SLUTTRAPPORT. for administrativ organisering ved UiS

Transkript

1 SLUTTRAPPORT for administrativ organisering ved UiS Denne rapporten presenterer forslag til fremtidig administrativ organisering ved UiS, samt forslag til innplassering av administrative oppgaver. Rapporten inneholder også flere forslag til organisatoriske virkemidler for bedre samhandling og brukerorientering. Arbeidsgruppens arbeid har vært basert på føringene gitt i mandatet og de ca. 30 innspillene som kom inn gjennom innspillsrunden i februar og på høringsuttalelser fra høringsrunden i mars/april. Sluttrapporten vil utgjøre basis for styresaken om administrativ organisering som skal opp i styret den Vi har lagt vinn på å utvikle en løsning som er helhetlig, enkel og effektiv, som er det styret har etterspurt.. OU-arbeidsgruppen for administrativ organisering, april 2017

2 Innhold Arbeidsgruppens svar på universitetsdirektørens bestilling... 1 Sammendrag... 6 Bakgrunn... 6 Mandatet og føringene for arbeidsgruppen... 6 Metodikk, kartlegginger og involvering... 7 Innspill og høringsuttalelser fra organisasjonen... 8 Svar på mandatet... 8 Overordnet administrativ struktur... 9 Organisering og tiltak for god vertikal og horisontal arbeidsflyt og samhandling... 9 Tiltak for opplæring og kompetanseutvikling innen de ulike administrative fagfelt... 9 Tiltak for sterkere studentfokus- og service... 9 Tiltak for utveksling av studenter og vitenskapelig ansatte mellom faglige enheter Videre arbeid i fase Innledning Grunnlag for arbeidet i fase Mandat a) Mandatet og universitetsdirektørens presisering av dette b) Avgrensning av mandatet c) Innspill fra faglig organisering og styreseminar Sammensetning av arbeidsgruppe Bakgrunn a) Utgangspunkt for OU-prosessen b) Fase 1 av OU-prosessen c) Fase 2 av OU-prosessen Forutsetninger og rammer for arbeidet og løsningen a) Overordnede målsettinger for OU-prosessen: b) Ny faglig organisering: c) Prinsipper for administrativ organisering: d) Modell for administrativ organisering: Dagens organisering Administrativ organisering på fakultetsnivå a) Det samfunnsvitenskapelige fakultet (SV): b) Det humanistiske fakultet (HF): c) Det teknisk-naturvitenskapelige fakultet (TN):

3 d) Arkeologisk museum (AM): Administrativ organisering på institusjonsnivå a) Forskning og innovasjonsavdelingen b) Utdanningsavdelingen c) HR-avdelingen d) Økonomi og virksomhetsstyring e) Strategi og kommunikasjonsavdelingen Metodisk tilnærming Kartlegging i arbeidsgruppen og på fakultetene Kartlegging gjennom workshop Kartlegging gjennom interne gruppeoppgaver Kartlegging gjennom arbeidsgruppene for indre faglig organisering Kartlegging gjennom studentenes «Engasjertforum» Kartlegging gjennom innspillsrunden Kartlegging gjennom høringsrunden Resultater av kartleggingen Arbeidsgruppen og fakultetene Workshop 4. januar Interne gruppeoppgaver Arbeidsgrupper for intern faglig organisering Engasjertforum Innspillsrunden a) Generelt b) Synspunkter på premisser og mandat Høringsrunden a) Overordnet b) Administrativ organisering c) Øvrige forslag d) Annet Løsning for fremtidig administrativ organisering Overordnet organisering a) Fakultets- og instituttnivå b) Fellestjenester Oppgavefordeling a) Forskning og innovasjon b) Utdanning c) Økonomi og virksomhetsstyring

4 d) HR e) Strategi og kommunikasjon f) Administrativ støtte på tvers av flere administrative områder Tettere vertikalt og horisontalt samarbeid Prosessmetodikk for prosessnettverkene Standardisering og forenkling a) Rutine- og prosessbeskrivelser b) Felles maler og sjekklister c) Felles prosessforbedringsmetodikk og dataverktøy c) Felles prosjektmetodikk Digitalisering Opplæring, kompetanseutvikling og organisatorisk læring Bedre studentservice Utveksling av vitenskapelig ansatte og studenter mellom faglige enheter Anbefalinger oppsummert Organisering Oppgavefordeling Tettere vertikalt og horisontalt samarbeid Standardisering og forenkling Digitalisering Opplæring, kompetanseutvikling og organisatorisk læring Bedre studentservice Utveksling av studenter og vitenskapelig ansatte på tvers Videre arbeid i fase Vedlegg 1: Konkrete forslag i workshop 4. januar 2017: Variabel lønn: Regnskap og anskaffelse: Prosjektgjennomføring: Internasjonalisering studenter: Internasjonalisering ansatte: Planlegging av eksamen: Gjennomføring av eksamen: Rom- og timeplanlegging Studieadministrative rutiner: Vedlegg 2: Innspill gjennom interne gruppeoppgaver Eksempler på prosesser/oppgaver som mangler tydelig prosesseierskap: Forslag til effektivisering gjennom standardisering

5 a) HR: b) Økonomi: Digitalisering av administrative tjenester a) Mulige prinsipper for digitalisering ved UiS kunne være: b) Mulige overordnede videreutviklingstiltak: c) Enkeltområder som kan digitaliseres: Vedlegg 3: Forslag til bedre studentservice Vedlegg 4: Innspill gjennom innspillsrunden Spørsmål, uklarheter og misforståelser og mangler: c) Andre spørsmål og oppklaringsbehov: d) Påpekninger av mangler i notatet: Konkrete forslag til løsninger/virkemidler a) Organisering: b) Oppgavefordeling: c) Prosesseierskap: d) Standardisering: e) Digitalisering: f) Samarbeids-/samhandlingsformer: g) Annet: Øvrige synspunkter på OU-prosessen og notatet: Vedlegg 5: Oppsummering av høringsuttalelser Studentorganisasjonen (StOr): Tjenestemannsorganisasjoner: e) Forskerforbundet (FF): b) Norsk tjenestemannslag (NTL): d) Utdanningsforbundet (UF): Fakulteter: a) Arkeologisk museum (AM): b) Det humanistiske fakultet (HF): c) Det samfunnsvitenskapelige fakultet (SV): d) Det teknisk-naturvitenskapelige fakultet (TN): Sentrale enheter: a) Avdeling for økonomi og virksomhetsstyring (AØV): b) Forsknings- og innovasjonsavdelingen (FIA): c) HR-avdelingen (HR): d) Strategi- og kommunikasjonsavdelingen (SKA): e) Utdanningsavdelingen (UA):

6 Vedlegg 6: Tentativ fremdriftsplan for implementering (fase 3)

7 Sammendrag Dette er sluttrapporten for arbeidet med å foreslå en overordnet modell for ny administrativ organisering for UiS. Dette arbeidet er del av fase 2 i OU-arbeidet på UiS. Det bygger på utredningen fra OU-gruppen i fase 1, og bereder grunnen for innplassering av de administrativt ansatte og konkretiseringen av de enkelte arbeidsprosesser og -oppgaver. Innplasseringen vil skje fra høst Sluttrapporten er også basis for styresaken om administrativ organisering som skal opp i styret den Bakgrunn Ved omorganiseringen i 2004, ble stabsavdelingene (nivå 1) bygget opp slik at de i hovedsak ikke skulle betjene fakultets- og instituttnivåene. Stabsavdelingene skulle sørge for de overordnede, sentrale og utadrettede oppgavene. De administrative oppgavene på fakultetsnivå (nivå 2) og instituttnivå (nivå 3) ble desentralisert ut på enhetene. Dette har fått uheldige konsekvenser på to måter. For det første har det utviklet seg tre ulike måter å organisere fakultetene på, med ulike praksiser og rutiner. Dette har ført til tilfeller av ulik behandling av studenter og ulik måte å utføre samme typer administrative oppgaver på. For det andre har det ført til at koblingen mellom stabene og fakultet/institutt har blitt til dels svake, og innsikten i brukerbehov på nivå 2 og 3 har blitt svekket og innsikt og innflytelse fra nivå 2 og 3 blir til dels manglende. Skal vi få til bedre administrative tjenester, må vi utnytte ressursene bedre slik at vi også kan omfordele mer til områder som ikke får gode nok tjenester i dag, og/eller som vil få behov for mer ressurser i fremtiden. Da må vi ta bort eller forenkle oppgaver som ikke skaper merverdi, gjennom å bidra til bedre resultater på kjerneområdene og få bedre sammenheng i arbeidsprosessene. Vi må gjøre koblingen mellom stabsavdelingene, fakultetene og instituttene tettere gjennom arbeidsorganiseringen slik at arbeidsflyten blir bedre, mer effektiv og mer tilpasset kjerneaktivitetene enn i dag. Gjennom en mer helhetlig innsikt og tettere samarbeid på tvers og langs av de administrative arbeidsområdene, vil de administrative tjenestene bli bedre tilpasset brukerbehovet. De administrative oppgavene vil i fremtiden ikke være like som de er i dag, både på grunn av endrede brukerbehov og på grunn av nye måter å utføre oppgavene på. Det kommer til å være økende behov for søking etter eksterne forskningsmidler, for prosjektstøtte, beslutningsstøtte, internasjonalisering (både studentmobilitet, ansattmobilitet og utveksling av studieprogrammer) og kommunikasjonsoppgaver på alle nivåer. Det er også flere administrative oppgaver som i større grad involverer flere administrative fagfelt og kompleks arbeidsflyt. Digitalisering vil være et sentralt verktøy for å håndtere arbeidsflyten kvalitativt bedre og mer effektivt. Dette krever både mer ensartede rutiner og prosesser og en overordnet forankring av selve digitaliseringen. Mandatet og føringene for arbeidsgruppen Arbeidsgruppen har fått følgende mandat: 1) Kartlegg og foreslå en overordnet administrativ struktur med oppgavedeling mellom nivåene. 2) Kartlegg og foreslå en organisering som styrker samvirke mellom funksjoner og nivåer. 3) Kartlegg og foreslå tiltak som sikrer gode prosesser og god arbeidsflyt horisontalt og vertikalt. 4) Foreslå tiltak som sikrer kvalitet innen de administrative spesialiseringene, så som lønn, rekneskap, opptak og rekrutteringsprosedyrer) 5) Vurdere tiltak for sterkere studentfokus- og service Den vedtatte faglige organiseringen innebærer en økning i antall enheter på fakultetsnivå fra 4 til 7, med ulik størrelse på enhetene. Styrets forutsetning er at ny faglig organisering skal iverksettes «innenfor rammen», dvs. uten noen økning av universitetets samlede administrative ressurser (jf. styresak 72/16). 6

8 De overordnede målsettingene for OU-prosessen er: Større dynamikk og fleksibilitet, bedre ressurstilgang og -utnyttelse, styrket ledelse og koordinering. De prinsippene som skal ligge til grunn for løsningen vi foreslår er: Likebehandling/standardisering, brukerorientering, resultatorientering og samhandling (jf. diskusjonsnotatet fra OU-prosjektgruppen som ble sendt ut i organisasjonen i januar ). Arbeidsgruppen er videre bedt om å bygge på anbefalingene fra OU-arbeidets fase 1. Gjennomgående organisering av administrative tjenester er den modellen som både den forrige OUarbeidsgruppa og universitetsdirektøren har vurdert som best egnet til å svare på de utfordringene som ble påpekt i analyse-/utredningsfasen av OU-prosessen. De viktigste kjennetegnene ved denne er at: Spredning av ressursene til en gitt oppgave begrenses til maks. to nivå Alle nivå skal sikres dedikerte, identifiserbare ressurser, som utplasseres i instituttene helt eller delvis, i den grad dette er mulig og hensiktsmessig Faglig ansvar for tjenesteproduksjon/oppgaveutførelse forankres på høyeste involverte organisatoriske nivå (dvs. en faglig rapporteringslinje fra underordnet til overordnet enhet). Prosesseieransvaret for gjennomgående og gjentakende prosesser forankres i den sentrale enheten der de mest naturlig hører hjemme eller gjennom å etablere en funksjon/enhet mellom øverste administrative leder og de sentrale enhetene. Som følge av at det var ulike oppfatninger i arbeidsgruppen av hvordan mandatet skulle tolkes, har universitetsdirektøren presisert deler av mandatet, der han har understreket behovet for å løse ny administrativ organisering med utgangspunkt i ny faglig organisering, innenfor dagens økonomiske rammer. Videre har direktøren presisert at en felles modell for administrativ organisering legges til grunn. Til slutt; med to administrative forvaltningsnivå menes det nivå 1 og 2, men lokalisering kan være på alle tre nivåer. Metodikk, kartlegginger og involvering Metodikken som er brukt i dette prosjektet, kan karakteriseres ved designtenkning, der brukerbehov, løsningsutvikling og testing av løsninger står sentralt. Problemdefineringen ble i stor grad gjort gjennom fase 1 av OU-arbeidet og gjennom kravet til ny faglig organisering med samme ressurser som i dag. Fase 2 handler i hovedsak om å utforske brukerbehovet for de administrative tjenestene i dag og hvordan vi tenker det blir fremover. Dette har vi gjort ved å lage en (ikke uttømmende) oversikt over administrative oppgaver knyttet til de ulike administrative områdene, spesifisere hvor de i dag er organisert og lokalisert og hvor vi tenker at de bør være lokalisert. Disse kartleggingene ble så tatt ut til fakultetene for gjennomgang, kvalitetssikring og prioritering av hva vi burde ta tak i først. I januar inviterte vi til workshop med ca. 70 administrativt ansatte på alle nivåer som var relevante for å foreslå løsninger på 10 av de prioriterte oppgavene. Disse løsningene ble så presentert og dokumentert for videre arbeid. Resultatet av disse løsningene er todelte. De ga en mer konkret dimensjon til oppgaveutviklingen, og dermed også en lettere tilgang til å diskutere de overordnede løsningene i arbeidsgruppen. Videre er det konkrete løsninger som kan inngå i den videre oppgaveutviklingen til høsten. Det har også vært gjennomført en rekke intervjuer med ansatte og ledere i ulike enheter på fakultetet. I etterkant av innspillsrapporten ble det også gjennomført flere møter i ulike fagmiljøer for å teste ut i hvilken grad løsningene kunne fungere for deres behov. Dialog- og utviklingsmøter med sluttbrukere og berørte administrativt ansatte blir desto viktigere i neste fase når oppgaver og prosesser skal spesifiseres konkret. 1 %20nedlastbare%20-%20Engelsk/Diskusjonsnotat_UiS%20OU-prosjektet_ pdf 7

9 Alle ansatte har blitt invitert til å gi innspill på innspillsnotatet vi sendte ut 15. februar. Videre har vi hatt rapporten på høring på fakulteter, de administrative enhetene og tillitsmannsapparatet, samt studentorganisasjonen. Innspill og høringsuttalelser fra organisasjonen De enkelte enheter og interessegrupper har vært aktive i å bidra i prosessen, både gjennom innspillsrunden, høringsrunden og gjennom workshops og møter. Det har vært stor bredde i både meninger og situasjonsforståelser. Når det gjelder å utvikle mer konkrete løsninger på konkrete oppgaver, har det vært mange gode bidrag. Utfordringen for prosjektgruppen har vært å utvikle en overordnet løsning når realitetsforståelsene er så ulike. Hovedtrekkene i innspillene og høringsuttalelsene har vært som følger: Fagnære oppgaver må fortsatt løses lokalt og fagmiljøene vil forholde seg til ansatte som kjenner deres kontekst og aktiviteter. En del oppgaver trenger ikke å være fagnære, så som mye av HR-oppgavene og økonomioppgavene. Det reises ennå uenighet om mandatet i enkelte av høringsuttalelsene, og noen av innspillene tar heller ikke inn over seg de økonomiske og organisatoriske premisser som gjelder. For eksempel melder flere inn at de vil trenge flere administrative stillinger lokalt i fremtiden, til tross for at de overordnede rammene reelt sett blir mindre i forhold til mengde oppgaver. Noen påpeker at det må være et fokus på UiS som helhet. Flere fokuserer på det som skiller den enkelte enhet fra de andre enhetene. Det er enkelte spesielle forhold det må tas høyde for i konkretiseringen av løsninger. De vil vi bringe videre til neste fase i prosessen. Mange av uttalelsene vitner om liten forståelse og til dels lite tillit mellom spesielt institutt-nivå og stabsnivå. Dette har vært en utfordring både for å kunne få aksept for prosess og løsning. Fakultetene, stabsenhetene og studentene synes i hovedsak å støtte opp om den løsningen vi har skissert, mens instituttnivået og flere av fagforeningene i større grad er skeptiske til om de nye løsningene vil fungere godt nok i forhold til lokal tilstedeværelse, lokale aktiviteter og instituttlederes råderett over administrative ressurser. Vi ser av flere av høringsuttalelsene at våre løsningsbeskrivelser har blitt fortolket annerledes enn vi har tenkt dem. Flere av de bekymringene og innsigelsene som blir gitt, er det ikke grunnlag for, ut fra den modellen vi foreslår. I sluttføringen har vi arbeidet med å gjøre rapporten enda tydeligere og prøvd å demonstrere prinsippene og logikken i den overordnede modellen, fremfor å definere den enkelte arbeidsprosess eller rolle i detalj. Vi har allikevel prøvd å adressere de hovedtrekk som går igjen i høringsuttalelsene. Mer detaljerte forslag til hvordan de ulike oppgavene kan løses, tas videre til neste fase av prosessen. Når den overordnede innplasseringen av de administrativt ansatte er gjort, vil det være enklere å kunne konkretisere oppgavene og prosessene, og dermed jobbe med å forenkle og forbedre arbeidsprosessene slik at de blir kvalitativt bedre og mindre ressurskrevende enn i dag. Tettere samarbeid mellom nivåene i dette arbeidet er her et nøkkelord. Svar på mandatet Når det skal organiseres for tre nye fakulteter innenfor de eksisterende økonomiske rammer, så må vi finne mer effektive måter å levere og samordne oppgaver på. På spørsmål om hvilken administrasjon man tenker seg for ny faglig organisering, påpeker flere at de vil trenge mere ressurser. Det er altså ikke realistisk om vi ikke også samtidig klarer å effektivisere andre oppgaver. Vi må finne måter å utnytte de ressursene vi har bedre, gjennom bedre arbeidsflyt og samarbeid mellom de involverte aktørene i prosessene. Digitalisering og forenkling gjennom standardisering vil bidra til å ta ut effektiviseringsgevinster som kan brukes på å gi bedre tjenester på områder som vil få et økende behov, og oppgaver som krever fysisk tilstedeværelse. Det er viktig at den overordnede strukturen muliggjør en 8

10 større fleksibilitet i forhold til å tilpasse og dedikere administrative ressurser i henhold til endringene i faglig aktivitet. Overordnet administrativ struktur Den overordnede administrative strukturen er i stor grad allerede definert gjennom mandatet. Den kan forenklet beskrives slik: alle ansatte innen de administrative fagområdene vil være ansatt på nivå 1 eller 2, men kan være lokalisert på alle tre nivåer, avhengig av oppgavenes rasjonale. Såkalte transaksjonelle oppgaver (standardiserte og gjentakende oppgaver som ikke krever samhandling med bruker), spesielt innen HR og økonomi, organiseres og lokaliseres på nivå 1. Fagnære oppgaver (oppgaver som krever samhandling med studenter/vitenskapelig ansatte), spesielt innen utdanning og forskningsstøtte, blir organisert på nivå 1 og 2, men lokalisert på alle tre nivåer; noen kontinuerlig, noen i forhold til årshjul. Spesialiserte oppgaver som nivå 2 og 3 ikke trenger kontinuerlig, blir organisert på nivå 1 og utføres på nivå 2 og 3 etter behov. Lederstøtte til instituttledere i form av kontorsjefer vil være organisert på nivå 2 og lokalisert på nivå 3. Organisering og tiltak for god vertikal og horisontal arbeidsflyt og samhandling Gjennom høringsuttalelser og innspill har det blitt uttrykt bekymring for at de administrative ressursene skal bli flyttet fra det lokale, fagnære samarbeidet over til en sentralisert enhet som ikke har den lokale innsikt i oppgavene. Denne skepsisen er nok delvis begrunnet i gjensidig manglende innsikt i hverandres arbeidsområder og til dels mistillit mellom stabsfunksjonene og administrasjonen på fakultets- og instituttnivå. Sentralt i den modellen vi foreslår, står prinsippet om at stabsavdelingene i større grad skal tilby fellestjenester og dermed også komme nærere kjerneaktivitetene. Ansatte lokalisert på alle tre nivåer som jobber med samme arbeidsprosess skal sammen utvikle gode, helhetlige prosessforløp og organisere tjenestene slik at de dekker brukerbehovet. Vi foreslår en organisering der alle administrativt ansatte knyttet til en bestemt arbeidsprosess, inngår i et felles prosessnettverk som ledes av en prosessansvarlig. Slik kan alle deltakerne i prosessnettverket få mer innsikt i kjernevirksomheten og gode praksiser på tvers av fakulteter, institutter og nivåer. Dermed kan deltakerne i prosessnettverket sammen vurdere hva som kan effektiviseres og endres for å bedre tjenestene. For prosesser som involverer flere administrasjonsområder, vil deltakerne som inngår i prosessen, delta i prosessnettverket som ledes av prosessansvarlig. Den prosessansvarlige er den som er mest sentral i prosessen. Men fagansvaret for den enkelte del-oppgave i arbeidsprosessen vil ligge inn under det enkelte involverte fagområde. Tiltak for opplæring og kompetanseutvikling innen de ulike administrative fagfelt Kvalitetssikring innen de administrative fagfelt kan handle om kontinuerlig kompetanseutvikling, utvikling og oppfølging av rutiner som skal sikre kvaliteten. Arbeidsmetodikken med vertikale og horisontale prosessnettverk bidrar i seg selv til å øke deltakernes innsikt i arbeidsmåter, og oppgaver på tvers og langs i organisasjonen. Gjennom prosessnettverkene kan deltakerne kontinuerlig arbeide med å utvikle bedre praksiser for arbeidsprosessene, der både erfaring, innsikt og også nærhet til hverandres kompetanse fører til utvikling av læringsforhold. En tydeligere fagansvar adresserer også hvor ansvaret for å oppdatere og utvikle de ansatte innen fagområdet ligger. Det bør også arbeides mer aktivt med å utvikle administrative karriereveier. Tiltak for sterkere studentfokus- og service Basert på kartlegginger i fase 1, studentrepresentant i arbeidsgruppen og innspill fra linjeforeninger, fremkommer det at studentene ønsker mer tilgjengelighet og oversiktlighet i forhold til de administrative tjenestene, samt er opptatt av likebehandling i tjenestene. Bedre informasjonsflyt og tilgjengelighet foreslås ivaretatt gjennom digitalisering av tjenester. Likebehandling bør ivaretas ved å utvikle felles prosedyrer for hvordan likeartede oppgaver håndteres på tvers av organisatoriske grenser. 9

11 Tiltak for utveksling av studenter og vitenskapelig ansatte mellom faglige enheter Det har gjennom OU-prosessen vært etterlyst enklere måter for de vitenskapelig ansatte å jobbe på tvers av faglige enheter på UiS, og for enklere studentutveksling på tvers av studieprogram. Dette kan gjøres på flere måter. Dette kan f.eks. gjøres gjennom at vitenskapelig ansatte får en fastsatt del av arbeidsplanen sin dedikert til arbeid på tvers av fakultets- og instituttgrenser, alternativt gjennom en forenklet «motfakturering» etter faste takster. Studentutveksling og samarbeid om studieprogram og studieemner er i hovedsak adressert i budsjettmodellen, og gjøres ved å gi incentiver både til den som «avgir» studenter til et annet program, og den som mottar studentene til et program. Arbeidsgruppens svar på universitetsdirektørens bestilling Direktøren har bedt om en helhetlig løsning på fremtidig administrativ organisering som kan sørge effektive og gode administrative tjenester når vi går fra 4 til 7 fakultetsenheter, innenfor dagens kostnadsrammer. Løsningen skal ha to forvaltningsnivåer, men lokalisering kan være på alle tre nivåer. Løsningen må fremme likebehandling/standardisering, brukerorientering, resultatorientering og samarbeid. Dette skal føre til større dynamikk og fleksibilitet, bedre ressurstilgang og utnyttelse, styrket ledelse og koordinering. Dette har arbeidsgruppen svart på gjennom å utvikle en løsning som er helhetlig, enkel og effektiv og som svarer på mandatet på følgende måte: Ved å organisere alle enheter på fakultetsnivå likt, uavhengig av størrelse og aktivitet, kan vi også organisere arbeidsprosessene likt på tvers av enhetene. En slik organisering innebærer at alle enheter på fakultetsnivå skal ha lik tilgang til de administrative tjenestene. Hvilke administrative tjenester og i hvilket omfang de gis, vil justeres til den enkelte enhets aktivitet. Denne like organiseringen forenkler aktivitetene på tvers av enheter og nivåer. For å kunne betjene den nye faglige strukturen innenfor dagens økonomiske rammer, redefineres stabsavdelingene fra enheter som i hovedsak betjener sentrale og eksterne oppgaver, til i større grad også å skulle tilby fellestjenester for alle nivåer. De oppgaver som tilbys som fellestjenester vil i hovedsak være rutineoppgaver, der nøyaktighet, standardisering og stordrift kan bidra til både høyere kvalitet og effektivitet. Spesialiserte oppgaver vil være organisert som fellestjenester, men ytes fagnært ved oppkommende behov. Fagnære oppgaver vil være organisert på nivå 1 og 2, men ytes i samhandling med vitenskapelig ansatte og studenter i fagmiljøene. Ansatte knyttet til de enkelte administrative arbeidsprosessene blir organisert i prosessnettverk med en prosessansvarlig, og med en overordnet fagansvarlig, og der deltakerne i fellesskap utvikler prosessforløp på tvers av administrative skiller og nivåer. Dette vil føre til mer effektiv arbeidsflyt, bedre bruk av administrativ kompetanse, dynamikk og fleksibilitet ved at deltakerne har innsikt og innflytelse på løsningene og raskt kan respondere på endrede behov. Den administrasjonsfaglige ledelsen blir klarere og avstanden mellom administrativ fagansvarlig og ansatte. En større grad av brukerorientering og studentservice må være sentralt i utviklingen i de enkelte tjenestene. For både ansatte og studenter er likebehandling sentralt. Økt bruk av felles, standardiserte rutiner og prosedyrer bør bidra til dette. For studentene er også kontinuerlig tilgang til de administrative tjenestene gjennom digitalisering, viktig. Til sammen vil disse tiltakene bidra til å kunne gi administrative tjenester av høy kvalitet på en effektiv måte. 10

12 Videre arbeid i fase 3 Basert på arbeidet i fase 2, så vil de administrativt ansatte innplasseres organisatorisk og fysisk. Praktiske forhold, så som tilgang på kontorer og lokaler, kan spille inn på hvor raskt endringene vil skje. Det er laget en plan for når de ulike aktivitetene i neste fase vil igangsettes (se vedlegg 6). Ut fra den overordnede organiseringen, vil de sentrale administrative arbeidsprosessene spesifiseres. De ansatte knyttet til de ulike prosessene, må organiseres i prosessnettverk og starte arbeidet med å definere arbeidsgang i prosessene ut fra brukerbehov, kvalitet og effektivisering. Det er gjort mye arbeid gjennom kartlegginger og fra workshop og høringsuttalelser som kan bidra i konkretiseringen av arbeidet. Arbeidsgruppen foreslår at studentene blir involvert i utviklingen av løsninger for bedre studentservice. Det har vært ulike meninger blant ansatte på UiS, om utveksling av ansatte er et administrativt problem eller ikke. Dette må derfor adresseres videre i fase 3. Arbeidsgruppen foreslår å utrede mulig utskillelse av enheten for virksomhetsstyring fra Avdeling for økonomi og virksomhetsstyring, høsten UiS vil da kunne videreutvikle en profesjonell institusjonell enhet som ivaretar virksomhetsstyringen for universitetet. 11

13 1. Innledning Dette er sluttrapporten fra arbeidsgruppen for administrativ organisering i den pågående OU-prosessen på UiS. Formålet med sluttrapporten er å presentere arbeidsgruppens forslag til administrativ organisering og øvrige virkemidler for å oppnå universitetets og OU-prosessens målsettinger. Vi foreslår en overordnet organisering, forslag til strukturelle og prosessuelle endringer som skal bidra til standardisering og likebehandling, effektivisering, bedre kvalitet, bedre samhandling vertikalt og horisontalt og til bedre studentservice. Digitalisering av både innhold og prosesser står helt sentralt i realiseringen av disse gevinstene, og blir et viktig redskap i OU-arbeidet. Videre har vi også indikert konkret innplassering av ulike oppgaver og prosesser, samt forslag til nye måter å organisere og utvikle administrative arbeidsprosesser på med fokus på å se prosessforløp og oppgaver i helhet. Det gjenstår ennå konkretisering av enkelte områder, og en mer detaljert plan for hvordan oppgavene skal organiseres i forhold til hverandre. Underveis i prosessen med å utvikle løsningene, har vi hatt en innspillsrunde og en høringsrunde. Ansatte har også være involvert underveis gjennom en omfattende workshop og gjennom møter og samtaler. Studentene har bidratt med innspill gjennom «Engasjertforum» i februar. 1.1 Grunnlag for arbeidet i fase 2 Styresak 78/16 danner utgangspunkt for det videre arbeidet med OU-prosessens fase 2, herunder administrativ organisering. Utgangspunktet og grunnlaget for arbeidet i fase 2 av OU-prosessen er den nye faglige organiseringen, som innebærer en økning fra fire til syv enheter på fakultetsnivå, med ulik størrelse på enhetene. I vedtaket i styresak 72/16, der styret vedtok den nye organiseringen, er det presisert at den nye faglige modellen skal realiseres «innenfor dagens økonomiske rammer». Videre er utgangspunktet at KD kutter 7-10 mill. kr. årlig for å tvinge frem administrativ effektivisering. Sist men ikke minst inngår de utfordringer som OU-prosjektgruppen pekte på i fase 1 av OU-prosessen, samt anbefalingene fra denne, i grunnlaget for arbeidet med ny administrativ organisering. Ovennevnte tilsier at vi må finne nye og mer effektive måter å organisere arbeidet og samhandle på tvers av nivåer og enheter (jf. også målsettingene med OU-prosessen, se nedenfor). I styremøtet ble det lagt til grunn at fremtidig modell må være helhetlig, enkel og effektiv. 1.2 Mandat a) Mandatet og universitetsdirektørens presisering av dette Arbeidsgruppens mandat ble gitt i notat av fra universitetsdirektøren. Mandatet lyder som følger: 6) Greie ut og gjere framlegg om overordna administrativ struktur med oppgåvedeling mellom nivåa. 7) Greie ut og gjere framlegg om organisering som styrkjer samvirke mellom funksjonar og nivå. 8) Greie ut og gjere framlegg om tiltak som sikrar gode prosessar og god arbeidsflyt horisontalt og vertikalt. 9) Gjere framlegg om tiltak som sikrar kvalitet på einskildfelt innan dei administrative spesialiseringane. (døme: lønn, rekneskap, opptak, tilsetjingsprosedyrar) 10) Vurdere tiltak for sterkare studentfokus- og service.» 12

14 Universitetsdirektøren har i etterkant presisert deler av mandatet, der han har understreket behovet for å løse ny administrativ organisering med utgangspunkt i ny faglig organisering, innenfor dagens økonomiske rammer. Videre har direktøren presisert at en felles modell for administrativ organisering legges til grunn. For det tredje har direktøren presisert at med to administrative forvaltningsnivå, menes nivå 1 og 2, men at lokalisering kan være på alle tre nivåer. Denne presiseringen kom som følge av at det var ulike oppfatninger i arbeidsgruppen av hvordan mandatet skulle tolkes. b) Avgrensning av mandatet Arbeidsgruppens oppgaver og områder er avgrenset på følgende måter: Gruppen er ikke bedt om å revurdere inndelingen av de sentrale enhetene på nivå 1. Men oppgavene på nivå 1 vil ikke være unntatt omorganiseringen. Med andre ord vil de administrative oppgavene på alle tre nivåer i større grad ses i sammenheng med hverandre. En ev. restrukturering av sentrale enheter vil være tema i forbindelse med overgang til enhetlig ledelse på institusjonsnivå i 2019, og må ses i sammenheng med å behovet for å se på lederstøtte til ansatt rektor. Når det nevnes lederstøtte i denne rapporten, er det i forhold til støtte til linjeledere på alle nivå. Arbeidsgruppen har likevel et forslag til organisering av funksjoner knyttet til virksomhetsstyring (se pkt. 5.1). Gruppen har ikke fokusert på studentenes læringsmiljø, da dette primært sorterer under utdanningskvalitet og ikke studentservice. Studentfokus vil derfor i denne sammenheng handle om å sikre studentene god service og likebehandling på et rent administrativt plan. Organisering av læringsmiljøstøtte skal utredes fra og med høsten Et ev. læringsstøttesenter vil i større eller mindre grad også involvere IT, drift og bibliotek. Disse funksjonene, som for øvrig nylig har gjort større omorganiseringer, inngår derfor heller ikke i mandatet. Arbeidsgruppen har sett på administrativ organisering for oppgavene for de rent administrative stillingene i organisasjonen. Lederstillinger og -funksjoner som dekaner, prodekaner, instituttledere, studieledere og lignende stillinger omtales ofte også som administrasjon, men de er ikke tatt med i denne organiseringen. Forslagene til organisering av ledelsesfunksjonene har arbeidsgruppen oppfattet til å ligge til de arbeidsgruppene som er etablert på fakultetene. Derimot har vi sett på de oppgavene som inngår som støtte for lederstillinger generelt uavhengig av hvordan disse stillingene organiseres. c) Innspill fra faglig organisering og styreseminar I underveisrapportene fra gruppene som operasjonaliserer faglig organisering, ble det også bedt om innspill på den administrative organiseringen. De fleste enhetene mener de vil trenge mer administrative ressurser enn i dag. Gruppene tar i stor grad utgangspunkt i dagens organisering, og dimensjonerer fremtidig behov ut fra det. Når vi skal levere mer tjenester med de samme ressursene, betyr det at vi må finne måter å organisere tjenestene på som frigjør ressurser til oppgaver som vil vokse i fremtiden. På styreseminaret den , ble arbeidet med den administrative organiseringen presentert. Kort oppsummert handlet styrets innspill om at de savner et tydeligere studentfokus. Det kom også kommentarer på at vi må videreføre fokus på effektivisering, med sikte på å utvikle de områdene som vil kreve mer administrative ressurser i fremtiden. Vi skal utvikle et sterkere UiS i en sektor preget av store strukturelle endringer, og i stadig mer komplekse og skiftende omgivelser. Styret opprettholdt kravet om å løse de fremtidige oppgavene innen samme økonomiske rammer. 1.3 Sammensetning av arbeidsgruppe Arbeidsgruppen for administrativ organisering består av: 13

15 Prosjektleder Kristiane Fjær Lindland (innleid fra IRIS) Prosjektleder Kjersti Melberg (innleid fra IRIS) Leder av Studentorganisasjonen Magne Bartlett (StOr) Instituttleder Odd Magne Bakke (HF-IKS) Instituttleder Einar Engebretsen (SV-IS) Fakultetsdirektør Gro Sokn (TN) Fakultetsdirektør Lone Litlehamar (SV) Fakultetsdirektør Ingun Folgerø (HF) HR-direktør Halfdan Hagen (HR) Utdanningsdirektør Veslemøy Hagen (UA) Økonomi- og virksomhetsdirektør Eli L. Kolstø (AØV) Seniorrådgiver Tore Bjørn Hatleskog (HR) er sekretær for arbeidsgruppen. 1.4 Bakgrunn a) Utgangspunkt for OU-prosessen Den pågående OU-prosessen startet høsten 2015, i kjølvannet av fusjonsprosessen med Høgskolen Stord-Haugesund som pågikk første halvår Det var flere utgangspunkter for OU-prosessen. Det ene var til dels svake/sviktende resultater over tid, bl.a. knyttet til forskningsproduksjon, studentgjennomstrømning, internasjonalisering osv. Det ble i denne forbindelse identifisert en del tiltak som skulle gi resultater på kort sikt (jf. styresak 88/15). I tillegg ble det pekt på en del andre problemområder, som det var ønskelig å utrede nærmere og følge opp gjennom en egen OU-prosess (jf. styresak 89/15). Kutt i finansiering fra staten for å gi mer effektiv ressursbruk og administrative tjenester bidro også til at ulike typer tiltak måtte vurderes og iverksettes. Videre ønsket SV-fakultetet ny og bedre organisering for særlig to av fagmiljøene tilknyttet fakultetet, hhv. Handelshøgskolen ved UiS og Institutt for helsefag. Erfaringen gjennom de ca. 12 årene siden forrige omorganisering har vært at SV-fakultetet inneholder for mange og sprikende fagmiljø, hvor det har vist seg vanskelig å oppnå samarbeid og synergier på tvers. Dette er dokumentert gjennom flere utredninger ved SV-fakultetet. For Handelshøgskolen har behovet også vært knyttet til mulighetene for internasjonal akkreditering gjennom en formalisert status på nivå 2. For det helsefaglige miljøet har det handlet om muligheten for å bygge et større og bredere helsefaglig miljø gjennom et eget helsefakultet. I tillegg har det de siste årene skjedd store strukturelle endringer i hele sektoren, med flere institusjoner som har fusjonert. UiS må justere organisasjonen og effektivisere ressursbruken for bedre å konkurrere og opprettholde posisjonen i et stadig tøffere og mer globalisert marked. Kunnskapsdepartementet har inngått utviklingsavtale med UiS, som en av fem institusjoner. Endringer i organisasjon og effektivisering skal også bidra til at målsettingene i denne avtalen nås. b) Fase 1 av OU-prosessen Med utgangspunkt i omfattende involvering i organisasjonen gjennom bl.a. workshoper, samlinger for ledere og ansatte, allmøter, samt hhv. diskusjonsnotat og høringsnotat fra OU-prosjektgruppen, ble det i fase 1 pekt på en del administrative utfordringer knyttet til hhv. organisering, arbeidsmåter mv. Blant utfordringene knyttet til den administrative organiseringen ble følgende identifisert: Manglende resultatoppnåelse iht. strategier, målsettinger, vedtak og reglement/retningslinjer. Ulike tolkninger av felles regelverk og retningslinjer. Stor utbredelse av lokale praksiser. Sårbarhet ved vakanser, ferier og sykdom. 14

16 Mangelfull forankring og ivaretakelse av prosesser som omfatter flere sentrale enheter (funksjoner) og flere nivåer i organisasjonen. Manglende samarbeid og ressursutnyttelse på tvers av administrative funksjoner og enheter. Sentrale tjenester som ikke er tilpasset lokale behov. En hovedkonklusjon var at flere av disse utfordringene henger sammen med at administrative tjenester fremstår som fragmentert, lite integrert og konsistent. Administrasjonen ved UiS sikrer ikke godt nok ressursutnyttelse, felles praksiser og likebehandling av studenter og ansatte, god samhandling, helhetlig kompetanseutvikling og effektuering av overordnede strategier og vedtak. Det ble vist til at det tvert imot er stor spredning av administrative oppgaver og ressurser på ulike enheter og nivå, med mange ulike målsettinger og fokus. Dette innebærer mange og uklare grenseflater mellom nivåer og enheter og ulike rapporteringsveier for medarbeiderne, også innenfor administrative funksjoner som økonomi og HR. På bakgrunn av de utfordringene som ble identifisert, anbefalte OU-prosjektgruppen en såkalt «gjennomgående organisering» av administrasjonen, se nærmere under pkt For ytterligere detaljer om utfordringer og anbefalinger fra fase 1 henvises til sluttrapporten fra OUprosjektgruppen 2 : c) Fase 2 av OU-prosessen På bakgrunn av bl.a. anbefalingene fra OU-prosjektgruppen (i fase 1) la universitetsdirektøren i oktober 2016 frem en sak for styret (78/16) der videre oppfølging av OU-prosessen ble skissert, med tre delprosjekter knyttet til hhv. ny budsjettfordelingsmodell, administrativ organisering og intern faglig organisering av fakultetene. På denne bakgrunn ble det i oktober etablert en arbeidsgruppe for hver av de to førstnevnte delprosjektene. For arbeidet med intern faglig organisering ble det etablert fakultetsvise arbeidsgrupper (én for hvert av de seks fremtidige fakultetene og museet). Alle delprosjektene har en tidsramme frem til sommerferien 2017 (fase 2,) og en implementeringsfase fra og med august og frem til årsskiftet 2017/18 (fase 3). Rektormøtet er styringsgruppe for de tre delprosjektene. Denne arbeidsgruppen for administrativ organisering fikk i oppgave å utarbeide forslag til ny administrativ organisering mv., jf. mandatet. 1.5 Forutsetninger og rammer for arbeidet og løsningen Gjennom fase 1 av OU-prosessen er det lagt mange føringer for det videre arbeidet og for den administrative organiseringen. Disse føringene er som følger: a) Overordnede målsettinger for OU-prosessen: Større dynamikk og fleksibilitet Bedre ressurstilgang og -utnyttelse Styrket ledelse og koordinering b) Ny faglig organisering: Den vedtatte faglige organiseringen innebærer en økning i antall enheter på fakultetsnivå fra 4 til 7, med ulik størrelse på enhetene. Styrets forutsetning er at ny faglig organisering skal iverksettes «innenfor rammen», dvs. uten noen økning av universitetets samlede administrative ressurser (jf. styresak 72/16). 2 ktet_ pdf 15

17 c) Prinsipper for administrativ organisering: Prinsippene for administrativ organisering som er lagt til grunn i OU-prosessen er som følger: Likebehandling/standardisering Brukerorientering Resultatorientering Samhandling Ref. diskusjonsnotatet fra OU-prosjektgruppen som ble sendt ut i organisasjonen i januar : d) Modell for administrativ organisering: Gjennomgående organisering av administrative tjenester er den modellen som både den forrige OUarbeidsgruppa og universitetsdirektøren har vurdert som best egnet til å svare på de utfordringene som ble påpekt i analyse-/utredningsfasen av OU-prosessen. De viktigste kjennetegnene ved denne er at: Spredning av ressursene til en gitt oppgave begrenses til maks. to nivå Alle nivå skal sikres dedikerte, identifiserbare ressurser, som utplasseres i instituttene helt eller delvis, i den grad dette er mulig og hensiktsmessig Faglig ansvar for tjenesteproduksjon/oppgaveutførelse forankres på høyeste involverte organisatoriske nivå (dvs. en faglig rapporteringslinje fra underordnet til overordnet enhet). Prosesseieransvaret for gjennomgående og gjentakende prosesser, oppgaver etc., og særlig for tverrgående prosesser, forankres i den sentrale enheten der de mest naturlig hører hjemme eller gjennom å etablere en funksjon/enhet mellom øverste administrative leder og de sentrale enhetene. Forutsetningen om en to-nivåmodell har senere blitt konkretisert av universitetsdirektøren, gjennom en presisering av mandatet (jf. pkt. 1.2). Direktøren legger til grunn at modellen bare skal ha nivå 1 (institusjonsnivået) og nivå 2 (fakultetsnivået) som administrative forvaltningsnivå. Dette innebærer at administrative ressurser skal knyttes organisatorisk til nivå 1 eller to, med fysisk utplassering av ressurser på nivå 3, der det er mulig og hensiktsmessig (se kulepunkt 2 ovenfor). 3 %20nedlastbare%20-%20Engelsk/Diskusjonsnotat_UiS%20OU-prosjektet_ pdf 16

18 2. Dagens organisering Dagens administrative organisering ble i all hovedsak fastlagt i Inntil 2004 hadde vi en tonivåmodell med fellesadministrasjon og avdelingsadministrasjoner. I tillegg gikk det en tydeligere administrativ linje og faglig linje gjennom organisasjonen, med todelt ledelse fra topp til bunn. Utgangspunktet i 2004 var at daværende personalavdeling, økonomiavdeling, studieavdeling og strategiog kommunikasjonsavdeling skulle rendyrkes i stabsrollen. Fakultetene skulle selv ta seg av løpende oppgaver knyttet til daglig drift. En rekke driftsoppgaver ble derfor desentralisert til fakultetsnivå. Dels ble også ressurser desentralisert, samt at avdelingsadministrasjonene ved de tidligere fagavdelingene ble slått sammen til mer slagkraftige fakultetsadministrasjoner. Oppgaver som representerte mer direkte tjenesteyting til organisasjonen, og hvor det ikke ble vurdert som hensiktsmessig å spre ressursene tynt utover, ble organisert som fellestjenester (bibliotek, IT, studentservice, arkiv og bygningers drift). Denne modellen har fungert, men har også vist seg mangelfull, og har derfor blitt justert i flere omganger. F.eks. ble det ikke bygget opp noe dedikert støtteapparat rundt instituttlederne fra starten i 2004, noe som gjorde det vanskelig for disse å ivareta lederrollen og resultatansvaret. I løpet av de påfølgende årene har slik støtte gradvis kommet på plass, om enn på noe ulik måte fra fakultet til fakultet (se pkt. 2.1). Et annet problem er at det tidvis har vært et stort sprik mellom det fakultetene og instituttene har forventet å få støtte til og det sentrale enheter (først og fremst representert ved de opprinnelige stabsavdelingene), har hatt ansvar og forutsetninger for å løse. Dette kan forklare noe av den misnøyen som finnes med en del sentrale enheter i dag. En tredje utfordring, som har vist seg stadig tydeligere - kanskje særlig på institusjonsnivå, er at det administrative apparatet fremstår som langt mer fragmentert enn før 2004 (jf. ovenfor). Nedenfor følger en overordnet beskrivelse av dagens organisering av de administrative områdene/funksjonene på hhv. fakultets- og institusjonsnivå. 2.1 Administrativ organisering på fakultetsnivå Med utgangspunkt i den desentrale organiseringen av oppgaver i 2004, har de tre fakultetene valgt hver sin måte å organisere ressursene og oppgavene. Nedenfor følger en kort beskrivelse av hvordan oppgaver og ressurser på fakultets-/instituttnivå er organisert pr. i dag. a) Det samfunnsvitenskapelige fakultet (SV): Dagens organisering av SV-fakultetet innebærer at alle instituttlederne har kontorsjefer, med en tilhørende administrasjon, til sin disposisjon. Kontorsjefene er organisert under fakultetsdirektøren og rapporterer formelt til denne, selv om de i det daglige arbeidet rapporterer til instituttlederen. Dette er altså en to-nivåmodell, der den organisatoriske spredningen av de administrative ressursene er begrenset til nivå 1 og 2, men hvor ressursene tilknyttet instituttlederne er fysisk lokalisert ved instituttene. Modellen representerer er en form for matriseorganisering av administrasjonen på nivå 2. SV-fakultetet har i dag ca. 45 årsverk, fordelt på ca. 14 på fakultetsnivå og 31 på instituttnivå. b) Det humanistiske fakultet (HF): HF-fakultetet sin organisering av administrative ressurser innebærer egne instituttadministrasjoner ledet av en kontorsjef som rapporterer direkte til instituttlederen. Dette er altså en tre-nivåmodell, der 17

19 administrative ressurser er organisert på alle nivå i organisasjonen, og hvor mange oppgaver i realiteten utføres på alle nivå. I og med at kontorsjefen rapporterer til instituttleder er der ingen direkte kobling mellom administrasjonen på nivå 2 og nivå 3, hhv. fakultetsdirektør og kontorsjef. Det gjennomføres imidlertid jevnlige møter mellom disse. HF-fakultetet har i dag ca. 59 årsverk, fordelt på ca. 20 på fakultetsnivå, og 39 på instituttnivå. c) Det teknisk-naturvitenskapelige fakultet (TN): TN-fakultetet sin administrasjon er i all hovedsak organisert under fakultetsdirektøren. Instituttlederne får altså mesteparten av sin støtte knyttet til HR og økonomi/prosjekt/virksomhetsoppfølging fra fakultetsadministrasjonen, som også fysisk sitter samlet. Innenfor fag- og studiesaker er de ansatte i større grad organisert og lokalisert ute på institutt, med studiekonsulenter som rapporterer direkte til instituttleder. Fag- og studiesakene koordineres gjennom fakultetsadministrasjonen. De største instituttene har i tillegg egne administrative koordinatorer, med en direkte rapporteringslinje til instituttlederen. TN-fakultetet har i dag ca. 35 årsverk, fordelt på ca. 24 på fakultetsnivå og 11 på instituttnivå. d) Arkeologisk museum (AM): Arkeologisk museum er lokalisert i egne lokaler på Våland. Administrasjon ved AM ledes av en administrasjonsdirektør (tilsvarende fakultetsdirektørene). Administrasjonen utfører administrative tjenester for lederne ved de fire avdelingene og de ansatte der. AM har i dag drøyt 7 årsverk i administrasjonen, alle direkte underlagt administrasjonsdirektøren. Felles for de ulike modellene er at administrativ støtte til HR, økonomioppfølging, doktorgradsutdanning og lokalt opptak til gradsstudier er organisert på fakultetsnivå. Videre er bl.a. følgende oppgaver lagt til fakultetene: studieporteføljevurdering, plan for utvikling og dimensjonering av opptak og studietilbud, studieplanarbeid og årlig revisjon, utvekslingsavtaler, godkjenning av emner som del av studieprogram og individuell studieplan for studentene, planlegging og avvikling av skriftlig eksamen og digital eksamen, veiledning av studiesøkere, saksbehandling av søknader og klager fra enkeltstudenter. De tre fakultetene har organisert oppgaver og tjenester innenfor studieutvikling, studiegjennomføring og studentsaker på forskjellige måter, dels på fakultetsnivå og dels på instituttnivå. Enkelte oppgaver innenfor HR og økonomi gjøres også dels på instituttnivå, selv om funksjonene er organisert på fakultetsnivå. I hovedsak jobber de administrativt ansatte på instituttnivå med fag- og studiesaker og saksbehandling vedr. lokale råd, utvalg og styrer. Praksis ivaretas på instituttnivå, både ved HF og SV. På samme måte er forsknings- og undervisningslaboratoriene ved TN organisert inn under instituttene. Én konsekvens av at fakultetene er ulikt organisert internt er at det i mange tilfeller blir vanskelig å utveksle erfaringer mellom fakultetene. For oppgaver som i sin natur er likeartede på tvers av fakultetene innebærer dette også at det blir vanskeligere å standardisere disse, og ev. digitalisere dem (standardisering er en forutsetning for digitalisering). I mange tilfeller kan det også være vanskelig for omgivelsene (studenter, kolleger og andre) å vite hvilket nivå, hvilken enhet og hvilke enkeltpersoner man skal forholde seg til på fakultets-/instituttnivå. Dermed blir også samarbeid på tvers og langs mer krevende å få til. Disse utfordringene vil øke ytterligere med en økning fra 4 til 7 fakulteter. 18

20 2.2 Administrativ organisering på institusjonsnivå a) Forskning og innovasjonsavdelingen Forsknings- og innovasjonsavdelingen (FIA) har ca. 10 årsverk og innehar en sentral rolle i utforming og gjennomføring av universitetets forsknings- og innovasjonsstrategi. Avdelingen har vokst mye på kort tid og fått utvidet sin portefølje med stadig flere oppgaver. FIA bistår rektoratet, universitetsdirektøren, fakultetene og enkeltforskere med rådgiving, utredningsarbeid og strategisk utviklingsarbeid knyttet til forskning og ekstern finansiering. Mye av porteføljen og oppgavene til FIA ligger kun på sentralt nivå. Fakultetene har ansatte som har forskningsadministrasjon som hele eller deler av sin stilling. FIA har en viktig rolle på sentralt nivå i å utvikle og revidere kriterier og retningslinjer for opprettelse av programområder og forskningssentre. FIA har overordnet rapporteringsansvar for forskningen ved UiS (blant annet i programområdene og forskningssentrene), forskningsaktiviteter, resultater og organisering. FIA er også tilrettelegger for opprettelse av tverrfaglige forskningsnettverk, gjennom å skape møteplasser for forskere fra UiS, IRIS og SUS med flere. En sentral rolle for FIA er å støtte opp om, og legge til rette for, ekstern finansiering ved UiS. Horisont2020 og Forskningsrådet er de viktigste eksterne finansieringskildene. Det arrangeres flere typer kurs og workshoper, veiledningstjenester og møter med vitenskapelig ansatte gjennom året hvor formålet er å søke ekstern finansiering i EU eller fra Forskningsrådet. FIA har stabsansvar for innovasjonsarbeidet knyttet til kommersialisering ved UiS. Forskningsdirektøren gjennomfører jevnlige koordineringsmøter mellom UiS og Validé, hvor flere UiS ansatte med innovasjon og entreprenørskap i sin portefølje, er faste medlemmer i koordineringsmøter. Forskningsetikk er et arbeidsområde som har vokst mye i omfang de siste årene og bl.a. inkluderer gjennomføring av et årlig forskningsetisk seminar. FIA yter også juridisk støtte til hele virksomheten knyttet til eksternt finansierte prosjekter og kontrakter i tilknytning til disse. Den sentrale forskerutdanningsadministrasjonen har et overordnet ansvar for å kvalitetssikre, styrke og videreutvikle forskerutdanningene ved UiS. FIA har ansvar for flere tverrfaglige fora for å samordne støtte og tjenester til den enkelte oppgave. Disse er: FANE-UiS, FUS, en gruppe med pro-dekaner for forskning og forskningsdirektøren, og et nyopprettet EU-forum. I tillegg deltar FIA i Prosjektforum og Økonomiforum. b) Utdanningsavdelingen Utdanningsavdelingen (UA) har ca. 45 årsverk, hvorav 22,5 i Enhet for studentservice (ESS) og ca. 12,5 i Internasjonalt kontor (IK) og 10 årsverk knyttet til universitetsdirektørens stab. Utdanningsadministrasjon innebærer blant annet studieadministrative tjenester og studenttjenester, studieprogramutvikling og annet utviklingsarbeid som internasjonalisering av studiene og arbeid for kvalitetssikring og kvalitetsutvikling. Arbeidet utføres på institutt-, fakultets- og institusjonsnivå (UA). UA har ansvar for opptak til grunnstudier, realfagkurs og forkurs ingeniører. Lokalt opptak til gradsstudier gjøres i dag på fakultetsnivå og på instituttnivå. Som del av OU-prosessen arbeides det med sentralisering av det lokale opptaket. Felles studentsystem (FS) inkludert rapportering av data til aktuelle aktører benyttes som system i alle ledd. Utvikling, forvaltning og opplæring av brukere foregår i UA. Studieplanarbeid og revisjon foregår på instituttnivå og fakultetsnivå, men koordineres og kvalitetssikres i etterkant av UA. Planlegging og avvikling av skriftlig eksamen, samt digital eksamen, utføres på fakultetsnivå, men koordineres av UA. Timeplanlegging for hele universitetet ivaretas av UA. Veiledning av studiesøkere og studenter utføres på alle nivå, der UA har hovedfokus på førstegangssøkere og de som er i tvil om studievalg. 19

21 UA koordinerer arbeid med tilrettelegging for studenter med nedsatt funksjonsevne, med utpekte kontaktpersoner på fakultetsnivå som bidrar i oppfølging og iverksetting av tiltak. Utskrift av vitnemål er nylig sentralisert. Oppdatering og kvalitetssikring av studentenes vitnemålsgrunnlag gjøres imidlertid fortsatt på instituttnivå. Ekspedisjoner finnes på flere steder, mens UA har ansvar for sentralbordet og sentral studentekspedisjon. Internasjonalisering foregår i dag på alle nivå, avhengig av oppgave. Utdanningsavdelingen har ansvar for å yte administrativ støtte til alle enheter innenfor internasjonal mobilitet, samarbeidsprogram, avtaler, profilering og prosjekter samt opptak av internasjonale studenter. På studieprogramnivå arbeides det med den faglige delen av internasjonalisering. For å styrke den administrative støtten til internasjonalisering, er det lokalisert fakultetskoordinatorer på alle fakultet. Disse er ansatt i UA. Implementering og oppfølging av lover og forskrifter foregår på alle nivå. Fellesadministrasjonen gir juridisk rådgiving og bistand til kompetanse- og rutineutvikling på fakulteter og institutter. Virksomhetsplanlegging og analysearbeid, herunder koordinering av eksterne evalueringer. Støtte til arbeid med utvikling og vedlikehold av studier er en sentral oppgave for UA. UA ivaretar sekretariatet for Klagenemnda, Utdanningsutvalget og Læringsmiljøutvalget og skriver saker til Universitetsstyret. Ettersom det utføres studieadministrativt arbeid på alle nivå er det etablert følgende fora for å bidra til likebehandling og bedre samordning av aktivitetene på alle nivå: Studieadministrativt forum (SAF), Kvalitetsforum, samarbeidsorgan med fakultetsdirektørene (STAL) og samarbeidsforum med StOr. Med utgangspunkt i OU-prosessen diskuteres flere tiltak for endringer (se pkt. 4). c) HR-avdelingen Universitetets HR-funksjon består i dag av den sentrale HR-avdelingen med 9,5 årsverk og i alt fire lokale HR-funksjoner knyttet til hvert av de eksisterende fakultetene. De sistnevnte har til sammen årsverk, alle på fakultetsnivå. HR-avdelingen er ansvarlig for utarbeiding av retningslinjer/policyer, rutiner osv., og ivaretar både en del overordnede prosesser og funksjoner, bl.a. lederstøtte på ulike områder, så som bemanningsplanlegging, organisasjonsutvikling, lederutvikling og HMS. HR-avdelingen utfører også løpende HR-relaterte driftsoppgaver knyttet til de sentrale enhetene. De lokale HRfunksjonene ivaretar selv løpende driftsoppgaver knyttet til fakultetene, ansettelsessaker og en del lederstøtte. HR-forum samler alle medarbeiderne på HR-området og har bidratt til å binde sammen dette området, gjennom informasjons- og erfaringsutveksling samt gjennomgang av rutiner etc. Stor spredning av oppgaver og ressurser og ulike rapporteringsveier for HR-medarbeiderne, har imidlertid vist seg å gjøre det vanskelig å bygge opp en slagkraftig HR-funksjon som kan gi best mulig støtte til lederne. Den nye faglige organiseringen, med økning fra 4 til 7 fakulteter, representerer en ytterligere utfordring, både mht. organisering og fysisk lokalisering. Det vil verken være mulig eller hensiktsmessig å fordele det begrensede antall HR-medarbeidere på totalt syv fakulteter. HR som fagfelt har vært i rivende utvikling de siste årene, og er i dag noe helt annet enn gårsdagens personaladministrasjon/-forvaltning. Moderne HR skal skape en merverdi for organisasjonen, gjennom å bidra til resultatforbedring. Fokuset er fremtidsrettet og resultatorientert, mot operative og strategiske oppgaver og mål. «Transaksjonelle» oppgaver som datafangst, rapportering etc. forenkles, automatiseres og digitaliseres (ev. elimineres) slik at ressursene i langt større grad kan brukes på å understøtte lederne gjennom god rådgiving og veiledning på viktige områder som strategisk rekruttering, mottak og introduksjon av nyansatte, internasjonalisering, leder- /kompetanseutvikling, helse, miljø og sikkerhet, håndtering av vanskelige personalsaker, drift og utvikling av systemer, organisasjonsutvikling, analyse og utarbeiding av faktabaserte beslutningsgrunnlag osv. 20

22 HR-direktørens visjon er at HR-funksjonen skal bidra til resultatforbedring innenfor de områdene som universitetet skal levere på; undervisning, forskning, formidling og innovasjon. Dette skal oppnås gjennom å være en nær og offensiv samarbeidspartner for linjeledelsen og en aktiv støttespiller for toppledelsen. Denne visjonen var også utgangspunktet for at HR-direktøren har igangsatt en såkalt HR-transformasjon, som altså handler om å utvikle den eksisterende HR-funksjonen til en bedre og mer moderne HRfunksjon ved UiS, gjennom flere og bedre tjenester til lederne. Som ledd i denne prosessen er det etablert en bredt sammensatt HR-transformasjonsgruppe som skal foreslå tiltak for at HR-funksjonen kan tilføre større verdier og bidra til bedre resultatoppnåelse innenfor universitetets primæroppgaver. Gruppen har i forbindelse med OU-prosessen fått et utvidet mandat fra universitetsdirektøren til å foreslå fremtidig organisering av HR-funksjonen vis a vis arbeidsgruppen for administrativ organisering, med utgangspunkt i den nye faglige organiseringen og de målsettinger og føringer som er nedfelt gjennom OU-prosessen. HR-transformasjonsgruppen leverte sin første delrapport, der en samlet gruppe anbefaler en samorganisering av HR-funksjonen. Gruppen vil, som ledd i OU-prosessen jobbe videre med det fremtidige tjenestespekteret og faglige innhold i HR-funksjonen, samt den interne organiseringen. Organiseringsaspektet er et svært viktig ledd i HR-transformasjonen. Gjennom en samorganisering av HR-funksjonen og intern organisering i mer spesialiserte team, forventer HR-direktøren å oppnå høyere, jevnere og mer forutsigbar kvalitet i tjenestene/oppgaveutførelsen. d) Økonomi og virksomhetsstyring Avdeling for økonomi- og virksomhetsstyring (AØV) har pr i dag ca. 25 årsverk. Avdelingens hovedoppgave er å sikre og gjennomføre oppgaver innenfor regnskap og lønn, budsjett, bevilgnings- og oppdragsfinansiert virksomhet og anskaffelser innenfor gjeldende lover og regler. I tillegg er avdelingen støttefunksjon for ledelse og fagenheter, samt koordinerer og gjennomfører overordnet intern og ekstern rapportering innenfor økonomi, virksomhetsstyring og analyse. Dette innebærer bl.a. følgende oppgaver: Fakturabehandling, bestillinger, rapportering internt og eksternt, anleggsregnskap, regnskapsrutiner og intern kontroll Oppgaver relatert til økonomioppfølging og rapportering av ekstern finansiert virksomhet Sørge for at statlig økonomisk regelverk følges og utarbeid interne rutiner som publiseres i universitetets økonomi- og prosjekthåndbøker Oppgaver relatert til beregning og utbetaling av lønn til gjesteforelesere, sensorer, eksamensvakter m.m., samt rådgivning innenfor lønn, eksempelvis stipend og regelverk relatert til utenlandsopphold m.m. (lønn til fast ansatte er en HR-oppgave) Ivaretar sentralt reisekontor som er ansvarlig for kontroll og oppfølging av institusjonens reiserefusjoner Bistå ved gjennomføring av anbud på alle større anskaffelser og inngåelse av rammeavtaler på fakultets- og institusjonsnivå. Koordinere institusjonens virksomhetsstyring, dvs. utvikle og vedlikeholde overordnet budsjettmodell, prognoser, årsrapport, analyser og diverse Controllervirksomhet inkl. budsjettkontroll og oppfølging av statlig bevilgning Oppfølging og rapportering av aktiviteter relatert til universitetets randsonevirksomhet De tre fakultetene, museet og i noen tilfeller enkelte institutter har alle egne medarbeidere som arbeider med løpende drift innenfor økonomistyring og virksomhetsoppfølging. Det er derfor etablert flere fora for å øke og bedre samordning av aktiviteten på alle nivå; Regnskapsforum, Prosjektforum, PVO-gruppen (plan- og virksomhetsoppfølging) og Økonomiforum. AØV er opptatt av at universitetet skal ha en samlet profesjonell og effektiv økonomistyring, samtidig som enheter på alle tre organisasjonsnivå skal ha løpende tilgang på kvalitativt god støtte. Med 21

23 utgangspunkt i OU-prosessen for administrativ organisering hvor de fire sentrale prinsippene for en mer ensartet administrativ organisering ligger til grunn, samt vedtatt økning fra 4 til 7 enheter på fakultetsnivå der administrativ støtte forutsettes gjennomført innenfor dagens samlede ressurser, diskuteres flere tiltak for endringer i økonomifunksjonen (se pkt. 5). e) Strategi og kommunikasjonsavdelingen Strategi- og kommunikasjonsavdelingen (SKA) har 13,5 årsverk fordelt på følgende hovedoppgaver og ansvarsområder: Strategi: Koordinering av universitetets overordnede strategiprosess (overordnet strategidokument for UiS) samt strategiske saker. Kriseberedskap: Overordnet ansvar for universitetets kriseberedskap, beredskapsplaner og krisekommunikasjon. Kommunikasjon og samfunnskontakt: o Formidling, kommunikasjon og samfunnskontakt: Overordnet ansvar for kommunikasjonspolitikken. Strategisk og operasjonelt kommunikasjonsarbeid og forskningsformidling. o Studentrekruttering og markedsføring: Overordnet ansvar for studentrekruttering, markedsarbeid, markedsanalyser, studentundersøkelser, felles profileringsmateriell, grafisk profil og merkevarebygging. o Nettutvikling: Overordnet ansvar for utvikling, tilrettelegging, bruk og analyse av UiS sine interne og eksterne uis.no-nettsider, videreutvikling av digitale kommunikasjonsløsninger og strategi for å ta i bruk og implementere nye nettmuligheter. Overordnet ansvar for sosiale medier og måling og optimalisering av digital synlighet. o Arbeidsliv og -kobling: Karriere- og alumniportal og tjenester rettet mot kobling UiS og arbeidslivet og studenter og arbeidslivet, kandidat- og arbeidsgiverundersøkelser. o o o o Store felles arrangementer, besøkstjenester og kontaktmøter: Ansvar for «Åpen dag» (studentrekruttering), semesteråpningen, årsfesten (m/doktorpromosjon), forskningsdagene (regionansvar), kontaktmøter med eksterne og samarbeidsavtaler Sekretariatsfunksjon for institusjonsfora og priser Etablerte nettverksforum: Markedsforum, Nettforum og redaksjon for student.uis.no. Ovennevnte omfatter følgende: Internt: Lederstøtte på institusjonsnivå og fakulteter/institutter, fagmiljøer og vitenskapelig ansatte, administrative enheter, studenter, studentambassadører og linjeforeninger. Opplæring og kursing. Eksternt - samfunnskontakt: Myndighetene (regjering, storting, det regionale og lokale nivået), mediene (regionalt, nasjonalt og internasjonalt), arbeidslivet, alumner, videregående skoler nasjonalt og potensielle studenter, samarbeidspartnere i og utenfor UH-sektoren, formidlingsaktører internasjonalt og nasjonalt (som forskning.no), ECIU m.fl. Kommunikasjonsressurser i SKA og i fakultetene: I fakultetene er det få ressurser som dekker funksjonene innen SKA sine ulike ansvarsområder. Men det finnes noen som har ovennevnte oppgaver som del av sin jobb. Innenfor kommunikasjonsområdet er behovet for strategiske og operasjonelle kommunikasjonstjenester stort og økende både fra ledere, fagmiljøer og andre enheter internt og ulike målgrupper og interessenter eksternt. Dedikerte ressurser til kommunikasjonsarbeidet er en knapp ressurs i forhold til behov, institusjonens størrelse og sårbarhet. 22

24 SKA har totalt fire kommunikasjonsrådgivere, som opererer i fagets fulle bredde. Tre av disse er dedikerte til hvert sitt fakultet med institutter. På fakultetsnivå er der totalt 2,5 stillinger. På Lesesenteret og Læringsmiljøsenteret finnes det totalt seks kommunikasjonsrådgivere og en kommunikasjonsrådgiver på IOR-senteret. Det er i dag et samarbeid om kommunikasjonstjenester mellom nivåene internt. Figuren nedenfor viser dagens organisering av de administrative tjenestene: 23

25 3. Metodisk tilnærming Dette prosjektet er metodisk karakterisert ved designtenking. Veldig forenklet kan det beskrives ved en praktisk tilnærming til å løse komplekse utfordringer, ved at man utforsker problem og behov gjennom utprøving av konkrete løsninger på det definerte problemet. Denne utforskningen fører til bedre innsikt i behovene, og dermed mulighet til å justere og forbedre løsningene. I OU-prosjektet har fase 1 i stor grad handlet om å utforske hva som er universitetets organisatoriske behov, ut fra endrede rammebetingelser og krav, internt og eksternt. Styrets vedtak om å gå fra 4 til 7 enheter på fakultetsnivå, med samme ressursbruk som i dag, kan sammen med økte krav fra KD om å effektivisere de administrative tjenestene, forstås som å gi problemstillingen. Vi har arbeidet med kartlegging og mulige løsninger både fra overordnet nivå og på oppgavenivå. Etter presiseringen av mandatet, har vi definert et forslag til en overordnet modell. Vi har også gjennom intervjuer, samtaler og workshops med administrativt ansatte begynt å konkretisere hvordan enkelte oppgaver kan løses på måter som er bedre tilpasset dagens og morgendagens krav til effektivitet, kvalitet og samhandling. Vi vil ikke i denne fasen kunne utvikle og definere alle oppgaver, det er et arbeid som først og fremst kommer i neste fase. Derimot hjelper de konkrete forslagene og innspillene på nye løsninger til å bedre forstå hva som er dagens utfordringer. Slik er de konkrete løsningene midler til å prøve ut hvilke strukturelle endringer som må til for å realisere de konkrete oppgavene i den overordnede modellen. Status er nå at vi har forslag til en overordnet modell, og spesifisering av hvor administrativt ansatte innenfor de ulike arbeidsoppgavene på de ulike fagområdene vil bli organisert og hvor de vil bli lokalisert. Vi skisserer også opp en måte å arbeide på som gir mer helhet i arbeidsprosessene, og der de som jobber med de enkelte prosessene får mer innsikt i, og innflytelse på, å utvikle de gode løsningene. Den overordnede modellen og de forslagene vi har til nye arbeidsmåter for å fremme bedre integrering av arbeidsoppgavene vertikalt og horisontalt, mer kompetanseutvikling og studentfokus, er en form for en organisatorisk prototype som må justeres og revideres gjennom utprøving med brukerne. Slik sett er dette ikke en ferdig løsning, men en basis for å videreutvikle, konkretisere og detaljere en fremtidig løsning sammen med de som er tettest på arbeidsoppgavene. Vi tar et brukerperspektiv i utviklingen av løsninger, definert på følgende måte: Brukerne av de administrative tjenestene er både vitenskapelig ansatte, administrativt ansatte, ledere, studenter og eksterne brukere/interessenter, så som myndigheter, offentlige sektor og privat næringsliv. Noen tjenester blir utøvd i direkte kontakt med studenter og ansatte på UiS, andre er nettbaserte og digitale tjenester. En del av de administrative oppgavene er mer spesifikt rettet mot eksterne brukere, så som KD og andre samfunnsaktører. Disse oppgavene er også nødvendige for å drive universitetet. De foreslåtte løsningene skal også støtte opp under og svare på de øvrige prinsippene om resultatorientering, samhandling og standardisering/likebehandling. 24

26 Universitetets hovedoppgaver er å drive utdanning, forskning og formidling. Men for å kunne utøve disse oppgavene behøves det administrative oppgaver som kan tilrettelegge, støtte og muliggjøre kjerneoppgavene. For å få realisert målene med OU-prosessen og bygge et sterkere UiS, er det viktig å bygge en kultur der ansatte, ledelse og studenter ser på seg selv som en del av en helhet der alle har sin plass og funksjon. Det innebærer å anerkjenne hverandres oppgaver og bidrag til helheten. 3.1 Kartlegging i arbeidsgruppen og på fakultetene En mer detaljert kartlegging av administrative arbeidsoppgaver har blitt gjennomført i undergrupper av arbeidsgruppen. En gruppe kartla oppgavene ut fra et utdanningsløp, fra søker får informasjon om et studium til vedkommende har fått vitnemålet. En annen gruppe kartla de administrative oppgavene i forhold til prosjektsøknadsarbeid, og prosjektgjennomføring. En tredje gruppe kartla lederstøttefunksjoner, med hovedvekt på HR. Økonomi kartla også sine oppgaver i forhold til variabel lønn og regnskap. Enkelte ansatte på fakultetene har blitt bedt om å respondere på kartleggingene, og kommet med viktige innspill til hvilke oppgaver man bør prioritere å jobbe videre med. Disse kartleggingene var ikke uttømmende, og videre analyse og gjennomgang av oppgaver, roller og ansvar er nødvendig for å få et bedre helhetlig bilde av prosesser og tjenesteutøvelse. 3.2 Kartlegging gjennom workshop Ovennevnte kartlegging dannet grunnlaget for en workshop med utvalgte administrativt ansatte fra fakulteter og staber Temaet for workshopen var å utvikle ideer til konkrete løsninger på administrative oppgaver som var pekt ut som å ha potensiale for effektivisering, eller hvor vi så at dagens løsninger ikke ville dekke fremtidige behov godt nok. Temaene for workshopen var hhv. variabel lønn, regnskap og anskaffelse, prosjektgjennomføring, PhDutdanningen, internasjonalisering studenter, internasjonalisering ansatte, planlegging av eksamen, gjennomføring av eksamen, rom- og timeplanlegging og studieadministrative rutiner. 3.3 Kartlegging gjennom interne gruppeoppgaver Arbeidsgruppen har gjennomført kartlegging gjennom gruppeoppgaver med sikte på å konkretisere tiltak for bedre studentservice, tydeligere prosesseieransvar og fagansvar, effektivisering av tjenester, samhandlingsarenaer på tvers og langs i organisasjonen, lederstøtte på alle nivå, digitalisering og kompetanseutvikling/kvalitetssikring. 3.4 Kartlegging gjennom arbeidsgruppene for indre faglig organisering I mandatet for arbeidsgruppene som skal foreslå fremtidig intern organisering av fakultetene ble det åpnet for å uttale seg om administrativ organisering. Noen av arbeidsgruppene har gjort dette i sine underveisrapporter til styret, som ble lagt frem på styreseminaret Kartlegging gjennom studentenes «Engasjertforum» En representant for arbeidsgruppen deltok på studentenes «Engasjertforum», der representanter fra ulike linjeforeninger fikk anledning til å komme med forslag til bedre studentservice. Det kom flere konkrete innspill fra studentene. 3.6 Kartlegging gjennom innspillsrunden I februar sendte arbeidsgruppen ut et såkalt «innspillsnotat», der hensikten var å innhente tilbakemeldinger fra organisasjonen på de foreløpige løsningsforslagene, samt informere organisasjonen 25

27 om premissene for arbeidet og arbeidet så langt. Det ble åpnet for at alle kunne gi tilbakemelding. Totalt kom det ca. 30 innspill fra ulike enheter, grupperinger og enkeltpersoner, samt fagforeninger. Innspillene fordeler seg noenlunde jevnt over hele organisasjonen. I notatet ba arbeidsgruppen om tilbakemelding på: Definisjoner av begreper (er disse forståelige)? Har vi utelatt noe som burde vært adressert (i henhold til mandatet)? Er det viktige oppgaver, prosesser eller områder vi har glemt? Hvilke prosesser er de viktigste, og hva bør prioriteres videre? 3.7 Kartlegging gjennom høringsrunden En oppdatert versjon ble sendt ut på høring den 22.03, med frist den for høringsuttalelser. De som ble invitert til å uttale seg var fakultetene, tillitsmannsorganisasjonene, stabsavdelingene og StOr. Institutter og sentre ble kanalisert gjennom fakultetenes høringsuttalelser. Resultatene av de ulike kartleggingene fremgår i pkt

28 4. Resultater av kartleggingen 4.1 Arbeidsgruppen og fakultetene Gjennom intervjuer med ledere og nøkkelpersoner ute på fakultetene, har informantene både fått fremmet hva som er viktig for dem i forhold til å bygge studier og forskning videre, og for å klare den daglige driften. Generelt ønskes de administrative tjenestene som skal støtte studie- og forskingsmiljø så nært fagmiljøene som mulig. I praksis vil dette ofte si å ha det som i dag, eller ev. mer støtte lokalisert nær den vitenskapelige og faglige virksomheten. På spørsmål om det er viktig hvilket nivå de administrativt ansatte tilhører, eller om det viktige er at de er tilgjengelige lokalt, er svarene ulike. For flertallet er det viktigste å få dedikerte personer til sine oppgaver, uavhengig av hvor de har sin nærmeste leder. Fra et av de nye fakultetene uttrykkes også viktigheten av at de får tilgang på de samme tjenestene i f.eks. HR, på samme linje som de store fakultetene. Så finnes det også områder der behovene kan være differensierte. Kontraktarbeid knyttet til rammeavtaler og innkjøp er en typer av oppgaver som i stor grad kan sentraliseres. Det samme gjelder langt på vei kontraktarbeid og utbetaling av variabel lønn, mens hos f.eks. IMD involverer kontraktarbeid ofte åndsverksrettslige problemstillinger etc., og er derfor en fagnær oppgave. Det blir i intervjuene også gitt uttrykk for mye administrativt arbeid og tungvinte prosesser med å utveksle vitenskapelig ansatte på tvers av fakultetene. Det samme gjelder utveksling av emner og studenter på tvers av fakulteter og institutter. Undervisningsoppgaver av samme type som skjer på flere steder, bør i større grad kunne samkjøres på tvers av fakulteter og institutter. Det er dermed viktig å utvikle administrative løsninger som forenkler og oppmuntrer til samarbeid om å levere utdanningstjenester på tvers av programområder og organisatoriske skiller. En annen utfordring er å håndtere store forskningsprosjekter. Behovet for administrativ prosjektstøtte kommer til å øke i årene fremover, og dette må det planlegges for. 4.2 Workshop 4. januar Flere av de løsningene som kom frem i workshop handler om organisering for bedre samarbeid på tvers og langs i organisasjonen (se pkt. 4), med tydeligere forankring av faglig ansvar og prosesseieransvar på nivå 1, for gjennomgående og gjentakende prosesser. Andre tilbakemeldinger gjaldt behovet for felles rutine-/prosessbeskrivelser, digitalisering og/eller automatisering av tjenester og oppgaver, forbedret samhandling, effektivisering og brukertilpasning/service. Se vedlegg 1 for mer detaljer om innspill og tilbakemeldinger. 4.3 Interne gruppeoppgaver Gjennom interne gruppeoppgaver har arbeidsgruppen forsøkt å kartlegge en del områder som direkte eller indirekte bidrar til å svare på mandatet. Det fremkom flere områder som krever tydeligere prosesseieransvar, et konkret forslag til organisering av lederstøtte på alle nivå og flere konkrete forslag til digitalisering. Forslagene er samlet i vedlegg Arbeidsgrupper for intern faglig organisering Både HF, IMD, SV, NHS, IMKS, IS og HH har benyttet anledningen i sine underveisrapporter til å gi innspill til administrativ organisering. Den gjennomgående holdningen i disse innspillene er at oppgaver og ressurser knyttet til studieadministrasjon må være samlokalisert med kjernevirksomheten, altså med instituttene. Enkeltenheter etterlyser også ressurser lokalt (fakultet eller institutt) til markedsføring og studentrekruttering, utvikling og vedlikehold av nettsider og sosiale medieplattformer, kvalitetsutvikling, støtte til prosjektarbeid og IT-funksjoner. Andre administrative funksjoner som HR og økonomi kan gjerne sentraliseres. Men også her er det flere som påpeker behovet for en tett knytning mellom de administrative funksjonene og 27

29 fagmiljøene/kjernevirksomheten. Andre forslag til oppgaver som kan sentraliseres er opptak, kopiering og utdeling av eksamensoppgaver, deler av Inspera og deler av internasjonaliseringsvirksomheten. 4.5 Engasjertforum Gjennom «Engasjertforum» kom det mange konkrete forslag fra studentene til bedre studentservice, se vedlegg 3. En fellesnevner for forslagene er ønsket om enklere kommunikasjon mellom studentene og administrasjonen, gjennom digitale løsninger. 4.6 Innspillsrunden a) Generelt I de aller fleste innspillene, og særlig fra fakultetene/instituttene, er man opptatt av en sterk tilknytning mellom lederne, fagmiljøene og de administrativt ansatte på det studieadministrative området. Samtidig er det flere innspill som støtter en samorganisering av HR, og økonomi i større grad. De fleste synes også å være enige om viktigheten av å standardisere og digitalisere, etablere felles retningslinjer der slike mangler, samt etablere felles fora for hhv. samarbeid, erfaringsutveksling der dette mangler. Det synes å være veldig få motforestillinger mot både disse forslagene og øvrige forslag om hhv. tydeligere prosesseierskap, bedre opplæring og kompetanseutvikling, etablering av mentorordninger og hospiteringsordninger, felles prosess-/samhandlingsmetodikk, «prosjektkontor» og prosjektorganisering/bruk av ad hoc-grupper i fm institusjonsbyggende utviklingsarbeid. Samtidig er det flere innspill som peker på uklarheter og mangler i gruppens arbeid så langt. Disse er knyttet til både definisjon av begreper, manglende/mangelfulle beskrivelser av enkeltområder og løsningsforslag. Noen av innspillene tyder også på at det er varierende kjennskap til forutsetningene for dagens organisering, premissene for OU-prosessen og arbeidsgruppas mandat. Dette gjelder bl.a. distinksjonen mellom organisering og lokalisering, altså at oppgaver og ressurser kan være organisert på ett nivå, og lokalisert (helt eller delvis) på et annet nivå. Enkelte har uttrykt bekymring for at den delegerte myndigheten til instituttlederne skal innskrenkes. b) Synspunkter på premisser og mandat Enkelte innspill tar i liten grad utgangspunkt i premissene for OU-prosessen (se pkt. 1.5) og arbeidsgruppens mandat (se pkt. 1.2), men utfordrer i stedet disse. F.eks. er det enkelte innspill som ikke anerkjenner flere av problemstillingene som er utledet og beskrevet gjennom OU-prosessen, og/eller de løsningene som foreslås mht. organisering og oppgavefordeling. Videre innebærer innspillet fra nesten alle instituttlederne en kritikk av mandatet. Disse uttrykker en sterk misnøye med, og/eller bekymring for, den beskrevne to-nivåmodellen og hevder at denne vil gi alvorlig negative konsekvenser for bl.a. lederstøtten og samhandlingen mellom fagmiljøer og administrasjon. Enkelte innspill er også kritiske til at modellen skal være homogen, og argumenterer i denne forbindelse med at fakultetene har både ulik størrelse og utdanninger med ulikt innhold. Felles for disse innspillene er at de i liten grad adresserer problemstillingene knyttet til premissene for OU-prosessen og arbeidsgruppens mandat, gjennom å fremme konkrete forbedringsforslag. Samtidig finnes det innspill som står i kontrast til ovennevnte. F.eks. mener kontorsjefene ved SVfakultetet, der en homogen to-nivåmodell har vært praktisert i over ti år, at «Denne modellen har fungert svært tilfredsstillende» og at den derfor bør videreføres. Det er også kommet innspill som uttrykker ønske om å fokusere på UiS som helhet og utvikle helhetlige løsninger. Universitetsdirektørens mandat ligger fast, noe som også var tilbakemeldingen til direktøren fra styret i møtet Arbeidsgruppen har i det videre arbeidet derfor vanskelig kunnet forholde seg til 28

30 innspill og uttalelser som ikke er i tråd med premissene for OU-prosessen og/eller arbeidsgruppas mandat. Se vedlegg 4 for ytterligere synspunkter på OU-prosessen og notatet, samt forslag til konkrete tiltak. 4.7 Høringsrunden a) Overordnet Som tilbakemeldingene i innspillsrunden går høringsuttalelsene i mange ulike retninger, både tematisk og i meningsinnhold. På et overordnet nivå er det flere uttalelser som peker på viktigheten av å bygge en sterkere og mer helhetlig kultur ved UiS. Flere, både institutter og sentrale enheter, understreker betydningen av at de administrative tjenestene må legge best mulig til rette for kjerneaktivitetene og bidra til å skape resultater. b) Administrativ organisering Det største stridstemaet er opplagt forslaget om en organisering av ressursene på to nivå (nivå 1 og 2). De aller fleste instituttene er sterkt imot en slik organisering. Argumentene har bl.a. utgangspunkt i frykt for at de skal miste råderetten over ressursene, at samarbeidet mellom studenter, ansatte og administrasjon skal bli dårligere, at ansatte skal havne i krysspress faglig og sosialt og at ledelseslinjene skal bli utydelige. Flere av uttalelsene viser også til at instituttene er ulike både hva angår størrelse og innhold (forsknings- og undervisningsaktiviteter), og at en homogen modell ikke tar tilstrekkelig hensyn til dette. Forskerforbundet har også kritiske merknader som går på krysspress for ansatte og at det gir lite mening å «frata instituttlederne kontroll og forvaltningsrett over sine administrative ressurser». Utdanningsforbundet mener at «en to-nivåmodell ikke korresponderer med en tre-nivåmodell på faglig ledelse» og at «administrativ organisering må følge faglig organisering». De mener også at en organisering av ressursene på nivå 2 og lokalisering på nivå 3 gir uklare ledelseslinjer. NTL er mer nøytral i sin uttalelse og er «langt på vei enige i at en omorganisering er et viktig steg i riktig retning» i hht. hovedmålet med OU-prosessen. Samtidig peker også NTL på krysspress og det at ansatte vil kunne falle mellom to stoler mht. arbeidsmiljø, som risikoelementer for ansatte. Både Handelshøyskolen ved UiS og samfunnssikkerhetsmiljøet støtter i utgangspunktet den foreslåtte modellen. Det samme gjelder IH, som mener at modellen «er et klart forbedringspunkt» som «gjør det mulig å se de administrative ressursene totalt sett i sammenheng, samt å gi de ulike nivåene (1 og 2) verktøy til å allokere ressurser i tråd med behovet kjernevirksomheten ved institusjonen måtte ha.» Fakultetene er relativt nøytrale i sine uttalelser, og problematiserer i liten grad to-nivåmodellen. TN er imidlertid bekymret for at en homogen modell ikke vil kunne møte de behovene som finnes ved de ulike fakultetene og instituttene. HF er inne på noe av det samme, og mener hele dokumentet er preget av en «sentraliseringstenking». SV og AM, som er de to fakultetene som i dag er organisert mest i tråd med den beskrevne modellen, har ingen kritiske merknader til denne. Det samme gjelder de sentrale enhetene, som i liten grad tematiserer modellen i sine uttalelser. StOr er tydelige på at de støtter modellen, og mener at organisering på to nivå vil «bidra til god samhandling og større likebehandling av studentene», samt at «en homogen modell er viktig for at organisasjonen som helhet skal fremstå som tilstrekkelig oversiktlig, forståelig og transparent.» c) Øvrige forslag Et annet forslag som mange høringsinstanser har meninger om, og hvor meningene er veldig delte, er forslaget om å skille ut virksomhetsstyring fra dagens økonomiavdeling. Her går skillelinjene på tvers av så vel faglige som administrative enheter. De andre løsningsforslagene fra arbeidsgruppen er det i langt større grad konsensus om. De fleste som uttaler seg er enig om en samorganisering av økonomi og HR. Flere peker imidlertid på behovet for en delvis lokalisering nær primæraktivitetene. Samtidig er alle som uttaler seg enige i at fagnære oppgaver, og da særlig oppgaver knyttet til studieadministrasjon og dels forskningsadministrasjon/-støtte, må lokaliseres tett på den faglige virksomheten, dvs. nært studenter, ansatte og ledelse ved instituttene. Flere uttalelser peker på 29

31 viktigheten av å ha såkalt «kontekstuell kompetanse», altså kompetanse om det fagmiljøet, de studietilbudene osv. som man konkret skal betjene. Mange høringsinstanser mener at rapporten er for lite konkret, særlig på studieområdet. Mange påpeker også at det er uklart både hva arbeidsgruppen mener med «prosjektstøtte» og hvordan gruppen ser for seg at dette arbeidet skal hhv. organiseres og lokaliseres. Flere høringsuttalelser mener også at oversikten over hhv. organisering og lokalisering av lederstøtte for dekan og instituttleder er forvirrende, og dels ukorrekt. Forslagene om tydelig prosessansvar/prosesseierskap og tydeligere fagansvar for administrative støtteprosesser blir stort sett godt mottatt. Et par institutter er imot, mens enkelte peker på at forslagene er for utydelig beskrevet og må presiseres. Bl.a. synes noen det er vanskelig å forstå hva som ligger i begrepet «prosesseier», mens noen peker på at arbeidsgruppen burde beskrevet hvilke prosesser vi snakker og hvem som skal eie hvilke prosesser. Også forslagene om en felles samhandlingsmetodikk og felles prosjektmetodikk får stort sett tilslutning, selv om enkelte ser risikomomenter. De aller fleste instansene er også positive til det som sies i rapporten om standardisering og digitalisering, selv om enkelte mener at standardiseringen ikke må trekkes for langt. Enkelte uttalelser peker også på viktigheten av å gjøre risikovurderinger og grundige investeringsanalyser av digitaliseringsprosjekter, samt viktigheten av at de systemene vi har snakker bedre sammen. De fleste som uttalelser om forslagene til opplæring og kompetanseutvikling er positive til disse, selv om enkelte uttrykker skepsis til omfang og varighet av hospiteringsordninger. d) Annet En god del høringsinstanser har forventninger og/eller meninger som det ligger utenfor arbeidsgruppens handlingsrom å gjøre noe med. F.eks. er enkelte uttalelser kritiske til arbeidsgruppens mandat og sammensetningen av arbeidsgruppen. Andre etterlyser drøfting av tema som ligger utenfor mandatet, eksempelvis arbeidsmiljø og organiseringen av de sentrale enhetene. Noen savner også omtale av «sine» arbeidsfelt og har vansker med å finne seg selv og sine oppgaver igjen i dokumentet. Her bør det presiseres at det ikke har vært mulig, og derfor heller ikke noen ambisjon, for arbeidsgruppen å gå detaljert inn i alle enkeltprosesser og oppgaver. Det totalt sett kanskje viktigste ankepunktet mot rapporten er at den er for uklar på flere punkter. Dette ser ut til å ha medført at en del instanser ikke helt har forstått hva arbeidsgruppen har lagt i de ulike løsningsforslagene, og at enkelte regelrett har misforstått formuleringer og forslag. F.eks. er det fra enkelte indikert at foreslått organisering vil innebære en innskrenkning av instituttledernes resultatansvar og myndighet (ut over at de som har hatt personallederansvar for administrativt ansatte ikke lenger skal ha dette). Et annet eksempel på misforståelse knyttet til ansvar og myndighet er påstanden i en av uttalelsene om at «ved å innføre systematisk opprettelse av «prosesseierskapet» ligger det åpenbart i kortene å overføre ansvar og myndighet bort fra rektor/dekan og over til direktørkorpset!» De punktene som handler om uklarheter og misforståelser, har vi prøvd å avklare bedre i denne endelige rapporten. De forslag til konkrete løsninger som har kommet, har vi dels tatt inn og dels tenkt at vil være basis for det videre arbeidet i fase 3, der løsningene skal konkretiseres. Der innsigelsene og forslagene går imot hverandre, så har vi tatt en helhetlig vurdering av hva vi kan anbefale. Det kommer også frem at oppfatningene om hvordan oppgaver kan løses til dels er så ulike at de bør jobbes videre med, sammen med de involverte oppgaveutøverne. Noen ønsker ligger som sagt utover det vårt mandat strekker seg til. Men vi har prøvd å etterkomme innspill så langt det har latt seg gjøre innenfor premissene for løsningen. Høringsuttalelsene er oppsummert i vedlegg 5. 30

32 5. Løsning for fremtidig administrativ organisering Vi vil nå beskrive forslaget til fremtidig administrativ organisering, basert på føringene i mandatet. Temaene er organisert etter mandatet og begynner med en beskrivelse av den overordnede, strukturelle organiseringen (5.1.). Deretter følger en mer spesifikk beskrivelse av hvordan vi tenker organiseringen av det enkelte administrative fagområde (5.2.). Videre følger et forslag til en tettere vertikal og horisontal arbeidsintegrering, der ansatte på alle nivåer og fra ulike fagområder kan samarbeide tettere og formålstjenlig slik at arbeidsflyten i arbeidsprosessene blir bedre (5.3.). Tilslutt adresserer vi hvordan vi skal organisere for god kvalitetsutvikling og bedre studentservice (5.4. og 5.5.). I innspillene og høringsuttalelsene påpekes flere elementer som kan misforstås eller der det i det hele tatt er vanskelig å forstå hva løsningen vil innebære i praksis. Vi prøver å oppklare dette med å presisere tydeligere hva som ligger i de ulike elementene. I pkt. 5.3, der vi beskriver fremtidige samarbeidsformer, vil vi også gi flere eksempler på hvordan den fremtidige arbeidsorganiseringen vil være. Dette er kun ment som eksempler for å demonstrere logikken i arbeidsmodellen, og på ingen måte uttømmende eksempler. Den konkrete arbeidsorganiseringen av de ulike administrative arbeidsprosessene vil måtte utvikles av de involverte ansatte på tvers av nivåer og fagområder i forlengelsen av OU-prosessen. Dette er oppgaver som først og fremst kommer til høsten, og som er et kontinuerlig forbedringsarbeid. Gevinstene avhenger av at arbeidsflyten effektiviseres og at resultatene blir kanalisert inn i flere og bedre tjenester på områder der det nå er for lite ressurser. Typiske vekstområder vil være forskningsstøtte, beslutningsstøtte, internasjonalisering og markedskommunikasjon. 5.1 Overordnet organisering Universitetets kjerneoppgaver er undervisning, forskning, formidling og innovasjon. Administrative tjenester skal støtte opp under disse, og bidra til å skape resultater på disse områdene. En overordnet administrativ struktur må ta utgangspunkt i at vi går fra 4 til 7 enheter på fakultetsnivå, og at disse fakultetene skal betjenes med de samme ressursene som i dag. Fakultetene vil ha ulik størrelse, men skal ha samme tilgang til de administrative støttetjenestene (se nedenfor). For å frigjøre administrative ressurser til tre nye fakulteter må vi legge opp til en helhetlig, enkel og effektiv organisering, slik det ble lagt til grunn i styremøtet a) Fakultets- og instituttnivå Føringene for den overordnede administrative organiseringen er allerede gitt i mandatet. De administrative tjenestene skal være organisert på nivå 1 og 2, men kan være lokalisert på alle tre nivåer. Dette betyr at alle administrative ansatte vil ha sin organisatoriske tilhørighet enten på nivå 1 (institusjonsnivå) eller nivå 2 (fakultetsnivå), men at oppgavene skal utføres både på institusjons-, fakultets- og institutt/senternivå, avhengig av oppgavenes rasjonale. Særlig vil mange av de «fagnære» (studie- og forskningsnære) oppgavene fortsatt måtte gis nært fagmiljøene. Dette løses i modellen ved at lokaliseringen av ressursene vil være på instituttnivå når dette er mest hensiktsmessig og mulig, selv om ressursene vil være organisert på fakultetsnivå. I tråd med både mandatet og styrets føringer om en helhetlig, enkel og effektiv organisering, er det ikke en opsjon å videreføre en ordning med forskjellig prinsipiell organisering fra fakultet til fakultet. For at organisasjonen som helhet skal fremstå som tilstrekkelig oversiktlig, forståelig og transparent med totalt 7 fakulteter, er det viktig med en homogen modell. En homogen organisering av de administrative tjenestene vil si at alle fakulteter og institutter/sentre skal betjenes gjennom de samme administrative systemer, etter de sammen prinsipper, og med lik tilgang til tjenestene, uavhengig av størrelse på fakultetet. F.eks. skal alle fakulteter ha tilgang til HR- og økonomitjenester i henhold til behov. En 31

33 homogen modell må videre innebære at de samme administrative funksjonene finnes igjen ved alle de ulike fakultetene (selvsagt med forbehold om spesielle behov knyttet til eksternt finansierte prosjekter, praksis og lab). Betegnelsene og rollebeskrivelsene for de ulike funksjonene og stillingene som benyttes for å bekle ulike funksjoner bør også være de samme, slik at organiseringen blir gjenkjennelig, transparent og forutsigbar. Det administrative arbeidet på instituttnivå koordineres av kontorsjef. Kontorsjefen vil formelt rapportere til fakultetsdirektør, men vil i det daglige arbeidet forholde seg til instituttleder. Fakultetsdirektør vil være ansvarlig for å se ressursene i sammenheng, bidra til erfaringsutveksling mellom ansatte som jobber med samme type oppgaver ved ulike institutter, ivareta kompetanseutvikling og sørge for felles praksiser. En lik administrativ organisering for alle fakulteter, uavhengig av om de er store eller små, vil bedre transparens og oversikt, gi bedre forhold for samarbeid og erfaringsutveksling på tvers og langs, tilstrebe likeverdige tjenester og like praksiser på tvers av fakulteter, og mer effektiv drift og bedre ressursutnyttelse. Fordeler ved den skisserte modellen: En modell der alle ressursene på fakultets- og instituttnivå er organisert på nivå 2 øker muligheten for å se disse ressursene mer i helhet og sammenheng. Dermed blir det enklere å få til en samlet og systematisk kompetanseutvikling for de ansatte, en mer strukturert erfaringsutveksling (mellom ansatte som jobber med samme type oppgaver, på tvers av instituttene og fakultetene), etablering av mer robuste fagmiljø (dvs. flere som jobber med de samme oppgavene), større grad av spesialisering og ikke minst standardisering og digitalisering av arbeidsprosesser. Ved at tjenestene blir reorganisert og effektivisert, vil enkelte arbeidsoppgaver falle bort fra både institutt-, fakultets-, og institusjonsnivået. Om de administrativt ansatte lokalisert på instituttnivå, også er ansatt på instituttnivået, er det vanskelig å re-allokere ressurser utover det enkelte institutt. Den modellen vi nå foreslår gir muligheter for å kunne bruke effektiviseringsgevinster og kompetanse på områder som totalt gir bedre administrative tjenester på UiS. Modellen setter oppgavene inn i en større sammenheng og bidrar til å redusere avstanden mellom «lagdelene». Den vil bidra til å bygge en mer helhetlig kultur, gjennom at de medarbeiderne som er knyttet til instituttene i større grad får mulighet til å se ting i et fakultets- og UiS-perspektiv, samtidig som medarbeiderne i sentrale enheter vil få bedre innsikt i utfordringene og behovene knyttet til primæraktivitetene. Med bare to administrative nivå blir også administrasjonen mer oversiktlig og transparent, og det blir tydeligere hvor ansvaret ligger. Modellen svarer godt på målsettingene for OU-prosessen om større dynamikk og fleksibilitet, bedre ressurstilgang og -utnyttelse, samt styrket ledelse og koordinering. Modellen svarer også godt på de fire prinsippene for administrativ organisering, dvs. resultatorientering, likebehandling/ standardisering, samhandling og brukerorientering. Bekymringer vedrørende den skisserte modellen: Som det også fremgår av mange innspill og høringsuttalelser, er skepsisen og motstanden mot modellen først og fremst knyttet til at ansatte som er organisert ett sted og lokalisert et annet sted, vil kunne oppleve krysspress og falle mellom stolene sosialt. Det er også uttrykt skepsis til at den administrative organiseringen skal være felles for alle fakulteter, selv om fakultetenes størrelse og aktivitet er til dels ulik. Sist, men ikke minst, er det uttrykt skepsis til at instituttlederne mister personalansvaret for de administrativt ansatte tilknyttet instituttet, og dermed også den formelle råderetten over de administrative ressursene. Flere er bekymret over at sistnevnte skal gå ut over den tette kontakten mellom instituttleder, faglig ansatte og studenter på den ene siden, og kontorsjef og andre administrativt ansatte på den andre siden, og redusere instituttledernes mulighet for å ivareta sitt 32

34 resultatansvar. Vi vil nedenfor adressere disse bekymringene og oppklare eventuelle uklarheter i tidligere løsningsbeskrivelser: Krysspresset vil kunne oppleves som reelt, men da først og fremst for den enkelte kontorsjef, og litt avhengig av hvordan modellen praktiseres. Samtidig har ikke denne problemstillingen vært veldig uttalt ved f.eks. SV-fakultetet, som p.t. har den modellen som ligner mest på den foreslåtte. For øvrig finnes krysspress allerede i svært mange stillinger ved universitetet, eksempelvis i mellomlederstillinger og prosjektstillinger, i stillinger der ansatte jobber på ulike (administrative) fagområder, der en må forholde seg til ulike brukergrupper, samt mellom oppgaver med kort leveringsfrist og mer langsiktige utviklingsoppgaver som krever fordypning. Faren for at ansatte skal føle seg utenfor i sosiale sammenhenger kan enkelt motvirkes ved at alle ansatte inviteres med på sosiale tilstelninger både der de har sitt daglige virke og der de er organisatorisk plassert. Først og fremst må det være et ansvar for instituttleder og fakultetsdirektør å inkludere ansatte i sosiale sammenhenger og å bidra til å minimere en følelse av utenforskap for administrativt ansatte. En homogen organisering av de administrative tjenestene vil si at alle fakulteter og institutter/sentre skal betjenes gjennom de samme administrative systemer, etter de samme prinsipper, og med tilgang til tjenestene i henhold til type aktiviteter og aktivitetenes omfang. Dette betyr ikke at alle fakulteter og institutter/sentre skal ha samme omfang på tjenestene og at de etterspør samme type tjenester. Har et institutt mange forskningsprosjekter, vil de få fagnær prosjektoppfølging av disse. Har de studenter, vil de også få støtte i form av fagnær studentadministrasjon. Den reelle råderetten for instituttlederen over det administrative støtteapparatet vil ikke bli innskrenket som følge av den nye modellen. Instituttene/sentrene skal få dedikerte og identifiserbare administrative ressurser stilt til disposisjon av fakultetet. Det vil være en forutsigbarhet og stabilitet i ressursallokeringen basert på aktivitetene, og oppgavene vil utføres av de ansatte som allerede kjenner instituttet/senteret i den grad det er mulig, spesielt i forhold til fagnære oppgaver. Endringer i ressursallokering/-tilgang vil også måtte diskuteres mellom fakultetsdirektør og instituttleder(e). Tilgjengeligheten og ikke minst nærheten ivaretas også gjennom fysisk lokalisering av ressursene nær instituttlederen. Delegert myndighet til instituttlederne vil ikke bli påvirket av endringen i formell rapporteringslinje. Figuren nedenfor illustrerer hvordan en to-nivåmodell kan se ut i grove trekk, dvs. i et forenklet organisasjonskart der de administrative rapporterings-/ledelseslinjene fremgår: 33

35 b) Fellestjenester Selve inndelingen av de sentrale enhetene blir endret i denne fasen av OU-prosessen. Derimot vil en utredning av det administrative støtteapparatet under fremtidig ansatt rektor kunne resultere i endringer av organiseringen på flere sentrale administrative områder. Det samme vil kunne skje som følge av en utredning av hhv. et ev. fremtidig læringsressurssenter og fremtidige oppgaver for en ev. enhet for virksomhetsstyring. Sentrale enheter blir likevel berørt av endringene også i inneværende fase. For det første vil en samorganisering av HR og økonomi ha store implikasjoner for begge disse funksjonene/områdene, også på nivå 1. For det andre vil en justering av oppgavefordelingen på ulike områder (se pkt. 5.2) få konsekvenser for både FIA og UA. Sist, men ikke minst, vil nye måter å samarbeide på (se pkt. 5.3), samt arbeid med standardisering, forenkling (se pkt. 5.4) og digitalisering (se pkt. 5.5) få minst like store implikasjoner for nivå 1 som nivå 2 og 3. Den største endringen for de eksisterende stabsavdelingene vil kanskje likevel bli den mentale omstillingen fra å ha stort fokus på utpregede stabsoppgaver, til i langt større grad å skulle levere relevante, gode og effektive tjenester til øvrige deler av organisasjonen. Selv om den opprinnelige rendyrkingen av stabsfunksjonene fra 2004 har glidd noe ut i årenes løp, vil det å skulle tilby slike fellestjenester innebære en endring i både oppgaveportefølje og målgrupper for deler av stabsenhetene. Dette vil kreve mer innsikt i utfordringer og behov på nivå 2 og 3, samt et utstrakt samarbeid mellom nivåene. En slik «transformasjon» fra utpregede stabsfunksjoner til fellestjenester vil kunne bli utfordrende for de involverte enhetene i en overgangsfase. Derfor blir det viktig å få til en god implementering og sørge for at fokuset på målgruppene og deres behov sitter i ryggmargen på fellestjenestene. Den interne organiseringen av de ulike avdelingene, en god samhandlingsmetodikk og mulige mekanismer for å sikre at målgruppenes behov blir godt nok ivaretatt, vil være viktige ingredienser i implementeringen. Sistnevnte kan f.eks. innebære «tjenesteavtaler»/«service level agreements» og/eller en tydelig prioritering av ulike typer oppgaver. 34