna har talenter som klart overskrider den selvsentrerte personligheten.

33 Hva motiverer? Anerkjennelse, respekt, verdighet, ære Læring, utvikling, selvrealisering Status, posisjon Makt, innflytelse, resultater Spenning Gode arbeidsforhold, sosialt samvær, velferdsgoder Sikkerhet og trygghet Spesifikke, konkrete og utfordrende mål Tydelig tilbakemeldinger på egen innsats

34 Ledelse Fagprofesjonelle er ikke ledelsesresistente De føler en naturlig ledelsesskepsis... og en plikt til å dekoble svak ledelse Ledelse kan ikke baseres på formell makt det må baseres på den makt, man blir gitt og den tillit man klarer å etablere

35 Kunnskapsbedriftens fremgangsfaktorer En ledelse som deltar i det daglige arbeidet Kvalitet og kvalitetsoppfølging ikke kontroll Respekt for kunnskap Kombinasjon av faglig dyktighet og entreprenørskap En sterk, veldefinert kultur Et system for å beholde kunnskapen Satsing på anerkjennelse og utvikling av de ansatte System for bytte av nøkkelpersoner

36 Takk for oppmerksomheten!