1. Oppdraget 1.1 Grunnlag for arbeidet i fase 2

Transkript

1 Underveisrapport til styret ved UiS, Oppdraget 1.1 Grunnlag for arbeidet i fase 2 Styresak 78/16 danner utgangspunkt for det videre arbeidet med OU-prosessens fase 2, herunder administrativ organisering. Utgangspunktet og grunnlaget for arbeidet i fase 2 av OU-prosessen er den nye faglige organiseringen, som innebærer en økning fra tre til seks fakulteter og ett museum. I vedtaket i styresak 72/16, der styret vedtok den nye organiseringen, er det presisert at den nye faglige modellen skal realiseres «innenfor dagens økonomiske rammer». Videre er utgangspunktet at KD kutter 7 mill. kr. årlig for å tvinge frem administrativ effektivisering. Sist men ikke minst inngår de utfordringer som OU-prosjektgruppen pekte på i fase 1 av OU-prosessen, samt anbefalingene fra denne, i grunnlaget for arbeidet med ny administrativ organisering. Ovennevnte tilsier at vi må finne nye og mer effektive måter å organisere arbeidet og samhandle på tvers av nivåer og enheter (jf. også målsettingene med OU-prosessen, se nedenfor). 1.2 Målet med underveisrapporten Denne rapporten er første skriftlige leveranse fra arbeidsgruppen for administrativ organisering. Målet med rapporten er å informere styret om status for arbeidet i arbeidsgruppen for administrativ organisering, dvs. hva som er forutsetningene og rammene for arbeidet, hva som er gjort så langt og hva slags metodikk som er lagt til grunn for arbeidet. Opprinnelig var målsettingen også å legge frem foreløpige vurderinger og konkrete forslag som svarer på de ulike punktene i mandatet, og som kan arbeides videre med. Dette har vi bare i begrenset grad klart å gjøre, da mange diskusjoner ennå ikke er landet. 2. Mandat og sammensetning av arbeidsgruppe 2.1 Mandat På styremøtet 4. oktober ble det lagt til grunn at modellen må være helhetlig, enkel og effektiv. Mandatet fra universitetsdirektøren lyder som følger: 1) Greie ut og gjere framlegg om overordna administrativ struktur med oppgåvedeling mellom nivåa. 2) Greie ut og gjere framlegg om organisering som styrkjer samvirke mellom funksjonar og nivå. 3) Greie ut og gjere framlegg om tiltak som sikrar gode prosessar og god arbeidsflyt horisontalt og vertikalt. 4) Gjere framlegg om tiltak som sikrar kvalitet på einskildfelt innan dei administrative spesialiseringane. (døme: lønn, rekneskap, opptak, tilsetjingsprosedyrar) 5) Vurdere tiltak for sterkare studentfokus- og service.» Universitetsdirektøren har i etterkant gjort noen presiseringer av mandatet vis a vis arbeidsgruppen, der han har understreket behovet for å løse ny organisering med utgangspunkt i ny faglig organisering, innenfor dagens økonomiske rammer. Videre har direktøren presisert at det skal legges til grunn en felles modell for administrativ organisering. For det tredje har direktøren presisert at det ikke skal være mer enn to forvaltningsnivå, dvs. nivå 1 og 2, men at lokalisering vil kunne være på alle tre nivåer. 1

2 2.2 Avgrensning av mandatet Arbeidsgruppens oppgaver og områder er avgrenset på følgende måter: Vi har fått beskjed om ikke å arbeide med å revurdere inndelingen av de sentrale enhetene på dette tidspunkt. Dette vil eventuelt være et tema i forbindelse med overgang til enhetlig ledelse i Det samme gjelder støtte til virksomhetsoppfølging og lederstøtte til ansatt rektor fra Når det nevnes lederstøtte i denne rapporten, er det i forhold til støtte til lederne i dagens enheter på nivå 1 og til lederne på nivå 2 og 3. Læringsstøtte er heller ikke tatt inn i denne omgang, da dette er noe som vil utredes nærmere høsten Et ev. læringsstøttesenter vil i større eller mindre grad også involvere IT, drift og bibliotek. Disse funksjonene, som for øvrig nylig har gjort større omorganiseringer, inngår derfor ikke i mandatet. 2.3 Sammensetning av arbeidsgruppe Arbeidsgruppen for administrativ organisering består av: Prosjektleder Kristiane Fjær Lindland (innleid fra IRIS) Prosjektleder Kjersti Melberg (innleid fra IRIS) Leder av Studentorganisasjonen Magne Bartlett (StOr) Instituttleder Odd Magne Bakke (HF-IKS) Instituttleder Einar Engebretsen (SV-IS) Fakultetsdirektør Gro Sokn (TN) Fakultetsdirektør Lone Litlehamar (SV) Fakultetsdirektør Ingun Folgerø (HF) HR-direktør Halfdan Hagen (HR) Utdanningsdirektør Veslemøy Hagen (UA) Økonomi- og virksomhetsdirektør Eli L. Kolstø (AØV) Seniorrådgiver Tore Bjørn Hatleskog (HR) er sekretær for arbeidsgruppen. 3. Bakgrunn (hva er utfordringene) 3.1 Utgangspunkt for OU-prosessen Den pågående OU-prosessen startet høsten 2015, i kjølvannet av fusjonsprosessen med Høgskolen Stord-Haugesund som pågikk først del av Det var to utgangspunkter for OU-prosessen. Det ene var til dels svake/sviktende resultater over tid, bl.a. knyttet til forskningsproduksjon, studentgjennomstrømning, internasjonalisering osv. Det ble i denne forbindelse identifisert en del lavthengende frukter som var ment å skulle gi resultater på kort sikt (jf. styresak 88/15). I tillegg ble det pekt på en del andre problemområder, som det var ønskelig å utrede nærmere og følge opp gjennom en egen OU-prosess. Det andre utgangspunktet var et sterkt ønske fra SV-fakultetet om en ny og bedre organisering for særlig to av fagmiljøene tilknyttet fakultetet, hhv. Handelshøgskolen ved UiS og Institutt for helsefag. Erfaringen gjennom de ca. 12 årene siden forrige omorganisering har vært at SV-fakultetet inneholder for mange og sprikende fagmiljø, hvor det har vist seg vanskelig å oppnå samarbeid og synergier på tvers. For Handelshøgskolen har behovet også vært knyttet til mulighetene for internasjonal akkreditering gjennom en formalisert status på nivå 2, mens det for det helsefaglige miljøet har handlet mye om muligheten for å bygge opp et større og bredere helsefaglig miljø gjennom et eget helsefakultet. 2

3 3.2 Fase 1 av OU-prosessen Med utgangspunkt i omfattende involvering i organisasjonen gjennom bl.a. workshoper, samlinger for ledere og ansatte, allmøter, samt hhv. diskusjonsnotat og høringsnotat fra OU-prosjektgruppen, ble det i fase 1 pekt på en del administrative utfordringer knyttet til hhv. organisering, arbeidsmåter m.v. Blant utfordringene knyttet til den administrative organiseringen ble følgende identifisert: Manglende etterlevelse av strategier, målsettinger, vedtak og reglement/retningslinjer. Ulike tolkninger av felles regelverk og retningslinjer. Stor utbredelse av lokale praksiser. Sårbarhet ved vakanser, ferier og sykdom. Mangelfull forankring og ivaretakelse av prosesser som omfatter flere sentrale enheter (funksjoner) og flere nivåer i organisasjonen. Manglende samarbeid og ressursutnyttelse på tvers av administrative funksjoner og enheter. Sentrale tjenester som ikke er tilpasset lokale behov. En konklusjon var at flere av disse utfordringene henger sammen med at det administrative apparatet på mange måter fremstår som fragmentert, og ikke er tilstrekkelig integrert og konsistent. I dette ligger det at administrasjon ved UiS ikke i tilstrekkelig grad sikrer god ressursutnyttelse, felles praksiser og likebehandling av studenter og ansatte, god samhandling, helhetlig kompetanseutvikling, effektuering av overordnede strategier, vedtak etc. Tvert imot er det stor spredning av administrative oppgaver og ressurser på ulike enheter og nivå, med mange ulike målsettinger, fokus og agendaer. Dette innebærer mange og uklare grenseflater mellom nivåer og enheter og ulike rapporteringsveier for medarbeiderne, også innenfor mindre fagnære administrative funksjonene som økonomi og HR. Enkelte av utfordringene ovenfor, og da særlig det som går på manglende sammenheng og samarbeid på tvers og på langs i organisasjonen, er langt på vei parallelle til de som ble identifisert på faglig side i fase 1. Også her ble det pekt på manglende samarbeid og ressursutnyttelse, oppbygging av parallelle miljøer i ulike enheter, osv. På bakgrunn av de utfordringene som ble identifisert, anbefalte OU-prosjektgruppen en såkalt «gjennomgående organisering» av administrasjonen, se nærmere under pkt Fase 2 av OU-prosessen På bakgrunn av bl.a. anbefalingene fra OU-prosjektgruppen (i fase 1) la universitetsdirektøren i oktober 2016 frem en sak for styret (78/16) der videre oppfølging av OU-prosessen ble skissert, med videre utredningsarbeid og beslutninger mht. hhv. budsjettmodell, administrativ organisering og intern faglig organisering av fakultetene frem til sommerferien (fase 2,) og en implementeringsfase etter sommeren og frem til årsskiftet 17/18 (fase 3). I tråd med nevnte sak etablerte universitetsdirektøren en arbeidsgruppe som fikk i oppgave å utarbeide forslag til ny budsjettfordelingsmodell og en arbeidsgruppe som fikk i oppgave å utarbeide forslag til ny administrativ organisering mv., se pkt. 4 nedenfor. I tillegg utarbeidet universitetsdirektøren et likelydende mandat for de fakultetsvise arbeidsgruppene (én for hvert av de seks fremtidige fakultetene) som skal gi innspill til den interne faglige organiseringen. I fase 2 av OU-prosessen løper det altså tre parallelle prosjekter som alle skal munne ut i beslutninger i styret i juni. Rektormøtet er styringsgruppe for de tre prosjektene. 4. Forutsetninger og rammer for arbeidet og løsningen Gjennom fase 1 av OU-prosessen er det lagt en rekke føringer for det videre arbeidet og for den administrative organiseringen. Disse føringene er som følger: 3

4 a) Overordnede målsettinger for OU-prosessen: Større dynamikk og fleksibilitet Bedre ressurstilgang og utnyttelse Styrket ledelse og koordinering b) Ny faglig organisering: Den vedtatte faglige organiseringen innebærer en dobling av antall fakulteter, fra 3 til 6 (i tillegg til AM). Samtidig er styrets forutsetning at den nye faglige organiseringen skal iverksettes «innenfor rammen», dvs. uten noen økning av universitetets administrative ressurser (jf. styresak 72/16). c) Prinsipper for administrativ organisering: Prinsippene for administrativ organisering som er lagt til grunn i OU-prosessen er som følger: Likebehandling/standardisering Brukerorientering Resultatorientering Samhandling De fire prinsippene er mer utførlig beskrevet i arbeidsnotatet fra OU-prosjektgruppen som ble sendt ut i organisasjonen i januar 2016: %20nedlastbare%20-%20Engelsk/Diskusjonsnotat_UiS%20OU-prosjektet_ pdf d) Modell for administrativ organisering: Gjennomgående organisering er den modellen som både den forrige OU-arbeidsgruppa og universitetsdirektøren har vurdert som best egnet til å svare på de utfordringene som ble påpekt i analyse-/utredningsfasen av OU-prosessen. De viktigste kjennetegnene ved denne er at: Spredning av ressursene til en gitt oppgave begrenses til maks. to nivå Alle nivå skal sikres dedikerte, identifiserbare ressurser, som utplasseres i instituttene helt eller delvis, i den grad dette er mulig og hensiktsmessig Faglig ansvar for tjenesteproduksjon/oppgaveutførelse forankres på høyeste involverte organisatoriske nivå (dvs. en faglig rapporteringslinje fra underordnet til overordnet enhet). Prosesseieransvaret for gjennomgående og gjentakende prosesser, oppgaver etc., og særlig for tverrgående prosesser, forankres i den sentrale enheten der de mest naturlig hører hjemme eller gjennom å etablere en funksjon/enhet mellom øverste administrative leder og de sentrale enhetene. 1 Forutsetningen om en to-nivåmodell har altså senere blitt konkretisert av universitetsdirektøren, gjennom en presisering av mandatet (jf. pkt. 2). Direktøren legger til grunn at modellen bare skal ha nivå 1 og 2 som administrative forvaltningsnivå, med fysisk utplassering av ressurser der det er mulig og hensiktsmessig (se bombepunkt 2 ovenfor). 5. Kartlegging av utfordringer og behov 5.1 Metode Metodikken for arbeidet i arbeidsgruppen er basert på designtenkning, der forrige arbeidsgruppe utredet problemene. Mandatet og føringene som er lagt i dette, definerer problemstillingen. Det den nåværende arbeidsgruppen gjør, er å ta det foregående arbeidet videre til neste fase (fase 2) 1 Prosesseieransvar innebærer å utvikle, beskrive og overvåke prosessen, ta initiativ til stadige forbedringer, og organisering av brukerstøtte, samt utvikling av digitalisering og effektivisering. 4

5 der vi skal konstruere en prototype en operasjonalisering av en enhetlig organisasjonsmodell - som skal bidra til å løse problemstillingen. De konkrete løsningene vi foreslår, skal være i tråd med retningslinjene gitt i mandatet og kunne løses innenfor den foreslåtte organiseringen. Fase 3, (implementering og tilpasning av løsning) vil foregå fra august 2017 frem til Brukerne i denne utviklingsfasen er i utgangspunktet alle ansatte og studenter på universitetet. Men til nå i fase 2, har involvering skjedd via deltakerne i arbeidsgruppen, ledere og nøkkelpersoner rundt omkring på fakultetene, gjennom intervjuer, og en bredt anlagt workshop for administrativt ansatte fra alle nivå og enheter. Alle ansatte vil videre bli inkludert i prosessene gjennom en innspillsrunde og en høringsrunde før vi leverer endelig rapport den a) Kartlegging i arbeidsgruppen og på fakultetene En mer detaljert kartlegging av administrative arbeidsoppgaver har blitt gjennomført i undergrupper av arbeidsgruppen. En gruppe kartla oppgavene ut fra et utdanningsløp, fra søker får informasjon om et studium til vedkommende har fått vitnemålet. En annen gruppe kartla de administrative oppgavene i forhold til prosjektsøknadsarbeid, og prosjektgjennomføring. En tredje gruppe kartla lederstøttefunksjoner, med hovedvekt på HR. Økonomi kartla også sine oppgaver i forhold til variabel lønn og regnskap. Enkelte ansatte på fakultetene har blitt bedt om å respondere på kartleggingene, og kommet med viktige innspill til hvilke oppgaver man bør prioritere å jobbe videre med. b) Kartlegging gjennom workshop Ovennevnte kartlegging dannet grunnlaget for en workshop med utvalgte administrativt ansatte fra fakulteter og staber Temaet for workshopen var å utvikle ideer til konkrete løsninger på administrative oppgaver som var pekt ut som å ha potensiale for effektivisering, eller hvor vi så at dagens løsninger ikke ville dekke fremtidige behov godt nok. 5.2 Resultater av kartleggingen a) Arbeidsgruppen og fakultetene Gjennom intervjuer med ledere og nøkkelpersoner ute på fakultetene, har informantene både fått fremmet hva som er viktig for dem i forhold til å bygge studier og forskning videre, og for å klare den daglige driften. Det som kommer frem generelt, er at man ønsker de administrative tjenestene som skal støtte fagnære oppgaver, så nært som mulig. I praksis vil dette ofte si å ha det som i dag, eller ev. mer støtte lokalisert nær den faglige virksomheten. På spørsmål om de administrativt ansatte må være ansatt på laveste nivå, eller om det viktige er at de er tilgjengelige lokalt, er svarene ulike. For flertallet er det viktigste å få dedikerte personer til sine oppgaver, uavhengig av hvor de har sin nærmeste leder. Fra et av de nye fakultetene uttrykkes det også viktigheten av at man har tilgang på de samme tjenestene i f.eks. HR, på samme linje som de store fakultetene. Så finnes det også områder der behovene kan være differensierte. Kontraktsarbeid knyttet til rammeavtaler, innkjøp m.v. er en type oppgave som i stor grad kan sentraliseres. Kontraktsarbeid vedr. Det samme gjelder langt på vei kontraktsarbeid knyttet til variabel lønn, mens hos f.eks. IMD involverer kontraktsarbeid ofte åndsverksrettslige problemstillinger etc., og er derfor en fagnær oppgave. Det blir i intervjuene også gitt uttrykk for mye administrativt arbeid og tungvinte prosesser med å utveksle vitenskapelig ansatte på tvers av fakultetene. Det samme gjelder utveksling av fag og studenter på tvers av fakulteter og institutter. En annen utfordring er å håndtere store forskningsprosjekter. Behovet for administrativ prosjektstøtte kommer til å øke i årene fremover, og dette må det planlegges for. Undervisningsoppgaver av samme type som skjer på flere steder, bør i større grad kunne samkjøres på tvers av fakulteter og institutter. Det er dermed viktig å utvikle administrative løsninger som forenkler og oppmuntrer til samarbeid om å levere utdanningstjenester på tvers av programområder og organisatoriske skiller. 5

6 b) Workshop Flere av de løsningene som kom frem i workshopen handler om organisering for bedre samarbeid (se pkt. 8), med tydeligere forankring av faglig ansvar og prosesseieransvar på nivå 1 for gjennomgående og gjentakende prosesser. En annen tilbakemelding var behovet for digitalisering og/eller automatisering av tjenester og oppgaver, forbedret samhandling, effektivisering og brukertilpasning/service. Innspillene er godt i samsvar med det som ligger i arbeidsgruppens mandat å vurdere. Konkrete forslag i workshopen var: Variabel lønn: Systematisere og standardisere avtaler for variabel lønn (elektronisk) Samle oppgavene knyttet til variabel lønn i en felles støttefunksjon på nivå 1 Regnskap og anskaffelse: Gjennomføre alle anbud sentralt Etablere en brukervennlig bestillingsportal, og sentralisere alle bestillinger Standardisering av økonomifunksjoner Sentralisere økonomi Prosjektgjennomføring: Helhetlig digital guide for prosjektgjennomføring, fra idé til prosjektslutt Obligatoriske prosjektoppstartsmøter for større prosjekter Internasjonalisering studenter: Mer administrativ støtte på studieprogramnivå Sømløs faglig integrering i studieprogrammet (standardiserte emnepakker innenfor programmene) Internasjonalisering ansatte: Egen funksjon/dedikerte ressurser på nivå 1 som kan ivareta støtte til inn- og utveksling, samt mottak og integrering av utenlandske ansatte Planlegging av eksamen: Digital retningslinjebok/veileder Møteplass for evaluering og planlegging på tvers La fakultetene selv legge inn eksamensdatoene i FS Klagebehandling og saksbehandling lokalt Systemutvikling, digitalisering, utvikling av regelverk, anskaffelse av eksamenslokaler sentralt Gjennomføring av eksamen: Felles digitalt tilgjengelig regelverk/rutiner (håndbok) på nett «Service now»-skjema Felles forum Erfarings- og kompetanseutvikling Systemutvikling Rom- og timeplanlegging Kontaktpunkt for korrektur og kvalitetssikring på hvert institutt (organisatorisk plassert i UA) Studieadministrative rutiner: 6

7 Opplæringsprogram for nytilsatte Mentorordning for nytilsatte Intern mobilitet for administrativt ansatte Tverrgående diskusjonsfora Det understrekes at ovennevnte var forslag fra arbeidsgrupper som ble satt sammen på tvers av nivåer og enheter, og at det ikke nødvendigvis var full enighet om alle forslag ut over den gruppen som faktisk fremsatte forslagene. 6. Dagens organisering 6.1 Fakultetsmodeller Pr. i dag har de tre fakultetene valgt hver sin måte å organisere ressursene og oppgavene, se nedenfor. Én konsekvens av dette er at det i mange tilfeller blir vanskelig å utveksle erfaringer mellom fakultetene, fordi at ressurser og oppgaver er organisert ulikt. For oppgaver som i sin natur er likeartede på tvers av fakultetene innebærer dette også at det blir vanskeligere å standardisere disse, og ev. digitalisere dem. I en del tilfeller kan det også vanskelig for overordnet nivå å vite hvilket nivå, hvilken enhet og hvilke enkeltpersoner man skal forholde seg til på fakultets- /instituttnivå. På den positive siden er løsningene godt tilpasset lokale behov og ønsker, og dermed godt forankret lokalt. Med tanke på felles rutiner, fleksibilitet og samordning er det en fordel å organisere administrasjonene på fakultetsnivå mer likt enn i dag. a) SV: I dagens SV-organisering har alle instituttlederne kontorsjefer, med en tilhørende administrasjon, til sin disposisjon. Kontorsjefene er organisert under fakultetsdirektøren og rapporterer formelt til denne, selv om de i det daglige arbeidet rapporterer til instituttlederen. Dette er altså en to-nivå modell, der den organisatoriske spredningen av de administrative ressursene er begrenset til nivå 1 og 2, men hvor ressursene tilknyttet instituttlederne er fysisk lokalisert ved instituttene. Videre representerer modellen en form for matriseorganisering av administrasjonen på nivå 2. b) HF: HF sin organisering av administrative ressurser innebærer egne instituttadministrasjoner ledet av en kontorsjef som rapporterer direkte til instituttlederen. Dette er altså en tre-nivå modell, der administrative ressurser finnes på alle nivå i organisasjonen, og hvor mange oppgaver i realiteten utføres på alle nivå. I og med at kontorsjefen rapporterer til instituttleder er der altså ingen direkte kobling mellom administrasjonen på nivå 2 og nivå 3 (hhv. fakultetsdirektør og kontorsjef). c) TN: TN sin administrasjon er i all hovedsak organisert under fakultetsdirektøren. Instituttlederne får altså mesteparten av sin støtte knyttet til HR og økonomi/prosjekt/virksomhetsoppfølging fra fakultetsadministrasjonen, som også fysisk sitter samlet. Innenfor fag- og studiesaker er organiseringen i større grad organisert og lokalisert ute på institutt, med studiekonsulenter som rapporterer direkte til instituttleder. Fag- og studiesakene koordineres gjennom fakultetsadministrasjonen. De største instituttene har i tillegg egne administrative koordinatorer, med en direkte rapporteringslinje til instituttlederen. 6.2 Organisering av ulike administrative funksjoner a) Forskning og innovasjon Forsknings- og innovasjonsavdelingen (FIA) har ca. 9 årsverk og innehar en sentral rolle i utforming og gjennomføring av universitetets forsknings- og innovasjonsstrategi. Avdelingen har vokst mye på kort tid og fått utvidet sin portefølje med stadig flere oppgaver. FIA bistår rektoratet, 7

8 universitetsdirektøren, fakultetene og enkeltforskere med rådgiving, utredningsarbeid og strategisk utviklingsarbeid knyttet til forskning og ekstern finansiering. Mye av porteføljen og oppgavene til FIA ligger kun på sentralt nivå. Fakultetene har ansatte som har forskningsadministrasjon som hele eller deler av sin stilling. FIA har en viktig rolle på sentralt nivå i å utvikle og revidere kriterier og retningslinjer for opprettelse av programområder og forskningssentre. FIA har overordnet rapporteringsansvar for forskningen ved UiS (blant annet i programområdene og forskningssentrene), forskningsaktiviteter, resultater og organisering. FIA er også en tilrettelegger for opprettelse av tverrfaglige forskningsnettverk, gjennom å skape møteplasser for forskere fra UiS, IRIS og SUS med flere. En sentral rolle for FIA er å støtte opp om, og legge til rette for, ekstern finansiering ved UiS. Horizont2020 og Forskningsrådet er fokusområder. Det arrangeres flere kurs og workshoper gjennom året for forskere som vil søke ekstern finansiering. EU-enheten er et samarbeid mellom SUS, IRIS, HSH, Uni Research Polytec, VID og UiS og har 2 årsverk knyttet til seg. Enheten organiserer flere typer kurs, veiledningstjenester og møter med vitenskapelig ansatte. FIA har stabsansvar for innovasjonsarbeidet knyttet til kommersialisering ved UiS. Forskningsdirektøren leder et forum for «innovasjon og entreprenørskap» ved UiS, hvor Validé og flere UiS-ansatte er faste medlemmer. Forskningsetikk er et arbeidsområde som har vokst mye i omfang de siste årene og bl.a. inkluderer gjennomføring av et årlig forskningsetisk seminar. FIA yter også juridisk støtte til hele virksomheten knyttet til eksternt finansierte prosjekter og kontrakter i tilknytning til disse. Den sentrale forskerutdanningsadministrasjonen har et overordnet ansvar for å kvalitetssikre, styrke og videreutvikle forskerutdanningene ved UiS. b) Utdanningsadministrasjon Utdanningsadministrasjon innebærer blant annet studieadministrative tjenester og studenttjenester, studieprogramutvikling og annet utviklingsarbeid som internasjonalisering av studiene og arbeid for kvalitetssikring og kvalitetsutvikling. Arbeidet utføres på institutt-, fakultets og fellesadministrativt nivå i Utdanningsavdelingen (UA). UA har ansvar for opptak til grunnstudier, realfagkurs og forkurs ingeniører. Lokalt opptak til gradsstudier gjøres i dag på fakultetsnivå og på instituttnivå. Uavhengig av OU-prosessen arbeides det med sentralisering av det lokale opptaket. Felles studentsystem(fs) inkludert rapportering av data til aktuelle aktører benyttes som system i alle ledd. Utvikling, forvaltning og opplæring av brukere foregår i UA. Studieplanarbeid og revisjon foregår på instituttnivå og fakultetsnivå. Oppfølging av den enkelte student sin studieplan utføres primært på instituttnivået. Planlegging og avvikling av skriftlig eksamen, samt digital eksamen, utføres på fakultetsnivå, men koordineres av UA. Timeplanlegging for hele universitetet ivaretas av det sentrale nivået. Veiledning av studiesøkere og studenter utføres på alle nivå. UA har i oppgave å koordinerearbeid med tilrettelegging for studenter med nedsatt funksjonsevne. Utskrift av vitnemål er sentralisert. Ekspedisjoner finnes på flere steder, mens UA har ansvar for sentralbordet. Internasjonalisering foregår i dag på alle nivå, avhengig av oppgave. Utdanningsavdelingen har ansvar for å yte administrativ støtte til alle enheter innenfor internasjonal mobilitet, samarbeidsprogram, avtaler, profilering og prosjekter samt opptak av internasjonale studenter. På studieprogramnivå arbeides det med den faglige delen av internasjonalisering. 8

9 For å styrke den administrative støtten til internasjonalisering, er det lokalisert fakultetskoordinatorer på alle fakultet. Disse er ansatt i UA. Implementering og oppfølging av lover og forskrifter foregår på alle nivå. Fellesadministrasjonen gir juridisk rådgiving og bistand til fakulteter og institutter. Virksomhetsplanlegging og analysearbeid, herunder koordinering av eksterne evalueringer. Støtte til arbeid med utvikling og vedlikehold av studier er en sentral oppgave for fellesadminstrasjonen. UA ivaretar sekretariatet for Klagenemnda, Utdanningsutvalget og Læringsmiljøutvalget og skriver saker til Universitetsstyret. Ettersom det utføres studieadministrativt arbeid på alle nivå er det etablert følgende fora for å sikre likebehandling og bedre samordning av aktivitetene på alle nivå: Studieadministrativt forum (SAF), Kvalitetsforum, samarbeidsorgan med fakultetsdirektørene (STAL) og samarbeidsforum med StOr. c) HR Universitetets HR-funksjon består i dag av den sentrale HR-avdelingen med 9,5 årsverk og i alt fire lokale HR-funksjoner knyttet til hvert av de eksisterende fakultetene. De sistnevnte har til sammen årsverk. HR-avdelingen er ansvarlig for utarbeiding av retningslinjer/policyer, rutiner osv., og ivaretar både en del overordnede prosesser og funksjoner, bl.a. lederstøtte, samt løpende HRrelaterte driftsoppgaver knyttet til de sentrale enhetene. De lokale HR-funksjonene ivaretar selv løpende driftsoppgaver knyttet til fakultetene, ansettelsessaker og en del lederstøtte. Medarbeiderne i HR-avdelingen rapporterer til HR-direktøren, mens medarbeiderne ved fakultetene rapporterer til fakultetsdirektørene. Universitetsdirektøren har oppnevnt en arbeidsgruppe med bred representasjon for å bistå HRdirektøren i en såkalt HR-transformasjon. Formålet er å realisere visjonen om å bidra mer direkte til resultatforbedring innenfor kjerneområdene undervisning, forskning, formidling og innovasjon, gjennom å være en nær og offensiv samarbeidspartner for linjeledelsen og en strategisk partner for toppledelsen. HR-transformasjonsgruppen leverte sin første delrapport, der en samlet gruppe anbefaler en samorganisering av HR-funksjonen. Gruppen vil, som ledd i OU-prosessen jobbe videre med det fremtidige tjenestespekteret og faglige innhold i HR-funksjonen, samt den interne organiseringen. d) Økonomi og virksomhetsstyring Avdeling for økonomi- og virksomhetsstyring (AØV) er pr i dag organisert i 5 enheter; Regnskap: Med ansvar for fakturabehandling, bestillinger, rapportering internt og eksternt, anleggsregnskap, regnskapsrutiner og intern kontroll Prosjekt: Med oppgaver relatert til økonomioppfølging og rapportering av ekstern finansiert virksomhet, prosjekthåndbok mm. Variabel lønn: Inngår oppgaver relatert til lønn og reiser (lønn til fast ansatte er HR-avd. oppgave) Anskaffelse: Ansvarlig for gjennomføring av anbud på større anskaffelser og inngåelse av rammeavtaler Virksomhetsstyring: Med ansvar for budsjettmodell og prognoser, virksomhetsstyring, plan og rapportering, analyser og div lederstøtte. I tillegg har enheten controllervirksomhet inkl. budsjettering, oppfølging av randsonevirksomhet og økonomihåndbok. For de fleste enheter i AØV finnes tilsvarende funksjoner på fakultetsnivå og i noen tilfeller og på instituttnivå. Det er derfor etablert flere fora for å øke og bedre samordning av aktiviteten på alle nivå; Regnskapsforum, Prosjektforum, PVO-gruppen (plan- og virksomhetsoppfølging) og økonomiforum. 9

10 e) Kommunikasjon Kommunikasjonsområdet, som innbefatter strategiske og operasjonelle oppgaver innenfor kommunikasjon, formidling, samfunnskontakt og markedsarbeid, er til nå ikke spesifikt adressert i arbeidet med det administrative OU-prosjektet. Søkelys på dette området starter i mars. Innenfor fagområdet er det strategiske og operasjonelle behovet for kommunikasjonstjenester stort og økende både fra ledere, fagmiljøer, samt andre enheter internt og ulike målgrupper og interessenter i samfunnet. Dedikerte ressurser til kommunikasjonsarbeidet er en knapp ressurs i forhold til behov. De dedikerte ressursene innenfor fagområdet er i hovedsak lokalisert i strategi- og kommunikasjonsavdelingen (SKA) med ansvar for å bistå institusjonsledelsen og fakultetene i kommunikasjonsarbeidets bredde. Arbeidsoppgavene til den enkelte medarbeider er både spesialiserte, lagdelte og tverrgående. På nivå 2 er det ett dedikert årsverk innenfor kommunikasjon og markedsføring (HF), ett innenfor eksterne relasjoner (TN) og et halvt årsverk på AM. I tillegg har de tre nasjonale sentrene, Læringsmiljøsenteret, Lesesenteret og IOR-senteret, egne kommunikasjonsressurser. Utover dette er det noen medarbeidere i fakultetene som har kommunikasjonsoppgaver knyttet til sin ordinære stilling. Det er i dag et samarbeid om kommunikasjonstjenester mellom nivåene internt. 7. Overordnet fremtidig modell I anbefalingene fra OU-prosjektgruppen (fase 1) er det lagt opp til en såkalt gjennomgående organisering, der følgende elementer/kjennetegn inngår: Spredning av de administrative ressursene til ulike prosesser og oppgaver over maks. 2 nivå Alle nivå skal sikres dedikerte, identifiserbare ressurser, som plasseres ut på underliggende nivå i den grad det er mulig og hensiktsmessig (oppgaver kan altså utføres på et annet sted enn der de ansatte er organisert, jf. SV-modellen) Faglig ansvar og prosesseieransvar for de ulike administrative prosessene og oppgavene forankres tydelig på øverste involverte nivå. En faglig rapporteringslinje fra laveste involverte nivå til den funksjonen/enheten som i siste instans har et overordnet faglig ansvar for den aktuelle prosessen (i de tilfellene hvor ressursene er organisert på mer enn ett nivå) Bakgrunnen for disse anbefalingene er grundig redegjort for i den endelige rapporten fra OUprosjektgruppen: jektet_ pdf Når vi tenker oss mulige løsninger har vi som premiss at vi går fra 3 til 6 fakulteter, og at disse fakultetene skal betjenes med de samme ressursene som i dag. Det er altså ikke en opsjon å videreføre en ordning med forskjellig organisering fra fakultet til fakultet, da dette vil bli for komplisert og uoversiktlig med seks fakulteter. For å frigjøre administrative ressurser til tre nye fakulteter må vi tenke nytt om hvordan vi organiserer de administrative tjenestene. Fakultetene vil ha ulik størrelse, men skal ha samme tilgang til de administrative tjenestene. Disse premissene fører til at vi må utvikle flere fellestjenester. Da fagnære oppgaver fortsatt må gis fagnært, kan forvaltningsnivå og lokalisering være ulike. Det må altså være lik administrativ organisering for alle fakulteter, uavhengig av om de er store eller små, som gir bedre transparens og oversikt, enklere erfaringsutveksling på tvers og langs, likeverdige tjenester og like praksiser på tvers av fakulteter, og dermed mer effektiv drift og bedre ressursutnyttelse. Ved å sikre fellestjenester til alle fakulteter, og lik organisering av oppgaver på fakultetsnivå, blir modellen mer homogen uavhengig av størrelse på fakultet. Selv om fakultetsnivå blir forvaltningsnivået for både store og små fakulteter, vil lokalisering i mange tilfeller bli på instituttnivå. 10

11 Modellen nedenfor illustrerer hvordan ressurser og tjenester prinsipielt kan hhv. organiseres og lokaliseres: Modellen nedenfor illustrerer hvordan en to-nivåmodell kan se ut i grove trekk, dvs. i et forenklet organisasjonskart der også rapporterings-/ledelseslinjene fremgår: Ingen av disse modellene beskriver prosesseieransvar. Dette vil bli utredet videre og visualisert i egne modeller. 8. Modeller for bedre samhandling og samarbeid I rapporten fra OU-prosjektgruppen var en av anbefalingene å utrede behovet for ulike samarbeidsfora, team etc., og på hvilke måter disse kan formaliseres mht. rolle og mandat, forankring, møtefrekvens etc. Det ble også anbefalt etablering av et felles institusjonalisert opplegg for opplæring av nye administrative medarbeidere og opplegg for kompetanseutvikling av eksisterende medarbeidere. 11

12 8.1 Innspill fra workshopen Som det fremgår under pkt. 5.2 kom det i OU-workshopen på nyåret flere konkrete innspill til tiltak for bedre samarbeid, samhandling osv., som støtter og konkretiserer disse anbefalingene. På de ulike studieadministrative områdene gikk forslag knyttet til utvikling og digitalisering av felles rutiner og tverrgående møteplasser/fora for bedre samhandling og samarbeid igjen. Felles retningslinjer og rutiner foreligger allerede langt på vei i digital form for økonomiområdet og HR. Felles retningslinjer mv. er dessuten en forutsetning for å kunne gi adekvat opplæring til nye saksbehandlere. Tverrgående samarbeidsfora finnes allerede på flere områder, eksempelvis økonomiforum, HRforum, studieadministrativt forum og prosjektforum. På andre områder mangler det fortsatt fora som kan bidra til koordinering, opplæring, erfaringsutveksling, organisatorisk læring, kulturbygging, etc. Slike tiltak vil helt være viktig å få på plass også på de områdene hvor dette fortsatt mangler. Det kan også hende at det er potensial for å videreutvikle og formalisere de eksisterende foraene, bl.a. mht. forankring, mandat, møtefrekvens, fremmøte, referatførsel osv., slik at en kan få mer ut av disse. Forslagene fra workshopen om bedre opplæring av nyansatte, mentorordning for nyansatte, kompetanseutvikling (for eksisterende ansatte) og internt mobilitet for administrativt ansatte bør ha relevans også for andre administrative områder. På hver sin måte vil alle disse tiltakene kunne bidra til bedre samhandling, standardisering/likebehandling, bruker- og resultatorientering. Innspillene til digitalisering av prosesser er også relevante for de aller fleste andre administrative områder. Det vil imidlertid måtte være opp til de enkelte prosessansvarlige og brukere å konkretisere hvilke prosesser som kan digitaliseres og hvordan dette kan gjøres. Dette må skje når organiseringen og oppgavefordelingen er klar, og da gjerne i et koordinert UiS-løp/-prosjekt. Det vil innebære kostnader å digitalisere tjeneste. Men dette vil være en investering i fremtidig effektivisering av tjenestene. 8.2 Andre tiltak a) Samarbeid på prosjekt-/ad hoc-basis Samarbeid på tvers og langs gjennom prosjektgrupper/ad hoc-baserte grupper har lenge vært brukt i felles institusjonsbyggingsarbeid, som f.eks. nå i OU-prosessen, ifm. utarbeiding av nye retningslinjer og rutiner etc., ved implementering av nye systemer osv. Denne måten å samarbeide på kan gjerne benyttes i enda større grad. Dette er nemlig en type samarbeid som virker institusjonsbyggende også mht. kulturbygging og reduksjon av de organisatoriske og mentale avstandene i organisasjonen, fordi det gir et innblikk i utfordringene og hverdagen slik den ser ut andre steder i organisasjonen. Dermed reduseres potensialet for misforståelser, mistenkeliggjøring osv., samtidig som forankringen styrkes. b) Felles samhandlingsmodell Som virkemiddel for bedre samhandling vil en felles samhandlingsmodell kunne supplere selve organisasjonsmodellen/-strukturen. En samhandlingsmodell kan legge til rette for utvikling av en praksis der alle innenfor et saksområde, eller på tvers av områder og avdelinger, jobber slik at vi: Bygger felles kunnskap (organisatorisk læring) Bygger felles praksis Kontinuerlig evaluerer og utvikler praksis Er interessert i, har tiltro til, og benytter ansattes kompetanse på flere nivå 12

13 Systematiserer medarbeiderinvolvering, utvikling, evaluering, handling og tydeliggjør lederskapets rolle og handlingsrom Det finnes mange modeller som kan ivareta et slikt kart. Ett av dem er en såkalt «aksjonsmetodisk» tilnærming. Denne gir trening i å designe og gjennomføre endrings- og læringsprosesser som skaper motivasjon og engasjement og som kan bidra til at deltakerne drar i samme retning. Deltakerne motiveres til å erfare og utvikle seg gjennom praktisk handling. 9. Status for gruppas arbeid Gruppen har siden oppstart i høst, brukt mye tid på å diskutere mandat, og på hvilket detaljeringsnivå vi skal være på. Dette har vært tilbakevendende diskusjoner som det har vært ulike fortolkninger av i gruppen. Således har det også være ulike syn på hvordan vi metodisk skulle gå frem i arbeidet. Både gjennom kartlegginger gjennom intervjuer og i møter og workshops, ser vi at noen områder er ukontroversielle i forhold til at man ser effektiviseringspotensialet i å samle oppgaver, og at digitalisering av en del oppgaver kan frigjøre en del ressurser og bidra til forenkling og bedre kvalitet. Selv om det for noen oppgaver allerede er ganske ukontroversielt å gjøre skissere opp løsningene, er det på andre områder ganske ulike forståelser av hvordan løsningene vil fungere, og hvilke implikasjoner de kan ha på andre oppgaver. Dette er ennå ikke ferdig utredet i gruppen. Vi velger derfor å vente med å legge frem en mer overordnet gjennomgang av hvilket forvaltningsnivå ulike oppgaver bør ligge på, og hvordan en overordnet modell vil se ut, til dette er bedre avklart. Arbeidsgruppen har diskutert overordnede modeller og vurderinger av styrker og svakheter ved ulike modeller, men dette arbeidet er ikke sluttført. Dette arbeidet har nå blitt hjulpet frem av en avklaring rundt tolkningen av føringer i forhold til en to-nivåmodell. 10. Videre arbeid Det vi vil arbeide videre med i arbeidsgruppen er å utvikle og konkretisere implikasjonene av en over-ordnet to-nivå-modell der det blir viktig å se på konsekvensene for denne modellen i forhold til: Oppgavenes organisatoriske innplassering og lokalisering av ressursene. Definere fagansvar for langsgående prosesser. Klargjøring av prosesseieransvar for tverrgående og langsgående prosesser, så som for eksempel utvikling av internasjonale forskningssamarbeid på oppfordring fra NFR og EU Utvikle tiltak som forenkler og forbedrer samarbeid vertikalt og horisontalt. Utrede konsekvenser av en omlegging av lederstøtte på instituttnivå. Utvikle bedre løsninger på bedre samhandling på tvers av organisatoriske grenser. Enklere saksflyt og prosessflyt ved hjelp av digitalisering og omorganisering av arbeidsoppgaver. Hva kan digitaliseres, og hvordan? Utrede tiltak for bedre studentservice. Bedre samordnede prosesser rundt internasjonalisering, både når det gjelder utreisende. studenter, og når det gjelder å utvikle forskningssamarbeid og utvekslingsavtaler med utenlandske universiteter som er innlemmet i studieprogrammene. 13