Den pedagogiske verdikjeden

Transkript

1 1 Den pedagogiske verdikjeden Poenget med denne modellen er at den sammenfatter, dog forenklet, de faktorene som skoler kan gjøre noe med selv for å heve elevenes prestasjonsnivå. I en analyse utført av forskere ved det anerkjente Ontario Institute for Studies in Education (OISE), Canada, - er essensen at 75 % av påvirkingsfaktorene (for elevenes læringsresultater) er relatert til lærernes arbeid (og betinget av deres kompetanse). De resterende 25 % er ledelses relaterte (Leithwood, Louis, Andersen, & Wahlstrom, 2004). Til sammen viser modellen alle de faktorene som er skolerelaterte, som vist i figur 1 nedenfor. Figur 1 Enkel modell over verdikjeden Den pedagogiske verdikjeden 25 % 75 % Skoleeierskap Ledelse Påvirkning Lærere Pedagogisk praksis Elevenes prestasjoner Jan Merok Paulsen

2 2 Dette betyr, for det første at å heve lærernes kompetanse er en effektiv strategi for å påvirke elevresultater fra skolens organisasjon. For det andre, dersom lærere og ledere er kompetente, og trekker i samme retning, vil disse to gruppen billedlig sett kunne kontrollere samtlige faktorer, 75 % + 25 % = 100 %, - som skolen kan bidra med for å heve læringsnivået til elevene. Derfor vil en lederstil, der rektor og mellomledere involverer lærerne også i strategiske oppgaver, være en effektiv ledelsesstrategi 1. Dette er begrunnelsen for teorien om at distribuert ledelse virker (Leithwood, Mascall, & Strauss, 2009). Dette er et basalt og enkelt resonnement, men det er gjennomgående dokumentert i internasjonal forskning (Marks & Louis, 1999; Marks & Printy, 2003; Mulford, 2003; Silins, Mulford, & Zarins, 2002; Wiley, 2001). Dette ser vi også dokumentert i en studie vi nylig har gjennomført selv, basert på lærerdata fra 10 Helsinki skoler (Paulsen, Hjertø, & Thiveräinen, 2010). Men tilbake til lærerne, så er deres kompetanse avgjørende for å implementere forbedret pedagogikk og heve elevenes resultater. Dette er selvsagt, men også veldokumentert. Og lærerkompetanse består av flere komponenter, - holdninger og pedagogiske ferdigheter i tillegg til faglig og pedagogisk kunnskap og innsikt. Det er det som er essensen i kompetansebegrepet (Lai, 2004). For lærernes del, så er kunnskap om hva som virker, og hvordan ulike tiltak virker, helt essensielt, og også evnen til å omsette innsikt i ferdigheter. Det er veldokumentert, for eksempel i en studie av læreplanreform i matematikk og naturfag i USA, der lærernes kunnskap og ferdigheter var mest kritisk for å gjennomføre en radikalt forbedret pedagogikk i disse fagene (Printy, 2008). 1 Teorien benevnes som distributed leadership eller shared leadership, nettop for det de speiler et involverende lederskap

3 3 Og for at lærere skal lykkes i dette, så må de faktisk trene sammen, det dokumenterte også Susan Printy, Michigan University, i sin studie (Printy, 2008). Videre viser flere studier at motivasjonsfaktorer blant lærerne er avgjørende for vellykket skoleutvikling. Det trenger man for så vidt ikke å forske på, men det er veldokumentert (Marks & Louis, 1999; Somech, 2005). Mer spesifikt, så er det påvist at lærernes tro på at de skal mestre nye metoder og tilegne seg ny kompetanse er svært vesentlig (Short, 1994). Dersom lærere har en slik mestringstro 2 (Bandura, 1977), viser det seg at det øker kapasitet, identifikasjon med skolen og lojalitet (Somech, 2005). Når det så gjelder ledelse, er effekten på elevenes læring av indirekte natur, som det er vist i modellen ovenfor. Påvirkningskraften er likevel svært vesentlig (Leithwood & Jantzi, 1999; Leithwood et al., 2004). Fra vår studie i Helsinki skolene fant vi at tre ledelsesformer fremsto som effektive: Kunnskapsledelse (jobbe med betingelser for at lærere samarbeider og deler kunnskap, innovasjonstiltak), delt ledelse, men også moralsk ledelse (Paulsen et al., 2010). I det siste ligger at rektor har fokus på skolens formål, hensynet til de svakeste elevene, at han/hun flagger ut viktigheten av å sikre alle elevers læring. Disse tre faktorene er også støttet i internasjonal forskning (Fullan, 2009; Fullan, Cuttress, & Kilcher, 2009; Mulford, 2003; Printy, 2008; Printy, Marks, & Bowers, 2009). Jeg har i tillegg satt opp en faktor jeg har kalt gatekeeper. I det ligger at rektor bør være selektiv i hva som tas inn i skolen, i sær overfor pedagogisk moter og trender med udokumentert effekt (Starratt, 2005). En slik rolle var fremtredende blant ledere i vellykkede skoler, dokumentert fra England og Wales på 1990-tallet (Harris, Jamieson, & Russ, 1995), og jeg mener det er spesielt viktig i en tid der media flyter over mer eller mindre tabloide oppskrifter. Til 2 Engelsk: Self-efficacy

4 4 sist, - det er en basal, men oversett, sannhet at vellykkede skoler og skoleavdelinger er veladministrerte: God ressursdisponering (mennesker, penger, rom og læremidler), gode rutiner og rettferdig fordeling (Harris, 1998; Harris et al., 1995). En mer konkretisert versjon av modellen er vist nedenfor: Figur 2 Detaljert modell over verdikjeden Den pedagogiske verdikjeden 25 % 75 % Skoleeierskap Ledertrening Ledelse Innflytelse Kunnskap Struktur og administrasjon Kunnskapsledelse Moralsk lederskap Gatekeeper Lærere Pedagogisk praksis Kunnskap om hva som virker i fag og pedagogikk Trening, uvikling og endring Motivasjon Involverende (delt) Identifikasjon ledelse Jan Merok Paulsen Elevenes prestasjoner Karakterer og testresultat Elevenes progresjon Identifikasjon Engasjement Hva så med kommunen? Som det billedlig er fremstilt, ligger det kommunale bidrag bak skoleledelse bidraget. Det er en utomhus faktor, som dermed kan øke volumet som de 100 % regnes av, - matematisk uttrykt. Det er også dokumentert internasjonalt at dette nivået også har betydning for verdikjeden (Bredeson, Klar, & Johansson, 2009; Johansson, 2010), og jeg vil især fremheve seleksjon av ledere, rekruttering, rammebetingelser og ikke minst ledertrening.

5 5 Referanser Bandura, A Self-efficacy:Towards a unifying theory of behavioral change. Psychological Review, 84: Bredeson, P. V., Klar, H., & Johansson, O Superintendents as Collaborative Learning in Communities of Practice: A Sociocultural Perspective on Professional Learning. Journal of School Public Relations 30(2): Fullan, M The Challenge of Change. Start School Improvement Now! Thousand Oaks: Corwin. Fullan, M., Cuttress, C., & Kilcher, A Forces for Leaders of Change. In M. Fullan (Ed.), The Challenge of Change. Start School Improvement Now!. Thousand Oaks: Corwin. Harris, A Improving the effective department: strategies for growth and development. Educational Management & Administration, 26: Harris, A., Jamieson, I., & Russ, J A Study of Effective Departments in Secondary Schools. School Organisation, 15(3): Johansson, O Skolchefens funktion och scen.. In J. Höög, & O. Johansson (Eds.), Struktur, kultur, ledarkap förutsättningar för framgångsrika skolor?. Lund: Studentlitteratur. Lai, L Strategisk kompetansestyring. Bergen: Fagbokforl. Leithwood, K., & Jantzi, D The Relative Effects on Principal and Teacher Sources of Leadership on Student Engagement with Schools. Education Administration Quarterly, 35(Supplemental): Leithwood, K., Louis, K. S., Andersen, S., & Wahlstrom, K Review of research: How leadership influences student learning. Leithwood, K., Mascall, B., & Strauss, T Distributed Leadership according to the Evidence. New York: Routledge. Marks, H. M., & Louis, K. S Teacher Empowerment and the Capacity for Organizational Learning. Education Administration Quarterly, Vol 35(Supplemental): Marks, H. M., & Printy, S. M Principal Leadership and School Performance: An Integration of Transformational and Instructional Leadership. Education Administration Quarterly, 39(3): Mulford, B School Leaders: Challenging Roles and Impact on Teacher and School Effectiveness, OECD Commissioned Papers: 114: OECD. Paulsen, J. M., Hjertø, K. B., & Thiveräinen, S Social-Cognitive Outcomes of Teachers Engagement in Community of Practice. Evidence from Finnish Basic Schools, University Conference for Educational Administration (UCEA). New Orleans. Printy, S. M Leadership for Teacher Learning: A Community of Practice Perspective. Educational Administration Quarterly, 44(2): Printy, S. M., Marks, H. M., & Bowers, A. J Integrated Leadership: How principasl and teachers share transformational and instructional influence Michigan: Michigan State University. Short, P. M Defining teacher empowerment. Education, 11(4): Silins, H. C., Mulford, W. R., & Zarins, S Organizational Learning and School Change. Educational Administration Quarterly, 38(5): Somech, A Teachers' Personal and Team Empowerment and Their Relations to Organizational Outcomes: Contradictory or Compatible Constructs? Educational Administration Quarterly, 41(2):

6 6 Starratt, R. J Cultivating the moral character of learning and teaching: a neglected dimension of educational leadership. School Leadership & Management, 25(4): Wiley, S. D Contextual Effects on Student Achievements: School Leadership and Professional Community. Journal of Educational Change, 2001(2): 1-33.