Universitetet i Stavanger Styret ved Universitetet i Stavanger

Transkript

1 Universitetet i Stavanger Styret ved Universitetet i Stavanger US 73/17 Organisasjonsutvikling: Etablering av prosessnettverk Saksnr: 17/ Saksansvarlig: Halfdan Hagen, HR-direktør Møtedag: Informasjonsansvarlig: Halfdan Hagen, HR-direktør Saken handler om: Arbeidsgruppen for administrativ organisering la frem sin sluttrapport i april. Styresak 45/17 om overordnet administrativ organisering bygget i all hovedsak på arbeidsgruppens anbefalinger, som tok utgangspunkt i de administrative hovedutfordringer som ble avdekket i fase 1 av OU-prosessen. Flere av forslagene fra arbeidsgruppen ble vedtatt i sak 45/17, bl.a. organisering av universitetets administrasjon i en såkalt homogen to-nivåmodell, og samorganisering av hhv. økonomifunksjonen og HRfunksjonen. Blant de mest sentrale forslagene fra arbeidsgruppen var etablering av et tydeligere prosessansvar samt såkalte prosessteam/-nettverk for administrative hovedprosesser. Hensikten med etablering av prosessansvar og prosessnettverk er tydeligere forankring av ansvaret for prosesser og bedre samarbeid horisontalt og vertikalt i organisasjonen, med sikte på utvikling, standardisering og løpende forbedring av prosessene. Resultatmålet er mer effektive og brukertilpassede prosesser og tjenester. Styret var i sak 45/17 enig i at universitetsdirektøren skulle jobbe videre med sikte på å legge forholdene til rette for en tydeligere prosessorganisering ved UiS. Styret ba samtidig om å få saken tilbake igjen (jf. pkt. 8 i vedtaket). Universitetsdirektøren forstår dette som at styret ønsket en grundigere beskrivelse av hva prosessorganisering som arbeidsform går ut på. På denne bakgrunn legger herved universitetsdirektøren frem en sak som gjør grundigere rede for hva som kjennetegner arbeid i prosessnettverk, hva som ligger i et tydeligere prosessansvar, fordelene med et tydeligere prosessansvar og dedikerte prosessnettverk, samt noen viktige forutsetninger for etablering av prosessnettverk. Universitetsdirektøren ser frem til å jobbe videre med implementering av prosessnettverk. Som det fremgår av saken er det en god del arbeid som må gjøres før prosessnettverkene kan være oppe og gå. Samtidig skal UiS høsten 2017 implementere ny faglig og administrativ organisering. Dette innebærer at den administrative kapasiteten er overbelastet i deler av organisasjonen. Universitetsdirektøren ønsker derfor å starte arbeidet med implementeringen av prosessnettverk etter , når faglig og administrativ organisering er på plass. På bakgrunn av ovennevnte fremlegger universitetsdirektøren følgende Forslag til vedtak: Universitetsdirektøren bes arbeide med sikte på å etablere prosessansvarlige og prosessnettverk for de administrative hovedprosessene ved UiS. Stavanger, Ole Ringdal universitetsdirektør 1

2 US 73/17 Organisasjonsutvikling: Etablering av prosessnettverk Bakgrunn I styresak 45/17 la universitetsdirektøren frem sine forslag til vedtak om overordnet administrativ organisering. Styresaken var basert på arbeidet til arbeidsgruppen for administrativ organisering, som la frem sin sluttrapport med anbefalinger om konkrete tiltak ultimo april. Arbeidsgruppens rapport bygget i sin tur på de hovedutfordringene som ble avdekket gjennom den første fasen av OU-prosessen, samt de anbefalingene som ble gitt av den såkalte OU-prosjektgruppen våren Blant de administrative hovedutfordringene som ble påpekt i OU-prosessens fase 1 var: Manglende resultatoppnåelse i henhold til strategier, målsettinger, vedtak og retningslinjer Ulike tolkninger av felles regelverk og retningslinjer Stor utbredelse av lokale praksiser Sårbarhet (i små og fragmenterte fagmiljøer) ved vakanser, ferier og sykdom Mangelfull forankring og ivaretakelse av prosesser som involverer flere sentrale enheter og flere nivåer i organisasjonen Manglende samarbeid og ressursutnyttelse på tvers av administrative funksjoner og enheter Sentrale tjenester som ikke er tilpasset lokale behov En hovedkonklusjon var at flere av disse utfordringene henger sammen med at administrasjonen fremstår som fragmentert, lite integrert og konsistent. Det har vært for store innslag av «siloorganisering» horisontalt, og for stor «strekk i laget» både horisontalt og vertikalt. Disse erkjennelsene ledet allerede i fase 1 frem til fire omforente prinsipper for administrativ organisering: Brukerorientering Resultatorientering Samhandling Standardisering/likebehandling Arbeidsgruppens forslag til tiltak, hvorav flere ble vedtatt i sak 45/17, tok utgangspunkt i ovennevnte hovedutfordringer og prinsipper. Dette gjelder både den vedtatte to-nivåmodellen, samorganiseringen av hhv. HR-funksjonen og økonomi-/virksomhetsstyringsfunksjonen og en rekke andre forslag. Blant de mest sentrale forslagene fra arbeidsgruppen var etablering av et tydeligere prosessansvar samt såkalte prosessteam/-nettverk for forskjellige administrative støtteprosesser som skal understøtte den faglige virksomheten, gjennom støtte til studentene, lederne, ansatte, styrings-/rådsorganer og/eller eksterne samarbeidspartnere. Noe av bakgrunnen for disse forslagene er at uklar ansvarsfordeling og mangelfull koordinering gjerne medfører utbredelse av lokale praksiser, som kan resultere i ulikheter fra fakultet til fakultet. I tillegg blir prosessene gjerne uoversiktlige, tungvinte og med utilstrekkelig kvalitet. Særlig sårbare er prosesser som må involvere ulike enheter, gjerne på ulike nivå, for at tjenesteproduksjonen skal fremstå som helhetlig og med et godt sluttresultat for brukerne. Eksempelvis kan nevnes PVO-prosessen (plan- og virksomhetsoppfølging), ulike studieadministrative prosesser (akkreditering, eksamensplanlegging/-avvikling etc.), mottak og integrering av nyansatte (og særlig utlendinger). Kort oppsummert er altså hensikten med etablering av prosessansvar og prosessnettverk hhv. tydeligere forankring av ansvaret for prosesser og bedre samarbeid horisontalt og vertikalt i organisasjonen. Målet er bedre brukerorientering, resultatorientering, samhandling og standardisering/likebehandling. I tillegg har tiltaket flere andre potensielle positive effekter (se nedenfor). Prosessorganisering ble lansert allerede i innspillsnotatet fra arbeidsgruppen som ble sendt ut i organisasjonen i januar. I de to første rundene, dvs. i innspillsrunden og den påfølgende høringsrunden, var det få kritiske kommentarer til forslagene om prosessansvar og prosessnettverk. Mange av 2

3 kommentarene var positive, mens noen var litt avventende eller ga uttrykk for usikkerhet om hva prosessnettverk som arbeidsform egentlig innebærer. Arbeidsgruppen forsøkte derfor å beskrive og eksemplifisere tiltaket enda bedre i sluttrapporten. Etablering av prosessansvar og prosessnettverk ble også omtalt i styresak 45/17, og lå inne i direktørens forslag til vedtak. Dette ble gjort for å sikre best mulig forankring av en såpass viktig sak, som hele organisasjonen må forplikte seg på for at de ønskede effekter skal kunne oppnås. Styret sluttet seg til forslag til vedtak, med et tillegg om at direktøren bes «komme tilbake til styret med saken (pkt. 8): «Universitetsdirektøren bes kartlegge de administrative hovedprosessene med sikte på å etablere prosessansvarlige og prosessteam for disse, samt for øvrig legge forholdene til rette for en tydeligere prosessorganisering ved UiS og komme tilbake til styret med saken.» Etter samråd med rektor velger universitetsdirektøren med dette å legge frem en sak som grundigere beskriver hva som ligger i etableringen av prosessnettverk og prosessansvarlige, før videre arbeid med kartlegging og implementering. Nedenfor beskrives arbeidsformen, hvordan denne kan tenkes å fungere i praksis, hvilke potensielle effekter den har og hvilke forutsetninger som må være til stede. Prosessnettverk Kjennetegn Prosessnettverk som arbeidsform vil som nevnt først og fremst være aktuell for tvers- og langsgående prosesser, dvs. prosesser som involverer flere fellestjenester og/eller fakulteter. Det beste eksempelet er kanskje den årlige PVO-prosessen (plan- og virksomhetsoppfølging, som består av en rekke del- /enkeltprosesser), og som involverer mange ansatte i store deler av organisasjonen. Det presiseres for ordens skyld at prosessnettverkene utelukkende skal beskjeftige seg med administrative støtteprosesser knyttet til de vitenskapelige kjerneprosessene undervisning, forskning m.v. Kjerneprosessene/primæraktivitetene, og ansvaret for disse, vil naturligvis alltid ligge på det fakultet, institutt/avdeling eller senter som eier det aktuelle studieprogrammet, emnet, forskningsprosjektet osv. Prosessnettverkene skal således bare fatte beslutninger om den administrative støtteprosessen, ikke om resultatet av den. Dette eies alltid av mottaker av tjenesten, enten det er Utdanningsutvalget som skal akkreditere et studium eller det er en leder som (via et ansettelsesorgan) skal ansette noen (se nedenfor). Et prosessnettverk vil typisk bestå av representanter fra de administrative enhetene som er involvert i de aktuelle prosessene. En ansatt vil også kunne inngå i mer enn ett prosessnettverk. Hvis man f.eks. jobber både med markedskommunikasjon/studentrekruttering og nettpublisering, kan det tenkes at man skal inngå i både et «markedsnettverk» og et «publiseringsnettverk». Prosessnettverkene vil, i motsetning til det vi kan kalle administrative fagfora av typen «HR-forum», «Økonomiforum» m.v., være forpliktende arbeidsfellesskap der alle deltakerne må bidra i arbeidet knyttet til en bestemt prosess. Dette kan illustreres som vist nedenfor (eksempel PVO-prosesser): Tanken er at prosessnettverkene møtes jevnlig gjennom korte og effektive arbeidsmøter. Arbeidsformen, slik vi ønsker å praktisere den ved UiS, må videreutvikles i nært samarbeid mellom fellestjenestene og fakultetene. Prosessnettverk er for øvrig ingen nyskapning som sådan. Andre virksomheter i inn- og utland jobber på tilsvarende måte, eksempelvis Lånekassen og Universitetet i Turku. Arbeidsformen inneholder dessuten elementer som kan gi assosiasjoner til lean og andre former for prosessforbedringsmetodikk, eksempelvis høy grad av involvering, standardisering av prosesser, fokus på god prosessflyt og på verdi for sluttbruker (høy brukerorientering). Også internt i UiS finnes det allerede prosesser der eksisterende arbeidsmåte har 3

4 flere likhetstrekk med prosessnettverk. Igjen er den årlige PVO-prosessen et godt eksempel, der prosessansvaret ligger hos AØV, mens en rekke ansatte i andre enheter på ulikt vis deltar i arbeidet. I tillegg er det allerede etablert en del samarbeidsfora, dels som ledd i OU-prosessen, som har flere likhetstrekk med prosessnettverk. Dette gjelder f.eks. «Studieadministrativt forum» (SAF), «Nettforum» og «Markedsforum», som alle er nyetablerte samarbeidsfora som har oppstått i løpet av OU-prosessen. Potensielle effekter Ideen bak prosessnettverk er at disse skal jobbe sammen om forbedring og videreutvikling av tjenestene gjennom bedre brukerorientering, resultatorganisering, samhandling og standardisering/likebehandling. Gjennom å involvere relevante aktører i en prosess, uavhengig av organisering, og knytte disse tettere til hverandre gjennom prosessnettverk, er de potensielle gevinstene at vi: Legger til rette for erfaringsutveksling og organisatorisk læring Bidrar til å bygge bro mellom ulike organisatoriske enheter og nivå, og en mer felles kultur, gjennom å skape bedre forståelse for hverandres arbeidshverdag, utfordringer og behov Skaper større innsikt i de behovene som finnes hos målgruppene/sluttbrukerne, enten dette er studenter, ledere, andre ansatte, styrings-/rådsorganer eller eksterne samarbeidspartnere Utvikler mer effektive og brukertilpassede prosesser, basert på beste praksis Skaper større engasjement for, og eierskap til, de ulike prosessene (og «produktene») Bidrar til standardisering av prosesser og mer enhetlige praksiser, som igjen muliggjør digitalisering Utvikler mer relevante støttetjenester Utvikler en enhetlig måte å drive systematisk og løpende forbedringsarbeid Får mindre fokus på at noen «eier» noen ansatte, men heller på at oppgavene må løses i fellesskap, og på beste måte I større grad får utnyttet god kompetanse som finnes ved en spesifikk enhet, til felles beste (unngår «innelåsing» av kompetanse i én enhet) Det finnes altså en rekke potensielle positive effekter av prosessnettverkene, samtidig som det er få, om noen, nedsider. Det måtte i så fall være at det kan oppleves krevende å skulle jobbe «på kryss og tvers» av de etablerte organisatoriske enhetene, på en mer formalisert måte. Uansett vil ev. ulemper trolig være svært beskjedne i forhold til de potensielle gevinstene. Aller mest nyttig vil prosessnettverkene være for prosesser som er spredd på mange ulike enheter og som foregår dels på institusjonsnivå og dels på fakultetsnivå. Dette kan f.eks. være ulike PVO-prosesser eller mer fagnære oppgaver som forskningsadministrasjon/-støtte og studieadministrasjon/-støtte, herunder studieakkreditering, studentrekruttering, eksamensplanlegging/-avvikling, studieveiledning, internasjonalisering m.v. Slik universitetsdirektøren ser det, er etableringen av prosessansvarlige og prosessnettverk de foreslåtte enkelttiltakene som best svarer på de hovedutfordringene UiS står overfor administrativt, og som best bygger opp under de fire prinsippene for administrativ organisering. I tillegg vil prosessorganisering bidra på en god måte til å nå de tre overordnede målsettingene for OU-prosessen, nemlig: Bedre ressurstilgang og utnyttelse Større dynamikk og fleksibilitet Styrket ledelse og koordinering Prosessansvarlige/-ledere Alle prosessnettverk må ha en prosessansvarlig/-leder som har ansvar for at den administrative støtteprosessen er i henhold til lover og regler, at prosessen utføres i henhold til omforent standard, at de ulike stegene og aktørene i prosessen er godt koordinert og at sluttresultatet blir godt for brukerne. I tillegg må vedkommende sørge for å drive arbeidet i nettverket fremover, dvs. innkalle til møter, forberede og lede disse, utføre nødvendig etterarbeid og arbeid mellom møtene. Prosessansvaret vil måtte ligge der det er mest naturlig i forhold til hvilket administrativt fagområde som er mest sentralt i prosessen. Mer konkret må ansvaret legges til en allerede eksisterende funksjon/stilling 4

5 som har en sentral rolle i den aktuelle prosessen. Det skal ikke etableres noen nye stillinger for prosessansvarlige. Prosessansvaret blir en tilleggsoppgave til eksisterende oppgaver. På samme måte som vi må skille mellom administrative støtteprosesser og kjerneaktiviteter, må vi også skille mellom hhv. prosessansvar/-ledelse på den ene siden og prosjektansvar/-ledelse på den andre siden. Igjen er det den administrative støtteprosessen den prosessansvarlige skal ta ansvar for og lede, ikke det enkelte forskningsprosjekt, studieprogram eller undervisningsemne. Ansvaret for sistnevnte ligger naturligvis hos den enkelte forskningsprosjektleder, studieprogramansvarlige og emneansvarlige. Hvis vi tenker oss et prosessnettverk for forskningsstøtte, så er den prosessansvarliges ansvar å sørge for best mulig støtte til prosjektlederen mht. å søke om midler til det aktuelle forskningsprosjektet og dernest til den administrative prosjektoppfølgingen, eksempelvis prosjektregnskap. Øvrige forutsetninger Flere forutsetninger må være til stede for å få til en vellykket implementering av prosessnettverk. For det første er det avgjørende med en god forankring og god forståelse for arbeidsmåten i hele organisasjonen. Dernest må fellestjenestene og fakultetene i fellesskap jobbe videre med kartlegging av de administrative prosessene, med sikte på å finne ut hvilke og hvor mange prosessnettverk som kreves, hvem som bør inngå i disse osv. I implementeringen kan det være fornuftig å bygge videre på de ulike forumene som nylig er etablert, jf. ovenfor. Men, for at arbeidet i og med prosessnettverk skal bli tilstrekkelig institusjonalisert må det også utvikles en form for mandater for prosessnettverkene og funksjonsbeskrivelser for de prosessansvarlige, slik at hele organisasjonen har den samme forståelsen av roller og oppgaver. Det må også utvikles en form for metodikk for prosessnettverkene, slik at alle jobber på samme måte i og med prosessnettverkene. Sist, men ikke minst, må det nok påregnes både noe opplæring, kanskje særlig av de prosessansvarlige, og løpende oppfølging av de ulike nettverkene i startfasen. Ut fra kapasitetshensyn bør trolig implementering avvente til utpå nyåret, når implementeringen av både faglig og administrativ organisering er i mål. På bakgrunn av ovennevnte fremlegger universitetsdirektøren følgende Forslag til vedtak: Universitetsdirektøren bes arbeide med sikte på å etablere prosessansvarlige og prosessnettverk for de administrative hovedprosessene ved UiS. Stavanger, Ole Ringdal universitetsdirektør Halfdan Hagen HR-direktør Saksbehandler: Tore Bjørn Hatleskog Senior HR-rådgiver 5