LEAN STRATEGI en oversikt fra KHiB-prosjektet

Transkript

1 #3 Kunst- og designhøgskolen i Bergen KHiB LEAN STRATEGI en oversikt fra KHiB-prosjektet KHIB info-hefte # 3 Statsbygg & KHiB team

2 KORT OM PROSJEKTET «Det er galskap å gjøre det samme om og om igjen og forvente andre resultater.» (Albert Einstein) 15 års erfaring eller... 1 års erfaring 15 ganger? «Ingenting forandrer seg hvis ingenting forandrer seg.» Visjon for KHiB-prosjektet: Fra reaktiv til proaktiv. Tomten til det nye bygget til Kunst- og designhøgskolen i Bergen (KHiB) ligger i bydelen Møllendal rett ved Store Lungegårdsvann. Vannet er midtpunktet i det store landskapsrommet dannet av fjellene Fløyen, Ulriken og Løvstakkken. Det nye bygget med sin funksjon og sin arkitektur vil gi et særpreget bidrag til bydelen og være en generator i den pågående utviklingen av området. Man har hatt fokus på gode byplanmessige grep med publikumsrettede og åpne plassdannelser samt gode sikt- og forbindelseslinjer mot Bergens bysentrum. Tanken er å knytte institusjonen mentalt og fysisk til byen. Nybygget til Kunst- og designhøgskolen i Bergen er tegnet av det internasjonalt renommerte arkitektkontoret Snøhetta. Statsbygg er byggherre. Prosjektet startet alt i Juni 2014 begynte rivearbeidene av den tidligere bygningsmassen, og juni 2015 startet betongarbeidene. Planleggingsprosessen har vært svært grundig, og høgskolens virksomhet og behov har hele tiden stått i sentrum. KHiB vil få et bygg for å drive kunst- og designutdanning og kunstnerisk forskning på høyeste nivå. Mai 2017 vil bygget stå klart til innflytting. Studentene tas i mot ved semesterstart i august LEAN STRATEGI utarbeidet 10. aug Revidert 8. des Fra 1. januar 2017 er KHiB blitt et fakultet under Universitetet i Bergen (UiB) med navnet Fakultet for Kunst, Musikk og Design. Info-heftet fortsetter å benytte navnet KHiB. Foto 1, forside: Statsbygg v/ Hans Thomas Holm Foto 2: Statsbygg v/ Hans Thomas Holm

3 HENSIKTEN MED INFO-HEFTET KHiB-prosjektet har siden juni 2013 i omfattende grad arbeidet med lean både i prosjekteringsfasen og i byggefasen. Dette heftet vil ta for seg hvordan LEAN Strategien kan gjennomføres og beskrive hvordan man i prosjektet har lagt til rette for lean før, under og etter kontrahering av både rådgivere og entreprenører. Videre beskrives hvordan prosjektet har arbeidet med lean mentalitet, metoder og prinsipper. Noen metoder er tilnærmet ukjente for byggenæringen, som f.eks. LEAN Prosessplanlegging. Noe har prosjektet utviklet på egen hånd for å kunne arbeide smartere og riktigere med det omfattende prosjekteringsarbeidet, som LEAN Prosjektering. Og noe er allerede kjent, som f.eks. LEAN Bygging og Taktplanlegging. Prosjektet har arbeidet videre med lean bygging og taktplanlegging på sin måte. Temaene LEAN Prosjektering og LEAN Bygging beskrives i egne info-hefter. Også temaene BIM@KHiB og Systematisk Ferdigstillelse beskrives i egne hefter. Temaene omtales i dette heftet der det er relevant. KORT OM LEAN Fordi lean kan ilegges ulik betydning for den enkelte, er det viktig at man forteller hva lean betyr for en selv, for å unngå misforståelser. Det engelske ordet lean kan bety bl.a. slank, sparsom, sparsommelig, jevn. For byggenæringen betyr begrepet ofte en miks av kontinuerlig forbedring, fjerning av sløsing, verdiskaping, fokus på prosess og (jevn) flyt. Dette vil kunne variere med sammenhengen, prosjektfasen og det enkelte selskapet. KHiB-prosjektet har lagt spesiell vekt på at lean for de involverte innebærer flyt, prosess, helhet, proaktivitet, transparens med visualisering og bruk av BIM. Det finnes mye litteratur om lean, både generelt og om lean bygging. Dette heftets intensjon er å beskrive hva man har gjort i KHiBprosjektet og hvordan. Tankene bak, og teorien om, lean utdypes følgelig ikke nærmere. HEFTETS INNHOLD Kort om prosjektet Hensikten med info-heftet Kort om lean Lean i KHiB-prosjektet KHiB-visjon: Fra reaktiv til proaktiv Lean samhandlingsnotat / Strategisk plan Lean-implementeringen. Elementer benyttet i KHiB-prosjektet: - Overordnede kontraktsdokumenter - Preseminar / «Bakoverplanlegging» - Å skape en felles plattform - Prosessplanlegging - Om kriterier ved kvalifisering og tildeling (offentlig anskaffelse) - Plan for seminar og opplæring - Lean prosjektering - Kvalitetssikring av prosjektert underlag - Kontrahering og samhandling - Byggefasen og «supertirsdagene» - BIM-kiosker, Takttavler og egen byggeleder for BIM og digital samhandling - Prøverom, Logistikk og Mellomlager Lean prosessplanlegging - Trinnene i prosessplanleggingen - PCP-planen og prosessen - Taktplanlegging for byggets enkelte hoveddeler Noen generelle anbefalinger ved et prosjekts eller selskaps innføring av lean Alt henger sammen KHiB-fakta Kontaktpersoner - Lean på KHiB ********** Anbefalinger om generell (lean) litteratur og studieoppgaver skrevet i forbindelse med prosjektet kan formidles ved henvendelse.

4 LEAN I KHIB-PROSJEKTET Ved tildelingen av midler til gjennomføringen av KHiB-prosjektet i juni 2013, var intensjonen fra prosjektledelsens side at filosofien med lean metodikk og lean bygging også skulle kunne gjøres allerede i detaljprosjekteringen. Lean skulle gjennomsyre organisasjonen på alle nivåer for å få gjennomslag for en enhetlig kultur. Det ble viktig å innarbeide prinsippene for lean i en strategisk plan, i flest mulig grunnleggende kontraktsdokumenter, i en opplæringsplan og for den fortløpende samhandlingen mellom byggherrens administrasjon, de prosjekterende og de utførende. Ettersom dette ikke var gjort på en tilsvarende systematisk og strukturert måte tidligere, har prosjektet forsøkt å finne sin måte å gjennomføre dette på. (For de aller fleste involverte er KHiB det første strukturerte møtet med lean, og det har følgelig vært lagt inn rom for feiling og prøving.) KHIB-VISJON: FRA REAKTIV TIL PROAKTIV KHiB-prosjektet har særskilt lagt vekt på å skape og vedlikeholde en lean kultur og lean holdninger. Prosjektet har ikke prioritert KPI r (Key Performance Indicators, dvs. målinger) og verktøy. Ved å ligge vesentlig i forkant med planleggingen, har hensikten vært at alle involverte blir mer proaktive enn reaktive. Det viser seg at denne endringen er lettere sagt enn gjort, men også at endringen er mulig å få til. Prosjektets visjon har blitt definert til å være: Fra reaktiv til proaktiv. Figurativt er dette illustrert ved at administrasjon, prosjektering og andre skal «ploge» unna utfordringer og mulige problemstillinger slik at byggeplassen ved byggeledelse og entreprenører kan få best og mest mulig flyt i produksjonen. KHiB PLOGEN i byggefasen Definerte prosesser Kontinuerlig flyt Statsbygg v/ HTH 23. januar 2015 Byggeplassen Byggeledelse / Fremdriftsledelse Kontraherte entreprenører og leverandører HMS-SHA på byggeplass Byggherre Kontroller Rådgivende ingeniører Prosjekteringsledelse Forvaltning Prosjektadministrasjon Arkitekt og Landskap Drift Prosjektledelse Administrasjon og prosjektering tilrettelegger for effektiv og rasjonell flyt på byggeplassen Bilde 1 (KHiB/Statsbygg): «KHiB-Plogen» for LEAN Kultur og holdninger Testinger Kontroller Foto 3: Statsbygg v/ Hans Thomas Holm

5 LEAN SAMHANDLINGSNOTAT, STRATEGISK PLAN LEAN-elementer og Samarbeidsmodellen Figurativt Et grunnleggende dokument for prosjektet har vært «Lean Samhandlingsnotat». Notatet beskriver bl.a. alle prosjektmålene, hvilke kontraktsdokumenter som behøver egne tekstavsnitt om lean, hvordan lean skal læres ut i prosjektet, i hvilke faser de ulike delene av lean vektlegges osv. Samhandlingsnotatet fulgte med som et overordnet juridisk dokument på linje med anbudsdokumentene i alle entreprisene som ble kontrahert, og det ble en del av kontraktsunderlaget. Prøvedriftsfase / Reklamasjonsperiode Byggefase Ferdigstillelse / Prøvedrift / Overtakelse - Til riktig kostnad - Til riktig tid - Til riktig kvalitet / Dokumentasjon (& Null feil?) Erfaringen tilsier at dette dokumentet kan beskrives enda bedre og enda mer omfattende, men også at dette har vært en meget god «oppskrift» for lean implementering i prosjektet. Etterfølgende bilde viser rekkefølgen på den strategiske implementeringen av lean i KHiB-prosjektet, med hovedvekten for hver enkelt delfase særskilt angitt: LEAN i kultur og mentalitet Skape en sterk leankultur sammen «Plogen» LEAN prosessplanlegging Definere, planlegge og tenke i arbeidsprosesser Flyt-effektivitet vs. ressurs-effektivitet: Prioritere flyt LEAN prosjektering Store, uhåndterbare oppgaver deles i mindre, likartede, håndterbare biter Visuell planlegging, helhet og transparens LEAN konstruksjon og logistikk Takt-kontrollområder / Tverrfaglige avhengigheter / Enfaglige-byggesekvenser Leveranser «just-in-time» Verktøy: BiM og drofus (database romfunksjonsprogram) Bilde 2 (KHiB/Statsbygg) Samhandlingsnotatet, dvs. den strategiske planen, la grunnlaget for at lean kunne benyttes gjennom hele prosjektet og på alle nivåer. Det er svært lett å falle tilbake til tradisjonelle vaner. «Gravitasjonskreftene» til det tradisjonelle er svært sterke. Derfor må lean tankegang og kultur hele tiden vedlikeholdes. Kontrahering Anbudsfase - Lean kompetanse - Lean erfaring - Kvalifikasjonskrav - Tildelingskriterier Prosjektering (KHiB: Detaljprosjektering) Strategisk (KHiB: Gjennomføring) Overordnede dokumenter Lean pre-seminar - Bli kjent med bygget. - Angi konstruksjonsrekkefølge. - Vurdere kontrollområder mm. - Styringsdokument - Anbudsinvitasjon - Tilbudsskjema - Samhandlingsdokument - YT r - Bok 0 - PA-bok m.fl. Byggefase - Organisering / Lean logistikk / Møtestruktur - SHA: Renhet / Ryddighet / Oversikt - Informasjonstavler / Morgenstatus - Incitament - Osv. Ved kontrahering A. Kontraktgjennomgang B. Kunnskapsoverføring C. Fremdriftsplanlegging 3-delt samhandlingsfase Lean prosessplanlegging - Utvikling av lean prosjektering - Prosesser / Temaer / Temaeiere Lean seminar Lean konstruksjon, herunder: - Kontrollområder - En-faglighet - Takt / Flyt Bilde 3 (KHiB/Statsbygg): I Samhandlingsnotatet vises planen for innarbeidingen av lean i de ulike fasene, aktivitetene og dokumentene i KHiB-prosjektet.

6 LEAN IMPLEMENTERINGEN. ELEMENTER BENYTTET I KHIB-PROSJEKTET: Overordnede kontraktsdokumenter I tillegg til Samhandlingsnotatet ble det skrevet mindre avsnitt om lean i de fleste overordnede kontraktsdokumentene, som f.eks. styringsdokumentet, anbudsinvitasjonen, tilbudsskjemaet, ytelsesbeskrivelsene, Statsbyggs «Bok 0» og de prosjektadministrative rutinene (PA-boken). Prosjektet inkluderte tekstavsnitt om lean i en rekke ulike anbudsdokumenter, med den kunnskapsmodenheten man til enhver tid har hatt om lean. Det er naturlig at disse tekstavsnittene utvikles og blir bedre med økende erfaring for hvert prosjekt man gjennomfører med lean metodikk. Preseminar / «Bakoverplanlegging» Gjennomføringsbevilgningen for KHiB-prosjektet kom juni På det tidspunktet var først og fremst Snøhetta bærere av prosjekthistorikken. De øvrige deltakerne var nye. Rambøll ble kontraherte fra og med detaljprosjekteringen. Også Statsbyggs og Kunst- og designhøgskolens ansatte var nytilkomne. En første aktivitet for å få hele KHiB-teamet til å være et team, å tenke i like baner og for å legge til rette for videre lean-opplæring, var å gjennomføre et to dagers preseminar. Hovedmålet med seminaret var å få forståelse for hva «bakoverplanlegging» innebærer. Forståelse av rekkefølgen for hvordan bygget skal bygges «bakfra» (fra ferdig bygg tilbake til tidlig prosjektering) er grunnleggende for at man deretter gjennomfører også prosjekteringen i riktig rekkefølge. Ved hjelp av laminerte plantegninger i A0-format diskuterte mindre grupper seg frem til hvordan bygget faktisk burde bygges. Det var en gruppe for hver etasje i bygget, og hver gruppe var satt sammen av alle involverte firmaer for å riste teamet godt sammen. Gruppene var supplert med kompetanse fra den utførende delen av bransjen; entreprenører og byggeledere. Det er helt avgjørende for den kommende prosessplanleggingen at teamet har god forståelse for hva bakoverplanlegging innebærer. Det er like avgjørende at prosjektteamet har reflektert godt på hvordan bygget skal bygges frem til det står ferdig. Man må grundig prioritere aktivitetenes riktige rekkefølge, både for bygging (geometri) og testing (funksjon). Å skape en felles plattform Et prosjekt har behov for en felles plattform, et felles «språk» og en felles kultur når det arbeides med lean. Dette gjelder spesielt når modenheten kring lean fortsatt er lav. (Byggenæringen har ennå langt igjen til man har passert «den kritiske massen», dvs. fra der lean-kulturen er blitt en naturlig del av væremåten og ting går av seg selv.) For ingeniørene i Rambøll, arkitektene i Snøhetta og mange av Statsbyggs ansatte, var lean fortsatt relativt ukjent. For å skape en best mulig felles plattform i KHiB-prosjektet, startet man lean-ferden og detaljprosjekteringen med et halvdagsseminar og foredrag av den kunnskapsrike Niklas Modig. I forkant hadde alle fått utdelt hans bok «Dette er Lean» til gjennomlesing. Dermed var grunnleggende begrep og filosofien blitt forklart på en svært enkel og motiverende måte, og KHiB-teamet kunne snakke om lean uten å snakke forbi hverandre. En felles plattform og et felles «språk» i et prosjekt, eller i et selskap, er avgjørende for at kulturen utvikles i ønsket retning. Eierskapet er avgjørende. Medarbeidere må involveres, engasjeres og ha mulighet og vilje til å bidra i utviklingen. Prosessplanlegging Nytt for prosjektet (og byggenæringen) er KHiB-prosjektets utstrakte bruk av prosesser og prosessplanlegging. Etter å ha fått en felles plattform, gikk prosjektet i gang med å planlegge de viktigste nøkkelpunktene og delfasene for detaljprosjekteringen og byggefasen. Man brukte to hele uker på oppgaven i regi av lean-konsulentene, og resultatet ble det såkalte «PCP»-kartet (PCP = Product Creation Process).

7 Det skal erkjennes at selve PCP-kartet er blitt benyttet i mindre grad enn tenkt i KHiB-prosjektet. Erfaringen er at kartet skal omarbeides med hensyn til nøkkelpunktene, og det må benyttes aktivt i mer utstrakt grad i et neste prosjekt. Ukene med PCP-kartet ga samtlige prosjektdeltakere enn svært god helhetsforståelse av fasene man var i ferd med å påbegynne. Prosessplanlegging har vært en sentral del av prosjektet, og det er derfor beskrevet mer detaljert i et eget avsnitt under. Om kriterier ved kvalifisering og tildeling (offentlig anskaffelse) Som et statlig selskap følger Statsbygg loven om offentlige anskaffelser. Dette påvirker utarbeidelsen av anskaffelsesdokumentene, kriteriene for tildeling av entrepriser med mere. Dette i motsetning til private selskaper som kan anskaffe slik de finner det formålstjenlig. Offentlige anskaffelser innebærer som regel at anbydere må gjennom både en kvalifikasjonsrunde og en tildelingsrunde. Markedet var pr ikke tilstrekkelig modent med hensyn til lean kompetanse og erfaring, men kunnskapen er økende. KHiB-prosjektet valgte tradisjonelle krav i kvalifikasjonsrunden. For å sikre seg at vinnende anbydere hadde kompetanse og erfaring om lean, ble alle kontraktene utlyst med en 20% vekting på lean i tildelingsrunden. Formålet var å gjøre det lettere for prosjektet å få en felles lean plattform med entreprenørene. Erfaringen tilsier at det fortsatt er svært mye potensiale i dette kriteriet og at man nøye vurderer hvordan kriteriet skal utformes for å få en god effekt. For kommende prosjekter vil det være viktig at evalueringen av kriteriet lean gjøres med hensyn til hvordan et selskap vil gjennomføre oppdraget, dvs. hvordan man vil benytte lean prinsipper og metodikk i prosjekteringen og/eller byggingen. Riktig bygging på første forsøk vil betraktelig sikre fremdriften, øke kvaliteten, bedre de økonomiske Vektingen av lean kan gjerne økes. For å være sikker på at tilbyder kan sitt (lean)fag, anbefales også vektingen vurdert ved hjelp av f.eks. presentasjoner og/eller intervjuer av personellet som tilbys. Det må sikres at tilbudt personell deltar aktivt gjennom hele prosjektets levetid. Plan for seminar og opplæring Dersom et prosjekt ønsker å innarbeide en lean kultur samt å benytte lean prinsipper og lean metodikk, er det viktig at teamet har en plan for jevnlig kursing og kunnskapsoppdatering gjennom prosjektets levetid. Jevnlig besøk av en lean veileder, som sørger for at man havner på rett lean kurs igjen, er også å anbefale. En organisasjon som er uvant med lean arbeidsfilosofi, vil raskt trekkes mot det tradisjonelle handlingsmønstret. («Gravitasjonen mot det tradisjonelle og vante er svært sterk.») Planen som KHiB-prosjektet fulgte besto i hovedtrekk av følgende: Opplæring og bruk av prosessplanlegging. Fortløpende evalueringer av prosesstenkingen. Opplæring (seminarer) i lean taktplanlegging (blandede grupper med både byggeledere, rådgivere og entreprenører for å skape teamfølelse på tvers). Kontinuerlig veiledning gjennom byggefasen. Lean Samhandlingsnotat Alle anbud i «Bølge 3» (innredningsarbeidene): Lean 20% vekting i tildelingskriteriene Preseminar Hvordan bygge bygget! U7/2014 Lean Prosjektering (ny, egenutviklet prosess) Lean filosofi U9/2014 Master PCP-plan Lean Prossesplanlegging U9&11/2014 Strategi Strategi Logistikk Grovtakting U7/2015 Strategi Tett hus Evaluering 1 Evaluering 2 Evaluering 3 U42/2014 U10/2015 U39/2015 Lean Bygging (kjent prosess) Seminar 1 BH/BL/PG U16/2015 Seminar 2 Råbygg U17/2015 Master Taktplan Detaljering Fintakting bygg U18-20/2015 Lojalitet til Masterplanen! Logistikk Plan (Summer intern) Seminar 3&4 «Bølge 3» U42-43/2015 Bilde 4 (KHiB/Statsbygg): LEAN Strategi og oppfølging ( ). Detaljert Logistikk plan Kontinuerlig arbeid med lean kultur og forbedring. Kontinuerlig oppfølging

8 En strategisk plan for kunnskapsheving, som f.eks. opplæring, seminarer, kurs ol., er en viktig bidragsyter og et godt hjelpemiddel for å holde en stabil retning i utviklingen av eget prosjekt eller eget selskap. Involvering av et eksternt lean-selskap som bidrar til å holde prosjektet eller firmaet på stabil kurs, er vel anvendte penger. Benytt en rådgiver man kommer godt overens med. Selve «grovarbeidet» må uansett gjøres av en selv. Lean prosjektering LEAN Prosjektering beskrives nærmere i et eget hefte. Dette punktet vil fremheve noen viktige prinsipper som er gjennomført i KHiBprosjektet. Å følge prinsippene prosessplanlegging, flyteffektivitet og «bakoverplanlegging» i prosjekteringen har i stor grad redusert antallet avvik og endringer og gitt byggeplassprosessene en bedre gjennomføring. Lean prosjektering innebærer blant annet at man allerede i prosjekteringen må ha i tankene hvordan bygget skal bygges og systematisk ferdigstilles. Dermed kan byggingen og den systematiske ferdigstillelsen gjennomføres mest mulig optimalt. Det vil være en fordel om byggefag og tekniske fag tidlig kan komme med innspill til prosjekteringen noe som kan redusere hold på underlaget eller sene endringer. Prosjekterende har i likhet med utførende, en tilbøyelighet til å arbeide i silo, dvs. enfaglig og ressurseffektivt for selv å bli raskest mulig ferdig. For å unngå de typiske problemene ved prosjektering, har KHiB-prosjektet lagt vekt på at man også i prosjekteringen har avgjørende fokus på å følge prinsippene for prosessplanlegging, flyteffektivitet og «bakoverplanlegging». Videre skal de ulike fagområdene holde en jevn og likeverdig arbeidsrytme som tjener byggingens fremdrift på en rasjonell, logisk og proaktiv måte. Hele prosjekteringsgruppen utarbeidet sammen en naturlig fremdriftsplan basert på fremdriften til hhv. prosessene bygging og systematisk ferdigstillelse. Dette medførte at tradisjonelle kontrakter fikk et noe utradisjonelt innhold som samsvarte bedre med byggingen. Videre ble prosjekteringsgruppen samlet jevnlig (tre dager annenhver uke), på de såkalte samhandlingsdagene. Man hadde felles visuell planlegging for å holde en jevn rådgiverfaglig fremdrift, og man kommuniserte bredt om enfaglige og tverrfaglige utfordringer og hvilke oppgaver som skulle ha prioritet i den kommende perioden. Lean prosjektering slik det er gjennomført i KHiB-prosjektet, er et nybrottsarbeide og ikke observert tidligere i andre byggeprosjekter i Norge. Foto 4: Statsbygg v/ Hans Thomas Holm

9 Kvalitetssikring av prosjektert underlag LEAN Prosjektering beskrives nærmere i et eget hefte. Den viktige aktiviteten kvalitetssikring av prosjektert underlag nevnes likevel her. KHiB-prosjektet benyttet underlaget i BIM-modellen til å planlegge fremdriften for byggeperioden ved hjelp av taktplanlegging. Over en tre-ukers periode ble det prosjekterte materialet gjennomgått av byggeledere, prosjekteringsgruppen og prosjektledere. Sammen bygget man bygningen teoretisk trinn for trinn, noe som er mulig med hjelp av bl.a. BiM. Aktiviteten ga betydelige effekter: Rådgiverne kvalitetssikret eget underlag. Mange avvik og mangler ble oppdaget, korrigert og oppdatert underveis i denne perioden. Byggelederne fikk en grundig innsikt i beskrivelsen og bygget og hvilke særskilte utfordringer dette bygget ville stå overfor. Anbudsunderlaget kunne sendes ut sammen med en detaljert fremdriftsplan, selv om fremdriften ikke var endelig fastlagt. Ting som man måtte ha særskilt fokus på fra leverandørene, pga. f.eks. lange leveransetider eller komplekse strukturer, kunne listes tidlig og dermed settes i bestilling kort tid etter kontrahering. Gjennomgangen anbefales gjort før anbudsutsendelse i alle prosjekter! Rådgivere må tverrfaglig involveres og ta eierskap til byggeprosessen. Kontrahering og samhandling Kontrahering: For å sikre kunnskap og erfaring om lean (eller tilsvarende) hadde alle de såkalte bølge-3-kontraktene krav om 20% lean som kriterium for tildeling. («Bølge-3» er en fellesbetegnelse på de 7 kontraktene som til sammen utgjorde byggeriet for alle innredningsarbeidene, dvs. etter milepælen tett bygg.) Kriteriet ble i flere tilfeller utslagsgivende. De 7 kontraktene ble i KHiB-prosjektet kontrahert på samme dag. Samhandling: KHiB-prosjektet valgte å gjennomføre en utstrakt (bygge-) prosessbeskrivelse og taktplanlegging før anbudsutsendelsen, anslagsvis «80%». (Se foregående avsnitt.) I denne forutsetningen lå også at man sammen med entreprenørene skulle bruke lang og god tid på den endelige og omforente taktplanen. Tre-fire måneder var satt av til dette arbeidet, som ble kalt samhandlingsfasen. (Samhandling kan defineres og gjennomføres ulikt fra prosjekt til prosjekt.) Det skulle vise seg at tiden likevel ikke var tilstrekkelig. Prosjektet hadde vanskeligheter med å få riktig aktør på plass tidlig nok. Ressursene ankom byggeplassen kun kort tid før man skulle i gang med arbeidene. Dette påvirket møteinnholdet for samhandlingen. Innholdet kunne i møtene også vært bedre definert. For fremtiden vil det være ønskelig for evalueringen av tildelingskriteriet at ressurser som tilbys som prosjektansvarlige også er de som forklarer hvordan lean prinsipper og metodikk skal benyttes i gjennomføringen, i form av f.eks. en presentasjon med fokus på gitte sentrale temaer. Sett fra en byggherres ståsted kan kriteriet lean gis enda større vekting for å vise betydningen av å planlegge, være systematisk og arbeide riktig. Det er svært viktig at de riktige ressursene er med fra begynnelsen av samhandlingen for å vurdere taktplanleggingen og få den omforent. Det er i alles interesse at taktplanen er forutsigbar og stabil gjennom hele byggefasen. En ytterligere mulighet for bedret samhandling, kan være å avtale et utvidet antall omforente og implementerte milepæler med kollektive insentiv, i form av mange bonus/malus. Foto 5: Statsbygg v/ Hans Thomas Holm

10 Byggefasen og «supertirsdagene» KHiB-prosjektet innførte begrepet «supertirsdager». Det var en forlengelse av annenhver ukes samlokalisering fra prosjekteringsperioden. Annenhver tirsdag (og den første halve byggefasen også på onsdager) møttes alle involverte, dvs. rådgivere, entreprenører, brukere, driftspersonale, byggeledere og prosjektledere, for å løse gjenstående prosjektering, hengepunkter, feil, mangler, avvik mm. Den som var ansvarlig for et tema sørget for at nødvendige ressurser deltok for å avklare temaet. På denne måten kunne man ligge i forkant med mange utfordringer (bl.a. dørmiljø, eltavler og energisentralen) og skape god kontakt på tvers av alle fagmiljøene. Gjennom byggefasen ble taktplanen stadig mer detaljert. Man oppdaget av vertikale flater måtte planlegges like mye som horisontale flater, særlig der disse arealene krysset hverandre, ikke minst pga. HMS-forhold. Tverrfaglige aktiviteter og avhengigheter ble oppdaget underveis og kunne planlegges, noe som ofte medførte justeringer av fremdriften. Det beste er om alle de kjente forholdene og typiske utfordringene kan planlegges i forkant. Møtestrukturen og møteinnholdet vil endre seg i løpet av byggefasen. Det må følgelig vurderes fortløpende hvordan møtene best gir verdi for alle. Å kunne involvere også håndverkerne er viktig, ikke minst for å skape et lean eierskap ut i alle ledd av organisasjonen. Det er særdeles viktig å kartlegge og vektlegge tverrfaglige aktiviteter, aktiviteter med tverrfaglige avhengigheter, produkter/leveranser som har lange leveransetider og informasjon som rådgivende behøver for å fullføre (leverandør-) prosjekteringen. Lean Taktplanlegging bidrar i utstrakt grad til at man blir bevisst på tverrfaglige forhold, og at man dermed kommer ut av sin «silo». Visualisér mest mulig på f.eks. whiteboards eller smartboards noe som vil fremme åpenhet, tillit og tilgjengelighet. Foto 6: Statsbygg v/ Hans Thomas Holm

11 BIM-kiosker, Takttavler og egen byggeleder for BiM og digital samhandling KHiB-prosjektet har benyttet seg av 6 flyttbare BIM-kiosker. Disse var priset inn i entreprenørenes beskrivelser. I løpet av byggeperioden ble de benyttet mye særlig av de tekniske håndverkerne for å ta ut mål, data og plasseringer og for å fange opp siste reversjon. (BIMkiosker er allerede i ferd med å bli standard utstyr på en byggeplass. Kommersielle produkter finnes. Søk på nettet gir flere treff.) Foto 8: Statsbygg v/ Hans Thomas Holm Temaene tas opp nærmere i info-heftene LEAN Bygging og BIM@ KHIB. Foto 7: Statsbygg v/ Hans Thomas Holm Til å lære håndverkerne bl.a. hvordan BIM-kioskene skulle benyttes og hvordan man navigerte i modellen for å hente frem informasjon, har byggherren hatt en egen byggeleder for BIM (BL BIM). Alle håndverkerne fikk opplæring i håndtering av 3D-modellen. BL BIM har også fulgt opp vedlikeholdet og oppdateringen av BiM-modellen. BL BIM har i tillegg sammen med prosjekterende og håndverkerne (bl.a. baser og formenn) gått gjennom områdene som skulle påbegynnes hhv. 6, 4 og 1 uker før selve oppstarten. Dette for å være best mulig forberedt til start. Dette er prosesser som fortsatt kan øves inn og forbedres betydelig. Hvert kontrollområde i bygget har hatt en egen såkalt takttavle hvor områdets status daglig ble gjennomgått i et kort møte. Dermed var alle orienterte om status på fremdriften til enhver tid, og evt. tiltak kunne settes i verk på kort varsel. Bruken av BIM-kiosker har utelukkende vært positiv, og det er spesielt de tekniske fagene som har benyttet dem i stor grad. Bruken av digitale verktøy vil øke vesentlig i omfang i tiden fremover. Takttavler øker transparens og samhandling mellom alle fagene på byggeplassen, noe som er meget fordelaktig for alle. Prøverom, Logistikk og Mellomlager KHiB-prosjektet har vektlagt byggingen og bruken av et prøverom. Dette for å la entreprenørene og byggelederne innhente verdifull læring for byggeprosessene i bygget var i full aktivitet, de såkalte «togene og vognene» (se eget hefte). Prøverom kan også benyttes som vurderingsgrunnlag for byggherren ved usikkerhet om materialer, farger, praktiske løsninger osv. KHiB-prosjektet fikk ikke fullt ut utnyttet prøverommet, men man ser at det er en svært verdifull investering for både byggherre og entreprenører.

12 KHiB-prosjektet har også prioritert å ha en egen logistikksjef. Det er svært store mengder med varer og transporter som ankommer en byggeplass. Det er et stort potensiale i å ha rett mengder, til rett tid og på rett plass. Videre kan de ulike faktorene for sløsing reduseres vesentlig ved riktig logistikkplanlegging; flytting, skader, venting, svinn osv. Som en bonus oppnår man også å ha en ryddig byggeplass og øket sikkerhet (HMS) for alle. Prosjektet opplevde lite støy ved logistikken og ser at lean supply chain management har et stort potensiale. Den største utfordringen var leverandører og transportører som likevel kom der det passet dem best. Det må diskuteres videre hvordan bransjen skal være oppdragende for... seg selv. For å lette logistikkplanleggingen, spesielt for langtilreiste transporter, hadde KHiB-prosjektet fordelen av å ha et større lokale som mellomlager like ved byggeprosjektet. Der kunne entreprenørene vederlagsfritt lagre og prefabrikkere mindre deler som skulle inn i nybygget, noe de hadde stor nytte av. Effekten av et mellomlager for byggeplasser med små og trange områder (i f.eks. byområder) har et stort potensiale og må utvikles videre. Prøverom bør bygges og utnyttes fullt ut i byggeprosjekter. Enten ved at man har et separat bygget prøverom, eller ved at en mindre sektor i byggeprosjektet bygges ferdig. Læringen om bl.a. taktingen er svært verdifull. Logistikkplanlegging bør være en tverrfaglig ressurs som følger prosjektet helt fra planleggingens start til ferdigstillelsen. Lean supply chain management har et svært stort potensiale. Bruken av et mellomlager, for bl.a. ompakking, lagring, mindre prefabrikkeringer mm. er undervurdert og har et stort potensiale. Entreprenører kan trolig med fordel gå sammen om å utvikle denne bruken videre. LEAN PROSESSPLANLEGGING For å gi hele teamet et helhetsbilde av totalprosjektet og for bedre å forstå hvordan alt henger sammen, startet detaljprosjekteringen opp med en grundig hovedprosessplanlegging. Det ble i KHiB-prosjektet satt av to hele uker til planleggingen, og teamet ble samlet i egne konferanselokaler. (Det skal erkjennes at ingen i prosjektet var kjent med hva man egentlig gikk til.) Statsbyggs prosjektmodell med tilhørende hovedmilepæler var utgangspunktet for så å plassere byggeprosjektets hovedprosesser i et system. Trinnene i prosessplanleggingen: 1. Definer hva som er hovedprosessene i prosjektet. Normalt har et byggeprosjekt 8-12 prosesser. Definisjonen av hvilke disse er, kan utløse lengre diskusjoner. (Begrensning for KHiB: Teamet definerte kun hovedprosessene for detaljprosjekteringen og byggingen. Tidligere hhv. senere faser er ikke definert nærmere.) 2. Innenfor hver hovedprosess definerer teamet deretter de viktigste milepælene i kronologisk rekkefølge, de såkalte nøkkelpunktene. (Det benyttes to adskilte begrep for ikke å blande sammen prosjektets hovedmilepæler med hovedprosessenes milepæler.) Hver prosess bør som regel ikke ha flere enn nøkkelpunkter. NB: Nøkkelpunktene i PCP-planen er utelukkende ferdigpunkter, dvs. når noe er f.eks. fullført, ferdig, godkjent, avsluttet, levert eller lukket. Det skal ikke angis når en aktivitet starter opp. Bilde 5 (KHiB/Statsbygg): Definisjon av hovedprosesser og nøkkelpunkter til PCP-planen.

13 3. Alle nøkkelpunktene blir satt i system i relasjon til hverandre, i en såkalt PCP-plan, der PCP = Product Creation Prosess. PCP-planen blir dermed en oversiktlig plan for viktige punkter som prosjektet kronologisk skal gjennom. Det er viktig å være klar over at PCP-kartet ikke fastsetter datoer/ tidsrom. 8 Hovedprosesser: KHiB P1 KHiB P3 KHiB P4 KHiB P6 KHiB P5 KHiB P2 Statsbygg faser & milepeler Nøkkelpunkter Fokus: - Logikk i tid - Kun sluttpunkter PCP-planen: PCP-planen er prosjektsjefens oversiktsplan for prosjektet som helhet. Planen gir teamet en felles helhetsforståelse av alle oppgaver og prosesser man har foran seg. Videre blir teamet fortrolig med å tenke, styre og planlegge ved hjelp av prosesser. PCP-planer for flere prosjekter kan aggregeres opp til å bli et godt rapporteringsverktøy som forteller prosjekteier (porteføljeforvalter) hvilken status de enkelte prosjektene i porteføljen har og hvor de befinner seg. Dette forutsetter at hovedprosesser og nøkkelpunkter følger et strukturert og innarbeidet system. PCP-planen kan også benyttes som en såkalt maksimumsplan. For hvert nytt prosjekt tilføres læring (i form av evt. nye nøkkelpunkter). Ved oppstart av nye prosjekter går man inn i planen og velger til eller velger bort prosesser og nøkkelpunkter før det spesifikke prosjektet opprettes. Man får dermed med en gang en oversikt over hva det nye prosjektet skal gjennom på prosess- og nøkkelpunktnivå. Pr. okt KHiB P7 Prosessen Systematisk ferdigstillelse KHiB P8 Prosessen Offentlig saksbehandling Each construction project follows the general process map General vs. project-specific process mapping Kilde: Porsche Consulting General process map Project specific process map Bilde 6 (KHiB/Statsbygg): Hovedprosesser og nøkkelpunkter i PCP-planen. 4. Alle nøkkelpunkter beskrives til slutt (detaljert) punkt for punkt med input / aktivitet / output og en ferdigfrist. Input = Forutsetningene for at aktiviteten kan begynne. Aktivitet = Beskriver kort og konkret hva som skal utføres. Output = Akseptkriteriene for at aktiviteten er fullført/godkjent/ avsluttet. Hvert enkelt nøkkelpunkt tildeles dessuten en ansvarlig eier/godkjenner som kan markeres med egne symboler i PCP-planen. Beskrivelsen av nøkkelpunktene er en av de viktigste aktivitetene i prosessplanleggingen. Fra hvert enkelt nøkkelpunkt kan man senere gjennomføre bakoverplanlegging. 5. PCP-planen vurderes og oppdateres jevnlig gjennom prosjektets levetid. 1 Standard process map All activities for all project types are defined Construction Project 2 Construction Project 1 Bilde 7 (Porsche Consulting): Fra den generelle, standard, «maksimums»- planen til den prosjektspesifikke planen. X X X X X X X X Construction Project 3 The activities that not required for the specific project are disabled

14 og prosessen: KHiB-prosjektet har hatt som hovedprinsipp å være proaktive, å kunne ligge i forkant. En viktig metodikk å underbygge dette på har vært de to prosessene og Det innebærer at man har satt i system sjekkpunkter hhv. 14, 10, 6, 4 og 1 uker før arbeidene i et gitt såkalt kontrollområde påbegynnes. Svært forenklet går prinsippet om 7 forutsetninger for en sunn aktivitet igjen i alle disse ukene før oppstarten. (De 7 forutsetningene er beskrevet i heftet Lean Bygging.) Hovedvekten 14 og 10 uker før oppstart ligger på en samhandling mellom de prosjekterende, byggelederne og entreprenørene. Kompliserte utførelser og komplekse avhengigheter diskuteres. Overordnede tverrfaglige utfordringer vurderes og løsninger planlegges. Det tas beslutning om produkter med lang bestillings- og leveransetid slik at de kan komme til byggeplassen i rett tid (de såkalte Long Lead Items = LLI). Detaljeringsnivået er grovmasket. I møtene deltar spesielt de prosjekterende, men også entreprenørene deltar med sine UE og spesifikke leverandører. I KHiB-prosjektet har byggherren ledet møtene. I prosessen er det særskilt fokus på å sikre: at tverrfaglige problemstillinger er identifisert og løst, at prosjektet har produsert alt underlag som skal benyttes i byggingen, at løsningene som skal benyttes er byggbare, at produkter som skal benyttes er valgt (og leverandørene kontrahert), og at det er identifisert og sikret leveranser til riktig tid. I 6-4-prosessen er det særskilt fokus på å sikre: at alle involverte er forberedte på arbeidsomfanget i det kommende kontrollområdet og at ingen uklarheter gjenstår, at alt underlaget er mottatt og gjennomgått, at bestillinger, logistikk og leveranser er i rute, og at involverte entreprenører og byggeledere er tverrfaglig koordinerte. 1 uke før oppstart er det fokus på utsjekk av de 7 forutsetningene for en sunn aktivitet. Saker fra 6-4-møtene skal være avklarte. Møtene gjennomføres av arbeidslaget sammen med baser og formenn uken før oppstart i et kontrollområde. For å kunne skille mellom prosessene bygging (geometri) og systematisk ferdigstillelse (funksjon), ble den forberedende prosessen for systematisk ferdigstillelse (se eget hefte) kalt , 4 og 2 uker før henholdsvis test tas en tverrfaglig gjennomgang hvor alle de ulike forholdene rundt testen blir avklart og omforent. Målet er å proaktivt sikre en godkjent gjennomføring av testen og en oppnåelse av akseptkriteriene. Kan prosessene settes i et strukturert system, vil mange unødige utfordringer elimineres og mye vinn kan oppnås. Den kulturelle mentalitetsendringen tar likevel tid å innføre. Så også i KHiB-prosjektet. Hovedvekten 6 og 4 uker før oppstart er samhandlingen mellom byggelederne og entreprenørenes utførende ledd. 6-4-møtene forutsetter at det overordnede i møtene er avklart og lukket. Tverrfaglige og enfaglige avhengigheter diskuteres og koordineres, og tekniske og praktiske avklaringer planlegges og løses. Detaljeringsnivået er finmasket. I møtene deltar spesielt de utførende med sine UE og spesifikke leverandører, men også de prosjekterende deltar. I KHiB-prosjektet har byggherren ledet møtene. Foto 9: Statsbygg v/ Hans Thomas Holm

15 Taktplanlegging for byggets enkelte hoveddeler: (Se også eget hefte.) Byggeprosessen (med de tilhørende aktivitetene) for hoveddelene av KHiB-bygget ble enkeltvis og kronologisk beskrevet: Betonggrunnarbeidene, råbygget, fasaden, taktekkingen, tekniske rom, trappeoppgangene, innredningsarbeidene, prosjekthallen, heisene og uteområdene. De enkelte hoveddelene vil være spesifikke for hvert prosjekt, men anslagsvis 80% av prosessene KHiB har beskrevet, vil også kunne gjelde universelt for andre bygg. De er dermed repeterbare, noe byggenæringen kan ha stor glede av. Det som i tillegg må gjennomføres for hvert enkelt prosjekt, er arbeidsmengdeberegningen med tilhørende (og tidkrevende) fremdriftsplanlegging. Settes prosess-metodikken i system, kan byggenæringen raskt bli bedre til å estimere riktig ressursbruk og eliminere mye unødvendig sløsing. KHiB-prosjektet benyttet taktplanlegging på ukesbasis. Lean Bygging på KHiB er nærmere beskrevet i et eget hefte. Erfaringer/læring prosessplanlegging og PCP-plan: PCP-planen er et første skritt i retning av å standardisere prosessplanene for et byggeprosjekt. Planen synliggjør aktiviteter og prosesser på en enkel og rasjonell måte. Prosessmetodikken kan effektivt benyttes til å bli kontinuerlig bedre og til å standardisere fremdriftsplanleggingen, men det må utvikles en kultur for å arbeide på denne måten. Benyttet riktig er PCP-planen et enkelt og svært effektivt styringsverktøy. Prosessplanlegging kan effektivt benyttes til å utarbeide beslutningsplaner (for byggherren) og leveranseplaner (for entreprenørene) og angi når frister for mulige endringer passeres. KHiB-prosjektet ser det store potensialet som finnes. Men man erkjenner også at mulighetene ikke ble tilstrekkelig utnyttet. Sammenhengen fra faser og milepæler via PCP-plan, prosessplanlegging og nøkkelpunkter til den enkelte prosessens temaer, takt og temaeiere kan enkelt illustreres på etterfølgende måte: Kilde: Porsche Consulting / KHiB BiM LEAN synergi effekter Hovedprosess prosjektering Økende BiM-«modenhet» 2 ukes takt, 3-dagers samlokalisering, 4 trinns styring av temaer/saker Bilde 8 (Porsche Consulting/KHiB): Kobling mellom prosessplanlegging og en hovedprosess (her: prosjekteringsprosessen). ********** For byggenæringen virker prosessplanlegging ennå å være et relativt ukjent fenomen. Det er likevel store muligheter, spesielt for større byggeprosjekter, å videreutvikle en strukturert og standardisert prosessplanlegging.

16 NOEN GENERELLE ANBEFALINGER VED ET PROSJEKTS ELLER SELSKAPS INNFØRING AV LEAN Erfaringer/læring prosessplanlegging og PCP-plan: Lean-arbeidet må være støttet av ledelsen i et selskap, såkalt «top down»-styrt. Helst skal ledelsen også være direkte engasjert. (Dette i motsetning til enkelte ildsjelers arbeid med lean, såkalt «bottom up».) Topp-styrt lean-arbeide kan også gjelde for et større enkeltprosjekt, men de varige effektene forsvinner raskere når prosjektet før eller siden avsluttes og oppløses. Man må ha langsiktige mål og strategiske planer, for både involvering, opplæring og strukturelle endringer. En lean kulturendring tar tid! Man kan godt starte med noen få prosjekter, for så gradvis å øke omfanget med tiden, f.eks mange. Erfaringsutveksling og befaringer til eksterne prosjekter og andre selskaper, og å tilsvarende motta besøk, gir god innsikt i hvordan andre arbeider med de samme prinsippene. Man lærer av hverandre, knytter kontakter og man kan unngå å gjenta feil. Et prosjekt eller et selskap bør drive kontinuerlig lean-utvikling selv, men å få oppfølgende veiledning og opplæring underveis av fagpersoner/konsulenter, er som regel vel anvendte penger. Verktøy som underbygger lean, er ikke viktig ved en seriøs innføring av lean i et prosjekt eller i et selskap. Lean kun ved hjelp av verktøy vil ofte, men ikke alltid, føre til at man mislykkes. (Det er som å begynne å bruke Excel uten å ha kunnskap om matematikk.). Anbefalingene støttes også i lean litteraturen og av lean foredragsholdere. ALT HENGER SAMMEN Det viser seg om og om igjen at alt henger sammen. Å arbeide i «silo» er mer kontraproduktivt enn produktivt. Alle involverte må jevnlig arbeide og kommunisere på tvers av fag- og bedriftsmiljøene. For å nå ut bredt med informasjon er det fordelaktig at oversikter og planer visualiseres på lett tilgjengelige store tavler, whiteboards, smartboards, plakater osv. Transparens fremmer tilliten, oversikten, helhetsbildet og støtten mellom alle de involverte og skaper en tilhørighet til prosjektet. Noen utvalgte hovedpunkter som viser at alt henger sammen: Prosessplanlegging «Bakover»-planlegging Lean Prosjektering Takt-planlegging Funksjon og Geometri i Takt Systematisk Ferdigstillelse Tidlig involvering av Underentreprenører (UE) og Leverandører Tidlig å involvere underentreprenører (UE) og leverandører (LEV) kan ikke poengteres sterkt nok. Det viser seg for ofte at kontraktsmotpartene (sett fra en byggherres ståsted) primært tenker på egne ansatte og poster i egen del av beskrivelsen. For ofte har man ikke tenkt på produkter som har lang leveransetid, omfattes av særskilte funksjonskrav eller krever særskilt aksept av rådgiver eller arkitekt. Så lenge lean kultur ennå er ungt hos mange selskap, må UE og LEV planlegges kontrahert tidlig (ved f.eks. byggherrens hjelp og støtte). ********** Uavhengig av entrepriseform, prosjekttype, prosjektomfang eller selskap, er det viktigste at man overhodet begynner med lean tankegang, metoder og prinsipper, trekker erfaringer og bygger videre fra det ståsted man selv er komfortabel med. Foto 10: Statsbygg v/ Hans Thomas Holm

17 KHIB-FAKTA KONTAKTPERSONER - LEAN på KHiB Prosjektstart & Plan- og designkonkurranse Gjennomføringsbevilgning Kostnadsramme (pr. juli 2013) Energinivå Høsten 2005 Juni MNOK (inkl. MVA) Passivhus Statsbygg: Hans Thomas Holm hansthomas.holm@statsbygg.no Bruttoareal (pr. april 2015) Entrepriseform Fremdriftsplan byggefasen: april 17.august 11.oktober januar kvm Byggherrestyrte Sideentrepriser Riving / Graving / Spunting Grunnarbeider-Peling / Plasstøp / Råbygg Fasade / Innredningsarbeider / Utendørs arbeider Testing / Ferdigstillelse Klar til 9 mnd prøvedrift Semesterstart Offisiell åpning Endelig overtakelse Atkins Norge: Snøhetta: Aleksander Svien aleksandersvien@statsbygg.no Sven Wertebach sven.wertebach@atkinsglobal.com Per Roger Johansen Per.Roger.Johansen@atkinsglobal.com Astrid Renata Van Veen astrid@snohetta.com Byggherre Prosjekt-/Prosjekteringsledelse Arkitekter Statsbygg Atkins Norge Snøhetta Fylkesnes: Ronny Abrahamsen ronny@fylkesnes.no Rådgivende Ingeniører Rambøll Byggeledelse Fylkesnes Lean Rådgivning Porsche Consulting

18