Representantar og vararepresentantar i styret Vår dato: Vår ref.: Dykkar dato: Dykkar ref.: Sakshandsamar: hsf

Transkript

1 Styret Representantar og vararepresentantar i styret Vår dato: Vår ref.: Dykkar dato: Dykkar ref.: Sakshandsamar: hsf INNKALLING TIL MØTE 03/2012 I STYRET FOR HØGSKULEN I VOLDA I samsvar med fastsett møteplan blir det kalla inn til styremøte 03/2012, slik: Tid: Torsdag 26. april 2012 kl 11:00 Stad: Styret møter Fellesadministrasjonen Oppmøte på BK 220. Vararepresentantar møter etter særskilt innkalling. Styresakene er også lagde ut på Vel møtt! Per Halse styreleiar Jacob Kjøde jr. høgskuledirektør Vedlegg Kopi: Andre mottakarar av styredokumenta

2 Styret Ny pr : STYRESAKER, MØTE 03/2012, TORSDAG 26. APRIL 2012 SAK 16/2012 GODKJENNING AV PROTOKOLL FRÅ MØTE 02/2012, 1. MARS 2012 Arkivref. 2006/ SAK 17/2012 ØKONOMIRAPPORTERING PR Arkivref. 2010/ SAK 18/2012 STRATEGIPLAN FOR FOU Arkivref. 2012/56-02 SAK 19/2012 HANDLINGSPLAN FOR INTERNASJONALISERING Arkivref. 2006/ SAK 20/2012 EVALUERING AV ORGANISASJONSMODELLEN Arkivref. 2006/43-02 SAK 21/2012 ÅRSRAPPORT FRÅ LÆRINGSMILJØUTVALET 2010/2011 Arkivref. 2006/ B-SAK 22/2012 OPPRYKK TIL PROFESSOR ETTER KOMPETANSE SAK 23/2012 REPRESENTANTAR TIL ETATSSTYRINGSMØTE 4. MAI 2012 Arkivref. 2006/ SAK 24/2012 MANDAT OG SAMANSETJING AV RÅD FOR SAMARBEID MED ARBEIDSLIVET Arkivref. 2011/ SAK 25/2012 UTSETT SENSURFRIST Arkivref. 2008/ SAK 26/2012 YMSE Styret møter Fellesadministrasjonen på møteromet BK 220 kl Orientering om søkjartal Side 1 av 1

3 HØGSKULEN I VOLDA Namn på saka STYRESAK 16/2012 GODKJENNING AV PROTOKOLL FRÅ STYREMØTE 02/2012, 1. MARS 2012 Møtedato 26. APRIL 2012 Saksbehandlar JK Saksnr. frå arkiv 2006/247 Saksgradering Arkivkode 011.2

4

5

6

7

8

9 HØGSKULEN I VOLDA Namn på saka STYRESAK 17/2012 ØKONOMIRAPPORTERING PR Møtedato 26. APRIL 2012 Saksbehandlar EVR Saksnr. frå arkiv 2010/536 Saksgradering Arkivkode 115

10 sak 2010/536 STYRESAK 17/2012 ØKONOMIRAPPORTERING PR Vedlegg som følgjer saka: Vedlegg 1 Intern økonomistyring ved HVO Vedlegg 2 Rekneskapsrapport pr ordinær drift Vedlegg 3 Kopi av tildelingsbrevet til avdelingane av Vedlegg 3 Kopi av brev av om fordelte investeringsmidlar for Fordelt ramme for 2012 Vi viser til sak 63/2011 der budsjettet for HVO vart fordelt internt med grunnlag i den summen som er presentert i budsjettet frå KD for 2012 (St.prp.nr.1 ( ), kr (kap 0260). Det fordelte løyvinga samsvarer med tildelingbrevet frå KD. Det er skrive tildelingsbrev til avdelingane, og brevet følgjer som vedlegg 3 til orientering. Informasjon om system for intern økonomistyring ved HVO følgjer som vedlegg 1. 2 Internrekneskapen - ordinær drift Rekneskapsrapporten for ordinær drift utanom investeringar følgjer som vedlegg 2. I denne rapporten vert rekneskapen pr 31.3 sett opp mot det førebels innlagde disposisjonsbudsjettet for I tillegg har vi teke inn ei kolonne som viser rekneskapen for tilsvarande periode i Som ein vidare informasjon har vi også teke inn ei kolonne som viser dei endelege rekneskapstala for Hausten 2011 innførte vi nytt system for innlegging av budsjettet for komande år (Agresso Planner). I 2012 er det med andre ord første året at dette systemet er nytta, og vi har svært gode erfaringar. Dei fleste budsjettansvarlege har fått ny opplæring, og dei sjølve får leggje inn og periodisere budsjettet direkte. Det var eit stort løft for alle partar då vi først gong tok i bruk eit system som gjorde at vi kunne delegere dette arbeidet. Gevinsten er først og fremst at dei budsjettansvarlege får eit betre grunnlag for økonomistyring når dei sjølve kjenner detaljane i budsjettet. Side 1 av 5

11 2.1 Innlagde disposisjonsbudsjett for 2012 for ordinær drift (utanom investeringar) og budsjetterte avsetningar: Avsetningar pr Fordelt ramme for 2012 * Overføring etter lønnsforhandlingar Overført stipendiatstillingar Endeleg ramme 2012 * Innlagt disposisjonsbudsjett 2012 * Budsjettert avvik 2012 Budsjetterte avsetningar pr IT BIBL DRIFT Andre felles SUM fellestenester AKF ASH AMF AHL IAaI SUM HVO * Utanom investeringsmidlar, spesielle prosjektmidlar og sentrale buffermidlar 2.2 Lønnskompensasjon med meir Midlar for lønnsoppgjeret i 2012 ligg i den samla ramma vår etter eit berekna lønnsoppgjer, og vi set av ein sentral buffer. Avdelingane får kompensert lønnsauken frå denne bufferen. Avdelingane treng med andre ord ikkje å setje av buffer til lønnsoppgjer. 2.3 Overført stipendiatstillingar I budsjettsaka fordelte vi midlar i høve dei stipendiatstillingane som var på plass Eit tilsetjingstilhøve ved ASH er forlenga pga sjukepengar. Sjukepengane vert inntektsførte til bufferen for stipendiatstillingar, og avdelinga har fått tillegg i høve nytt slutt-tidspunkt. 2.4 Budsjetterte avsetningar til 2013 Som det kjem fram av tabellen, har avdelingane førebels lagt fram disposisjonsbudsjett der det samla vert nytta vel 6 mill kr meir enn ramma for året. Hovudårsaka til dette er at aktiviteten i 2012 er langt høgre enn den var i Studiepoengproduksjonen vil svinge. Vi hadde svært god studiepoengproduksjon i 2003 og I 2005 og 2006 flata den ut, medan den i 2007 og 2008 gjekk betydeleg med. I åra etter 2009 har studiepoengproduksjonen vist ein fin auke, sjå figuren på neste side. Side 2 av 5

12 Figur 1 Studiepoengproduksjonen i åra frå 2001 til 2011 (eigenfinansierte studentar) ved HVO: stp-einingar Vi bygde opp avsetningar i dei gode åra, og dei har kome godt med. Vi fekk basisløyving for fleire studieplassar frå og med hausten 2009, og vi vart dermed pålagde å auke studentaktiviteten. Ein vidare auke (med unntak av GLU 1-7) vil ikkje vere aktuelt i dei næraste åra. Produksjonen i 2011 gir utteljing i 2013, og vi har rekna at vi får ein vidare realauke i budsjettet på 10,5 mill kr, sjå figur 2. Figur 2 Total reell utteljing i undervisningsaktiviteten ved HVO (2012-prisar) Progn Total realverdi Vi har framleis god likviditet, og vi tåler eit år til der vi tærer på avsetningane. Den gode likviditeten kjem mellom anna av at vi har andre avsette interne midlar, og at vi har hatt eksterne inntekter i tillegg til den studiepoengproduksjonen som vert finansiert av KD. Som det går fram av figurane over, vil løyvingane frå den eigenfinansierte aktiviteten auke betydeleg i 2013, og med det høge studenttalet vi har i dag, vil dette høge nivået halde seg oppe også i I år med aukande aktivitet, må vi bruke meir enn ramma for året (tære på avsetningane), og i år med uendra eller redusert aktivitet, er det viktig at vi klarer å setje av midlar (tilbakeføre midlar). Side 3 av 5

13 Vi har gjennomført møte med alle avdelingane der vi har gått gjennom utfordringane og framtidige inntekter, og alle avdelingane unntatt IAaI har fått godkjent driftsbudsjettet sitt. Vi kjem til å følgje godt med på budsjettutviklinga. Avdelingane har høve til å foreta budsjettreisjonar gjennom året dersom dei held seg innanfor den godkjende driftsramma. Som de vil sjå av tabellen på side to, har AHL avdeling for humanistiske fag og lærarutdanning store utfordringar også i Det store akkumulerte underskotet (lånet) som dei på denne måten vil opparbeide seg, kan dei først starte med å betale ned frå og med Spesielle kommentarar Vi viser til vedlegg 2. Rekneskapen for alle budsjettansvarsområda viser nokre mindre avvik i høve det periodiserte disposisjonsbudsjettet pr Dette vil ha ein del med kvaliteten på periodiseringa å gjere. Det er vanskeleg å få periodiseringa i budsjettet så god som vi skulle ønskje. Budsjettet i alle avdelingane og fellesområdet vert fordelt på mange budsjettansvarlege slik at fleire har ansvar for sine delar av verksemda. I tillegg til det som vert vist på rapporten gjeld dette institutt, seksjonar, studieadministrasjon med meir. For den interne styringa på avdelingane er dette vel så viktig som periodiseringa. Vi legg sterke føringar på at ramma for årsbudsjettet skal haldast. 2.6 Rapport om fordeling og bruk av investeringsmidlane for 2011: Investeringsramma for 2012 er fordelt i brev frå høgskuledirektøren av , sjå vedlegg 4. Budeining tekst Avsetningar pr Ramme for 2012 i tildelingsbrev Overført frå ordinær drift Budsjettert til 2013 Årsbudsjett 2012 Rekneskap pr Disponibelt 1010 IT Bibl Drift Budeining Andre felles SUM Felles AKF ASH AMF AHL SUM HVO Side 4 av 5

14 3 Styregodkjenning av rekneskapsrapportar fullmakt Den formelle rekneskapen (eksternrekneskapen) skal rapporterast tre gongar i året kvart tertial. I utgangspunktet skal styret godkjenne rekneskapsrapportar og leiingskommentarar før dei vert innsende til departementet og til riksrevisjonen. Dette har det vore nærast uråd å få til i praksis sidan rapporteringsfristane til KD er knappe frå før. Dette problemet er likt blant alle i UH-sektoren, og KD har gjort merksam på at styret kan gje fullmakt til å godkjenne rapportane. Dette har vore gjort etter Vi meiner det er ryddig at styret vurderer denne fullmakta kvart år, og vi meiner det er mest naturleg at styret gir denne fullmakta til rektor og høgskuledirektør. Alle rekneskapsrapportane vert lagde fram for styret ved første høve. I tillegg til årsrekneskapen skal det sendast tertialrapportar i løpet av året. Første formelle rapporten frå eksternrekneskapen vår i 2012 skal sendast KD med frist 30. mai Denne rapporten vert lagt fram for styret til møtet 7. juni. Framlegg til vedtak: 1. Styret tek rekneskapsrapporten pr til vitande 2. Rektor og høgskuledirektør får fullmakt til å godkjenne rekneskapsrapportar og leiingskommentarar for Høgskulen i Volda på vegne av styret Høgskulen i Volda, 17. april 2012 Jacob Kjøde jr. høgskuledirektør Edel Vatne Roald økonomidirektør Side 5 av 5

15 Vedlegg 1 - System for økonomistyring ved Høgskulen i Volda I den interne økonomimodellen vår har vi delt verksemda i to: 1. ordinær drift her fører vi mesteparten av den ordinære løyvinga frå KD (post 50 i statsbudsjettet) tilsvarer rundt 80 % av totalbudsjettet ved HVO 2. prosjektrekneskapen - her fører vi all verksemd knytt til bidrags- og oppdragsfinansiert verksemd, og i tillegg interne, spesielle prosjektsmidlar frå den ordinære KD-løyvinga Vi har laga system for at avdelingane og andre budsjettansvarseiningar kan leggje inn eit driftsbudsjett (disposisjonsbudsjett) som avvik frå den ramma som er fordelt etter løyvinga frå KD. Driftsbudsjettet skal leggjast inn etter den planlagde aktiviteten for året, medan ramma frå KD delvis er rekna etter resultatet for 2 år sidan. Det er viktig at avdelingane vert stimulerte til å byggje opp avsetningar. I år med auka ramme, må avdelingane setje av midlar, og i år med redusert ramme har avdelingane høve til å leggje inn eit driftsbudsjett som er høgare enn den fordelte ramma for året. Det er det ikkje er eit mål i seg sjølv å byggje opp store avsetningar. Tvert i mot er det eit mål at vi skal nytte løyvingane til oppdraget vårt (undervisning, forsking og formidling). I periodar med aukande aktivitetsnivå mellom anna knytt til nye studieplassar, er det heilt nødvendig at vi nyttar av tidlegare års avsetningar. Ein del av utfordringa er at den resultatbaserte løyvinga kjem med to års etterslep. Vi nyttar eit eige datasystem for å fordele og periodisere budsjettet, og vi har gode erfaringar med dette. Vi har lagt opp til at aktuelle budsjettansvarlege sjølve får tilgang til systemet. Dei får opplæring, og dei legg sjølve inn budsjettet. Dette skal sikre at dei får eit godt forhold til budsjettet gjennom året. Arbeidet med innlegging av budsjettet startar så snart avdelingane har fordelt rammene, og dei har sjølve høve til å revidere budsjettet gjennom året dersom dei ønskjer det. Side 1 av 1

16 REKNESKAPSRAPPORT ORDINÆR DRIFT UTANOM INVESTERINGAR PR Alle tal i heile tusen kroner Budsjettansvar Kontoklasse Rekneskap hittil Budsjett hittil Budsjettavvik Tilsv. rekneskap 2011 Årsbudsjett 2012 Disponibelt Årsrekneskap FELLESTENESTER - IT 3 DRIFTSINNTEKTER FELLESTENESTER - IT 5 KOSTNADER FOR ARB.KRAFT FELLESTENESTER - IT 6 ANDRE DRIFTSKOSTNADER FELLESTENESTER - IT 7 ANDRE DRIFTSKOSTNADER (reiser) FELLESTENESTER - IT 9 INTERNE TRANSAKSJONAR SUM FELLES - IT FELLESTENESTER - BIBLIOTEK 3 DRIFTSINNTEKTER FELLESTENESTER - BIBLIOTEK 5 KOSTNADER FOR ARB.KRAFT FELLESTENESTER - BIBLIOTEK 6 ANDRE DRIFTSKOSTNADER FELLESTENESTER - BIBLIOTEK 7 ANDRE DRIFTSKOSTNADER (reiser) FELLESTENESTER - BIBLIOTEK 9 INTERNE TRANSAKSJONAR SUM FELLES - BIBLIOTEK FELLESTENESTER - DRIFT 3 DRIFTSINNTEKTER FELLESTENESTER - DRIFT 5 KOSTNADER FOR ARB.KRAFT FELLESTENESTER - DRIFT 6 ANDRE DRIFTSKOSTNADER FELLESTENESTER - DRIFT 7 ANDRE DRIFTSKOSTNADER (reiser) FELLESTENESTER - DRIFT 9 INTERNE TRANSAKSJONAR SUM FELLES - DRIFT ANDRE FELLESTENESTER INKL. LE 3 DRIFTSINNTEKTER ANDRE FELLESTENESTER INKL. LE 5 KOSTNADER FOR ARB.KRAFT ANDRE FELLESTENESTER INKL. LE 6 ANDRE DRIFTSKOSTNADER ANDRE FELLESTENESTER INKL. LE 7 ANDRE DRIFTSKOSTNADER (reiser) ANDRE FELLESTENESTER INKL. LE 9 INTERNE TRANSAKSJONAR SUM ANDRE FELLESTENESTER INKLUDERT LEIINGA SUM FELLESTENESTER Side 1 Vedlegg 2

17 REKNESKAPSRAPPORT ORDINÆR DRIFT UTANOM INVESTERINGAR PR Alle tal i heile tusen kroner Budsjettansvar Kontoklasse Rekneskap hittil Budsjett hittil Budsjettavvik Tilsv. rekneskap 2011 Årsbudsjett 2012 Disponibelt Årsrekneskap AKF - AVDELING FOR KULTURFAG 3 DRIFTSINNTEKTER AKF - AVDELING FOR KULTURFAG 5 KOSTNADER FOR ARB.KRAFT AKF - AVDELING FOR KULTURFAG 6 ANDRE DRIFTSKOSTNADER AKF - AVDELING FOR KULTURFAG 7 ANDRE DRIFTSKOSTNADER (reiser) AKF - AVDELING FOR KULTURFAG 9 INTERNE TRANSAKSJONAR SUM AKF - AVDELING FOR KULTURFAG ASH - AVDELING FOR SAMFUNNSF 3 DRIFTSINNTEKTER ASH - AVDELING FOR SAMFUNNSF 5 KOSTNADER FOR ARB.KRAFT ASH - AVDELING FOR SAMFUNNSF 6 ANDRE DRIFTSKOSTNADER ASH - AVDELING FOR SAMFUNNSF 7 ANDRE DRIFTSKOSTNADER (reiser) ASH - AVDELING FOR SAMFUNNSF 9 INTERNE TRANSAKSJONAR SUM ASH - AVDELING FOR SAMFUNNSFAG OG HISTORIE AMF - AVDELING FOR MEDIEFAG 3 DRIFTSINNTEKTER AMF - AVDELING FOR MEDIEFAG 5 KOSTNADER FOR ARB.KRAFT AMF - AVDELING FOR MEDIEFAG 6 ANDRE DRIFTSKOSTNADER AMF - AVDELING FOR MEDIEFAG 7 ANDRE DRIFTSKOSTNADER (reiser) AMF - AVDELING FOR MEDIEFAG 9 INTERNE TRANSAKSJONAR SUM AMF - AVDELING FOR MEDIEFAG AHL - AVDELING FOR HUMANISTIS 3 DRIFTSINNTEKTER AHL - AVDELING FOR HUMANISTIS 5 KOSTNADER FOR ARB.KRAFT AHL - AVDELING FOR HUMANISTIS 6 ANDRE DRIFTSKOSTNADER AHL - AVDELING FOR HUMANISTIS 7 ANDRE DRIFTSKOSTNADER (reiser) AHL - AVDELING FOR HUMANISTIS 9 INTERNE TRANSAKSJONAR SUM AHL - AVDELING FOR HUMANISTISKE FAG OG LÆRARUTDANNIN IAaI - IVAR AASEN-INSTITUTTET 3 DRIFTSINNTEKTER IAaI - IVAR AASEN-INSTITUTTET 5 KOSTNADER FOR ARB.KRAFT IAaI - IVAR AASEN-INSTITUTTET 6 ANDRE DRIFTSKOSTNADER IAaI - IVAR AASEN-INSTITUTTET 7 ANDRE DRIFTSKOSTNADER (reiser) IAaI - IVAR AASEN-INSTITUTTET 9 INTERNE TRANSAKSJONAR SUM IAaI - IVAR AASEN-INSTITUTTET TOTALSUM HVO ORDINÆR DRIFT UTANOM INVESTERINGAR Side 2 Vedlegg 2

18

19

20

21

22

23

24 HØGSKULEN I VOLDA Namn på saka STYRESAK 18/2012 STRATEGIPLAN FOR FOU Møtedato 26. APRIL 2012 Saksbehandlar LJH Saksnr. frå arkiv 2012/56 Saksgradering Arkivkode 02

25 UTKAST Styresak 18/2012 Strategiplan for FoU Vedlegg: Framlegg til FoU-plan Skriv frå Forskerforbundet Bakgrunn For fire år sidan vedtok styret den førre strategiplanen for Fou. Den galdt for perioden Resultatmåla i planen var ganske ambisiøse. Måloppnåinga er prega av det. Vi har berre nådd nokre av måla: seks mastergrader er akkrediterte, vi held stillinga når det gjeld vitskapleg publisering og samarbeider om tre forskarskular (målet var to). Men vi slit enno med gjennomstrøyminga av doktorgradskandidatane. Vi har hatt ein bra auke i talet på førstekompetente, men målet om 50% er ikkje nådd. Vi har eit stort forbetringspotensial når det gjeld samarbeid med Møreforsking og deltaking i internasjonale forskingsprosjekt og ekstern finansiering. Målet om at alle med FoU-ressurs skal publisere eller delta med paper på konferanse er heller ikkje nådd. Vi kan stille spørsmål om det var eit realistisk mål. Tiltaka på felles- og avdelingsnivå er følgt godt opp: forskingsprogram for stipendiatar og andre doktorgradskandidatar, førstelektorkurs, intern fordelingsmodell og rapportering om korleis FoU-ressursen blir nytta. Når det gjeld det siste, så har vi framleis eit potensial for betre utnytting. Prosess Arbeidet med ny strategiplan tok til hausten 2011 med eit notat som blei sendt til avdelingane der også alle institutta vart oppmoda om å kome med innspel. I løpet av november kom det inn svar frå avdelingane og institutta. Forskingsutvalet handsama eit utkast til strategiplan i desember. Dette vart sendt på høyring med svarfrist 1. mars Det kom inn høyringssvar frå alle avdelingane, Møreforsking, Forskerforbundet og Utdanningsforbundet. Desse vart tekne med i revisjonen av planen som vart lagt fram for Forskingsutvalet 23. mars. Utkastet som no ligg føre skulle såleis vere godt forankra i organisasjonen. Vurdering Den nye planen er bygd etter same lesten som den førre. Nokre av utfordringane er dei same, som t.d. gjennomstrøyminga av doktorgradskandidatane og betre utnytting av eigarskapen i Møreforsking. Når det gjeld andre utfordringar har vi dreia merksemda meir mot betre utnytting av FoU-ressursane, få fleire til å vere FoU-aktive, auka søknads- og rettleiingskompetanse, meir eksternt finansiert forsking og internasjonalisering. Vi meiner at måla står bra til utfordringane. Når det gjeld utnyttinga av FoU-ressursen legg vi vekt på at alle skal dokumentere aktivitet i dei godkjente systema (Cristin). Kompetanseutvikling er framleis viktig for HVO og vi har ambisjonar om større tilslag på NFR-finansierte prosjekt. I komande periode vil vi satse på meir effektive måtar å nytte FoU-ressursen på. Eit aktuelt tiltak er å ta ut ressursen i konsentrerte bolkar. Dekanen sitt ansvar for bruken av FoUressursen blir løfta fram. Høgskuleleiinga har møte med organisasjonane før kvart styremøte. Denne gongen kom det fram kritiske synspunkt frå organisasjonane på formuleringar under punkt 5.2. Dei meiner at formuleringane her «stopper den individuelle retten til FoU». Skriv

26 frå Forskerforbundet ligg ved saka. Høgskuleleiinga har ikkje funne grunn til å endre formuleringane i dette punktet. Dei er i samsvar med tidlegare vedtak i høgskulestyret (Sak 25/99). Dei har og støtte i skriv frå Kunnskapsdepartementet av 10. januar 2005 der «departementet delegerte myndighet til den enkelte institusjon til å fastsette egne bestemmelser om fordeling av arbeidsoppgaver for den enkelte innenfor arbeidstiden». Departementet vart stemna av Forskerforbundet i denne saka, men fekk medhald i Arbeidsretten (Sak 18/2005). Høgskuleleiinga meiner at utkastet til FoU-plan rett godt til rette for at dei fagtilsette skal få arbeide med FoU. Når det gjeld kompetanseutvikling er det viktig å nytte kollegarettleiingsressursen som ligg i professorata og dosentura på ein strategisk måte. Vi vil også evaluere dei tiltaka som vart sett i gang i førre periode: programma for fagdidaktisk forsking og for profesjonsforsking og førstelektorkurset. Etter handsaminga i Forskingsutvalet har berre gjort nokre mindre endringar som å flytte kulepunkt frå punkt 1 til punkt 3, pluss nokre mindre språklege endringar. Framlegg til vedtak: Styret vedtar framlegg til ny strategiplan for FoU for Høgskulen i Volda med dei kommentarane som kom fram i møtet. Volda Jacob Kjøde jr Høgskuledirekektør

27 Framlegg til Strategiplan for FoU Til handsaming i styret 26. april 2012 FoU ved HVO mål, faglege satsingsområde, kompetanseutvikling og tiltak

28 INNLEIING Alle statlege høgskular skal basere verksemda på det fremste innan forsking. Høgskulen i Volda utarbeider difor fireårsplanar for forsking- og utvikling. Den førre planen, for , og evalueringa av denne i Forskingsmeldinga for 2011, har vore grunnlaget for arbeidet med ny plan. Arbeidet har vore leidd av prorektor og Forskingsutvalet. Møreforsking har delteke gjennom sin representant i Forskingsutvalet. Det har vore viktig i prosessen å bygge ein ny strategiplan på dei erfaringar som har vore gjort med den gamle, og på nye utfordringar vi står overfor. Starten var difor eit notat sendt til avdelingane 21. september 2011, der alle institutt vart oppmoda om å kome med innspel. I løpet av november kom det inn svar frå dekanar, instituttleiarar og enkeltforskarar. I tillegg vart FoU-strategi drøfta i møte og seminar. Forskingsutvalet handsama utkastet til strategiplan i desember, og det vart sendt på høyring med svarfrist 1. mars Det kom inn høyringssvar frå alle avdelingane, stipendiatane, Møreforsking, Forskarforbundet og Utdanningsforbundet. Desse vart lagt fram for Forskingsutvalet 23. mars. Endeleg utkast vart deretter utarbeidd av rektoratet og handsama i HVO styret 26. april. 1. Visjon for HVO: Kunnskap for framtida Høgskulen i Volda skal bygge FoU-aktiviteten på ei brei humanistisk og samfunnsfagleg felles plattform. Den regionale og nasjonale forskingsprofilen vår skal utviklast vidare på dette grunnlaget. 2. Utfordringar HVO treng å: sikre fagtilsette betre utnytting av FoU-delen av stillingane skape fleire høve til konsentrerte FoU-bolkar få betre gjennomstrøyming av doktorgradskandidatar rekruttere fleire kvinner til faglege toppstillingar få til betre kollegarettleiing få fleire FoU-aktive få auka søknads- og prosjektleiingskompetanse utnytte eigarskapen til Møreforsking til felles forskingssatsingar få meir eksternt finansiert forsking få meir fokus på internasjonalisering

29 3. Overordna mål Forsking og utviklingsarbeid ved høgskulen har som overordna mål å bidra til kunnskapsutvikling innanfor alle høgskulens utdanningsområde. Forsking og utvikling ved høgskulen skal: halde oppe og utvikle høg kompetanse gjennom forsking på fag vi underviser i styrke det forskingsbaserte kunnskapsgrunnlaget på bachelor- og masterutdanningane bidra til kunnskapsbasert praksis, og kritisk og reflektert profesjonsutøving vektlegge FoU i profesjons- og fagutdanning for skule og samfunn vektlegge FoU innanfor nynorsk, språk og kulturforståing, mediefag, religion/etikk, historie og praktisk-estetiske fag legge praktisk til rette for at fagtilsette kan konsentrere FoU-timane til bolkar eller forskingsterminar auke andelen FoU-aktive gjennom kollegarettleiing arbeide for at alle avdelingar får naudsynt toppkompetanse med tanke på nasjonale og internasjonale forskingsoppdrag samarbeide med Møreforsking om gjensidig utvikling av FoU-verksemda legge til rette for at stipendiatane kan gjennomføre doktorgradsarbeidet på normert tid bidra til utvikling og innovasjon i arbeidslivet, særleg i vår region ha internasjonal standard, aukande samarbeid med forskarar i andre land også innafor EU-programma 4. Resultatmål i planperioden Alle tilsette med FoU-ressurs har i perioden delteke med innlegg på konferanse, artikkel i tidsskrift eller kunstnarleg/fagleg utviklingsarbeid registrert i Cristin. Minst 50 % av dei tilsette med FoU-ressurs har kommunisert faget sitt internasjonalt: på konferanse, i antologi, monografi, tidsskrift eller prosjektdeltaking. HVO er blant de fem beste i høgskulegruppa når det gjeld publikasjonspoeng pr. fagleg tilsett. Minst 50% av alle fagtilsette har førstekompetanse. Minst fem fleire kvinner har dosent- eller professorkompetanse. Forskarar ved HVO har delteke i fleire EU-finansierte forskingsprosjekt/nettverk. Minst 75 % av dei som har planlagt å fullføre doktorgrad med støtte frå HVO i planperioden har fullført. HVO har fått tilslag på minst eitt nytt SHP-prosjekt (Strategiske høgskuleprogram) og ytterlegare tre NFR-finansierte prosjekt (Noregs forskingsråd).

30 5. Strategiske arbeidsmåtar 1. Høgskulen vil i perioden satse spesielt på meir effektive måtar å nytte FoU-ressursen i stillingane. Vi har gode resultat i dag, men potensialet er større. Avdelingane/institutta bør difor legge til rette for at FoU-ressursen kan bli tatt ut i konsentrerte bolkar, gjerne i heile semester. Ved planlegging over to år vil ein til dømes kunne undervise meir i tre semester og ta ut det fjerde som forskingstermin. Tiltaket krev ingen ekstra kostnader, men vil kunne gje god økonomisk og fagleg utteljing. 2. Det blir forventa at fagleg høgskuletilsette driv FoU-arbeid. Dekanen har ansvar for at forskingsplikta blir oppfylt. Plan for bruk av FoU-ressursen skal godkjennast av dekan på førehand, og rapport skal leverast for kvart kalenderår. Dekan syter for oppfølging av dei som ikkje er aktive. 3. Høgskulen vil følgje opp dei interne forskingsprogramma som vart tildelt i førre periode og evaluere desse med tanke på moglege nye satsingar på andre fagfelt. 4. Høgskulen vil vidareføre ordninga med små driftsmidlar til enkeltforskarar med gode prosjekt. 5. Høgskulen skal framleis ha ein intern fordelingsmodell for FoU-inntekter for å sikre brei og relevant fagleg aktivitet. 6. Høgskulen vil styrke finansieringa av FoU-stipenda. 7. HVO vil nytte seg av ressursane som ligg i forskarskulane vi har avtale med: Religions, Values, Society, Nasjonal Forskerskole for Lærerutdanning og Grieg Research School in Interdisciplinary Music Studies, og delta i etableringa av nye forskarskuler innanfor strategisk viktige område. 8. Stipendiatar skal følgjast opp slik det går fram av regelverk for stipendiatar, revidert Rettleiinga skal ha spesielt fokus på planlegging for gjennomføring. Ein skal nytte seg av stipendiatane sine erfaringar og undervegs-evaluering for å sikre god tilrettelegging. 9. Kvinner som er nær toppkompetanse, vil bli prioriterte ved tildeling av stipend, stønader eller forskingstid inntil målsettinga om fem fleire er nådd. 10. Kollegarettleiingsressursen som ligg i professorata og dosentura skal nyttast strategisk t.d. for å drive fag/respons-grupper der tilsette kan legge fram uferdige arbeid. Spesielt kan den rettast mot nyare tilsette som treng råd for å skrive konferansepaper/artikkel. Også professor II-stillingane bør nyttast slik. 11. HVO vil oppmuntre til studentaktiv forsking. 12. Alle avdelingane skal i samråd med informasjonskontoret aktivt spreie opplysing om gode FoU-resultat til oppmuntring for dei som står bak, og til profilering av verksemda. 13. Vi skal søkje om nye prosjekt innanfor SHP og prioritere arbeid med søknader mot andre fagleg relevante NFR-program. 14. HVO skal samarbeide om forskingsprosjekt innanfor Mørealliansen, Midtnorsk Nettverk og UHnettVest. 15. Vi skal vere med på søknader i internasjonale prosjekt, t.d. under Horizon HVO skal auke omfanget av anvendt forsking mellom anna gjennom betre samarbeid med Møreforsking.

31 6. Tiltak på fellesnivå Evaluere program for fagdidaktisk forsking i løpet av 2012 Evaluere program for profesjonsforsking i 2013 Desse evalueringane skal gje grunnlag for å vurdere eventuell ny programsatsing Evaluere og eventuelt vidareføre førstelektorkurset Oppmuntre til FoU-samarbeid på tvers av avdelingar for å nytte kompetanse og ressursar på best måte Sikre betre koordinering av ressursane i forskarskular, kurs og forum for stipendiatar og tilsette Gjere ein gjennomtenking av HVO sine personalbehov og prioritere framtidig stipendiatsatsing Utvikle felles kriterier for tildeling av FoU-ressurs Legge vekt på å auke søknads- og prosjektleiingskompetansen 7. Strategiar og tiltak på avdelingsnivå Med grunnlag i den overordna FoU-strategien til HVO skal avdelingane innan utgangen av 2012 foreslå for styret: 1. Strategiske satsingsområde på avdelingsnivå, knytt til behovet for forskingsbasert undervisning på bachelor, master- og eventuelt doktorgradsnivå i fireårsperioden 2. Plan for utnytting av FoU-ressursen i stillingane, med spesiell vekt på mogleg bolkelegging/forskingstermin 3. Tiltak som kan oppmuntre kvinner til å utvikle toppkompetanse 4. Tiltak som kan betre gjennomføringsgraden for doktorgradskandidatar 5. Tiltak som kan auke omfanget av oppdragsverksemd 6. Tiltak som kan auke graden av internasjonalt engasjement

32

33 HØGSKULEN I VOLDA Namn på saka STYRESAK 19/2012 HANDLINGSPLAN FOR INTERNASJONALISERING Møtedato 26. APRIL 2012 Saksbehandlar CW Saksnr. frå arkiv 2006/394 Saksgradering Arkivkode 350

34

35 Internasjonalt kontor Marie Nedregotten Sørbø leder. Gonnie Smit - nestleder Hans Martin Dypvik forfall, Jan Ytrehorn møtte, Asbjørn Simonnes Wenche Torrisen forfall Ingun Klepp forfall, Bjørn Tafjord møtte Rune Aasen SfS Becky Bakr Tirill Asbøll - forfall Cecilie Wilhelmsen Int. kontor - Thomas Lewe, Nathalie Homlong, Sissel Midtlid (faglige internasjonale koordinatorar) Your ref. Our ref. Date CW PROTOKOLL FRÅ MØTE I INTERNASJONALT UTVAL Protokoll frå møtet vart godkjent. Orienteringssaker: 1. Brev frå SIU : Nordisk undersøkelse om studentmobilitet 2. Brev frå SIU : Samarbeid med Brasil om høyere utdanning 3. Søknad til SIU om LLP/Erasmus mobilitetsmidlar studieåret 2012/ Studietur til Belgia og Nederland for internasjonalt utval mai 2012 med program på Norway House/Europakommisjonen og besøk til partnaruniversitet 5. Cecilie orienterte om Intensive Project søknadar til tre IP prosjekt studieåret «What s Up After Uni» AMF: Euro Social and economic development in Central and Eastern European countries ASH/AHL Euro Teaching artist - Euro Vi får tilbakemelding ca om alle tre prosjekta får støtte Med helsing Cecilie Wilhelmsen Leiar internasjonalt kontor Postal address: Visiting address: Contact information: Høgskulen i Volda Høgskulen i Volda Phone: Postboks 500 Joplassvegen 11 postmottak@hivolda.no 6101 VOLDA 6100 VOLDA Norway Norway

36 06/12 Handlingsplan for internasjonalisering høyringsinnspel CW/- Bakgrunn Internasjonalt utval handsama noverande handlingsplan for internasjonalisering i møte og kom med ein del innspel til evaluering av planen og framlegg til strategiar for internasjonalisering i åra framover. På dette møtet hadde vi også oppe «Rapport og planar» (sak 25/11) med verksemdsmål for den internasjonale verksemda ved HVO. Internasjonalisering var også eitt av tema på styreseminar for Styret for Høgskulen i Volda i Ulsteinvik Styret kom med klare tilbakemeldingar på at vi skulle halde fram den offensive satsinga på internasjonalisering og kom med konkrete innspel og kommentarar til satsingsområde. På dette grunnlaget har leiar av internasjonalt kontor utarbeidd eit framlegg til handlingsplan for Framlegget til «Handlingsplan for internasjonalisering » var så oppe i møte i Internasjonalt utval sak 31/11. Innspela frå møtet er no innarbeidde i forslag til handlingsplan som med dette blir sendt ut på høyring. Høyringsfrist var først sett til 7. februar 2012, men blei i møte i IU sak 05/12 - forlenga til 5. mars Det er kome flg. høyringsuttaler: Uttale frå ASH Uttale frå AKF Uttale frå AMF Uttale frå AHL Uttale frå Utdanningsforbundet Uttale frå Forskerforbundet Uttale frå STIV v. Becky Bakr Uttale frå PARAT v/gunnar Staer Karstensen Uttale frå FoU-kontoret Uttale frå tilsette ved NUS Uttale frå Studentsamskipnaden på Sunnmøre I møtet : Internasjonalt utval handsama «Handlingplan for Internasjonalisering » på nytt i dette møtet og hadde ein gjennomgang av alle innkomne høyringsfråsegn og ein grundig diskusjon på visjon, mål og tiltak for det internasjonale arbeidet i åra framover. Planen er stramma opp og konkretisert, og går no til Styret for Høgskulen i Volda for endeleg handsaming. Utvalet ønskjer å presisere at internasjonal utdanning og forskning skal vere ein integrert del av verksemda ved HVO, men at det samstundes er viktig å konkretisere kva midlar ein har til rådvelde til internasjonalisering ute på den enkelte avdeling. Det er i dag ei utfordring av budsjettmodellen ikkje er konkret når det gjeld midlar til internasjonalisering. Ved revisjon av budsjettmodell bør en øyremerke midlar til internasjonalisering.

37

38 HANDLINGSPLAN FOR INTERNASJONALISERING HOVUDVISJON HØGSKULEN I VOLDA SKAL HA EIT AUKANDE INTERNASJONALT SAMARBEID MED HØG KVALITET INNAN UNDERVISNING OG FORSKING HOVUDMÅL 1: HVO skal ta del i prosessane i EU-programma for utdanning, forsking og innovasjon. TILTAK ANSVAR FRIST HVO skal halde seg oppdatert om Erasmus Mundus Avd./FoU leiar 2014 programmet og om mogleg delta Det skal arbeidast med søknad om Joint degree, både fagleg og administrativt Leiing/avd HVO skal arbeide for å få fleire Intensive Programs, og gjerne Avd./int.kontor innan ulike fagområde HVO skal auke samarbeidet innan Norden gjennom Nordic Avd./int.kontor Løpande master program og Nordplus høgare utdanning HVO skal setje seg inn i utviklinga av det neste europeiske FoU, Avd rammeprogrammet for forskning og innovasjon Horizon 2020 med oppstart i 2014, og starte interne prosessar for å informere og mobilisere fagmiljøa ved HVO. HVO skal setje seg inn i utviklinga av det neste felleseuropeiske utdanningsprogrammet som etterfølger LLP (Life Long Learning Programme) med oppstart i 2013, og setje i gang interne prosessar for å informere og mobilisere HVO s fagmiljø om programmet FoU-koord./ Int.kontor/Avd HOVUDMÅL 2: HVO skal arbeide for å utvikle solidariske samarbeidsprosjekt i aktuelle område TILTAK ANSVAR FRIST Vedlikehalde og utvikle relasjonar på lærarnivå i forhold til Avd. Løpande Kvoteprogrammet Opprette studentlag under SAIH STIV Perioden

39 HOVUDMÅL 3: HVO skal samarbeide med næringslivet, kulturinstitusjonar og kommunar i regionen for å medverke til at utviklinga i regionen blir meir internasjonal TILTAK ANSVAR FRIST Auka innsats for å møte næringslivet i regionen sine behov for Avd./ Løpande språk-, kultur- og religionskunnskap KEV/VRI Utvikle praksisplassar i det lokale næringslivet for innreisande og utreisande studentar Utnytte praksismoglegheitene gjennom Erasmusprogrammet Ha arenaer der næringslivet får presentere sine behov for framtidig arbeidskraft karrieredagar for studentar ved HVO Avd/VRI/ Int.kontor Avd./Int.kontor STIV/Avd. Snarast Haust 2012 HOVUDMÅL 4: HVO skal auke samarbeidet med institusjonar i utlandet TILTAK ANSVAR FRIST Kvalitetssikre inngåtte avtalar med tanke på kvalitet og relevans. Avd./ Løpande Styrke samarbeidet i Europa, Nord-Amerika og Canada, Russland, India, Brasil, Kina og Kenya Int. kontor HVO sine bachelor- og masterprogram bør velge ut Avd. Perioden samarbeidsinstitusjonar som det blir inngått avtale med, og som studentar og tilsette blir oppmoda å reise til Etablere avtalar med institusjonar som kan tilby masterprogram Avd./ Løpande som våre studentar kan nytte til påbygging Int.kontor Utvikle samarbeid på masternivå, både i eksisterande og nye Avd. Løpande mastergradar Utvikle tettare internasjonalt samarbeid innanfor Avd./ Løpande lærarutdanningane Større prosjektsøknadar mot NFR bør inkludere internasjonale samarbeidspartnarar. Int.kontor Avd./FoUleiar Løpande HOVUDMÅL 5: HVO skal utvikle fleire emne på engelsk TILTAK ANSVAR FRIST Alle bachelor- og masterprogram bør ha eit semestertilbod på Avd engelsk tilsvarande 15 stp. Av emne som i dag er på norsk skal fleire i komande periode bli Avd. Perioden tilbydd på engelsk. Undervisning på engelsk er også viktig for å gjere norsktalande studentar kjende med internasjonal terminologi. Utanlandske studentar bør kunne ta del i praksisaktivitetar Avd. Løpande Tilby engelskkurs for tilsette kvart år Leiinga Årleg

40 HOVUDMÅL 6: Internasjonal mobilitet for studentar og tilsette skal styrkast i perioden. Mobiliteten skal i større grad bli kopla til forskings- og utdanningssamarbeid. TILTAK ANSVAR FRIST HVO ønskjer å auke talet på inn- og utreisande utvekslings- Avd./ Perioden studentar Int. kontor Alle gradsstudia skal klargjere kvar i studieløpet studentane kan ha utveksling Aukande vekt på rettleiing om når, kvar og kva studentane innan kvart studieprogram kan/bør dra Betre infrastrukturen (rutinar og informasjon) knytt til praksis i utlandet, og etablere faste Erasmus praksisplassar Synleggjere internasjonal undervisningssamarbeid og forskning i arbeidsplanane Erasmus-stipenda skal utnyttast maksimalt og målretta Arbeide for å betre erfaringsutveksling på tvers av fagmiljø når tilsette har vore ute på utvekslingsopphald Avd. Avd. Avd. Avd./leiinga Snarast Løpande Snarast Perioden Avd./Int.kont. Løpande Avd./int.kont. Jamlege infomøte HOVUDMÅL 7: HVO skal legge vekt på internasjonalisering heime TILTAK ANSVAR FRIST HVO skal førebu alle studentar til arbeid og deltaking i eit Alle fleirkulturelt samfunn Campus skal bere preg av at vi er internasjonalt orientert. Student- og arbeidsmiljøet skal gjenspegle at mange av studentane og dei tilsette har internasjonal bakgrunn Leiinga/avd./ Int.kontor Løpande Undervisninga skal vise til internasjonal forsking og litteratur, og gjere studentane medvitne om at dei etter studiet skal arbeide i eit fleirkulturelt samfunn. Vidareutvikle Pangaia, internasjonal dag og internasjonal klubb og legge til rette for integrering Jobbe tett mot Samskipnaden og STIV i forhold til bustad og integrering Avd. Int. kontor Int.kontor Løpande Løpande Løpande

41 HOVUDMÅL 8: HVO skal arbeide aktivt for kvalitetssikring TILTAK ANSVAR FRIST Søke om Diploma Supplement våren 2012 Studiedirør Oktober 2012 Auke fokus på informasjon på engelsk, både av studietilbod, FoU og annan aktivitet Starte arbeidet med å gjere studiehandboka tilgjengeleg på engelsk på veven innan Infokont./ Avd./Int. kontor/ Fellesadm. Infokont./ Avd. Løpande Vedtak: Internasjonalt utval har i møte vurdert og retta opp utkast til «Handlingsplan for internasjonalisering » i tråd med høyringsuttalene og diskusjon i møtet. Planen vert no sendt til Styret for Høgskulen i Volda for endelig handsaming.

42 HØGSKULEN I VOLDA Namn på saka STYRESAK 20/2012 EVALUERING AV ORGANISASJONSMODELLEN Møtedato 26. APRIL 2012 Saksbehandlar JK Saksnr. frå arkiv 2006/43 Saksgradering Arkivkode 02

43 Styresak 20/2012 Evaluering av organisasjonsmodellen Vedlegg Evaluering av ny organisasjonsmodell ved Høgskulen i Volda, Uni Rokkansenteret 8 høyringsfråsegner Bakgrunn Då noverande organisasjonsmodell vart vedteken, la styret inn eit punkt om at modellen skulle evaluerast ved slutten av den fyrste valperioden (sak 22/2006). Dette vart fylgt opp gjennom styrevedtak i desember 2010: «Det blir gjennomført ei evaluering av den nye organisasjonsmodellen våren Evalueringa skal nyttast som grunnlag for diskusjonar i neste periode om organiseringa av HVO» (sak 61/2010). Evalueringsoppdraget vart gjeve til Uni Rokkansenteret. I tillegg til å studere saksdokument gjennomførte dei kvalitative intervju i siste halvdel av vårsemesteret og ei kvantitativ spørjegransking i september Forskarane Anne Homme og Ole Andreas Brekke gjorde greie for funna sine i ein femti-siders rapport som vi fekk i slutten av november. Saka vart så send på høyring i organisasjonen. I det følgjande vil vi drage fram nokre hovudtendensar frå evalueringsrapporten. Deretter gjev vi eit samandrag av høyringssvara. Til slutt kjem nokre tankar om korleis saka bør fylgjast opp. Hovudtendensar i Rokkan-rapporten Innleiingskapitlet gjer greie for utvalet av respondentar og svarprosentar i den nettbaserte spørjinga. Her legg vi m.a. merke til at med ein relativt låg svarprosent (48) «kan vi forvente at de som har svart er mer engasjert i temaet spørreundersøkelsen tar for seg enn den øvrige delen av populasjonen» (s. 7). Historikken i kapittel 2 gjer greie for opprettinga av HVO i 1994 og går særleg inn på prosessane fram til det vedtaket om omorganisering som vart gjort i juni Det er grunn til å merke seg at vedtaket til slutt vart heilt annleis enn både det utgreiingsnemnda (Kjellandutvalet) og høgskuleleiinga gjekk inn for. Kapittel 3 tek føre seg oppfatningar mellom dei tilsette når det gjeld avdelingsstrukturen (som vart sett i verk frå 2007). Over halvparten ved AHL gjev uttrykk for forverring, og godt over halvparten ved AKF opplever forbetring (s. 23). Dei fleste finn at graden av samarbeid mellom fagmiljø og avdelingar er om lag som før (s. 24). Eit fleirtal av respondentane er misnøgde med avdelingsstrukturen, men samstundes kjem det fram tvil om ei ny om-organisering vil vere av det gode (s. 28). Fleire gjev uttrykk for at den faglege inndelinga har «gått seg til», men ansvaret for lærarutdanningane (og kanskje særleg tilhøyrande praksis) er framleis eit uromoment (ss ). Til spørsmålet om einskapleg eller delt leiing på avdelingsnivå (kap 4.2) er det stor spreiing i synsmåtane, og ei stor gruppe finn det vanskeleg å svare. Fleirtalet vil prinsipielt helst ha vald 1

44 dekan, men peikar også på at det var vanskeleg å få viljuge kandidatar til slike verv. I fellesadministrasjonen er ein nøgde med toppleiinga, men somme i avdelingane etterlyser tydelegare rollefordeling mellom rektor og direktør. Elles er det tydeleg at fagfolk med bakgrunn frå DH-skulen ønskjer mindre styring ovanfrå, og miljø med bakgrunn frå Lærarhøgskulen etterlyser sterkare sentral-leiing: «ønske om større grad av kollegial styring ved ASH og motsatt et ønske om større myndighet til ledelsen ved AHL, særlig når det gjelder koordinering av lærerutdanningen» (s. 37). Ved omorganiseringa i 2007 vart det innført avdelingsråd i staden for dei tidlegare avdelingsstyra, og «åtte av ti synes å mene at innføring av råd har ført til svekket forankring av beslutninger i organisasjonen» (s. 38). Misnøya med råda stammar særleg frå ASH og AHL. Derimot har det fungert godt ved AKF. AMF har eit utvida leiarmøte i staden for avdelingsråd. Ved at uformelle møte til dels har teke over for dei formelle, opplever mange at det har vorte mindre skriftleggjering (s. 39). I forhold til dette vert det registrert ønske om synlegare maktstrukturar og strammare leiing (s. 40). Utan at det var ein del av oppdraget har Rokkan-senteret teke med eit kort kapittel om den interne budsjettfordelingsmodellen ved HVO (kap. 5). Det som vert lyfta fram er primært uroa kring praksiskostnadene i lærarutdanningane. Rapporten konkluderer med at dette no truleg må finne ei løysing utan at sjølve budsjettmodellen vert endra (s. 43). Kapittel 6 gjer greie for nye eksterne utfordringar for lærarutdanninga. Vilkåra for å drive slik utdanning ved HVO er vesentleg endra. Informantane er delte i synet på korleis ein bør møte utfordringane som dei nye grunnskulelærarutdanningane har ført med seg særleg når det gjeld spørsmåla om fagbreidde eller spissing. Rapporten har fanga opp dei tapte posisjonane for RLE og praktisk-estetiske fag (s. 45) og konsekvensane av pålegget om ikkje å ha ulike studentgrupper saman (s. 46). Dei mange omsyna kan innebere vanskelege prioriteringar. Sluttkapitlet freistar å summere opp situasjonen og utfordringane. Samla sett er AMF og AKF mest nøgde. Ved ASH er ein særleg kritiske til styringsmodellen. Ved AHL er misnøya retta mot plasseringa av lærarutdanningane i organisasjonen og tilhøyrande utfordringar for finansieringa (s. 47). Trass kritikken ønskjer dei fleste av dei intervjua å halde på noverande avdelingar. Generelt er dei kritiske røystene meir opptekne av budsjettfordeling og styringslegitimitet enn av sjølve avdelingsinndelinga (øvst s. 48). Relativ stor grad av delegering til avdelingane gjer at somme ser toppleiinga som «utydelig og lite beslutningsdyktig» (s. 48). Ordninga med studieleiarar synleggjer ein uklar leiingsstruktur (øvst s. 49). Budsjettmodellen legg opp til konkurranse meir enn samarbeid. Eit vesentleg spørsmål er korleis organisasjonen kan fremje meir samarbeid på tvers av avdelingane. Resultat av høyringa I høyringsbrevet 15. desember 2011bad leiinga særleg om svar på seks spørsmål. Eit ekstrakt av høyringa vert nedanfor presentert etter dei same seks punkta. 2

45 1) Bør avdelingsinndelinga stå ved lag, eller har de framlegg til endringar? Det er ikkje nokon som tek til orde for ei heilt ny avdelingsinndeling. Nokre meiner ho har fungert i for kort tid til at det er på sin plass å vurdere endringar alt no (FF, Parat). ASH peikar på at avdelingane burde hatt likare storleik. AHL ønskjer eit eige kontor for lærarutdanning, men uttrykkjer uvisse om innplasseringa av det i organisasjonskartet. AMF meiner at mediefaga bør samlast. Fellesadministrasjonen meiner også at ein bør sjå nærare på organiseringa av mediefaga som er kostnadskrevjande fag. 2) Korleis kan det leggast betre til rette for leiing og administrasjon av lærarutdanningane? AKF, AHL og fagforeiningane vil ha eit eige kontor for lærarutdanningane. Men der er og motførestellingar internt i AHL til ei slik løysing: Det kan bli for stor avstand mellom eit slikt kontor og dei utøvande avdelingane. Organisasjonane vil ha eige praksiskontor på fellesnivået for alle utdanningane ved HVO. Fellesadministrasjonen meiner at dagens ordning med at dekanen ved AHL har hovudansvaret for leiing og administrasjon av lærarutdanningane bør halde fram. ASH og AMF har ikkje svart på dette spørsmålet. 3) Bør studieleiarfunksjonen styrkast, og i så fall korleis? AKF meiner at rolla som studieleiar bør avklarast. Ei løysing kan vere å opprette eigne programstyre for kvar av dei tre lærarutdanningane (AHL). Utdanningsforbundet lanserer tanken om eit programstyre eller eigen direktør for lærarutdanningane på fellesnivået. Fleire meiner at studieleiarrolla bør styrkast t.d. gjennom instruksjonsmynde også overfor andre involverte avdelingar. AMF tek til orde for at organiseringa av studieleiarar/ programansvarlege bør samkøyrast for heile HVO. 4) HVO har no delt leiing (vald rektor) på toppen, men einskapleg leiing (tilsett dekan) i avdelingane. Bør vi halde fram slik, eller korleis bør dette evt. endrast? Høgskulen bør halde fram med vald rektor, ingen vil ha endring her. Når det gjeld avdelingsnivået er der delte meiningar. Fleire vil ha valde dekanar, men ser vanskane med å rekruttere kandidatar til vala. ASH meiner at dette kan variere frå avdeling til avdeling slik nokre institusjonar har det i dag. Forskerforbundet og Utdanningsforbundet er opptatt av å styrke den faglege leiinga på avdelingane og vil ha prodekanar på alle avdelingane. 5) Bør vi gjeninnføre ordninga med avdelingsstyre (med formelt vedtaksmynde i staden for dei noverande avdelingsråda)? Ei avdeling vil halde fram med avdelingsråd (AKF), medan dei andre og Forskerforbundet - vil attende til ordninga med avdelingsstyre. Utdanningsforbundet er usikre på om å gå tilbake til avdelingsstyre er den beste løysinga. Alternativet kan vere å heller formalisere noverande leiarmøte. Fellesadministrasjonen meiner at dersom ein går tilbake til avdelingsstyre, så bør det vere lik ordning for alle avdelingane. 3

46 6) Korleis kan HVO legge betre til rette for samarbeid på tvers av fagmiljø og avdelingar? Mange meiner at budsjettmodellen er til hinder for samarbeid på tvers. Det blir hevda at der er få insentiv til samarbeid. Fleire peikar på moglege tiltak som å nytte interne lærekrefter i staden for eksterne, meir sentral styring av økonomien, fleire møtearenaer på tvers, betre timeplanlegging og styrka studieleiarfunksjon, utnytting av dekanmøta, premiering av tverrfagleg samarbeid gjennom ein viss revisjon av budsjettmodellen. 7) Anna Av ytringar i tillegg til svara på dei seks spørsmåla bør også desse nemnast: Frå lærarutdannings-hald vert det uttrykt ønske om sterkare sentralstyring. I tillegg peikar fleire på behovet for justering av budsjettmodellen. Vurdering - Kva gjer vi no? Leiinga deler oppfatninga av at evalueringa og høyringa må få ei seriøs handsaming og rimelegvis resultere i nokre konkrete justeringar i organisasjonen. Nokre tiltak vil kunne setjast i verk relativt raskt, medan andre krev grundigare utgreiing. Vesentlege endringar i avdelingsstruktur og/eller i arbeidsoppgåver, ansvar og mynde for dekanane krev ein lengre prosess som vil gå føre seg i inneverande fireårsperiode. Nedanfor listar vi opp ulike spørsmål som er reiste og nemner framlegg til kva vi bør gjere med dei. a) Avdelingsstrukturen Sjølv om det vart avdekka misnøye med dagens modell, viser høyring at ein er usikker på om omfattande endringar i samansetjinga av avdelingane vil vere tenleg. Men nokre saker peiker seg ut for nærare vurdering. Det er balansen mellom avdelingane i storleik, organiseringa av lærarutdanningane, forholdet mellom medieutdanningane i AMF og AKF. Med tanke både på utstyr og personalressursar er det tvilsamt om HVO bør halde fram med å bygge opp to skilde mediemiljø i kvar ende av campus. b) Organisering av lærarutdanningane Dette handlar om organiseringa av «Lærarutdanningsmatrisa», det tilhøyrande praksisapparatet og studieleiarrolla. Skal vi ha eit eige kontor for lærarutdanning i fellesadministrasjonen eller halde på dagens ordning med mogelege justeringar? Korleis kan vi styrke studieleirrolla og gi den meir legitimitet? c) Avdelingsråd eller styre AKF har gode røynsler med avdelingsråd og vil gjerne halde fram med det. Alle andre vil tilbake til ei ordning med avdelingsstyre. Skriftleggjering, ansvarleggjering og demokratisk representativitet er sentrale stikkord i argumentasjonen for dette. Sidan vi ved studiestart utsette oppnemning av nye råd medan vi venta på denne evalueringa, bør spørsmålet snart avklarast. Men to spørsmål treng svar: Er det for det eine greitt for HVO å opne for at kvar avdeling sjølv får avgjere om dei vil ha styre eller råd? Og kva med tilsetjingsvilkåra for dei no-verande dekanane? Før vi eventuelt 4

47 gjeninnfører styre for avdelingane må visse retningslinjer på plass ikkje minst når det gjeld fordelinga av makt og ansvar mellom eit slikt styre og dekanen. d) Tilsette eller valde leiarar Oppslutnaden om vald rektor synest solid. Det er ingen som tek til orde for ei anna ordning. Når det gjeld leiing på avdelingsnivået er ikkje signala så tydelege. I prinsippet ville mange helst også ha valde dekanar, men nemner at det kanskje er lettare å rekruttere gode leiarar gjennom utlysing og tilsetjing. ASH ynskjer at kvar avdeling skal få avgjere dette og også at ein kan veksle mellom val og tilsetjing i ulike periodar. HVO må ta stilling til om avdelingane kan fri-stillast i valet mellom tilsett dekan (einskapleg leiing) eller vald - som då etter vårt syn må innebere delt leiing med ein kontorsjef. Elles støttar vi tanken om at alle dekanane bør ha ein annan av dei fagtilsette som prodekan - men der stillingsressursen varierer etter storleiken/behova på den einskilde avdeling. e) Samarbeid på tvers Ansvarlege resultateiningar har mykje positivt ved seg, men ulempa kan vere at samarbeid med andre vert vurdert som ulønsamt. Likevel har vi mange døme på samarbeid mellom avdelingane både om utdanning og FoU vi viser her til styresak 21/2009. Men vi er framleis ikkje gode nok på dette området. I høyringa har vi fått fleire innspel til korleis dette kan betrast. Nokre av dei kan vi innføre ganske snart. Vi kan også bygge inn insentiv i budsjettmodellen eller auke potten som går til satsingsmidlar og øyremerke nokre av dei til samarbeidstiltak. Vi bør også gå kritisk gjennom måten Strategisk studienemnd fungerer på når ho godkjenner nye studietilbod. f) Budsjettfordelingsmodellen Budsjettmodellen var ikkje ein del av oppdraget til Rokkansenteret. Mange har likevel kopla han til spørsmåla om organiseringa av lærarutdanningane og samarbeid på tvers. Så vidt vi forstår er det stor oppslutnad om hovudprinsippa i modellen vår med resultatorientering og ansvarleggjering av einingane. Nokre spørsmål peikar seg ut når vi skal justere/revidere budsjettmodellen: Skal vi halde att meir midlar på fellesnivået til strategisk bruk for høgskuleleiinga? Korleis skal vi finansiere praksisutgiftene i lærarutdanningane? Men spørsmålet om utgifter knytt til praksis vil og gjelde for alle profesjonsutdanningane. Konklusjon Det bør setjast ned to arbeidsgrupper: Ei for å vurdere samanslåing av fagmiljøa og utdanningane for media og ei anna for å vurdere innplasseringa i organisasjonen av lærarutdanningane med studieleiarar og annan administrasjon. Samansetjing, mandat og tidsfristar for dei to gruppene bør fastsetjast før sommarferien. Når det gjeld spørsmålet om styringsorgan på avdelingsnivå, er det eit klart fleirtal som meiner at vi bør gå tilbake til avdelingsstyre. Då styret vedtok å etablere avdelingsråd, var det fordi ein såg spørsmålet saman med ordninga med tilsett dekan. Men erfaringane er at med unntak av AKF så fungerer ikkje ordninga med avdelingsråd. Vi må berre ta til oss at avdelingsråda ikkje har fungert slik vi trudde. Mange peiker også på eit demokratisk 5

48 underskot. Dersom gjeninnføring av avdelingsstyre kan føre til meir engasjement og deltaking i avgjerdsprosessane, bør vi gå for ei slik løysing sjølv om det kan knytast nokre prinsipielle innvendingar mot henne. Det bør vere same ordninga på alle avdelingane. Tilsett eller valt dekan: Her går dei fleste inn for å halde på den noverande ordninga sjølv om fleire prinsipielt kan tenkje seg valt dekan. Eg meiner vi bør halde fram med noverande ordning og at ho bør vere lik for alle avdelingane. Tilsett eller valt rektor: Her er ingen som tek til orde for noka endring. Ordninga med valt rektor har stor oppslutning i organisasjonen, og vi bør halde fram med den. Samarbeid på tvers: Her kan det gjerast ein del grep innafor gjeldande ordningar. T.d. er det fullt mogeleg etter dagens budsjettmodell å justere delen som går til satsingsmidlar og øyremerke midlar til samarbeidstiltak. Ved ein revisjon av budsjettmodellen kan ein og vurdere insentiv til samarbeid. Det ligg og eit stort ansvar på Strategisk studienemnd å sjå til at studieemne ikkje blir dublerte på avdelingane og at studieporteføljen blir vurdert i ein heilskap. Budsjettmodellen: Slike modellar bør evaluerast og justerast/reviderast med jamne mellomrom. Det er ein praksis vi har hatt på HVO. Sidan det no er komne mange synspunkt på budsjettmodellen i samband med Rokkanrapporten, kan det ver naturleg å ta ein ny gjennomgang snart. Leiinga vil ta initiativet til det i løpet av hausten Framlegg til vedtak: 1. Det blir sett ned ei gruppe for å vurdere samanslåing av fagmiljøa og utdanningane for mediefaga. 2. Det blir sett ned ei gruppe for å vurdere organiseringa av lærarutdanningane, inkludert studieleiarrolla. 3. Samansetjing, mandat og tidsfristar for dei to gruppene blir fastsett på neste styremøte. 4. HVO held fram med valt rektor. 5. HVO held fram med tilsette dekanar og ordninga vert lik på alle avdelingane. Kvar avdeling bør ha ein prodekan. 6. Det blir etablert eit avdelingsstyre på kvar avdeling. Samansetjing og mandat blir vedteke på neste styremøte. Volda Jacob Kjøde jr Høgskuledirektør 6

49 Evaluering av ny organisasjonsmodell ved Høgskulen i Volda A N N E H O M M E O G O L E A N D R E A S B R E K K E 1

50 EVALUERING AV NY ORGANISASJO NSMODELL VED HØGSKULEN I VOLDA Innhold FORORD INTRODUKSJON Innledning Data og metode Organisering av rapporten NY ORGANISASJONSMODELL VED HØGSKULEN I VOLDA - PROSESS FRAM TIL VEDTAK Historikk Sentrale pålegg og lokale utredninger om omorganiseringsprosessen ved HVO Om den nye organisasjonsmodellen ved HVO Ansattes synspunkter på bakgrunnen for omorganiseringen Ansattes vurdering av omorganiseringsprosessen ANSATTES OPPFATNINGER AV OMORGANISERINGEN Omorganiseringen og høgskolens utfordringer Ansattes oppfatninger av ny organisasjonsstruktur Positive erfaringer med ny avdelingsstruktur Negative erfaringer med ny avdelingsstruktur Strukturen som gikk seg til? ANSATTES ERFARINGER MED NY STYRINGSMODELL Erfaringer med ny styringsmodell generelt Enhetlig ledelse Avdelingsråd Ansattes innflytelse ANSATTES ERFARINGER MED BUDSJETTFORDELINGSMODELLEN EKSTERNE UTFORDRINGER FOR LÆRERUTDANNINGA AVSLUTNING REFERANSER

51 EVALUERING AV NY ORGANISASJO NSMODELL VED HØGSKULEN I VOLDA Forord Denne rapporten er utarbeidet i forbindelse med prosjektet Evaluering av ny organisasjonsmodell ved Høgskulen i Volda. Prosjektet er gjennomført på oppdrag fra Høgskulen i Volda (HVO) og oppdraget er utført i perioden mars til november Da ny avdelingsstruktur ble vedtatt i juni 2006, vedtok styret ved HVO at avdelingsstrukturen skulle evalueres i løpet av valgperioden Evalueringsrapporten omfatter en kartlegging av ansattes vurderinger både av den nye avdelingsstrukturen og ny styringsmodell som ble innført fra Rapporten baserer seg på en rekke datakilder: kvalitative intervjuer, saksdokumenter fra HVO og kvantitative data fra spørreskjemaundersøkelsen, Erfaringer med ny organisasjonsmodell ved Høgskulen i Volda, som HVO gjennomførte blant sine ansatte i september Prosjektet er gjennomført av Anne Homme og Ole Andreas Brekke. Homme har ledet prosjektet og hatt hovedansvaret for datainnsamlingen og rapportskrivingen. Brekke har bistått i alle faser av prosjektet. Vi har fått stor hjelp fra HVO med tilrettelegging av intervjuundersøkelsen og tilgang til skriftlige dokumenter. En egen referansegruppe ved HVO har bistått prosjektet med nyttige kommentarer og konstruktive innspill underveis i prosessen. Vi retter en stor takk til alle informanter og andre som har bidratt til prosjektet. Bergen, 28. november 2011 Anne Homme Ole Andreas Brekke 3

52 EVALUERING AV NY ORGANISASJO NSMODELL VED HØGSKULEN I VOLDA 1. Introduksjon 1.1 Innledning Uni Rokkansenteret fikk i mars 2011 i oppdrag å evaluere den nye organisasjonsmodellen ved Høgskulen i Volda (HVO). Høsten 2007 ble det innført både ny avdelingsstruktur og ny styringsmodell ved høgskolen. Høgskolen valgte å fortsette med fire avdelinger, men endret fagsammensetningen innenfor de fire nye avdelingene. Styringsmodellen ble endret ved innføring av avdelingsråd som erstatning for avdelingsstyrer og tilsatte dekaner som erstatning for valgte dekaner. Da ny avdelingsstruktur ble vedtatt av styret ved HVO i 2006, ble det samtidig bestemt at den valgte avdelingsløsningen skulle evalueres ved slutten av valgperioden. Evalueringsoppdraget Uni Rokkansenteret har fått innebærer mer spesifikt hvordan avdelingsstrukturen fungerer i forhold til dagens og framtidas utfordringer, organiseringen av lærerutdanninga og hvordan den nye avdelingen for kulturfag fungerer. Evalueringsoppdraget omfatter også den nye styringsmodellen som ble innført samtidig med at avdelingsstrukturen ble endret. Oppdragsgiver ber her om synspunkter på overgangen fra styrer til råd på avdelingsnivå og overgang fra valgte til tilsatte dekaner. Omorganiseringen berører ikke bare enkelte disipliner/fag, men også profesjonsutdanninger, og da i første rekke lærerutdanningene som er delt på tre av de fire avdelingene. Lærerutdanningsreformen fra 2010 innebar en omforming av allmennlærerutdanningen til grunnskolelærerutdanning med to studieløp. Omformingen av lærerutdanningen medfører at den tidligere allmennlæreren som kan undervise i alle fag er på vei ut av grunnskolen. Mens lærerne på trinn 1-7 fortsatt skal ha to obligatoriske fag, norsk og matematikk, vil lærerne på trinn 5-10 kunne bli langt mer spesialiserte på ulike fagområder som realfag, språkfag eller praktisk-estetiske fag. Denne utviklingen mot en mer faglig differensiert lærerutdanning skal spesielt belyses i denne evalueringen. I denne evalueringen av ny organisasjonsmodell ved HVO er hovedfokus rettet mot lærerutdanninga. Da 98 høgskoler ble reorganisert til 26 nye enheter som følge av høgskolereformen i 1994, innebar det for HVO en integrasjon av den tidligere autonome Volda lærarhøgskule med andre fag og profesjonsutdanninger fra Møre og Romsdal Distriktshøgskule i Volda. Ved de 20 høgskolene som fra 1994 tilbød lærerutdanning, ble det valgt ulike løsninger for integrasjon mellom lærerutdanningen og andre utdanninger: 1. Enhetlig modell en avdeling ivaretar lærerutdanningen 2. Blandingsmodell - en avdeling er tillagt ansvaret for mesteparten av utdanningen, men hvor det er en viss integrasjon mellom lærerutdanningsfag og fag fra andre avdelinger 4

53 EVALUERING AV NY ORGANISASJO NSMODELL VED HØGSKULEN I VOLDA 3. Differensiert modell hvor lærerutdanningene er spredt på en rekke ulike avdelinger, men hvor koordineringsansvaret er tillagt en enhet som ikke er tilordnet noen avdeling (Michelsen 2002: 42, Michelsen et al. 1999:30). HVO valgte en blandingsmodell der deler av lærerutdanningen var blitt skilt ut i andre avdelinger, mens en egen hovedavdeling for lærerutdanning var blitt tillagt hovedansvaret for koordinering. I analysen av lærerutdanningens posisjon i den nye høgskolestrukturen (Michelsen 2002, Michelsen et al. 1999) trekkes det fram ulike dimensjoner, forståelsesmodeller, tradisjoner eller motsetninger som preger de ulike høgskolene som ble integrert i de nye høgskolene. Den første er knyttet til forholdet mellom fag og profesjonsutdanninger. Den andre er knyttet til forholdet mellom teori og praksis. På samme måte er forståelsen av helhet versus differensiering en viktig motsetning (helhetlig utdanningsløp versus oppbygging av akademisk grad). Også når det gjelder styringsprinsipper har utdanningene ulike tradisjoner. Mens lærerutdanningen har vært preget av uformelle fagseksjoner og et sterkt lederskap med rektor i førersetet, har DH tradisjonelt hatt større grad av selvforvaltning og kollegialt styre gjennom demokratiske organer på instituttnivå. Figur 1.1 under gir et skjematisk bilde av tradisjonelle motsetninger mellom lærerutdanningen og distriktshøgskolene. Kategoriene må betraktes som idealtyper og heller som ytterpunkter langs et kontinuum enn kjennetegn ved de to tidligere høgskoletypene. Distriktshøgskolene har for eksempel også tilbudt profesjonsutdanninger i sosialt arbeid og ulike såkalte DH-kandidatutdanninger. Reformene innenfor høyere utdanning de seinere år har ført til at utdanningene har nærmet seg hverandre, for eksempel når det gjelder utdanningsløp og gradsstruktur. Fortsatt er praksisopplæringen en sentral del av grunnskolelærerutdanningene gjennom hele utdanningsløpet. Figur 1.1 Lærerutdanning og distriktshøgskoleutdanning. Lærerhøgskole DH Profesjonsutdanning Fagdisipliner/enkeltfag Praksisorientering Helhet Lederskap Teoretisk orientering Differensiering Selvforvaltning/kollegialt styre I den seinere tid har også styringen i akademia blitt aktualisert gjennom den nye Universitets- og høgskoleloven fra Loven ga høgskolene og universitetene frihet til å organisere virksomheten innenfor bestemte rammer. Valgfriheten gjelder rekrutteringsprinsipp for faglig ledelse (valgt eller ansatt ledelse), forholdet mellom faglig og administrativ ledelse (enhetlig eller delt ledelse) og ledelsens styringsorganer 5

54 EVALUERING AV NY ORGANISASJO NSMODELL VED HØGSKULEN I VOLDA (besluttende eller rådgivende), se figur 1.2 (Hope et al. 2008). HVO har hatt valgte faglige ledere, delt ledelse og valgte styringsorganer dominert av vitenskapelig ansatte med besluttende myndighet på hvert styringsnivå, dvs. avdelingsnivå og høgskolenivå. Figur 1.2 Prinsipper for organisering av ledelsesfunksjoner og styringsorganer i universitets- og høgskolesektoren Organisering av ledelsesfunksjoner og styringsorganer Valgalternativer Rekrutteringsprinsipp for faglig ledelse Valgt Ansatt Forholdet mellom faglig og administrativ ledelse Delt Enhetlig Styringsorganer Besluttende Rådgivende 1.2 Data og metode I evalueringen har vi benyttet flere ulike kilder: a) Dokumentmateriale som omtaler forarbeidet som ble gjort ved HVO før vedtaket om omorganisering. Dokumentene gir innsyn i argumenter for og målsettinger med endringene, men også informasjon omstridte elementer i omstillingen. Dokumentmaterialet inneholder sakspapirer fra styremøter sentralt, høringsnotater, høringsuttalelser og innstilling om omorganiseringen fra høgskolens prosjektgruppe (Kjellandutvalget) b) Kvalitativt intervjumateriale. Dette materialet består av dybdeintervjuer med informanter på sentralt nivå og avdelingsnivå ved høgskolen (15 intervjuer), og to fokusgruppeintervjuer med i alt 16 informanter (administrativt og faglig tilsatte fra de ulike avdelingene og fellesadministrasjonen). Alle avdelingene samt det sentrale nivået ved høgskolen er representert blant informantene. I alt omfatter utvalget 30 informanter, det vil si ca 10 % av de ansatte. Følgende informanter inngår i den kvalitative intervjuundersøkelsen: rektor, direktør, dekaner (ved 3 avdelinger), rådsmedlemmer, faglig tilsatte (fra 4 avdelinger) og administrativt tilsatte (fra fellesadministrasjonen (FA), avdelingsnivået og lærerutdanninga). Informantene ble valgt ut av oppdragsgiver på bakgrunn av kriterier gitt av forskerne. Fokusgruppeintervjuene ble gjennomført ved HVO av to forskere i samarbeid den 10. mai Fokusgruppene var sammensatt med representanter fra alle de fire avdelingene. Begge fokusgruppene besto av 8 deltakere og hvert fokusgruppemøte varte ca 2 timer. Den endelige sammensetningen av gruppene ble foretatt i dialog med oppdragsgiver. Hensikten med fokusgruppeintervjuene var å samtale med ulike informanter fra høgskolen for å kartlegge deres erfaringer. Fordelen med fokusgrupper i dette prosjektet er at vi på den måten fikk tak i flere synspunkter på kort tid og fra flere nivåer og avdelinger i høgskoleorganisasjonen. De øvrige intervjuene ble gjennomført i april og mai. Intervjuene med rektor og direktør ble gjennomført i Bergen og hadde en varighet på ca en time. Resten av intervjuene ble gjennomført pr telefon og hadde en varighet på mellom ca 45 minutter og en og en halv time. Intervjuene var delvis strukturerte. Det vil si at vi tok utgangspunkt i en felles intervjuguide, men at det var 6

55 EVALUERING AV NY ORGANISASJO NSMODELL VED HØGSKULEN I VOLDA åpent for informantene å trekke inn erfaringer de mente var relevante for evalueringsprosjektet. Det innebærer at ikke alle har uttalt seg om alle forhold som blir behandlet i rapporten, men som likevel, i etterkant av datainnsamlingen, framstår som viktige. I tillegg er informantene ikke representativt fordelt etter avdelingstilhørighet. Det gir dermed ikke mening å kvantifisere det kvalitative intervjumaterialet. I rapporten er intervjuene anonymisert så langt det lar seg gjøre, men vi har valgt å oppgi informantenes avdelingstilhørighet ved sitater. c) Kvantitativ spørreundersøkelse. HVO gjennomførte en nettbasert spørreskjemaundersøkelse (QuestBack) til ansatte med spørsmål om synspunkter på organisasjonsmodellen, både styringsmodell og avdelingsstruktur. Uni Rokkansenteret bidro med innspill til spørreskjemaet. Undersøkelsen ble gjennomført i perioden september Skjemaet ble sendt ut til 367 ansatte (det vil si personer med aktiv brukerkonto/e-postadresse) ved HVO. 176 har besvart skjemaet. Det gir en svarprosent på 48. Av respondentene er 55 % menn og 45 % kvinner. To tredjedeler er vitenskapelig ansatte, mens den siste tredjedelen er administrativt ansatt. Ni av ti har heltidsstilling. 15 % er leder på avdelings- eller instituttnivå og 5 % er medlem av avdelingsråd eller høgskolestyre. I tillegg har en tredjedel andre lederoppgaver eller verv. Tabell 1.1 viser populasjon og andel respondenter fordelt på avdelinger. Tabell 1.1 Populasjon og andel respondenter i spørreskjemaundersøkelsen Avdeling Andel svar Antall ansatte Avdeling for kulturfag 40 % 58 Avdeling for mediefag 53 % 38 Avdeling for samfunnsfag og 48 % 67 historie Avdeling for humanistiske fag 51 % 122 og lærerutdanning/ivar Aaseninstituttet Fellesadministrasjonen (FA) 44 % 82 Høgskolen samlet 48 % 367 Svarprosenten er ikke jevnt fordelt mellom avdelingene, men varierer fra 53 % (AMF) til 40 % (AKF). Mens AMF er noe overrepresentert i materialet, er AKF og FA noe underrepresentert. Siden svarprosenten er knapt 50 % kan vi forvente at de som har svart er mer engasjert i temaet spørreundersøkelsen tar for seg enn den øvrige delen av populasjonen. Det er en større hyppighet av ansatte med lederoppgaver blant respondentene enn i populasjonen, noe som også bygger opp om en slik antakelse. Populasjonen omfatter også deltidsansatte, stipendiater etc. som ikke nødvendigvis har kontor-/arbeidsplass ved HVO. Det kan trolig forklare deler av frafallet. I rapporten presenteres undersøkelsen gjennom enkle, deskriptive tabeller. Det har ikke vært rom for grundigere kvantitative analyser innenfor prosjektrammen. Tallmaterialet gir et blide av ansattes holdninger og oppfatninger, men sier ingenting om årsakene til disse. For å få tak i begrunnelsene for 7

56 EVALUERING AV NY ORGANISASJO NSMODELL VED HØGSKULEN I VOLDA ansattes holdninger og oppfatninger er analysen intervjumaterialet viktig. I rapporten vil undersøkelsen bli referert til som spørreskjemaundersøkelsen. 1.3 Organisering av rapporten Vi har organisert rapporten i fire hoveddeler. Kapittel 2 omhandler selve omorganiseringsprosessen ved HVO. Vi gir først en beskrivelse av planarbeid og saksgang fram til vedtak om omorganisering. Deretter gir vi en analyse av informantenes vurderinger av omorganiseringsprosessen. Kapittel 3 retter fokus mot den avdelingsstrukturen som ble valgt og analyserer de ansattes ulike vurderinger av løsningen ut fra de sentrale dimensjonene vi har introdusert innledningsvis. Hovedfokus rettes mot synet på lærerutdanningens plassering i den nye avdelingsstrukturen og ansattes erfaringer med den valgte løsningen. Kapittel 4 omhandler den nye styringsmodellen ved HVO, og ansattes erfaringer med denne. Kapittel 5 tar for seg utfordringer for HVO, med særlig vekt på de utfordringer som lærerutdanningene står overfor. Her diskuterer vi ansattes vurderinger av hva som er sentrale utfordringer for høgskolen generelt og lærerutdanningen spesielt og deres ulike syn på hvordan man kan møte utfordringene. Avslutningsvis oppsummerer vi evalueringen i kapittel 6. Her kommenterer vi undersøkelsenes hovedfunn: de ansattes erfaringer med omorganiseringen, deres vurderinger av hvilke løsninger som kan møte de problemene de man opplever høgskolen har, og ikke minst de eksterne utfordringene som særlig lærerutdanningen står overfor. 8

57 EVALUERING AV NY ORGANISASJO NSMODELL VED HØGSKULEN I VOLDA 2. Ny organisasjonsmodell ved Høgskulen i Volda - Prosess fram til vedtak 2.1 Historikk HVOs historie er forholdsvis kort. Den går tilbake til 1994 da Volda lærarhøgskule og Møre og Romsdal distriktshøgskule, Volda, ble slått sammen. Volda lærarhøgskule (VLH) har røtter helt tilbake til 1860-tallet, mens Møre og Romsdal distriktshøgskule, Volda (MRDH), ble etablert i Høgskolereformen fra 1994 medførte altså en integrasjon av tidligere autonome høgskoler i nye felles høgskoler etter geografisk beliggenhet. Gjennom fusjoner av ulike fag- og profesjonsutdanninger, ble det etablert en rekke mulige kontaktpunkter mellom ulike kunnskapstradisjoner som representerer ulike danningsprosjekter og profesjonaliseringsprosesser (Michelsen et al. 1999:17-18), og i Volda fusjonerte den tradisjonsrike lærerhøgskolen med distriktshøgskolen. I evalueringen av høgskolereformen (Michelsen et al. 1999), går det fram at høgskolereformen ble vurdert som en viktig hendelse i Volda, og at det ble knyttet store forventninger til den nye høgskolen. Den største utfordringen med fusjonen av VLH og MRDH ble forstått som et kulturelt problem, ved at lærerutdanningen var opptatt av å opprettholdet eget særpreg og egen identitet, helst gjennom en avdelingsstruktur som i minst mulig grad førte til avskalling av fag fra utdanningen. Utredningsprosessen startet opp med et løsningsforslag der lærerutdanningene var spredt på en rekke ulike avdelinger og koordineringsansvaret er tillagt en enhet som ikke var tilordnet noen avdeling, altså en differensiert modell (jf Michelsen 2002). Det endelige resultatet ble en blandingsmodell, som ble sett på som et kompromiss. Engelsk, norsk og historie ble lokalisert til en egen avdeling for humanistiske fag (AHF), mediefagene fikk sin egen avdeling (AMF), og de resterende DH-fagene ble samlet sammen med kristendom fra lærerhøgskolen i en avdeling for samfunnsfag (ASF) (ibid., s. 115). Lærerhøgskolens ønske om å sikre størstedelen av lærerutdanningen innenfor en avdeling, en enhetlig modell, ble ikke godtatt av Kirke-, undervisnings- og forskningsdepartementet (KUF), og løsningen ble altså en blandingsmodell. De nye avdelingene var delvis organisert etter hvilke profesjonsutdanninger de tilbød, delvis etter fagdisipliner. Løsningen innebar i praksis at hovedtyngden av det første året i allmennlærerutdanningen ble liggende under andre avdelinger enn Avdeling for lærerutdanning. Dette ble opplevd som irrasjonelt av mange. Samtidig hadde ikke Avdeling for lærerutdanning (ALU) noen formell autoritet i forhold til andre avdelinger når det gjaldt lærerutdanningen (ibid., s. 149). I forbindelse med ny universitets- og høgskolelov ble avdelingsstrukturen tatt opp til ny vurdering ved HVO, og det er resultatene av den prosessen som omfattes av denne evalueringen. 9

58 EVALUERING AV NY ORGANISASJO NSMODELL VED HØGSKULEN I VOLDA 2.2 Sentrale pålegg og lokale utredninger om omorganiseringsprosessen ved HVO Vi hadde vært to høgskoler, og i stedet for å bli en, begynte vi å bli fire, avdelingene ble så selvstendige 1 Med den nye universitets- og høgskoleloven fra 2005, ble utdanningsinstitusjonene fristilt til selv å velge organisasjonsstruktur. Men allerede i 2002 påla departementet institusjonene om å foreta en reell nullstilling av organisasjonen 2. Dette ga HVO anledning til å ta fatt i mulige uavklarte problemstillinger etter sammenslåingen av VLH og MRDH i Høgskolestyret ved HVO vedtok i Sak 10/2004 prosjektet Omorganisering ved Høgskulen i Volda. Prosjektet skulle med bakgrunn i departementets pålegg foreta en analyse av dagens organisering og komme med forslag til en organisasjons- og ledelsesstruktur som ville være formålstjenlig. Det innebar å gjøre en vurdering av erfaringene med den organisasjonsmodell som var blitt innført ved sammenslåingen i 1994 og drøfte hvilke prinsipper og hensyn som skulle ligge til grunn for et framtidig valg av organisasjons- og styringsmodell. Konkret skulle prosjektet utarbeide et forslag til framtidig avdelings-/instituttstruktur og avklare forholdet mellom avdelings- og instituttnivået (seksjonsnivået). I tillegg skulle prosjektet drøfte oppgavefordelingen mellom avdeling/institutt og sentraladministrasjonen og foreslå tiltak for å sikre gode vilkår for samhandling på tvers av avdelingene/instituttene. Som et siste punkt skulle prosjektet også foreslå om HVO skulle ha valgt eller ansatt rektor og avdelings-/instituttleder, delt eller enhetlig ledelse på avdelings-/instituttnivå og hvilken styringsstruktur som skulle være på dette nivået (Sak 10/2004, høgskulestyret, HVO) Kjellandutvalgets innstilling Prosjektgruppa ble sammensatt av fire faglig tilsatte og en administrativt tilsatt. Arnfinn Kjelland ledet prosjektgruppa og prosjektet. For å sikre forankring i organisasjonen ble det opprettet en styringsgruppe for prosjektet, med representanter fra den faglige og administrative ledelsen ved HVO, de ansattes organisasjoner og studentorganisasjonen STIV. Som ledd i arbeidet gjennomførte prosjektgruppa en kartlegging av dasituasjonen ved høgskolen for å undersøke hvilke utfordringer ansatte opplevde at de sto overfor. Formålet med undersøkelsen var å få et grunnlag for strukturendringer ved HVO. Undersøkelsen viste at ansatte ga tydelige signaler om at en strukturendring var ønskelig, men med til dels sprikende oppfatninger om innretningen på endringene. Flesteparten mente at avdelingsorganiseringen fungerte godt eller tilfredsstillende, men det var også mange som mente at avdelingene var for ulike, både med hensyn til størrelse og intern organisering. Et problem som ble trukket fram var at organiseringen ikke la godt nok til 1 Informant AHL. 2 Styresak 45/2005, Høgskolen i Volda. 10

59 EVALUERING AV NY ORGANISASJO NSMODELL VED HØGSKULEN I VOLDA rette for samarbeid på tvers av fag og avdeling. Når det gjaldt spørsmål om styring og ledelse, kom det fram at det var behov for presiseringer i ansvarsforholdene mellom dekan og kontorsjef, men flere tok også til orde for sterkere faglig styring og innføring av enhetlig ledelse. Også tydeligere arbeidsdeling mellom avdelingsadministrasjon og fellesadministrasjonen ble etterlyst (Prosjektgruppa for omorganisering ved HVO 2004). I utvalgets innstilling som ble lagt fram i august 2005 framgår det at det var vanskelig å finne en opplagt løsning for ny organisasjonsmodell, men utvalget la likevel fram et forslag til ny avdelingsstruktur og ny styringsmodell for videre høringer og drøftinger i høgskolens ansvarlige organer. Forslaget innebar et klart brudd med den eksisterende organisasjonsstrukturen gjennom etablering av en differensiert modell, en matriseorganisasjon. Utvalget foreslo å innføre et organisatorisk skille mellom drift av de ulike studietilbudene og selve fagmiljøene (Prosjektgruppa for omorganisering ved HVO, innstillingen, s. 43). Studietilbudene skulle administreres av studienemnder med overordnet ansvar for studieprogram som hører sammen. Nemndene skulle være sammensatt av personale fra fagmiljøene som leverer obligatoriske og valgfrie studieemner i programmene som er under nemndas ansvar. Nemndene skulle ha delegert myndighet i saker som gjaldt studiekvalitet. Fagmiljøene skulle omfatte alt faglig personale og deles inn i ca 8 institutter. Instituttene skulle få ansvar for FoU-virksomhet, forvaltning av fagpersonale og økonomisk drift. Avdelingsnivået ble dermed foreslått nedlagt. Argumentet var at tre av de fire avdelingene var for store til å gjennomføre en forsvarlig personalforvaltning og at enheter på ansatte ville være mest gunstig (ibid., s. 44). Utvalget gikk videre inn for å samle administrasjonen ved HVO og fordele økonomiskadministrative ressurser til institutter etter antall ansatte og til studienemnder etter kompleksitet i og antall studenter på studieprogrammene. Når det gjaldt styringsstruktur, foreslo utvalget å fortsette med valgt rektor og at denne fortsatt ledet høgskolestyret. Utvalget foreslo også at direktøren skulle beholde et selvstendig overordnet ansvar for de administrative oppgavene ved høgskolen. Det ble foreslått at instituttledere i en ny organisasjonsmodell skulle tilsettes, ikke minst fordi personalansvaret ville ligge på dette nivået. For å motvirke demokratisk underskot ble det foreslått å ha styrer på instituttnivå, gjerne med eksterne medlemmer (ibid., s 45). En forutsetning var klare stillingsinstrukser og delegasjonsvedtak for å sikre en tydelig ansvarsdeling mellom instituttleder og styre. Behandlingen av Kjellandutvalgets innstilling Kjellandutvalgets innstilling ble sendt på høring med frist til 10. oktober Det kom inn 15 høringssvar. Høringsrunden avdekket flere ulike syn på innstillingen, spesielt når det gjaldt valg av avdelingsstruktur og antallet grunnenheter. I tillegg ble det påpekt at forholdet mellom institutter og studienemnder virket uavklart (se styresak 45/2005). På bakgrunn av høringsrunden og et styreseminar om omorganiseringsprosjektet utformet høgskoledirektøren en innstilling i 8 punkter til høgskulestyret. I tillegg ble det fremmet flere alternativer til de fleste punktene i innstillingen. Høgskulestyret gikk ikke inn for Kjellandutvalgets forslag til instituttorganisering, men vedtok å opprettholde avdelingsorganiseringen, med fra tre til fem avdelinger. En viktig årsak til dette var høgskolen ikke ville ha råd til å ha ledere på full tid med mange små 11

60 EVALUERING AV NY ORGANISASJO NSMODELL VED HØGSKULEN I VOLDA grunnenheter. Større enheter ville gi muligheter for mer fleksibel utnytting av ressursene innenfor enheten og gjøre enhetene mer robuste til å tåle svingninger i økonomien og for tilpasning til endringer. I tillegg ville det gi muligheter til å desentralisere flere oppgaver/funksjoner fra toppnivået samtidig som større enheter med større myndighet ville kunne respondere raskere på lokale forhold og virke motiverende på de ansatte. Større enheter ville også kunne gi mer interessante kollegafellesskap med flere og mer heterogene fagmiljøer (jf Styresak 45/2005). Forslaget om egne studienemnder ledet av en studieleder ble videreført. Styret vedtok at studienemnder burde oppnevnes der studieprogram skulle samordnes på tvers av grunnenhetene. Ansvaret for å koordinere og sikre helhet og sammenheng i de ulike profesjonsutdanningene ble lagt til avdelingsledelsen. Styret vedtok også å innføre tilsatte avdelingsledere (dekaner), med helhetlig ansvar for fag, økonomi og personal ved avdelingene. Avdelingsstyrene ble erstattet av avdelingsråd. Samlet sett fikk ikke Kjellandutvalgets innstilling særlig uttelling etter styrets behandling. Forslaget om nedlegging av avdelingsnivået og opprettelse av mindre enheter som institutter ble ikke vurdert da saken skulle vedtas. Heller ikke forslaget om styrer på underliggende nivå for å unngå demokratisk underskudd, ble tatt videre. Styrevedtaket om å opprettholde avdelingsnivået innebar også at man valgte bort Kjellandutvalgets forslag til løsning av samordningsproblemene for lærerutdanningen. Spørsmålet om hvordan man skulle tilfredsstille kravene til samordning og ledelse av lærerutdanningen innenfor rammene av styrevedtaket, skulle utredes særskilt i den videre prosessen. Også spørsmålet om valgt eller ansatt rektor ble utsatt. Innstillingen til utvidet ledergruppe ved HVO Etter styrevedtaket drøftet utvidet ledergruppe ved høgskolen ulike skisser til avdelingsstruktur samt spørsmålet om samordning og ledelse av lærerutdanningene. Tre alternativer til avdelingsstruktur ble sendt på høring; 1: opprettholde daværende avdelingsstruktur med 4 avdelinger; 3 2: opprettholde 4 avdelinger, men med ny sammensetning i to avdelinger; 4 og 3: inndeling i 3 jevnstore avdelinger. 5 Den utvida ledergruppa presenterte to alternative løsninger for samordnings- og ledelsesoppgaver innenfor lærerutdanningene. Det ene forslaget var et eget kontor for 3 Avdeling for humanistiske fag (AHF) med nordisk, engelsk og historie; avdeling for mediefag (AMF) med journalistikk, informasjon, dokumentarfilm og animasjon; avdeling for samfunnsfag (ASF) med sosialfag (barnevern, sosionom, master i meistring og myndiggjering), planlegging og administrasjon med master og religion, livssyn og kyrkjefag (RLK); avdeling for lærarutdanning (ALU) med pedagogikk, matematikk, naturfag, heimkunnskap, drama, forming, musikk, kroppsøving, samfunnsfag og IKT. 4 Avdeling 1: drama, kunst og håndverk, musikk, kroppsøving, heimkunnskap, MID/IT; Avdeling 2: mediefag (uendret); Avdeling 3: samfunnsfag (uendret); Avdeling 4: nordisk, fremmedspråk, historie, matematikk, naturfag, pedagogikk 5 Avdeling 1: pedagogikk, matematikk, naturfag, drama, kunst- og håndverk, musikk, heimkunnskap, kroppsøving, samfunnsfag; Avdeling 2: mediefagene, nordisk, fremmedspråk, MID/mediekunnskap; Avdeling 3: sosialfag, kommunalfag/planlegging og administrasjon, RLK, historie. 12

61 EVALUERING AV NY ORGANISASJO NSMODELL VED HØGSKULEN I VOLDA lærerutdanningene med en leder tillagt ansvaret for ledelse, faglig utviklingsarbeid og samordning av lærerutdanningene. Det andre forslaget var å tillegge det overordnede ansvaret for lærerutdanningen til dekanen ved lærerutdanningen, ev. supplert med en egen prodekan for læreutdanningen og i samarbeid med studienemndsleder (Utvida ledergruppe: Framlegg til avdelingsstruktur for HVO) I høringsrunden som fulgte, sprikte uttalelsene så mye at utvida ledergruppe ikke klarte å samle seg om ett alternativ. Gruppa sendte derfor ut et nytt notat der høringsinstansene ble bedt om å ta stilling til ett av de to første alternativene og i tillegg uttale seg om syn på et kontor for lærerutdanning, om instituttnivået og de enkelte fagenes tilknytning i de to alternativene. Også i den andre høringsrunden sprikte uttalelsene slik at ledergruppa valgte å ta saken opp som en drøftingssak i styret 27. april 2006 (styresak 15/2006). På samme møte vedtok styret å fortsette med valgt rektor (styresak 14/2006). Argumentene for denne løsningen var at valgt rektor ville ha stor grad av legitimitet internt ved høgskolen og kjenne høgskolen godt. I tillegg var fordelen med valgt rektor at denne kan konsentrere seg om de overordnede strategiske og faglige spørsmålene knyttet til utviklingen av høgskolen. Det ble også vedtatt at prorektor skulle velges blant ansatte i undervisnings- og forskerstillinger. Prorektor skal være rektors stedfortreder og nestleder. Valget av rektor og prorektor skal skje samtidig, som valg av et faglig topplederteam. Ny avdelingsstruktur - Høgskolestyrets behandling og vedtak Etter tre høringsrunder og flere drøftinger i høgskolestyret, kom saken om avdelingsstrukturen til endelig vedtak på styremøte den 6. juni 2006 (sak 22/2006). Innstilling til vedtak omfattet fem punkter: 1. Høgskulen i Volda skal ha to formelle økonomisk-administrative nivå som i dag institusjonsnivået og avdelingsnivået. Den noverande avdelingsstrukturen blir vidareført. 2. Einingar på eit tredjenivå kan oppretthaldast som viktige fora for drøftingar om undervisning, forskning og utvikling. Dekanen kan delegere oppgåver til eit tredjenivå. Einingane på tredjenivå bør normalt kallast institutt. Leiar på institutta blir utpeika av dekanen etter innstilling frå instituttet. 3. Avdeling for lærarutdanning bør organiserast med om lag halvparten så mange einingar som i dag. 4. Studieleiar vert tilsett på åremål for en periode på fire år. 5. Dekanen for Avdeling for lærarutdanning skal ha hovudansvaret for leiing og samordning av lærerutdanningane. (Styresak 22/2006) Tross en lang prosess fram til endelig styrebehandling, gikk ikke innstillingen gjennom uten betydelige endringer. Prorektor Lidveig Bøe fremmet et alternativt forslag til innstillingen, der blant annet en ny modell for avdelingsorganiseringen ble lansert.: Avdeling 1: Drama, forming, musikk, kroppsøving, IKT Avdeling 2: Mediefaga Avdeling 3: Sosialfag, planlegging og administrasjon, historie, samfunnsfag Avdeling 4: Nordisk, framandspråk, realfag, religion, livssyn og kyrkjefag, pedagogikk (ibid.). 13

62 EVALUERING AV NY ORGANISASJO NSMODELL VED HØGSKULEN I VOLDA Bøe gikk også inn for at den faglige ledelsen av avdeling 4 skulle bestå av både dekan og prodekan, der prodekan skulle ha et særlig ansvar for lærerutdanningen. I tillegg gikk hun bl.a. inn for å opprettholde og styrke instituttnivået som faglige forum. Også flere andre forslag ble lansert, bl.a. et forslag om en egen prodekan for lærerutdanningen, og forslag om å styrke instituttnivået som faglige fora. Endelig vedtak ble en kompromissløsning mellom de ulike forslagene, men prorektors forslag til ny avdelingsstruktur gikk gjennom: 1. Høgskulen i Volda skal ha to formelle økonomisk-administrative nivå som i dag institusjonsnivået og avdelingsnivået. 2. Det vert innført ny avdelingsstruktur ved Høgskulen i Volda: a. Avdeling 1: Drama, forming, musikk, kroppsøving, IKT b. Avdeling 2: Mediefaga c. Avdeling 3: Sosialfag, planlegging og administrasjon, historie, samfunnsfag d. Avdeling 4: Nordisk, framandspråk, realfag, religion, livssyn og kyrkjefag, pedagogikk 3. Einingar på eit tredjenivå kan oppretthaldast som viktige fora for drøftingar om undervisning, forsking og utvikling. Dekanen kan delegere oppgåver til eit tredjenivå. Einingana på tredjenivå bør normalt kallast institutt. Leiar på institutta blir utpeika av dekanen etter innstilling frå instituttet. 4. Studieleiar vert tilsett på åremål for ein periode på minst 2 år med høve til forlenging. 5. Dekanen for Avdeling 4 skal ha hovudansvaret for leiing og samordning av lærarutdanningane. 6. Styret føreset at den nye organisasjonsmodellen vert evaluert ved slutten av neste valperiode. (ibid.) 2.3 Om den nye organisasjonsmodellen ved HVO Sommeren 2006 var den nye organisasjonsmodellen til Høgskulen i Volda klar. Den nye styringsmodellen omfattet delt høgskoleledelse med rektor som styreleder og direktør som leder av høgskolens administrasjon, tilsatte dekaner og avdelingsråd. Instituttene skulle fortsatt ikke få status som et formelt styringsnivå, men få større autonomi. Instituttledere skulle utpekes av dekan etter innstilling fra instituttet. Den nye organisasjonsmodellen innebar også en ny avdelingsstruktur. Avdeling for mediefag (AMF) var uendret, samfunnsfagene var samlet i en egen avdeling og nesten uendret, de praktisk estetiske fagene fra Avdeling for lærerutdanning var skilt ut i en egen avdeling for kulturfag, mens språkfagene og RLK utgjorde sammen med pedagogikk og realfagene en fjerde avdeling. Avdelingene fikk etter hvert også navn etter fagretning: Avdeling 1: Avdeling for kulturfag (AKF), Avdeling 2: Avdeling for mediefag, Avdeling 3: Avdeling for samfunnsfag og historie (ASH) og Avdeling 4: Avdeling for humanistiske fag og lærerutdanning (AHL). Forslaget til Kjellandutvalget om en differensiert modell ble altså forkastet. Løsningen ble dermed en variant av det som var og høgskolen fortsatte med en ny variant av blandingsmodellen, men en modell som heller mer i retning av enhetlig modell. Selv om lærerutdanningene fortsatt var spredt på tre avdelinger, ble det argumentert for at AHL omfattet de sentrale fagene i lærerutdanningene: pedagogikk, realfag, språk og RLE. AHL ble satt sammen av følgende institutter: Institutt for pedagogikk, Institutt for språk 14

63 EVALUERING AV NY ORGANISASJO NSMODELL VED HØGSKULEN I VOLDA og litteratur, Institutt for realfag og Institutt for religion, livssyn og kyrkjefag (RLK). Til gjengjeld var altså de praktisk- estetiske fagene gitt en egen ny avdeling og samfunnsfag i lærerutdanningene flyttet over til Avdeling for samfunnsfag. Prosessen frem til vedtaket om omorganisering var lang og delvis uoversiktlig. Alternative forslag hadde vært oppe til diskusjon, og det endelige resultatet bar også noe preg av dette. Den nye organisasjonsmodellen skulle forene flere motstridende hensyn. Et hovedproblem med den tidligere organiseringen var at avdelingene hadde så ulik størrelse, med ALU som den klart største avdelingen. Dette tilsa en overføring av fag fra ALU til andre avdelinger. Men også i den opprinnelige modellen var lærerutdanningsfagene spredt på flere avdelinger, noe som hadde skapt betydelige samordningsproblem. Dette tilsa heller en samling av lærerutdanningsfagene, noe som igjen ville forsterke størrelsesproblematikken. Kjellandutvalgets forslag om matriseorganisering var en vei rundt dette dilemmaet, men skapte problemer for andre avdelinger, og høgskolestyret valgte bort dette alternativet allerede tidlig i prosessen. Videre i prosessen kom striden til å stå om antallet avdelinger og instituttnivåets rolle og funksjon. Selv om den nye avdelingsstrukturen ikke løste problemet med ulik størrelse på avdelingene, ble skillet mellom avdelingene noe klarere, ved at de obligatoriske fagene i lærerutdanningen ble samlet i en avdeling, og de praktisk-estetiske fagene ble skilt ut i en ny avdeling for kulturfag Dekanen ved AHL fikk ansvaret for å koordinere og lede lærerutdanningene. Problemet med koordinering av lærerutdanningen skulle løses gjennom studieledere og praksiskoordinator for de ulike lærerutdanningene underlagt AHL. Men også dette løsningsforlaget var et resultat av kompromiss. I den nye AHL ble det opprettet en uformell enhet som ble kalt LU-matrisen. LU-matrisen besto av studielederne og praksiskonsulentene på lærerutdanningene. Ideen var å samle dem i en egen enhet fordi de ikke tilhørte institutter og heller ikke avdelingsledelsen. Hensikten var å skape en arena der de som hadde ansvaret for administrere undervisningen og praksisen på lærerutdanningene kunne diskutere felles utfordringer og også ha møter med dekanen for informasjonsutveksling. LU-matrisen måtte først forholde seg til dekanen ved AHL, deretter dekanene ved de andre avdelingene. Utfordringene for studielederne og praksiskonsulentene var i utgangspunktet store, ikke minst fordi deler av lærerutdanningene er lagt utenfor AHL, slik blandingsmodellen tilsier, for eksempel er 60 % av førskolelærerutdanninga på andre avdelinger. Utfordringene for LU-matrisen er knyttet til plasseringen i en avdeling og mangel på instruksjonsmyndighet, samt uklarheter om hvilken dekan de skal gå til og hvordan de skal få studiene til å henge sammen. 6 Rektor hadde som øverste faglig leder et overordnet ansvar for alle utdanningene ved høgskolen. I tillegg fikk prorektor et spesielt ansvar for lærerutdanninga. Hun hadde tidligere erfaring fra lærerutdanningsavdelingen. På institusjonsnivå kunne 6 Mot slutten av perioden har det blitt innført en type ledermøter for lærerutdanninga med prorektor, dekanen på AHL og studielederne, men det er ingen formelle arena for studieledere og fagansatte på lærerutdanningene. 15

64 EVALUERING AV NY ORGANISASJO NSMODELL VED HØGSKULEN I VOLDA lærerutdanningsspørsmål tas opp på ledermøtene for dekanene og ledelsen ved høgskolen. HVO valgte å gå videre med delt ledelse på institusjonsnivået. Ordningen med valgt rektor ble videreført. Også høgskolestyret beholdt sin form etter omorganiseringen. På avdelingsnivået ble det imidlertid innført ny styringsmodell. Det ble innført enhetlig ledelse med tilsatte dekaner på åremål. Dekanene ble dermed overordnet kontorsjefen. Avdelingsstyrene ble avviklet og erstattet av avdelingsråd med interne og eksterne medlemmer uten beslutningsmyndighet. Budsjettfordelingsmodellen ble holdt utenfor omorganiseringsprosessen og ikke sett i sammenheng med den. I prinsippet er budsjettet delegert til avdelingsnivået som igjen delegerer budsjettet ned på institutt-/seksjonsnivået, selv om instituttnivået ikke er et formelt styringsnivå. Tildelingene er satt sammen av studiepoengproduksjon, premiering for forskningsmidler, antall førstestillinger, ekstern aktivitet, forsknings- og utviklingsarbeid og vitenskapelig publisering. Budsjettfordelingsmodellen inngår ikke som del av evalueringsoppdraget, men det går klart fram av intervjuundersøkelsen at budsjettfordelingsmodellen reiser utfordringer også for HVOs organisering. Vi vil derfor komme nærmere tilbake til ansattes erfaringer med budsjettfordelingsmodellen som et eget punkt i kapittel Ansattes synspunkter på bakgrunnen for omorganiseringen Organiseringen av lærerutdanninga var den sentrale problemstillingen. 7 Framstillingen så langt i rapporten har vært konsentrert om å legge grunnlaget for en kartlegging av ansattes vurderinger og erfaringer med ny organisasjonsmodell ved HVO. Gjennomgangen av saksdokumenter og høringsuttalelser indikerer at det var en forholdsvis lang prosess med uenighet om hva som ville bli den beste avdelingsstrukturen for HVO. På den ene siden var det et stort problem for lærerutdanningen at den var spredt på flere avdelinger og for fragmentert. På den andre siden var Avdeling for lærerutdanning for stor, og det var behov for en omstrukturering. Disse to utfordringene er motstridene. Løsningen på problemet med spredte lærerutdanninger er samling, men det ville forsterket problemet med størrelsen på avdelingen som har ansvaret for lærerutdanning. Kjellandutvalgets forslag med et nytt, matrisebasert organiseringsprinsipp var en måte å imøtekomme begge hensynene. Men forslaget ble ikke fulgt opp videre i prosessen fordi det ville innebære omfattende endringer for hele høgskolen. Hvilke oppfatninger har så de ansatte av hensikten med omorganiseringen? De ansatte vi har intervjuet er klare på at bakgrunnen for omorganiseringen først og fremst var utfordringer knyttet til organisering og ledelse av lærerutdanninga. Avdeling for lærerutdanning var for stor samtidig som store deler av lærerutdanningene lå utenfor 7 Informant AKF. 16

65 EVALUERING AV NY ORGANISASJO NSMODELL VED HØGSKULEN I VOLDA denne avdelingen. Ifølge informantene var også finansieringen av lærerutdanningen et sentralt spørsmål. De praktisk estetiske fagene var kostnadskrevende og praksisutgiftene til lærerutdanningene høye. Dette var utgifter som ble belastet ALU uten at avdelingen fikk kompensert for de reelle utgiftene. Konsekvensen ble at de teoretiske fagene, slik som pedagogikk, matematikk, naturfag og samfunnsfag måtte bidra økonomisk til de praktisk estetiske fagene, eller som en informant fra AHL uttrykte det: fellesfagene ble sulteforet. I tillegg slet ALU med høye utgifter til praksis i lærerutdanningene. Det ble også sett på som en utfordring at flere lærerutdanningsfag var lagt til andre avdelinger, utenfor avdelingsledelsens direkte myndighetsområde. Dette skapte først og fremst utfordringer for koordineringen av undervisning på tvers av avdelingene og for økonomistyringen. De tre andre avdelingene ble berørt av prosessen i den grad de var berørt av lærerutdanninga. Dermed var det først og fremst Avdeling for humanistiske fag (AHF) som ble trukket inn i prosessen. Styringsmodellen kom i liten grad opp som en viktig årsak til omorganiseringen i intervjuene. Noen informanter peker likevel på problemene med å få faglig ansatte til å stille til valg som dekan. Delt ledelse er også nevnt som en utfordring HVO hadde på avdelingsnivå, mellom dekanene som hadde det faglige ansvaret og kontorsjefene som hadde det administrative ansvaret: Det var lite integrasjon mellom dem. Dekanene hadde en tendens til å planlegge uten å tenke på økonomi. (Informant FA) Heller ikke spørsmålet om styre eller råd på avdelingsnivå blir trukket frem som et motiv for omorganiseringen. Noen har riktignok nevnt at avdelingsstyrene var tungrodde og at beslutninger i praksis måtte fattes i forkant av styremøtene på grunn av tidspress. 2.5 Ansattes vurdering av omorganiseringsprosessen Det var noe med prosessen som var merkelig. Det var komiteer og innstillinger og styr og stell, og så kom et benkeforslag på styremøte fra en gruppering. Sånt er ikke ok for en demokratisk prosess. 8 Intervjuundersøkelsen viser at informantene vurderer omorganiseringsprosessen ulikt. Vurderingene kan oppsummeres i tre punkter. For det første pekes det på en mangel på demokratiske og åpne prosesser i forkant av omorganiseringen. Andre informanter er igjen opptatt av at prosessen var omstendelig, med flere høringsrunder underveis. En tredje vurdering er at det var lite engasjement under prosessen og at reaksjonene først kom i ettertid, da ny løsning var valgt. De sprikende vurderingene kan henge sammen med forholdet mellom prosess og resultat. Selv om prosessen strakk seg over lang tid 8 Informant ASH. 17

66 EVALUERING AV NY ORGANISASJO NSMODELL VED HØGSKULEN I VOLDA og involverte flere høringsrunder, er det likevel vår vurdering fra intervjuene at den vedtatte avdelingsstrukturen hadde liten forankring i prosessen forut for vedtak. Selv om dette var en løsning som var blitt diskutert tidligere, var den ikke behandlet i formelle styringsorganer eller gjennom høringsrundene forut for styremøtet. Løsningens manglende forankring i prosessen forut bidro både til å svekke legitimiteten til den valgte organisasjonsmodellen og til selve omorganiseringsprosessen.. Mens det ved sammenslåingen av VLH og MRDH Volda i 1994 ble engasjert en prosjektleder til å drive fram den nye høgskoleorganisasjonen, ble dette nå overlatt til avdelingene, og det var uklart hvem som hadde det formelle ansvaret for å drive gjennom organiseringen. Samtidig var omfanget av omorganiseringen langt mindre omfattende enn Kielland-utvalgets opprinnelige forslag. Endringene berørte først og fremst ALU og AHF som ble lagt ned og erstattet av nye avdelinger. Den nye lærerutdanningsavdelingen, Avdeling for Humanistiske fag og Lærerutdanning (AHL), omfattet pedagogikk og realfag fra tidligere ALU og språkfagene fra AHF. I tillegg ble Religion, livssyn og Kyrkjefag fra Avdeling for samfunnsfag innlemmet i AHL. De praktisk-estetiske fagene fra ALU ble skilt ut i en egen Avdeling for Kulturfag (AKF). AKF fikk også tildelt såkornmidler, ekstra økonomisk støtte til å bygge opp den nye avdelingen. Avdeling for samfunnsfag og historie (ASH) fikk historie fra Avdeling for humanistiske fag (AHF) og samfunnsfag i lærerutdanningene fra Avdeling for lærerutdanning (ALU), mens RLK altså ble flyttet ut. Avdeling for mediefag (AMF) forble uendret. De endringene som ble foretatt var altså langt mer begrenset enn hva som lå i Kjellandutvalgets opprinnelige forslag. Det ble ingen overgang til matriseorganisering, prinsippet om avdelingsvis organisering ble opprettholdt: Selv om organisasjonsstrukturen ble justert, ble hovedprinsippene ført videre (Informant AHL). Mens Kjellandutvalgets forslag til matriseriorganisering først og fremst var rettet inn mot problemer knyttet til utdanninger som gikk på tvers av avdelingene, ble dette forslaget ikke videreført i prosessen. I det endelige vedtaket synes formålet heller å ha vært å få til en mer helhetlig arbeidsdeling mellom avdelingene. 18

67 EVALUERING AV NY ORGANISASJO NSMODELL VED HØGSKULEN I VOLDA 3. Ansattes oppfatninger av omorganiseringen I denne delen vil vi gå nærmere inn på ansattes oppfatninger av dagens organisasjonsmodell ved HVO. Selv om modellen kom noe inn fra siden da den ble innført i 2006, har den nå fått virke i 4 år, og har dermed fått tid til å bli innpasset i organisasjonen. I hvilken grad oppfatter ansatte at organisasjonsmodellen er tjenlig for HVO ut fra dagens situasjon? Datagrunnlaget for denne delen er intervjuer og fokusgruppesamtaler med rundt 30 medarbeidere ved HVO, i tillegg til spørreundersøkelsen blant ansatte, som ble gjennomført av HVO i september Mens det statistiske materialet kan gi en god oversikt over de ansattes oppfatninger av organisasjonsmodellen, gir intervjumaterialet i større grad tilgang til begrunnelsene for oppfatninger blant de enkelte ansatte. En sammenstilling av disse to kildene vil derfor samlet kunne gi et dekkende bilde, både i bredde og dybde. 3.1 Omorganiseringen og høgskolens utfordringer Mykje er slik det var før berre med andre ord 9 I spørreundersøkelsen HVO sendte ut til ansatte i september 2011, stilles en rekke spørsmål om oppfatninger av ny organisasjonsmodell. I gjennomgangen av noen av funnene fra undersøkelsen er det viktig å være oppmerksom på to forhold, spesielt. Det første er at det er sannsynlig at de ansatte som er mest engasjert i temaet har svart. I tillegg er det viktig å ha i mente at rammebetingelsene for lærerutdanningene er endret etter omorganiseringen. Det får direkte betydning for Institutt for religion, livssyn og kyrkjefag som ble flyttet over fra tidligere Avdeling for samfunnsfag til AHL ut fra begrunnelsen at de var et av de obligatoriske fagene i allmennlærerutdanningen. I spørreundersøkelsen var det rettet et generelt spørsmål om i hvilken grad organiseringen har bidratt til å løse sentrale utfordringer til organisasjonen, se tabell Utdyping av svar til spørsmål 5 i spørreskjemaundersøkelsen I hvilken grad har omorganiseringen bidratt til å løse sentrale utfordringer for organisasjonen? Sitat fra respondent. 19

68 EVALUERING AV NY ORGANISASJO NSMODELL VED HØGSKULEN I VOLDA Tabell 3.1: I hvilken grad har omorganiseringen bidratt til å løse sentrale utfordringer for organisasjonen? Prosentfordeling etter avdelingstilhørighet Avdeling I stor grad Til en viss grad I mindre grad I liten grad Total Hele HVO 0 30,6 33,8 35,6 100 (N=160) Avdeling for kulturfag 0 56,5 26,1 17,4 100 (N=23) Avdeling for mediefag 0 10,0 30,0 55,0 100 (N=19) Avdeling for samfunnsfag og historie Avdeling for humanistiske fag og lærerutdanning/ivar Aasen 0 25,0 28,1 34,4 100 (N=28) 0 19,3 29,0 40,3 100 (N=55) Fellesadministrasjonen 0 38,9 41,7 16,7 100 (N=35) Nærmere 70 % har svart at omorganiseringen i liten eller mindre grad har bidratt til å løse sentrale utfordringer. AMF er minst fornøyd. Mediefag har imidlertid ikke måttet endre avdelingsstrukturen, og antallet svar er også lavt fra denne avdelingen. Når respondenter fra AMF prosentvis er de som i minst grad mener at organiseringen har bidratt til å løse sentrale utfordringer, er det viktig å ha i mente at denne avdelingen er minst berørt av den nye avdelingsstrukturen. Deres svar kan være et uttrykk for at de baserer seg på formidling fra andre mer enn på egne erfaringer. Totalt viser tabellen at bare vel 30 % mener at omorganiseringen har bidratt til å løse sentrale utfordringer til en viss grad, mens ingen har svart at omorganiseringen i stor grad har bidratt til dette. På bakgrunn av intervjuene kan vi anta at respondentene for en del forstår utfordringer for organisasjonen som utfordringer for lærerutdanningen. Samtidig må vi være åpen for at den enkelte respondent også kan vurdere organisasjonens utfordringer ut fra egen avdeling og egen arbeidssituasjon. Ansatte ved AKF er mest fornøyd. Der mener 56,5 % at organiseringen til en viss grad har bidratt til å løse utfordringer. Når ansatte ved AKF er mest fornøyd, kan det være fordi denne avdelingen er ny og har blitt skilt fra ALU, der de ble sett på som kostnadsmessig dyre fag. Ser vi svarene under ett, er likevel at HVO ifølge respondentene i liten grad har lyktes i å løse sentrale utfordringer med ny organisasjonsmodell. Men hva vurderer så de ansatte som sentrale utfordringer for høgskolen? 41 respondenter i spørreundersøkelsen (dvs. 23 %) har utdypet sine svar på spørsmålet om omorganiseringen har bidratt til å løse sentrale utfordringer for organisasjonen i et eget kommentarfelt. Kommentarene inkluderer både respondenter som har svart at omorganiseringen til en viss grad har bidratt til å løse utfordringer og respondenter som vurderer at omorganiseringen har lyktes i mindre eller liten grad. Den siste gruppen utgjør hovedtyngden av kommentarene. Når det gjelder kommentarene til dem som har svart at omorganiseringen i mindre eller liten grad har bidratt til å løse sentrale utfordringer, er det fire forhold som trekkes fram. For det første organisering og ledelse 20

69 EVALUERING AV NY ORGANISASJO NSMODELL VED HØGSKULEN I VOLDA av lærerutdanningene, for det andre økonomiske spørsmål, for det tredje forholdet mellom de ulike avdelingene og for det fjerde, forholdet mellom avdeling og sentralledelse ved HVO. I tillegg trekker noen av respondentene inn ulike momenter knyttet til endringer for fagmiljøene. Vel en tredjedel av kommentarene peker på at utfordringer knyttet til lærerutdanningene ikke er løst, og at dette var et sentralt utgangspunkt for omorganiseringen. 10 Kommentarene peker på ledelse av lærerutdanningene, avdelingsstruktur og ressursproblemer. Under er noen sitater som illustrerer dette: Omorganiseringen skulle hovedsakelig løse både faglige, styringsmessige og økonomiske problem for lærerutdanningene, men dette har omorganiseringen ikke bidratt til, snarere tvert imot. 11 ( ) At dei estetiske faga, som eigentleg har hatt ein sterk profil i lærarutdanningane her i Volda, no ikke lenger identifiserer seg med utdanningane på same måten som tidlegare, er synd. Noko har gått tapt ved omorganiseringa. Lærerutdanningane er kanskje (litt) meir samla i det nye systemet enn i det gamle. Men dette tener fyst og fremst til å avdekke endå meir dei finansieringsproblema som ligg i desse utdanningan, som då blir samla på ein stad. Utan finansielle ressursar finst det lite eller inkje handlingsrom. Kommentarene som er knyttet til økonomiske utfordringer er også i hovedsak relatert til lærerutdanninga. Her er det ressurssituasjonen generelt, men særlig praksiskostnadene og det økonomiske ansvaret for disse som kommenteres: Lærerutdanningene er sentrale i nesten ( ) alle avdelingene ved høgskulen, men kostnaden blir i hovedsak belastet en avdeling, AHL. Praksiskostnader ved lærerutdanningane utgjer ein stor belastning for AHL. ( ) På den andre siden nevnes budsjettfordelingsmodellen som en viktig økonomisk utfordring ved at studiepoeng ligger til grunn for finansiering på avdelings- og instituttnivå. Det gjør det vanskelig å forsere skillet mellom institutter og avdelinger: Skiljet mellom institutt er vanskeleg å forsere, mellom avdelingar nesten umogleg. Det er økonomiske interesser (les: finansiering ved studiepoeng) som er hindringa. Når det gjelder forholdet mellom avdelingene ved høgskolen, viser kommentarene særlig til avdelingenes selvstendighet som bidrag til å skape barrierer mellom avdelingene: Den sentrale utfordringa ved HVO er etter mitt syn den utstrakte delegeringspraksisen, som langt på veg førte til fire forskjellige høgskoler før omorganiseringa. Den prosessen går videre nå. einskapleg leiing på avdelingsnivå ( ) har dessverre svekt faglig leiing: dekanane opptrer som kontorsjefar som kjempar utelukkande for eigne avdelingar sine interesser. 10 Hovedtyngden av disse kommentarene er gitt av respondenter ansatt ved AHL, men det er også respondenter fra andre avdelinger som trekker fram utfordringer ved lærerutdanningen som uløste. 11 Dette og de øvrige sitatene i delkapitlet er utdyping av svar til spørsmål 5 i spørreskjemaundersøkelsen I hvilken grad har omorganiseringen bidratt til å løse sentrale utfordringer for organisasjonen? 21

70 EVALUERING AV NY ORGANISASJO NSMODELL VED HØGSKULEN I VOLDA Forholdet mellom avdelingene og høgskolens sentrale ledelse er også trukket fram som en mulig årsak til at sentrale utfordringer ikke er løst ved omorganiseringen: Avstanden til leiinga er så stor, at vi har vanskar med å vite kva som er sentrale utfordringar. Avstanden til den sentrale ledelsen er stor. Rektor og de andre dekanene er nokså usynlige, og de viser seg i sjelden grad ved avdelingene. Rutiner og styringsmetoder fyl ofte personar. I omroganiseringa vart ggamle sjefar/fagpersonar i stor grad nytta i omorganiserte stillingar. Dette har ført til at vi i stor grad opplever at sjølv om det er ein ny struktur vert ting gjort på same måte som før. I tillegg har leiar/mellomleiarsjiktet i administrasjonen svært stor makt gjennom saksutgreiing, dette legg store føringar. I mange tilfeller er saker og rutinar låste gjennom desse personane.( ) De positive vurderingene er i mindretall også av kommentarene i spørreskjemaet. Av positive vurderinger trekkes fram at omorganiseringen har gitt klarere ansvarsforhold og styrkede muligheter til å svare på de studieadministrative, økonomiske og tekniske utfordringene. Det er også kommentert at omorganiseringen har ført til nye konstellasjoner av fagmiljøer, og at det har fungert positivt og bidratt til å skape en ny giv. Blant annet fremheves det at kulturfagene har blitt styrket: Kulturfagene har ( )blitt positivt styrket ved sin sterke vekst i hele 4-årsperioden ( ) Vi kan forstå kommentarene i spørreundersøkelsen dit hen at respondentene opplever organisering, styring og finansiering av lærerutdanningene som en viktig utfordring for HVO. Intervjuene bekrefter i stor grad dette mønsteret. I tillegg er fordeling av ressurser mellom avdelingene (og institutter/seksjoner internt på avdelingene) og forholdet mellom avdelingsnivået og HVOs sentrale ledelse pekt på som utfordringer. I de følgende avsnittene vil vi gå nærmere inn på ansattes oppfatninger av den nye organisasjonsmodellen til HVO, basert på henholdsvis spørreskjemaundersøkelsen gjennomført av HVO og våre kvalitative intervjuer. Vi vil først konsentrere oss om avdelingsstrukturen, deretter se nærmere på oppfatningene av styringsmodellen. 3.2 Ansattes oppfatninger av ny organisasjonsstruktur Spørreundersøkelsen HVO har gjennomført viser at et klart flertall av de ansatte vurderer at omorganiseringen i mindre eller liten grad har bidratt til å løse sentrale utfordringer for HVO. I dette avsnittet går vi nærmere inn på hvordan ansatte vurderer enkelte aspekter ved omorganiseringen, slik som avdelingsstruktur og samarbeid internt og mellom enheter både på institutt-/seksjonsnivå og på avdelingsnivå, basert på spørsmål i spørreskjemaundersøkelsen. Hvordan oppfatter ansatte at ny avdelingsstruktur har påvirket dem? Har den nye organisasjonsstrukturen ført til endringer i samarbeidet mellom institutter/seksjoner på ulike avdelinger og i samarbeidet internt i avdelingene? Tabell 3.2 gir en oversikt over vurdering av endring som følge av ny avdelingsstruktur etter respondentenes avdelingstilhørighet. 22

71 EVALUERING AV NY ORGANISASJO NSMODELL VED HØGSKULEN I VOLDA Tabell 3.2 Endringer i tilknytning til omorganisering. I hvilken grad opplever du en forbedring eller forverring når det gjelder ny avdelingsstruktur? Prosentfordeling etter avdelingstilhørighet Avdelingstilhørighet Ingen Vet Forbedring endring Forverring ikke Total Avdeling for kulturfag N 23 % 56,5 13,0 17,4 13,0 100 Avdeling for mediefag N 20 % 10,0 45,0 35,0 10,0 100 Avdeling for samfunnsfag og N 31 historie % 9,7 41,9 25,8 22,6 100 Avdeling for humanistiske fag og N 59 lærerutdanning / Ivar Aasen % 8,5 20,3 54,2 16,9 100 Fellesadministrasjonen Hele HVO N 36 % 13,9 36,1 27,8 22,2 100 N 169 % 16,6 29,6 36,1 17,8 100 Tabellen viser at vel en tredjedel, 36, 1 % har svart at ny avdelingsstruktur har ført til forverring. Mest misfornøyd er ansatte ved AHL, der 54,2 % har krysset av for at de opplever forverring. Andelen som opplever ny avdelingsstruktur som en forbedring er liten, kun ca 17 %. Men AKF skiller seg ut ved at godt over halvparten (56,5 %) har krysset av for at ny avdelingsstruktur har ført til forbedring. Nærmere 30 % har svart at ny avdelingsstruktur ikke har ført til verken forbedring eller forverring. Her er det relativt flest ved ASH og AMF som opplever status quo, henholdsvis 41,9 % ved ASH og 45,0 % ved AMF. Andelen som har svart vet ikke er forholdsvis stor. Det kan skyldes at de ikke klarer å ta stilling til spørsmålet eller at de ikke var ansatt før reorganiseringen, men det kan også skyldes at endringen oppleves som uklar. Andelen som har svart vet ikke er størst blant ansatte ved ASH som gjennomgikk små endringer i avdelingsstrukturen. De ansatte har også blitt bedt om å svare på om samarbeidet mellom institutter på ulike avdelinger er større eller mindre etter omorganiseringen, se tabell

72 EVALUERING AV NY ORGANISASJO NSMODELL VED HØGSKULEN I VOLDA Tabell 3.3 Endring i grad av samarbeid mellom institutter på ulike avdelinger sammenlignet med før omorganiseringen. Prosentfordeling etter avdelingstilhørighet Avdelingstilhørighet Klart større enn tidligere Omtrent som tidligere Klart mindre enn tidligere Total Avdeling for kulturfag N 22 % 9,1 72,7 18,2 100 Avdeling for mediefag N 18 % 0 72,2 27,8 100 Avdeling for samfunnsfag og historie N 28 % 3,6 71,4 25,0 100 Avdeling for humanistiske fag og N 55 lærerutdanning / Ivar Aasen % 1,8 61,8 36,4 100 Fellesadministrasjonen N 31 % 6,5 77,4 16,1 100 Total (hele HVO) N 154 % 3,9 69,5 26,6 100 Tabell 3.3 viser at over 60 % mener at graden av samarbeid mellom ulike institutter på ulikeavdelinger er omtrent som tidligere. Ved AHL er det imidlertid en større andel enn ved de andre avdelingene som mener at graden av samarbeid på tvers er klart mindre enn tidligere. Det kan forklares med at de sentrale fagene i lærerutdanningene nå er samlet i en avdeling. Samtidig er det overraskende all den tid lærerutdanningene fortsatt er spredt på tre av avdelingene og lærerutdanningene er mest avhengig av samarbeid på tvers. Det er en noe større andel ved AKF som mener at samarbeid mellom institutter på ulike avdelinger er klart større enn tidligere, men også her er det en klar overvekt av respondentene som opplever at grad av samarbeid på tvers ikke har økt eller har blitt svekket som følge av omorganiseringen. I spørreundersøkelsen ble de ansatte også bedt om å svare på hvordan de vurderer graden av samarbeid internt på avdelingsnivå sammenlignet med før omorganiseringen, se tabell

73 EVALUERING AV NY ORGANISASJO NSMODELL VED HØGSKULEN I VOLDA Tabell 3.4 Grad av samarbeid internt på avdelingsnivå sammenlignet med før omorganiseringen. Prosentfordeling etter avdelingstilhørighet Avdelingstilhørighet Klart større Omtrent Klart mindre enn tidligere som tidligere enn tidligere Total Avdeling for kulturfag N 22 % 59,1 40, Avdeling for mediefag N 19 % 10,5 63,2 26,9 100 Avdeling for samfunnsfag og N 28 historie % 0 82,1 17,9 100 Avdeling for humanistiske fag og N 55 lærerutdanning / Ivar Aasen % 9,1 67,3 23,6 100 Fellesadministrasjonen N 31 % 3,2 96, Hele HVO N 155 % 13,5 71,6 14,8 100 Hovedtrenden er at det interne samarbeidet på avdelingen er omtrent som tidligere. I tabellen peker det seg likevel ut noen interessante skiller mellom avdelingene. Samarbeidet internt i den nye avdelingen for kulturfag oppleves som klart større enn tidligere. Det er et interessant funn fordi fagene var i samme avdeling (ALU) før reorganiseringen. Forklaringen kan være at oppbyggingen av en ny avdeling forutsatte internt samarbeid mellom de ulike fagmiljøene for å finne en felles profil og utvikle studietilbudet ved avdelingen. Ved de øvrige avdelingene svarer overvekten at graden av samarbeid internt på avdelingen er omtrent som tidligere, fra vel 67 % ved AHL til 97 % ved Fellesadministrasjonen som har rene administrative oppgaver og skal serve avdelingene. Det er også verdt å bemerke at vel en fjerdedel fra AMF og nærmere en fjerdedel ved AHL mener at det er mindre internt samarbeid på avdelingsnivå etter omorganiseringen. Tabellene over gir et bilde av ansattes vurderinger av den nye avdelingsstrukturen og samarbeid internt i og på tvers avdelinger. Når det gjelder samarbeid, viser hovedtyngden av svarene at det er flest som mener at omorganiseringen ikke har ført til så store endringer. Ser vi på tabellene som viser ansattes vurderinger av endring som forbedring eller forverring, heller vektskålen i større grad mot forverring enn forbedring, bortsett fra når det gjelder AKF, der ansatte i større grad opplever en forbedring etter omorganiseringen. Funnene fra spørreundersøkelsene sier noe om ansattes vurderinger, men ikke noe om grunnlaget, begrunnelsene for vurderingene deres. I det neste avsnittet vil vi gå nærmere inn på grunnlaget for ansattes synspunkter. I den kvalitative intervjuundersøkelsen var nettopp synspunkter på omorganiseringen og begrunnelsene tema for intervjuene. 25

74 EVALUERING AV NY ORGANISASJO NSMODELL VED HØGSKULEN I VOLDA 3.3 Positive erfaringer med ny avdelingsstruktur Vi har to lykkelige avdelinger 12 Avdeling for kulturfag er den største nyskapningen i den nye høgskoleorganisasjonen. Avdelingen framstår som homogen, enhetlig, lett å bygge opp, som en suksesshistorie. Samtidig var avdelingen blitt til mer ved tilfeldigheter enn den var planlagt. Av og til er lykka bedre enn forstanden, som en av informantene fra AKF uttrykte det. Suksesshistorien skyldes trolig flere forhold. I spørreundersøkelsen utdyper en av respondentene at det faglig sett var et stort løft for avdelingen, og at etableringen av avdelingen har løst mange av de praktisk estetiske fagenes utfordringer. Avdelingen hadde i utgangspunktet dårlig økonomi, og ble tildelt midler fra institusjonsnivå som en støtte i oppstartfasen. Fagseksjoner ved avdelingen vokser, avdelingen oppfyller måltallet og kostnadene per student har gått ned. Suksesshistorien har likevel nyanser, og ansatte ved fag som har vært del av lærerutdanningene peker på at selv om noe er vunnet, er nærheten til lærerutdanningene tapt. Dette skyldes ikke bare endringer i avdelingsstrukturen, men også endringer i lærerutdanningene nasjonalt. Informantene forteller om en kreativ og utfordrende avdeling å arbeide i, der ansatte ofrer FoU-tid for å få gjennomført undervisningen. Avdelingen synes imidlertid å ha klart å skape et fellesskap som står sammen mot en ytre trussel, som først og fremst er den tapte posisjonen i lærerutdanningene. Fortsatt bidrar avdelingen med fem av ti fag i førskolelærerutdanningen og kunst- og håndverksfaget i GLU 1-7. Den andre lykkelige avdelingen er AMF. Avdelinga valgte selv å stå utenfor omorganiseringen av avdelingsstrukturen og fikk støtte for det. AMF framstår som HVOs trumfkort, en avdeling som nyter stor respekt og status i samfunnet. Utdanningene avdelingen tilbyr har stor søkermasse. I tillegg er avdelingen den minste med i underkant av 40 ansatte. Avdelinga tilbyr blant annet bachelorutdanninger i journalistikk, PR og kommunikasjon og i animasjon. I tillegg tilbyr AMF en ettårig utdanning i fjernsynsreportasje og dokumentar. Samlingen av basisfagene i lærerutdanninga er også et viktig positivt aspekt ved den nye avdelingsstrukturen. Spesielt blir det av informanter fra AHL vurdert som positivt for pedagogikk og språkfagene at de er tilknyttet samme avdeling. Ved å samle alle fagene som var obligatoriske i daværende allmennlærerutdanningen, var grunnlaget tilstede for en styrkende og sammenhengene effekt for lærerutdanningene. Ved å samle basisfagene i lærerutdanninga ble det lettere å koordinere og lede lærerutdanningene, er argumentet. 12 Informant AKF. 26

75 EVALUERING AV NY ORGANISASJO NSMODELL VED HØGSKULEN I VOLDA 3.4 Negative erfaringer med ny avdelingsstruktur Noen er ulykkelige også 13 Selv om de sentrale fagene i lærerutdanninga ble samlet, er lærerutdanningsfagene fortsatt spredt på tre avdelinger, AHL, AKF og ASH. Fem av ti fag i førskolelærerutdanningen ligger ved AKF. Det innebærer at lærerutdanningen fortsatt er spredt. Informanter fra AKF poengterer betydning av nærhet til lærerutdanninga og møteplasser for kolleger som bidrar til samme utdanning. Informanter fra flere avdelinger trekker fram at avdelingsgrensene svekker samarbeid mellom institutter fra ulike avdelinger. Ifølge informantene er det ulike årsaker til svekket samarbeid på tvers av avdelinger. For det første bidrar avdelingsvis lokalisering til at det ikke er så mange naturlige møtepunkter for ansatte fra ulike avdelinger. For det andre er budsjettfordelingsmodellen orientert mot avdelingsnivå. Modellen tar ikke høyde for utdanninger som går på tvers av avdelinger. Det lønner seg derfor ikke for avdelingene å samarbeide med andre avdelinger. Dersom samarbeid får negative økonomiske konsekvenser for egen avdeling, er det vanskelig å motivere til samarbeid på tvers av avdelinger. Et annet forhold som er fremhevet som negativt ved avdelingsstrukturen er at det er lite samarbeid mellom fag også innenfor avdelingene og at instituttene er svært selvstendige: Samarbeidet mellom fagene kunne ha vært bedre. Jeg lurer på om det har betydning for samarbeidet at en er i samme avdeling. Det virker mer som det er personbestemt. (Informant AHL) Det blir dessuten trukket fram at det kan være skarpe skiller mellom seksjoner internt på instituttene. Disse organisatoriske inndelingene har stor betydning, selv om det formelt kun er ett beslutningsnivå på avdelingene. Av fagene som ble lagt til AHL er det Religion, livssyn og kyrkjefag som synes å ha kommet minst gunstig ut av den nye modellen. Dette skyldes, ifølge informantene våre, i hovedsak to forhold. Inntrykket fra intervjuene er at RLK fungerte svært godt i Avdeling for samfunnsfag. Instituttet hadde god økonomi, god inntjening og hadde også bygd seg opp et fond, slik det er mulig innenfor budsjettfordelingsmodellen. Informantene viser til flere utfordringer for RLK etter omorganiseringen. Faget er ikke lenger obligatorisk i GLU og studenttallet ved instituttet har hatt en nedadgående tendens. Det vises også til som et problem for instituttet at det må bidra på linje med de andre instituttene ved AHL til å finansiere praksiskostnader på lærerutdanninga, som det selv ikke lenger har del i. Endrede rammebetingelser har gjort at argumentet om at RLE er ett av basisfagene i lærerutdanningene ikke lenger er aktuelt som begrunnelse for at instituttet skal være i AHL. Problemet med at noen fag subsidierer andre, er altså på nytt 13 Informant AHL. 27

76 EVALUERING AV NY ORGANISASJO NSMODELL VED HØGSKULEN I VOLDA aktualisert i lærerutdanningsavdelingen. Denne gangen skyldes problemet eksterne rammebetingelser som treffer avdelingen og først og fremst RLK på en ugunstig måte. Avdeling for samfunnsfag var den av de tre berørte avdelingene som gjennomgikk færrest endringer. Avdelingen mistet RLK til AHL, men fikk historie fra tidligere AHF og samfunnsfag fra Avdeling for lærerutdanning. Historie gikk inn som eget institutt, mens samfunnsfag gikk inn i det nye institutt for planlegging, administrasjon og skoleretta samfunnsfag (IPAS). Det tredje instituttet ved avdelingen er Institutt for sosialfag som har profesjonsutdanninger innenfor sosialt arbeid og barnevernspedagogikk. Informanter fra ASH forteller at de er lite berørt av endringene eller at endringene har fått få konsekvenser. Samtidig viser spørreskjemaundersøkelsen at en fjerdedel av de ansatte ved avdelingen synes den nye avdelingsstrukturen har ført til forverring (se tabell 3.2). Det kan være en indikator på at svarene fra spørreskjemaundersøkelsen i større grad har tatt utgangspunkt i helheten ved HVO enn i forholdene ved egen avdeling. 3.5 Strukturen som gikk seg til? Avdelingsstrukturen er et problem, men jeg er ikke sikker på om problemet kan løses med reorganisering. Det er kanskje like bra å prøve å justere på en eller annen måte, uten å kaste alle kort opp i lufta igjen. ( ) Da går det mange år før ting går seg til igjen. Da er det kanskje bedre med en sakte evolusjon. 14 Spørreskjemaundersøkelsen viser at et flertall av respondentene uttrykker misnøye med den nye avdelingsstrukturen. Men undersøkelsen spør ikke om i hvilken grad man ønsker å gjennomføre en ny omorganisering. Dette er tatt opp i intervjuene. Selv om en rekke informanter er kritiske til omorganiseringen og spesielt ansatte ved AHL, viser intervjuene at ansatte ikke nødvendigvis mener at løsningen er en ny omorganisering. Gjennomgangen av intervjuene gir et mer nyansert bilde og forklarer noe av misnøyen og hvorfor ansatte ved noen avdelinger også ønsker å beholde den valgte avdelingsstrukturen. Det er også viktig å bemerke at en metodesvakhet ved surveyundersøkelser generelt er at man først og fremst fanger dem som er engasjerte, og engasjement trigges gjerne lettere av misnøye enn av tilfredshet. Intervjumaterialet kan derfor også være et viktig korrektiv til resultatene fra spørreundersøkelsen. I intervjuene kommer det klart frem at det ikke bare er avdelingsstrukturen, men også andre forhold som forårsaker misnøye, noe de følgende sitater fra tre ansatte ved AHL illustrerer: Omorganisering vil kunne løse noe, skape andre problemer. Jeg tenker heller hvorfor må strukturen være enhetlig? ( ) Jeg (vil ikke) ha stor omstrukturering av organisasjonen her. Det er ikke fordi jeg ikke ser svakheter i organiseringen, men mer fordi jeg er redd for at dette vil kreve så pass mye av organisasjonen at vi ikke vil være i stand til å arbeide med alle de andre utfordringene vi har. 14 Informant AHL. 28

77 EVALUERING AV NY ORGANISASJO NSMODELL VED HØGSKULEN I VOLDA Omorganisering har sine kostnader. Du bør være rimelig sikker på at det nye vil være mye bedre enn det andre for at det skal lønne seg. De problemene vi har kan kanskje løses på andre måter. Sitatene er uttrykk for et syn som ble delt av de fleste informantene som ikke er fornøyde med organisasjonsmodellen; nye endringsforsøk ville kunne bli krevende for uten at de nødvendigvis ville møte høgskolens utfordringer. Hovedinntrykket fra intervjuene med ansatte som er negative til omorganiseringen er altså at en ny omorganisering av avdelingsstrukturen ikke er ønskelig. Reorganisering koster på flere måter. Det er kostnadskrevende rent praktisk med flytting av ansatte for å få til samlokalisering etc, men det koster også å etablere legitimitet for en ny struktur. Selv om ingen direkte uttrykker ønske om en ny avdelingsstruktur, går det frem av intervjuene at Kjellandutvalgets forslag til matriseorganisering hadde støtte i avdelingene i sin tid. Flere viser også til at ansvaret for lærerutdanningen/praksisorganiseringen i lærerutdanningene bør trekkes ut av avdelingsnivået. Dette er hovedsakelig, men ikke bare, informanter fra AHL. Selv om tallene fra surveyen indikerer at legitimiteten til dagens struktur er mindre enn ønskelig, mener et flertall av intervjuinformantene at en ny reorganisering ikke er formålstjenlig. Denne tilsynelatende motstridende holdningen kan knyttes til flere forhold. Det er et velkjent funn fra organisasjonsforskningen at ansatte i liten grad er endringsvillige. På tross av misnøye foretrekker man ofte å opprettholde status quo heller enn å begi seg inn på endringer som ofte kan innebære stor usikkerhet om egen framtidig posisjon. Generelt er det vårt inntrykk fra intervjuene at ansattes identitet først og fremst er knyttet til instituttnivået heller enn avdelingsnivået eller høgskolen generelt. Men ved enkelte institutter er det, ifølge informanter, skiller/ konflikter som ikke nødvendigvis kan løses gjennom en ny avdelingsstruktur. Samtidig er identifikasjonen med instituttnivået en indikator på at ambisjonen om å gjøre fire høgskoler til én i mindre grad har lykkes, og at organisasjonen fremstår som noe fragmentert. Utover problematikk relatert til instituttnivået er det særlig tre forhold som trekkes frem som avgjørende: Styringsmodell: Det er ikke skriftliggjøring av noen ting. Det er ingen klare vedtak og ingen drøfting av viktige saker. (Informant AHL) Ansvaret er nå samlet på en plass, men mange kan utøve reell makt uten å sitte med ansvar. Det er ødeleggende for dekanen. (Informant AHL) Budsjettfordelingsmodell: Budsjettfordelingsmodellen, jeg mener den er urettferdig. Det er én avdeling som blir pålagt ekstrautgifter fordi lærerutdanninga er underfinansiert, ( ) mens andre avdelinger nyter godt av det fordi mange av deres studenter tar PPU etter endt utdanning. (Informant AHL) Problemet er budsjettmodellen. Den tar ikke høyde for utdanninger som går på tvers av avdelinger, og det må de gjøre for at utdanningene skal bli attraktive. Det er hovedproblemet. (Informant ASH) 29

78 EVALUERING AV NY ORGANISASJO NSMODELL VED HØGSKULEN I VOLDA Og endrete rammebetingelser: Økonomien er mer presset enn noensinne ( ) og det henger sammen med de valgene som tatt for lærerutdanningen. (Informant AHL) På tross av funnene fra spørreundersøkelsen er det dermed vårt inntrykk at informantene ikke ser den nye avdelingsstrukturen som roten til problemene. Manglende legitimitet til den nye organisasjonsmodellen, slik spørreskjemaundersøkelsen avdekker, kan kanskje mer knyttes til mangler ved den organisatoriske forankringen av prosessen frem til vedtaket, heller enn til den nye avdelingsstrukturen i seg selv. Både fokusgruppe- og informantintervjuene gir inntrykk av at avdelingsstrukturen har gått seg til over tid. I det neste avsnittet vil vi utforske ansattes oppfatninger av den nye styringsmodellen. 30

79 EVALUERING AV NY ORGANISASJO NSMODELL VED HØGSKULEN I VOLDA 4. Ansattes erfaringer med ny styringsmodell Den nye Universitets- og høgskoleloven fra 2005 ga høgskolene og universitetene frihet til å organisere virksomheten innenfor bestemte rammer: rekrutteringsprinsipp for faglig ledelse, forholdet mellom faglig og administrativ ledelse og ledelsens styringsorganer. HVO valgte å gå videre med delt ledelse på institusjonsnivået - valgt rektor og (ansatt) direktør. Det var på avdelingsnivå endringene skjedde. Ny styringsmodell på avdelingsnivå innebar, for det første, en overgang fra delt ledelse med valgt dekan og tilsatt kontorsjef til dekan tilsatt på åremål. For det andre omfattet den nye styringsmodellen en overgang fra avdelingsstyre med beslutningsmyndighet til avdelingsråd uten beslutningsmyndighet. I dette kapittelet vil vi først se på ansattes erfaringer med ny styringsmodell generelt, deretter på erfaringer med overgang til enhetlig ledelse og avdelingsråd. Som tidligere bygger vi både på Høgskolens spørreskjemaundersøkelse og resultatene fra våre intervjuer og fokusgrupper. 4.1 Erfaringer med ny styringsmodell generelt I spørreundersøkelsen ved HVO, er ansatte blidt bedt om å ta stilling til noen påstander vedrørende ny styringsmodell. Tabell 4.1 Endring i handlingsrom/ autonomi på avdelingen i forhold til overordnede beslutningsnivå sammenlignet med før omorganiseringen. Prosentfordeling etter avdelingstilhørighet. Avdelingstilhørighet Klart større enn tidligere Omtrent som tidligere Klart mindre enn tidligere Total Avdeling for kulturfag N 22 % 40,9 59, Avdeling for mediefag N 19 % 31,6 42,1 26,3 100 Avdeling for N 28 samfunnsfag og historie % 3,6 71,4 25,0 100 Avdeling for N 55 humanistiske fag og lærerutdanning / Ivar % 9,1 52,7 38,2 100 Aasen Fellesadministrasjonen N 32 % 12,5 84,4 3,1 100 Hele HVO N % 16,0 62,2 21,8 100 Tabell 4.1 viser ansattes vurdering av endring i handlingsrommet på avdelingen i forhold til overordnede beslutningsnivå, det vil si institusjonsnivået. Vel 60 % opplever at handlingsrommet er omtrent som tidligere, men oppfatningene varierer fra avdeling til 31

80 EVALUERING AV NY ORGANISASJO NSMODELL VED HØGSKULEN I VOLDA avdeling. Ingen av respondentene fra AKF opplever at handlingsrommet er klart mindre enn tidligere, og både ved AKF og AMF opplever 1/3 eller flere at handlingsrommet har økt. Om lag en fjerdedel av respondentene fra AMF og ASH rapporterer likevel at handlingsrommet er klart mindre enn tidligere. Ved AHL er denne andelen 38,2 %. Utfordringene AHL sliter med kan være årsaken til at så mange ved denne avdelingen opplever at autonomien er svekket. Selv om sentraltendensen er at det er liten endring, er det likevel store avvik mellom avdelingene, og særlig respondentene fra AMF er splittet i sine vurderinger. Det framgår av intervjuene at en del ønsker en høgskoleledelse som er mer styringsvillig og har klarere definerte ansvarsområder. Det hevdes også av enkelte informanter at rollefordelingen både internt mellom rektor og direktør og mellom høgskoleledelsen og avdelingsledelsen er uklart definert. Dette sitatet fra en ansatt ved AKF oppsummerer inntrykk fra informantene som tar opp denne problematikken: (L)ederskap ved høgskolen er utfordrende. Det er både åpne prosesser, men også uformelle organer og korridorpolitikk som avgjør. Det er et problem. Store avgjørelser er blitt kullkastet i etterkant. Det er et problem med manglende strukturer. ( )Strukturene på høgskolen er uklare. Det er vanskelig å tolke strukturene over avdelingsnivået. Posisjonene er utydelig definert. Hva er rett tjenestevei? ( ) (Informant AKF) Opplevelsen av en uklar rollefordeling synes å skape usikkerhet nedover i institusjonen. Samtidig er det særlig ved AHL et klart ønske om at problemene knyttet til praksiskostnadene i lærerutdanninga og utformingen av GLU trekkes opp på institusjonsnivå, blant annet fordi disse problemene angår større deler av høgskolen enn bare AHL. I spørreskjemaundersøkelsen er ansatte blitt bedt om å vurdere en rekke påstander om styringsmodellen. Tabell 4.2 og 4.3 viser hvordan ansatte forholder seg til påstander om faglig og administrativ styringsfunksjoner ved HVO. 32

81 EVALUERING AV NY ORGANISASJO NSMODELL VED HØGSKULEN I VOLDA Tabell 4.2 Gjennom omorganiseringene ved HVO er den faglige styringsfunksjonen styrket. Vurdering av påstand etter avdelingstilhørighet. Prosentfordeling Avdelingstilhørighet Svært Nokså Nokså Svært enig enig uenig uenig Avdeling for kulturfag N 23 % 8,7 60,9 30, Avdeling for mediefag N 19 % 5,3 21,1 42,1 31,6 100 Avdeling for N 30 samfunnsfag og historie % 0 30,0 43,3 26,7 100 Avdeling for N 55 humanistiske fag og lærerutdanning / Ivar % 1,8 27,3 49,1 21,8 100 Aasen Fellesadministrasjonen N 34 % 0 61,8 32,4 5,9 100 Total N 161 % 2,5 39,1 41,0 17,4 100 Ansatte har blitt bedt om å ta stilling til påstanden: Gjennom omorganiseringene ved HVO er den faglige styringsfunksjonen styrket. Et flertall av respondentene (58 %) er svært eller nokså uenig i påstanden, mens vel 41 % er svært eller nokså enig i denne påstanden. Men svarene varierer igjen sterkt mellom avdelingene. Ansatte ved Fellesadministrasjonen (61 %) og særlig ved AKF (70 %) er mest enig i påstanden, mens oppfatningen ved de andre avdelingene er motsatt (henholdsvis 74 % ved AMF, 70 % ved ASH og 71 % ved AHL som er uenige i påstanden). Tabell 4.3 viser svarfordelingen på påstanden Gjennom omorganiseringene ved HVO er den administrative styringsfunksjonen styrket. Her svarer i alt 60 % at de er svært eller nokså enig i påstanden. AHL har relativt sett flest ansatte som er enig i påstanden. Hele 71 % har krysset av for kategoriene svært eller nokså enig på påstanden om at den administrative styringsfunksjonen er styrket. Også når det gjelder denne påstanden skiller svarene fra de ansatte ved AKF seg ut ved at godt over halvparten (59 %) er nokså eller svært uenig i påstanden. Her er det relativt flest ansatte som ikke mener at den administrative styringsfunksjonen er styrket. En sannsynlig forklaring er at ansatte opplever at de har en sterk faglig ledelse ved avdelingen, jf tabell

82 EVALUERING AV NY ORGANISASJO NSMODELL VED HØGSKULEN I VOLDA Tabell 4.3 Gjennom omorganiseringene ved HVO er den administrative styringsfunksjonen styrket. Vurdering av påstand etter avdelingstilhørighet. Prosentfordeling Avdelingstilhørighet Svært Nokså Nokså Svært enig enig uenig uenig Avdeling for kulturfag N 22 % 0 40,9 54,5 4,5 100 Avdeling for mediefag N 19 % 36,8 15,8 31,6 15,8 100 Avdeling for N 29 samfunnsfag og historie % 13,8 44,8 34,5 6,9 100,0 Avdeling for N 56 humanistiske fag og lærerutdanning / Ivar % 25,0 46,4 21,4 7,1 100 Aasen Fellesadministrasjonen N 34 % 2,9 55,9 38,2 2,9 100 Total N 160 %l 16,3 43,8 33,1 6,9 100 Oppsummerer vi tabellene 4.2 og 4.3 over, kan vi si at det er en generell tendens til at ansatte opplever at den faglige styringsfunksjon er svekket, mens den administrative er styrket gjennom omorganiseringen. Går vi ned på avdelingsnivå, finner vi en klarere sammenheng mellom svarene: For ansatte ved AKF oppleves den faglige styringsfunksjonen som styrket, mens den administrative oppleves svekket. Ved de andre avdelingene er oppfatningen at den administrative styringsfunksjonen er styrket på bekostning av den faglige. Det er interessant med tanke på at den administrative lederstillingen ved avdelingene, kontorsjefstillingen, ble underlagt dekanen ved innføringen av enhetlig ledelse. Vi skal se litt nærmere på ansattes vurdering av ordningen med enhetlig ledelse. 4.2 Enhetlig ledelse En viktig ambisjon med innføring av enhetlig ledelse på avdelingsnivå var å styrke styrings- og beslutningsdyktigheten på avdelingsnivået og sikre en mer helhetlig vurdering av forholdet mellom fag og økonomi i beslutningssituasjoner (jf styresak 45/2005). Endringen innebar også en overgang fra valgt til tilsatt dekan. Kontorsjefstillingene, som tidligere hadde vært avdelingenes administrative lederstilling, ble underlagt dekanens myndighet. I spørreundersøkelsen ble de ansatte bedt om å ta stilling til en rekke påstander om enhetlig ledelse, se tabell

83 EVALUERING AV NY ORGANISASJO NSMODELL VED HØGSKULEN I VOLDA Tabell 4.4 Vurdering av enhetlig ledelse på avdelingsnivå. Prosentfordeling Enig Uenig Vet ikke/ ikke aktuelt Enhetlig ledelse styrker de faglige oppgavene 38,9 32,7 28,4 100 (N = 162) Enhetlig ledelse har ført til klarere ansvarsforhold ved avdelingen 42,9 35,4 21,7 100 (N = 161) Enhetlig ledelse har ført til et klarere ansvarsforhold ved HVO 33,5 40,9 25,5 100 (N = 161) Enhetlig ledelse forbedrer beslutningsdyktigheten ved avdelingen 37,3 39,8 23,0 100 (N = 161) Enhetlig ledelse forbedrer beslutningsdyktigheten ved HVO 32,7 36,4 30,9 100 (N = 162) Enhetlig ledelse forbedrer informasjonsflyten ved avdelingen 36,4 42,6 21,0 100 (N = 162) Enhetlig ledelse forbedrer informasjonsflyten ved HVO 25,6 47,7 26,9 100 (N = 160) Totalt I tabell 4.4 har vi slått sammen kategorier for å få tydeligere bilde av svarene. Kategorien enig omfatter svarkategoriene svært enig og nokså enig, Uenig omfatter svarkategoriene Svært uenig og Nokså uenig. Tabellen viser en overraskende tredeling i mange av svarene mellom de tre kategoriene. Det innebærer at det er stor spredning i synet på enhetlig ledelse, men den store vet ikke/ikke aktuelt kategorien tyder også på at dette er spørsmål mange synes det er vanskelig å svare på. Størst skille er det i svarene på påstanden om enhetlig ledelse forbedrer informasjonsflyten ved HVO. Her er ca en fjerdedel enig i påstanden, mens nærmere halvparten er uenig.. Det framgår også av denne tabellen at 41 % - eller 55 % av dem som har gjort seg opp en mening -, er uenig i påstanden om at enhetlig ledelse har ført til klarere ansvarsforhold. Også i intervjuundersøkelsen er informantene delt i synet på enhetlig ledelse. Skeptikerne peker først og fremst på at de ønsker valgt dekan: Jeg synes det kollegiale prinsipp er å foretrekke i vår sektor, men da må det fungere. (Informant AHL) Det er viktig at dekanen føler tilhørighet til og identitet med det faglige miljøet dekanen leder. Faglighet er nedprioritert i forhold til administrasjon. Min logikk er at lærerne og forskerne er nøkkelpersonene i institusjonene, men som trenger assistanse fra administrasjon. Nå får en inntrykk av at det er organisasjonen som er det sentrale og så leies det inn fagperson til å drive virksomheten. En tilsatt dekan kan fort bli administrasjonens forlengede arm inn i avdelingene. (Informant ASH) Det var ikke alltid så lett å få fagtilsatte til å stille til valg, men intensjonen var faglig leder med mandat fra fagpersonalet. Tilsatt dekanen trenger ikke søke så stor dekning i fagpersonalet. (Informant AHL) Et klart flertall av informantene uttrykker altså prinsipiell støtte til et kollegialt prinsipp med valgt dekan, samtidig som de viser til at dette er vanskelig å gjennomføre fordi få stiller til valg. Andre støtter mer og mindre helhjertet ordningen med enhetlig ledelse: (D)ekanene kan ha hatt for lite makt og myndighet. Den valgte dekanen kan ha større legitimitet, men kan også bli overkjørt av enkelte fagmiljø. Dette er veldig sammensatt. (Informant AHL) 35

84 EVALUERING AV NY ORGANISASJO NSMODELL VED HØGSKULEN I VOLDA Valgt dekan, slik det var før, for tre eller fire år, det var ikke en helt god modell. Det er bra at eksterne folk kan søke utenfra, friskt blod. (Informant AKF) Når det gjelder ordningen med delt ledelse på institusjonsnivå, uttrykker enkelte informanter i lederposisjoner på fagavdelingene at de erfarer ansvarsdelingen mellom rektor og direktør som uklar, og at det er behov for en grenseoppgang mellom de to lederposisjonene. Ansatte ved fellesadministrasjonen synes derimot ikke å dele denne oppfatningen, Tvert imot uttrykker informantene herfra tilfredshet med ansvarsdelingen: På sentralnivået fungerer samarbeidet mellom direktør og rektor svært godt. De samarbeider godt og har klart definerte arbeidsoppgaver. (Informant Fellesadministrasjonen) Dette kan indikere at fagavdelingene og administrasjon har ulikt syn på arbeidsdelingen mellom rektor og direktør. Et mindretall av informantene og blant respondentene i spørreskjemaundersøkelsens kommentarfelt har uttalt seg om forholdet mellom enhetlig ledelse på avdelingsnivå og delt ledelse på institusjonsnivå. De uttrykker en skepsis til denne ledelsesmodellen. Dette synet går fram av sitatene under: Modellen med enhetlig ledelse på avdelingen og delt ledelse på institusjonsnivået er en hybrid med svakheter. Den faglige innflytelsen på administrativ organisering på fellesnivået og fellesadministrasjonens forhold til avdelingen er svak og tilfeldig siden det ikke eksisterer formell kontroll med dette eller fora som styrer og koordinerer denne relasjonen. (Respondent spørreskjemaundersøkelsen) Valgt rektor kan ses på som inkonsekvent når det er tilsatt direktør og tilsatte dekaner. En kan lure på logikken. (Informant AKF) Spørreskjemaundersøkelsen viste variasjon mellom avdelingene i synet på avdelingenes handlingsrom etter omorganiseringen. Hva sier så informantene i intervjuundersøkelsen om dette? Vi så i tabell 4.1 at ansatte ved AKF og AMF opplever at handlingsrommet ikke er mindre etter omorganiseringen. Det er omtrent som før eller større. Hele 40,9 % ved AKF og 31.6 % ved AMF svarte i spørreundersøkelsen av handlingsrommet er klart større enn tidligere. Ved ASH og AHL har imidlertid hovedtyngden av respondentene svart at handlingsrommet er omtrent som tidligere eller klart mindre enn tidligere. I intervjuundersøkelsen synes det å være mer konsensus blant informantene om at avdelingene er blitt sterkere og mer autonome. Når det gjelder innføring av enhetlig ledelse sier de fleste informantene at dekanene har større myndighet, ikke minst gjennom ny arbeidsdeling mellom kontorsjef og dekan, der dekanen er blitt overordnet kontorsjefen. Budsjettfordelingsmodellen underbygger avdelingenes autonomi ved at økonomiansvaret er lagt til avdelingsnivået. Informantene påpeker likevel at dette kan ha uheldige konsekvenser, fordi modellen ikke gir incitamenter til faglig samarbeid på tvers av avdelinger. Et betydelig antall informanter påpeker også at selv om innføringen av enhetlig ledelse har ført til at ansvaret er samlet på en plass, medfører det ikke nødvendigvis reell makt. Selv om avdelingene har et klart ansvar, kan innflytelseskanalene være uformelle og de som utøver reell makt sitter uten ansvar. Det 36

85 EVALUERING AV NY ORGANISASJO NSMODELL VED HØGSKULEN I VOLDA er informanter fra ASH og AHL, de to største avdelingene, som viser til dette. ASH er den avdelingen som har flest institutter fra tidligere DH, der det har vært en sterk tradisjon for kollegial styring, mens AHL har hovedtyngden av lærerutdanningsfagene som har hatt tradisjon for lederstyre gjennom rektor. Det er mulig at erfaringene med andre styringstradisjoner preger informantenes vurdering av enhetlig ledelse ved de to avdelingene, Ut fra informantene kan det se ut som om det er et ønske om større grad av kollegial styring ved ASH og motsatt et ønske om større myndighet til ledelsen ved AHL, særlig når det gjelder koordinering av lærerutdanningen (jf. under). Vi har likevel ikke grunnlag for å si noe om i hvilken grad ulike ledelsestradisjoner spiller inn her. Situasjonsbestemte og konkrete omstendigheter ved de enkelte avdelingene spiller også inn og preger vurderingene. På bakgrunn av datamaterialet er det ikke mulig å konkludere entydig om ansattes vurdering av avdelingenes handlingsrom. Intervjuene med ansatte fra AHL gir klare indikasjoner på at en av de sentrale utfordringene den nye organisasjonsmodellen skulle løse, nemlig ledelsen av lærerutdanninga, ikke er løst. Ifølge informantene skyldes det ikke bare avdelingsstrukturen. Rektor har det overordnete ansvaret for lærerutdanningene, men ved omorganiseringen fikk prorektor et spesielt ansvar for profesjonsutdanningene ved høgskolen. Tre av informantene ved AHL tar spesielt opp ansvarsdelingen mellom prorektor og dekanen. Alle tre viser til at ansvarsdelingen mellom prorektor og dekanen på AHL er uklar: (J)eg vet ikke om ansvarsavdelingen mellom prorektor og dekanen for AHL ble så klar. Det var dekanen på AHL som hadde det formelle ansvaret, men også prorektor. (Informant AHL) Dekanen for det gamle ALU ble prorektor. ( ) Hun hadde unik kompetanse på lærerutdanningsfeltet. Samtidig opprettes AHL som har ansvaret for lærerutdanninga. Men ansvarsavklaring mellom disse to ble aldri foretatt. ( ) (Prorektor) har nok hatt mye å gjøre med lærerutdanninga, men det har vært uavklart i forhold til dekanen. (Informant AHL) Prorektor skulle ha ansvar for profesjonsutdanningene og dekanen ved AHL skulle ha et overordnet ansvar for lærerutdanningene. Det ble tilsatt studieledere uten makt. De tilhører AHL, men skal fronte alle fagmiljø som inngår i lærerutdanninga. Toppledelsen er utydelig, det er ingen god løsning. (Informant AHL) I intervjuene går det fram at det er utfordrende for dekanen på AHL å koordinere lærerutdanningene med fag fra tre avdelinger. Det pekes på at noe av kjernen ligger i mangel på instruksjonsrett eller myndighet for lærerutdanningsdekanen overfor dekaner på andre avdelinger i saker som gjelder lærerutdanningene. Det ville imidlertid være problematisk å gi en dekan eller avdeling myndighet over andre avdelinger. Skulle en dekan ha instruksjonsrett over andre dekaner, ville det svekke disse avdelingenes autonomi og høgskolens fagavdelinger ville ikke være likestilt. Kjellandutvalgets forslag til løsning av dette dilemmaet var å etablere et eget kontor for lærerutdanning på tvers av avdelingsstrukturen, men forslaget ble ikke fulgt opp. Innenfor den valgte organisasjonsmodellen vil det også være problematisk å tildele et slikt ansvar til dekanen ved én avdeling, da det vil innebære at ledelsen ved en avdeling i noen saker vil ha myndighet over ledelsen ved andre avdelinger. Et alternativ vil kunne være å trekke rektoratet sterkere inn i den løpende koordineringen som en overordnet instans. 37

86 EVALUERING AV NY ORGANISASJO NSMODELL VED HØGSKULEN I VOLDA 4.3 Avdelingsråd I spørreundersøkelsen ble de ansatte også bedt om å ta stilling til en påstand knyttet til overgangen fra avdelingsstyrer til råd. Her var påstanden at Beslutninger er svakere forankret siden de ikke lenger blir fattet i kollegiale beslutningsorgan. Svarfordelingen fremgår av tabell 4.5 Tabell 4.5 Vurdering av påstanden Beslutninger er svakere forankret siden de ikke lenger blir fattet i kollegiale beslutningsorgan. Prosentfordeling etter avdelingstilhørighet. Total Avdelingstilhørighet Svært enig Nokså enig Nokså uenig Svært uenig Avdeling for kulturfag N 23 % 13,0 52,2 34, Avdeling for mediefag N 19 % 63, ,3 5,3 100 Avdeling for samfunnsfag og N 29 historie % 41,4 41,4 13,8 3,4 100 Avdeling for humanistiske fag N 56 og lærerutdanning / Ivar Aasen % 41,1 46,4 10,7 1,8 100 Fellesadministrasjonen N 34 % 14,7 44,1 35,3 5,9 100 N 161 % 34,2 43,5 19,3 3,1 100 Ser vi svarene under ett har hele 78 % svart at de er nokså eller svært enig i at beslutninger er svakere forankret og at dette skyldes at beslutningene ikke lenger blir fattet i kollegiale beslutningsorganer. Mest uenig i påstanden er ansatte i fellesadministrasjonen, der 41 % har svart nokså eller svært uenig, og ansatte ved AKF, der 35 % er nokså eller svært uenig. Ingen ved AKF er svært uenig i påstanden. På bakgrunn av tabellen kan vi konkludere at åtte av ti synes å mene at innføring av råd har ført til svekket forankring av beslutninger i organisasjonen. Når det gjelder overgangen fra avdelingsstyrer til avdelingsråd, bekrefter informasjonen fra intervjuene i stor grad resultatene fra spørreundersøkelsen. Men det ensidig negative inntrykket modereres noe dersom vi trekker inn informantenes avdelingstilhørighet. I intervjuene er det særlig informanter fra ASH og AHL som rapporterer utilfredshet med hvordan rådene fungerer: (Avdelingsrådet) fungerer som et drøftingsorgan helt på siden av alt annet. ( ) Jeg synes rådet har en svært uklar funksjon. Det har vel ikke vært noen leder. Dekanen har fungert som leder. Det har vel ikke fungert i det hele tatt, slik jeg forstår det. (Informant AHL) (Avdelingsrådet) har bare rådgivende funksjon. Viktige saker som det haster med blir ikke behandlet der fordi det er tungrodd å samle rådet. Det blir mest bare orienteringssaker. (Informant AHL) Når det gjelder avdelingsrådet, det jeg kjenner til ( ) er at det er et ikkeeksisterende organ hos oss. ( ) Det svekker folk på avdelingas engasjement. (Informant ASH) Her har avdelingsrådet dødd helt ut, mens styret i sin tid hadde god påvirkning. (Informant ASH) 38

87 EVALUERING AV NY ORGANISASJO NSMODELL VED HØGSKULEN I VOLDA Ved AHL og ASH er informantenes inntrykk at rådet sjelden eller aldri har møter. I den grad det er møter, diskuteres mer strategier for avdelingene enn konkrete saker. Informantene fra AKF rapporterer om langt mer positive erfaringer med sitt avdelingsråd. Ifølge informanter fra AKF, synes avdelingsrådet å fungere godt her. De to eksterne medlemmene kan ikke alltid være tilstede, men informantene gir uttrykk for at de eksterne medlemmene er viktige ressurser for rådet og avdelingen. Studentene er også aktive i rådet, og man opplever at dekanen tar hensyn til rådets anbefalinger. Ved AMF er det ifølge informanter fra avdelingen ikke avdelingsråd, men et utvidet ledermøte. Det er ingen eksterne medlemmer og ikke studentrepresentanter. Ledermøtet gir anbefalinger til dekanen. Vi har ikke grunnlag i intervjumaterialet for å si noe om ansattes vurderinger av ledermøtet ved AMF fungerer. Tallene fra spørreundersøkelsen viser imidlertid at et stort flertall ved respondentene ved avdelingen (89,5 %) er svært eller nokså enig i at beslutninger er svakere forankret siden de ikke lenger blir fattet i kollegiale beslutningsorgan (se tabell 4.5) Generelt er inntrykket at erfaringene med eksterne representanter er delt. På den ene siden er de eksterne representantene interessert i virksomheten ved avdelingen, på den andre siden har de sjelden anledning til å møte. Ikke alle eksterne rådsmedlemmer får fri med lønn for å delta på møter, og ikke alle kjenner høgskolesystemet og utdanningene, slik at det er krevende for dem å sette seg inn i rådssakene. Det blir også nevnt at det er vanskelig å få rådsmedlemmer til å stille som leder av rådet, og at dette i praksis blir dekanens oppgave. Avdelingsrådene synes å bli tillagt liten grad av legitimitet, særlig ved AHL og ASH. Ansatte viser til at styringen av avdelingene i praksis delvis skjer gjennom uformelle kanaler,, slik som instituttledermøter/seksjonsledermøter og personalmøter, som dekanen kan rådføre seg med. Disse organene har ingen formell funksjon, og det varierer i hvilken grad det føres referater fra møtene. En rekke informanter betrakter dette som at ansattes medbestemmelse er svekket, noe som delvis understøttes av funn i spørreundersøkelsen (se tabellene 4.5 og først og fremst tabell 4.6 under). En konsekvens av denne formen for styring, er at det kan være vanskelig for ansatte å se grunnlaget for de beslutningene dekanen fatter. Avviklingen av avdelingsstyret til fordel for avdelingsråd, har også medført at beslutningsprosesser i mindre grad er skriftliggjort enn tidligere: Dette med manglende skriftliggjøring er spesielt et problem i forhold til budsjettprosessen. Avdelingen har en omsetning på vel 50 millioner, men ingen skriftliggjøring. Dekanen har ukentlige møter med instituttlederne og informerer undervisningsledere og seksjonsledere. All saksforberedelse og skriftliggjøring er borte. Det har blitt en muntlig kultur. (Informant AHL) Manglende skriftliggjøring av saksbehandling og mangel på formelle vedtaksfora, kan bidra til å svekke legitimiteten til avdelingsledelsen. Samtidig kan rådsorganiseringen også bidra til å styrke avdelingsledelsens beslutningsevne og gjøre beslutningsprosessene mer smidige enn hva tilfellet kan være innenfor en organisering med et avdelingsstyre. 39

88 EVALUERING AV NY ORGANISASJO NSMODELL VED HØGSKULEN I VOLDA De ulike vurderingene mellom ansatte fra forskjellige avdelinger tyder også på at størrelsen på avdelingene har betydning for hvordan avdelingsrådet oppfattes å fungere. Det kan tenkes at rådsorganiseringen fungerer bedre i AKF som er en mindre og mer enhetlig avdeling enn i ASH og AHL som er større og mer sammensatte avdelinger. Der vil konfliktnivået gjerne være høyere og styrets skriftlighet kan da fungere synliggjørende. På tross av variasjonen mellom avdelingene, avdekker intervjuundersøkelsen likevel et ønske om mer synlige maktstrukturer og strammere ledelse samtidig som man etterlyser en større grad av skriftlighet og dokumentasjon av vedtak. 4.4 Ansattes innflytelse Vi skal gå litt nærmere inn på hvordan de ansatte ser på muligheten til innflytelse med den nye styringsmodellen. De ansatte er blitt spurt i hvilken grad de opplever en forbedring eller forverring når det gjelder deres egen innflytelse i organisasjonen og ansattes muligheter for medbestemmelse. Svarfordelingene fremgår av tabell 4.6 Tabell 4.6 Endring i innflytelse og medbestemmelse som følge av omorganisering. Prosentfordeling Forbedring Ingen endring Forverring Vet ikke Ikke svart Totalt N=176 Min innflytelse i organisasjonen 10,8 43,8 27,3 14,8 3,4 100 Ansattes muligheter for medbestemmelse 8,5 32,4 39,8 15,3 4,0 100 Tabellen viser at den største andelen av respondentene opplever at det ikke har skjedd noen endring i egen innflytelse i organisasjonen som følge av omorganiseringen. I underkant av 1/3 opplever likevel at det har skjedd en forverring. Når det gjelder ansattes medbestemmelse generelt, rapporterer nær 40 % at deres muligheter for medbestemmelse er blitt forverret, mens 1/3 mener de er uforandret. At respondentene vurderer det slik at mulighetene for innflytelse/medbestemmelse er mer forverret for ansatte generelt enn for den enkelte ansatte, synes litt paradoksalt. Ser vi på svarene etter om ansatte har vitenskapelig eller administrativ stilling, finner vi at andelen er mer enn dobbelt så stor blant vitenskapelig ansatte enn administrativt ansatte av dem som mener deres egen innflytelse i organisasjonen er forverret. Tendensen forsterkes når vi ser på hva respondentene har svart om ansattes muligheter for medbestemmelse generelt. Her svarer nærmere 52 % av de vitenskapelig ansatte at disse er forverret, mens i underkant av 16 % av de administrativt ansatte svarer at mulighetene for medbestemmelse generelt er forverret. Et klart mindretall av alle ansatte opplever forbedring av egen innflytelse og i ansattes muligheter for medbestemmelse generelt. Sjekker vi svarene opp mot om respondentene har lederverv eller lederstilling ved HVO, finner vi at denne gruppen i større grad har krysset av for ingen endring både når det gjelder egen innflytelse og ansatte generelt, og blant gruppen instituttledere/dekaner har ca 27 % svart at deres innflytelse er forbedret. Dette er imidlertid overraskende lavt, 40

89 EVALUERING AV NY ORGANISASJO NSMODELL VED HØGSKULEN I VOLDA siden de innehar lederstillinger. Vi har ikke anledning til å skille instituttledere fra dekaner i datamaterialet. Ser vi på ansattes vurdering av handlingsrommet på seksjons- eller instituttnivå, opplever den største andelen at denne er omtrent som tidligere, det vil si før omorganiseringen, se tabell 4.7. Tabell 4.7 Endring i handlingsrom/autonomi på seksjonen/instituttet i forhold til overordnede beslutningsnivå sammenlignet med før omorganiseringen. Prosentfordeling etter avdelingstilhørighet. Avdelingstilhørighet: Klart større enn tidligere Omtrent som tidligere Klart mindre enn tidligere Avdeling for kulturfag N 22 % 27,3 68,2 4,5 100 Avdeling for mediefag N 19 % 10,5 78,9 10,5 100 Avdeling for samfunnsfag og N 28 historie % 7,1 46,4 46,4 100 Avdeling for humanistiske fag N 55 og lærerutdanning / Ivar Aasen % 9,1 58,2 32,7 100 Fellesadministrasjonen N 31 % 19,4 77,4 3,2 100 Hele HVO N % 13,5 63,9 22,6 100 Total Mellom 60 og 80 % ved AKF, AMF, AHL og FA har svart at handlingsrommet på seksjons-/instituttnivå er omtrent som tidligere. Ved ASH er andelen markant mindre (46 %). Et stort mindretall ved både AHL (30 % )og særlig ASH (46%) opplever at handlingsrommet er klart mindre enn tidligere. På den andre siden peker AKF seg ut som den avdelingen der størst andel ansatte erfarer at de klart større handlingsrom enn tidligere (27 %). Det samsvarer med øvrige funn fra spørreundersøkelsen og fra intervjuundersøkelsen. Vi har lite grunnlag for å forklare tallene fra ASH. En av informantene våre fra ASH uttrykte tvert imot at instituttet i stor grad var selvstyrt og hadde liten nytte av avdelingen. 41

90 EVALUERING AV NY ORGANISASJO NSMODELL VED HØGSKULEN I VOLDA 5. Ansattes erfaringer med budsjettfordelingsmodellen Budsjettfordelingsmodellen har ikke vært et eget tema for evalueringsprosjektet og oppdraget. Intervjuundersøkelsen viser imidlertid at informantene erfarer denne som en sentral ramme for den faglige aktiviteten på høgskolen. Over halvparten av informantene har vært opptatt av budsjettfordelingsmodellens betydning. Budsjettfordelingsmodellen blir sett på som sentral for å forklare noen av problemene lærerutdanninga sliter med. Dette fremheves særlig av informanter ved AHL, men også av informanter ved andre avdelinger. Budsjettfordelingsmodellen er utarbeidet ved høgskolen men er basert på den nasjonale finansieringsmodellen i universitets- og høgskolesektoren. Tildelingene er satt sammen av studiepoengproduksjon, premiering for forskningsmidler, antall førstestillinger, ekstern aktivitet, forsknings og utviklingsarbeid og vitenskapelig publisering Studiepoengproduksjonen, studenter som har avlagt eksamen, utgjør ca 50 % av tildelingen. I tillegg er det basisbevilgning på ca 40 %. I prinsippet er budsjettet delegert til avdelingsnivået. De fleste avdelingene delegerer så igjen budsjettet ned på instituttnivå, etter at avdelingen har trukket fra fellesutgifter. Det praktiseres litt ulikt, men instituttene budsjetterer selv, også de faste stillingene ved instituttet. Gjennom budsjettfordelingsmodellen har instituttene muligheter til å bygge opp fond og dermed takle eventuelle svingninger i studenttall. Budsjettet behøver derfor ikke helt speile rammen, men instituttene får ikke bruke hele rammen hvis de har svært høye tildelinger et år. AHL får ekstra utfordringer med budsjettfordelingsmodellen fordi avdelingen har ansvaret for praksisopplæringen i lærerutdanningene. Denne praksisopplæringen er dyr, den er stor og er fordelt på flere avdelinger. HVO får bevilgninger fra Kunnskapsdepartementet per student. Bevilgningene skal reflektere ekstrakostnader til praksis i lærerutdanninga, men det er allment akseptert at dette ikke dekker utgiftene. Problemet med finansieringen av praksisopplæringen har fulgt lærerutdanninga siden sammenslåinga med DH i 1994: Det er spesielt (et problem) med lærerutdanninga fordi den er så stor og tilhører flere avdelinger. Det var et problem før og er et problem nå. Praksisopplæringa er så dyr. Det er et problem for alle avdelingene som er involvert i lærerutdanningene. (Informant Fellesadministrasjonen) Praksisutgifter til lærerutdanninga belastes (AHL), og så må avdelingene seg imellom prøve å lage seg et internregnskap, som de ikke får til. (Informant ASH) Det som ble vanskelig for (AHL) var at avdelingen måtte håndtere den betente saken med praksiskostnadene fordi det angår tre avdelinger. (Informant AHL) 42

91 EVALUERING AV NY ORGANISASJO NSMODELL VED HØGSKULEN I VOLDA En uønsket konsekvens av de høye praksisutgiftene på lærerutdanningene, er ifølge informanter fra AHL, at den faglige aktiviteten på avdelingen blir begrenset. For et disiplinfag kan budsjettmodellen ha store fordeler med incitamenter til opptjening. Dette blir vanskelig for lærerutdanningene. Informantene fra AHL synes å være enstemmig i synet på at hele eller deler av utgiftene til praksisopplæringen bør legges utenfor avdelingene. De tre andre avdelingene og fag som ikke inngår i lærerutdanningene ønsker derimot ikke at praksiskostnadene skal belastes dem. Endringer i budsjettfordelingsmodellen og utgifter til praksis i lærerutdanningene har vært utredet, og den siste revisjonen av budsjettmodellen ble enstemmig vedtatt i høgskolestyret. Dermed er det mye som tyder på at de problemer som praksiskostnadene reiser for AHL eventuelt må finne sin løsning uten at budsjettfordelingsmodellen endres. 43

92 EVALUERING AV NY ORGANISASJO NSMODELL VED HØGSKULEN I VOLDA 6. Eksterne utfordringer for lærerutdanninga Strukturene rundt angriper soliditeten i institusjonen 15 Det ble innført en ny lærerutdanningsreform høsten Allmennlærerutdanningen ble erstattet av to grunnskolelærerutdanninger tilpasset ulike årstrinn, GLU 1-7 og GLU Det innebærer en spesialisering av lærerne, rettet mot henholdsvis små- og mellomtrinnet og mot mellom- og ungdomstrinnet. Lærerutdanningsinstitusjonene fikk selv vurdere hvilket eller hvilke løp de ville tilby. Ved HVO har man valgt å tilby begge de nye lærerutdanningene fra den nye reformen. Det innebærer at HVO i en overgangsperiode tilbyr følgende lærerutdanninger: førskolelærerutdanning, allmennlærerutdanning, GLU 1-7 og GLU 5-10 og PPU i tillegg til ulike videre- og etterutdanningstilbud for lærere. Argumentene er for det første at det er viktig distriktspolitikk å tilby lærerutdanning på alle nivå i Volda, for det andre ønsker en å beholde et bredt valgtilbud for studentene. Det endelige omfanget av valgtilbud på GLU er, så vidt vi har fått vite, ikke endelig avklart. Lærerutdanningsreformen fra 2010 innebærer at den gamle allmennlæreren som kan undervise i alle fag er på vei ut av grunnskolen. Grunnskolelærerutdanningene skal være spesialiserte mot årstrinn i skolen, og kvalifisere for undervisning på henholdsvis trinn (GLU 1-7) og trinn (GLU 4-10). Utdanningene skal organiseres som to klart definerte og differensierte grunnskolelærerutdanninger. Det betyr at undervisningene skal tilpasses det nivået lærerstudentene skal undervise på, og at studentgruppene ikke kan undervises samtidig. Grunnskolelærerutdanning for trinn skal normalt omfatte minimum fire undervisningsfag, der minst ett av fagene skal være på 60 studiepoeng og de andre fagene må være på minimum 30 studiepoeng. Pedagogikk og elevkunnskap 60 studiepoeng, matematikk 30 studiepoeng og norsk 30 studiepoeng er obligatorisk. Et undervisningsfag i 4. studieår kan erstattes av ett skolerelevant fag på 30 studiepoeng. Ved overgang til masterutdanning etter 3. studieår vil det første året i masterutdanningen erstatte fag i det 4. studieåret i grunnskolelærerutdanningen. Grunnskolelærerutdanning for trinn skal normalt omfatte tre undervisningsfag, hvert på 60 studiepoeng. Her er kun pedagogikk og elevkunnskap 60 studiepoeng obligatorisk fag. Et undervisningsfag i 4. studieår kan erstattes av ett undervisningsfag og ett skolerelevant fag hver på 30 studiepoeng, eventuelt to undervisningsfag hver på 30 studiepoeng. Ved overgang til masterutdanning etter 3. studieår vil det første året i masterutdanningen erstatte fag i 4. studieåret i grunnskolelærerutdanningen. Mens matematikk og norsk er obligatorisk de to første årene i GLU 1-7, er ingen undervisningsfag obligatoriske i GLU 5-10 (se Forskrift om rammeplan for grunnskolelærerutdanningene for trinn og trinn). I praksis betyr dette at betingelsene for å drive lærerutdanning ved HVO er kraftig endret. 15 Informant AKF. 44

93 EVALUERING AV NY ORGANISASJO NSMODELL VED HØGSKULEN I VOLDA Å undervise i ett fag på to studieløp krever ekstra planlegging og ulik oppfølging, noe som innebærer økt ressursbruk. På grunn av et begrenset tilfang av studenter til lærerutdanningene, antall studieplasser har ikke vært fylt opp, risikerer høgskolen at det kan være få studenter på hvert fag, dersom fagtilbudet i undervisningsfag er stort. Med stor spredning i fagvalg og få studenter, vil fagene gå med underskudd. Hvilke valg skal studentene få og hvilke studieår skal de få de ulike valgene? I tillegg må høgskolen forholde seg til usikkerheten knyttet til om og når lærerutdanningen blir femårig og om studentene tar deler av utdanningen ved et annet lærested, fordi de oppfordres til mobilitet. Ved HVO utsatte man valgene av hvilke fag som skulle tilbys studentene. Informantene er delt i synet på hvordan HVO skal håndtere denne utfordringen. Ansatte ved fag som ikke lenger er obligatoriske i lærerutdanninga er opptatt av at lærerutdanninga må tilby et bredt fagtilbud og ivareta Voldas tradisjoner som viktig lærerutdanningssted. Andre mener høgskolen må våge å skjære gjennom, selv om den risikerer at gode fagmiljø ikke får studenter og mister livets rett.. Dette er store dilemma for en tradisjonsrik lærerutdanningsinstitusjon som har bygd seg opp over mange år. I AHL er det spesielt institutt for RLK som har fått merke effekten av den nye lærerutdanningsreformen, ved at RLE-faget ikke lenger er en obligatorisk del av lærerutdanninga, og det var usikkert om faget ville komme med blant valgfrie delen. Slik det så ut da intervjuene ble foretatt, var at RLE ville bli et valgtilbud til fjerde året GLU: Konsekvensen av den modellen som er valgt her er at det er de sentrale fagene, norsk, matematikk og engelsk som er prioritert og at alle andre viktige skolefag blir skadelidende. Det betyr en betydelig nedbygging av fagmiljø over noen år. Da sitter en mellomstor høgskole som Volda med en svært redusert lærerutdanning. Det er ei dødslinje å holde på en slik modell (Informant RLK) RLK vil i tillegg som del av AHL være med å dele utgiftene til praksisopplæringa i lærerutdanningen. Det kan være tungt å svelge for instituttet, som hadde god økonomi som del av Avdeling for samfunnsfag før omorganiseringen. Også andre fag merker at lærerutdanningsreformen kan få stor betydning. Av de praktisk estetiske fagene er det bare kunst og håndverk som er inkludert i den nye lærerutdanningen, mens musikk og kroppsøving er ute, i likhet med religion, livssyn og etikk. Ved Seksjon for musikk og Seksjon for idrett og friluftsliv ved AKF er ansatte opptatt av å bygge opp studier utenfor lærerutdanningene, og det er disse som er hovedfokus for seksjonenes utdanningstilbud, selv om de anser det som problematisk at fagene er ute av HVOs lærerutdanningstilbud. Flere ansatte påpeker at bachelor med PPU er et godt lærerutdanningstilbud som også gis ved HVO. Nå står lærerutdanningen overfor nye endringer ved at bachelor-/mastergrad med PPU vil kvalifisere kun for ungdomstrinnet og videregående skole. Denne utdanningen har tidligere gitt tilgang til stillinger ned til og med 5. trinn. Det synes å være et dilemma for HVO at økte valgmuligheter tiltrekker flere studenter, mens den nye lærerutdanninga legger opp til differensiert undervisning på alle retninger, slik at studentene på hvert fag må deles opp i grupper etter utdanningsløp. En informant 45

94 EVALUERING AV NY ORGANISASJO NSMODELL VED HØGSKULEN I VOLDA fortalte at det har vært vanlig at lærerstudenter gikk sammen på matematikkundervisningen. Når studentene er delt i 1-7 og 5-10, er det ikke sikkert at alle som tar 5-10 vil velge matematikk. Når i tillegg studentene på de ulike løpene skal ha ulik undervisning, blir det straks to og vesentlig mindre studentgrupper. Ifølge denne informanten har HVO klart å opprettholde mange valgfag ved at ulike studentgrupper blir undervist samlet. Den muligheten er tapt med den nye grunnskolelærerutdanninga. Alle fag studentene tar skal være lærerutdanningstilbud. Før var det vanlig at studenter tok et fag første studieår mens de tenkte seg om og planla videre studier og arbeid. Da har de gjerne gått sammen med tredje- eller fjerdeårsstudentene på allmennlærerutdanninga. Men det er det ikke anledning til å gjøre lengre. Innføringen av dobbelt studieløp på grunnskolelærerutdanninga innebærer i praksis at HVO må organisere dobbelt studietilbud med samme antall studenter. Det utgjør en betydelig økning i utgifter for AHL. Færre obligatoriske fag i lærerutdanninga bidrar sammen med en presset økonomisk situasjon til at ikke-obligatoriske undervisningsfag kan skyves ut av lærerutdanningstilbudet ved høgskolen. Det svekker tilbudet til studenter og kan svekke fagmiljø ved høgskolen. Høgskolen har mange hensyn å ta: den har en viktig rolle som regional aktør og leverandør av lærere til regionen, den skal gi et godt faglig studietilbud og ivareta høgskolens interesser på en god måte, både gjennom å videreføre et tradisjonelt bredt tilbud av alternative valg i undervisningsfag for lærerstudentene og å sikre at høgskolen drives innenfor gitte budsjettrammer. Dette kan innebære vanskelig prioriteringer for høgskolens ledelse. 46

95 EVALUERING AV NY ORGANISASJO NSMODELL VED HØGSKULEN I VOLDA 7. Avslutning Oppdraget for denne evalueringen har vært å kartlegge erfaringer med ny organisasjonsmodell ved Høgskolen i Volda. Høgskolen innførte ny avdelingsstruktur og ny styringsmodell i Oppmerksomheten er først og fremst rettet den nye avdelingen for kulturfag og mot utfordringer for lærerutdanningen. Datagrunnlaget for evalueringen er relevante saksdokumenter og kvalitative intervjuer med i alt 30 ansatte i sentrale posisjoner ved alle avdelinger ved høgskolen samt fellesadministrasjonen. Høgskolen har gjennomført en spørreskjemaundersøkelse til alle ansatte om erfaringer med ny organisasjonsmodell. Dette datamaterialet har vi fått tilgang til og brukt i evalueringen. Undersøkelsene viser at ansatte er delt i synet på prosessen som førte frem til vedtaket om ny avdelingsstruktur. Mens noen vurderer prosessen som omstendelig og omfattende, anfører andre at prosessen var lite åpen og demokratisk. Det er større grad av enighet blant informantene om at det endelige vedtaket framstod som lite forankret i den forutgående prosessen. Slik sett hadde selve vedtaket liten legitimitet i organisasjonen. Når det gjelder erfaringene med omorganiseringen gir spørreskjemaundersøkelsen inntrykk av til dels stor grad av misnøye. Men i intervjuundersøkelsen modereres dette inntrykket noe, og erfaringene fremstår som mer delte. AMF kom uendret og i stor grad uberørt ut av omorganiseringen, mens AKF ble etablert som en ny avdeling som fikk muligheter til å profilere de praktisk estetiske fagene ved høgskolen, med hjelp av såkornmidler fra høgskolen. Disse avdelingene er referert til som de to lykkelige avdelingene. Ved ASH og ALH er det større grad av misnøye. Ved ASH er kritikken først og fremst rettet mot den nye styringsmodellen med avdelingsråd og enhetlig ledelse. Det savnes mer synlighet og demokrati i beslutningsprosessene. Ved ALH retter kritikken seg mot lærerutdanningens plassering i høgskoleorganisasjonen og finansiering av praksis og undervisning i lærerutdanningene. Det oppfattes som et problem at AHL har ansvaret for lærerutdanningene ved høgskolen uten å ha myndighet over de øvrige avdelingene som bidrar i lærerutdanningene. Budsjettfordelingsmodellen, som innebærer at avdelingen er pålagt hovedtyngden av utgifter til praksisopplæringen, og lærerutdanningsreformen med to grunnskolelærerutdanningsløp skaper dessuten store økonomiske utfordringer for avdelingen. Organisasjonsstrukturen ved HVO gir altså visse utslag, slik at noen avdelinger og institutter faller dårligere ut enn andre. Likevel ønsker ikke de ansatte nødvendigvis å endre avdelingsstrukturen. Spørreskjemaundersøkelsen har ikke berørt spørsmålet om ansatte ønsker en ny omorganisering, men intervjuundersøkelsen viser at de ansatte stort sett ønsker å beholde dagens avdelingsstruktur. Årsakene til at ansatte ikke ønsker ny avdelingsstruktur er trolig flere, men et klart inntrykk fra intervjuene er at de sentrale problemene og utfordringene ikke først og fremst knytter seg til 47

96 EVALUERING AV NY ORGANISASJO NSMODELL VED HØGSKULEN I VOLDA avdelingsorganiseringen. Det som løftes fram som problemer i intervjuene er først og fremst budsjettfordelingsmodellen og avdelingenes styringslegitimitet, ikke avdelingsstrukturen i seg selv. Budsjettfordelingsmodellen oppleves å være til hinder for samarbeid mellom avdelinger og - særlig av informantene ved AHL - som urettferdig fordi den ikke kompenserer for ekstra utgifter til praksis i lærerutdanningene, som i hovedsak belastes en avdeling (AHL). Styringsmodellen gir stor formell makt til dekanen, mens grunnlaget for beslutningene oppleves som svekket ved at avdelingsrådene ikke har beslutningsmyndighet og saksbehandlingen i liten grad er skriftlig og dokumentert. Men misnøyen med så vel budsjettfordelingsmodell som styringsmodell er på ingen måte likelig fordelt mellom avdelingene. Størst misnøye er det ved Avdeling for samfunnsfag og historie og Avdeling for humanistiske fag og lærerutdanning. Ved ASH er kritikken først og fremst rettet mot den nye styringsmodellen og mulighetene for medbestemmelse, mens ved AHL er kritikken mer mangesidig. Både styringsmodellen og budsjettmodellen blir kritisert, men også eksterne utfordringer, og spesielt den nasjonale lærerutdanningsreformen, som presser avdelingen økonomisk og endrer premissene for fagtilbudet i grunnskolelærerutdanningen. Ansatte ved Avdeling for mediefag og Avdeling for kulturfag er mest fornøyd. Dette er de to mest enhetlige avdelingene, men også de minste avdelingene. Det indikerer at avdelingsstørrelse har betydning, og at mindre avdelinger fungerer bedre enn større avdelingsenheter. Evalueringen har vist at identiteten til ansatte synes å være knyttet til institutt og/eller avdeling, ikke til høgskolen som sådan. Dette kan kanskje også være en forklaring på at de ansatte ved høgskolen ikke ønsker seg en ny avdelingsstruktur. En ny avdelingsstruktur kan berøre enheten de identifiserer seg med. Det aktualiserer også spørsmålet om HVO i større grad framstår som fire høgskoler enn én. Når avdelingene er delegert stort formelt ansvar og framstår som autonome enheter, forsterker det et bilde av en lite samlet høgskole. Høgskolens sentrale ledelse, men også avdelingsledelsen ved enkelte avdelinger, betegnes av flere informanter som utydelig og lite beslutningsdyktig. Kritikken av toppledelsen kan delvis relateres til den utstrakte delegasjonen til avdelingsnivået, som innebærer at toppledelsen mangler legitimitet til å gripe inn i saker som er delegert til avdelingene. På avdelingsnivået er det kun dekanen som har beslutningsmyndighet etter innføring av enhetlig ledelse og overgang fra styrer til råd på avdelingsnivået. Instituttene og seksjonene er fortsatt uformelle enheter. Dekanene har dermed ingen formelle beslutningsorganer å forholde seg til, men kan hente råd fra avdelingsrådet, instituttlederforum på avdelingen og personalmøter. Det varierer fra avdeling til avdeling i hvilken grad avdelingsrådet er i funksjon, hvor ofte de ulike uformelle fora møtes og i hvilken grad dekanene bruker disse til å rådføre seg med. Det kan føre til usikkerhet blant ansatte at beslutningsprosessene er diffuse og uklare og oppfattes som preget av uformelle maktkanaler. Et problem med avviklingen av avdelingsstyret, er manglende dokumentasjon av saksbehandlingen som fører til endelige beslutninger på avdelingsnivået. 48

97 EVALUERING AV NY ORGANISASJO NSMODELL VED HØGSKULEN I VOLDA Studielederne tilhører avdelingsnivået. De har ansvar for å koordinere de ulike profesjonsutdanningene ved HVO. 16 Studielederposisjonen er først og fremst en administrativ posisjon. På lærerutdanningene har studielederne et koordinerende ansvar på tvers av avdelinger uten at de har noen formell myndighet. Det understreker den uklare ledelsesstrukturen som preger høgskolen. Budsjettfordelingsmodellen oppfordrer i liten grad avdelingene til samarbeid på tvers. Derimot legger incitamentene i modellen opp til konkurranse mellom institutter/seksjoner internt i avdelingene og mellom avdelinger. AHL er belastet for utgiftene til praksis i lærerutdanningene. Dette er ikke tilstrekkelig kompensert for i tilskuddet, og gjør at denne avdelingen har større belastninger utenom undervisningen sammenlignet med de tre andre avdelingene. Situasjonen ved HVO er ikke unik. Alle lærerutdanningsinstitusjoner må forholde seg til den nye lærerutdanningsreformen som deler grunnskolelærerutdanningen inn i to ulike løp uten felles undervisning. For Religion, livssyn og kyrkjefag ved HVO opplever ansatte at det er problematisk å være i AHL når faget er utelatt som obligatorisk fag i lærerutdanningene. Tilknytningen til avdelingen er dermed mindre relevant. Men også andre tradisjonelle lærerutdanningsfag i Volda risikerer å miste studenter eller havne utenfor lærerutdanningstilbudet. Den nye lærerutdanningsreformen er utfordrende for høgskolen. Å satse på begge lærerutdanningsløpene, GLU 1-7 og GLU 5-10, og et bredt utvalg valgbare undervisningsfag, kan være en risikofylt strategi dersom ikke lærerutdanningene får en økning i antallet søkere. Få studenter og stort utdannings- og fagtilbud er kostbart for høgskolen. En situasjon med få søkere til både GLU 1-7 og GLU 5-10 kan innebære at lærerutdanninga i Volda mister sin posisjon som en sentral lærerutdanningsinstitusjon og bidra til gradvis nedbygging. Det vil få konsekvenser for høgskolen som helhet. Dette er en utfordring som kan innebære store endringer for HVO. Kartleggingen av ansattes vurderinger av omorganiseringen ved HVO har vist at høgskolen står overfor en rekke utfordringer, både internt og eksternt. Internt synes det å være et problem at de fire avdelingene holder hverandre i sjakk gjennom et styrket avdelingsnivå. Omorganiseringen synes dermed ikke å ha virket samlende på høgskolen. En forutsetning for å få gjennomført større endringer ved HVO kan derfor være å etablere større forpliktelser på tvers av avdelingsnivå, for å fremme ansattes identitet med høgskolen. Budsjettfordelingsmodellen legger mye ansvar og makt til avdelingsnivået. Det blir problematisk dersom avdelingsledelsen på den ene siden ikke har legitimitet til å ta beslutninger som har konsekvenser utover avdelingsnivået, og på den andre siden, for lærerutdanninga og AHL, et problem at de andre avdelingene overlater problemet med praksisutgiftene i lærerutdanningene til AHL. Når lærerutdanninga er utsatt for ytre trusler ved endrete rammebetingelser, bør dette kanskje i større grad ses på som høgskolens problem, og målet blir dermed at HVO skal 16 Ved ASH har studiekoordinatorer ansvar for koordinering av undervisning og praksis på sosionom- og barnevernspedagogutdanningene. 49

98 EVALUERING AV NY ORGANISASJO NSMODELL VED HØGSKULEN I VOLDA overleve. Da vil oppbygging og styrking av HVO stå i fokus i stedet for konkurranse mellom avdelingene. Avdelingene står i et gjensidig avhengighetsforhold til hverandre. Med knappe ressurser er det viktig at avdelingene forstår at de trenger hverandre for å ivareta HVO. Da er det også behov for en høgskoleledelse som kan gjennomføre upopulære vedtak. 50

99 EVALUERING AV NY ORGANISASJO NSMODELL VED HØGSKULEN I VOLDA Referanser Hope, Kristin Lofthus, Hans-Erik RIngkjøb og Lise Hellebø Rykkja (2008) Evaluering av styring og ledelse ved NTNU. Bergen: Rokkansenteret Rapport 4, Michelsen, Svein (2002) Når styringsambisjoner møter en profesjonsutdanning. I Halvorsen, Tor og Svein Michelsen (red.) Faglige forbindelser. Profesjonsutdanning og kunnskapspolitikk etter høgskolereformen. Bergen: Fagbokforlaget. Michelsen, Svein, Jorunn Dahl og Anne Homme (1999) Lærerutdanningen under høgskolereformen. Evaluering av høgskolereformen, delrapport nr. 7. Oslo: Norges forskningsråd.. Forskrift om rammeplan for grunnskolelærerutdanningene for trinn og trinn Interne dokumenter Omorganiseringsprosjektet ved HVO (Kjellandutvalget)(2005) Innstilling frå prosjektgruppa. Sak 45/2005. Omorganisering ved HVO. Høgskulestyret, HVO Sak 14/2006. Faglig leiing ved HVO rektor og prorektor. Høgskulestyret, HVO. Sak 15/2006. Avdelingsstruktur ved Høgskulen i Volda drøfting. Høgskulestyret, HVO. Sak 22/2006. Avdelingsstrukturen ved Høgskulen i Volda. Høgskulestyret, HVO. Utvida ledergruppe (2006) Framlegg til avdelingsstruktur for HVO Sak 10/2004. Omorganisering ved Høgskulen i Volda prosjektskisse. Høgskulestyret, HVO: 51

100 FORSKERFORBUNDET VED HØGSKULEN I VOLDA Boks Volda Telefon erlingsi@hivolda.no Høringsnotat - EVALUERING AV ORGANISASJONSMODELLEN VED HVO Januar 2012

101 Forskerforbundet er tilfreds med at organisasjonsmodellen ved HVO endelig er blitt evaluert av Rokkan-senteret ved UiB. Forskerforbundet vil gjerne komme med innspill til de spørsmålene rektoratet har stilt, men vi vil også komme med andre innspill. Først vil dette høringsnotatet starte med FFs vurderinger, deretter vil vi forholde oss til spørsmålene fra rektor. For det første vil vi understreke at HVO har fire avdelinger, men har vært en høgskole fra Dette bør komme til uttrykk i organiseringen av HVO som helhet og i organiseringen i avdelingene. Det kan ikke være slik at den enkelte avdeling kan seile sin egen sjø med egen ledelsesstruktur, egen organisering, egne FOU-vilkår og egne rutiner. FF krever for det andre at alle avdelinger også har en prodekan, slik at avdelingene mister ledelsen for en periode om sittende dekan er i permisjon eller faller bort. Både interne og eksterne knyttet til avdelingen skal kjenne til hvem som er prodekan. Det skal ikke være slik at det er avdelingene sjøl som bestemmer dette, likedan skal B-regulativet som blir brukt for å belønne prodekan praktiseres på en måte som er legitim og transparent. Så langt som råd skal det gjøres kjent at stillingen skal bli besatt ved en internutlysning. I tiden før gjeldende organisasjonsmodell ble vedtatt og innført i 2007 brukte FF mye tid på å argumentere for at alle avdelinger ikke skulle miste avdelingsstyret. Dette fordi disse medførte at saker ble forberedt, argumentert for og vedtatt på en transparent måte. Dessuten fungerte avdelingsstyrene som en sosialisering til det å være en del av et styre, og med dette en innføring og skolering i saker med betydning for avdelingene. HVO fikk imidlertid et avdelingsråd som skulle sikre transparente saksutgreiinger, diskusjon og legitimere dekanens beslutninger. Brorparten av avdelingene opprettet avdelingsråd, men etter en tid begynte avdelingene å seile sin egen sjø, og praksis ble forskjellig fra avdeling til avdeling. Pr i dag er avdelingsrådene og den arena det skulle være, blitt noe som ikke eksisterer lenger. FF krever derfor at avdelingsstyrene blir gjenopprettet, respektert og blir en legitimeringsarena som alle avdelinger har. Et mindretall i FF er også for å gjeninnføre valgt dekan.

102 FF krever for det fjerde at det blir laget retningslinjer for tildeling av B-tillegg for ansvar i avgrensete perioder. Det kan ikke være slik at den enkelte avdelinger seiler sin egen sjø. Dette fører til at B-tillegget blir forhandlet fram på den enkelte avdeling, etter lite transparente retningslinjer, og det blir store forskjeller mellom avdelingene. For eksempel kan B-tillegget for ansvar være 2 for hver tilsatt en leder. FOU hører til kjernevirksomheten ved alle høgskoler og universitet. FF krever for det femte at alle avdelinger praktiserer denne ordningen likt. Alle faglig tilsatte har en rett og en plikt til å gjennomføre FOU-arbeid på kort og lang sikt. Derfor vil vi sloss for alles plikt og rett til FOU, og at dette inngår som en del av arbeidsplanen også i framtida. Eventuelle omdisponeringer som innebærer frafall av denne retten og plikten fører til at måloppnåelsen til HVO blir truet. For det sjette går FF inn for at budsjettmodellen som ble innført før nåværende organisasjonsmodell ble innført blir evaluert med tanke på revidering så fort som mulig. Det er mye som tyder på at den eksisterende modellen ikke er tilpasset rådende avdelingsstruktur og de oppgaver som skal skjøttes av den enkelte avdeling med hensyn til utdanning, FOU og etterutdanning. Så til spørsmålene fra rektoratet: 1) Bør avdelingsinndelinga stå ved lag, eller har de framlegg til endringer? FF har det synet at avdelingsinndelinga som ble innført i 2007 har fungert for kort tid til at det er naturlig å gjøre endringer allerede nå. Om noen avdelinger er for store bør drøftes nå og framover. Dette spørsmålet bør stilles på nytt om fire år. 2) Hvordan kan det legges betre til rette for leiing og administrasjon av lærerutdanningene? FF går inn for og tilrår en reforhandling av budsjettmodellen og en oppretting av et praksiskontor på fellesnivå.

103 3) Bør studielederfunksjonen styrkes, og i så fall hvordan? Dette er en veldig viktig funksjon. Den bør styrkes i avdelinger som allerede har dette, og innføres i avdelinger som i defakto har personer i slike oppgaver. Studieleder bør få mer politisk makt, slik at hun kan utføre arbeidet som tillegger denne funksjonen. Det samme bør også gjelde for programansvarlige 4) HVO har nå delt leiing (vald rektor) på toppen, men enhetlig leiing (tilsett dekan) i avdelingene. Bør vi holde fram slik, eller hvordan bør dette evt. endres? FF mener ordningen med valgt rektor skal holde fram, mens det bør vurderes om dekan kan bli avlastet ved å styrke administrasjonen i avdelingene, at studiekonsulenter, rådgivere, seniorrådgivere blir flyttet ut i avdelingene. Det skal videre vurderes om kontorsjefenes stillingsinstruks, makt og myndighet bør revideres. FF har registrert at den administrative ledelsen ved de enkelte avdelingen ble styrket da nåværende organisasjonsmodell ble innført. Den faglige ledelsen ble ikke tilsvarende styrket, og medlemsmøte i FF signaliserte at den faglige ledelsen ved avdelingene bør styrkes og synliggjøres i tida framover. 5) Bør vi gjeninnføre ordninga med avdelingsstyre (med formelt vedtaksmynde i stedet for de nåværende avdelingsråda)? FF går inn for at avdelingstyret blir innført igjen, fordi ordningen med avdelingsråd har ikke fungert. Mindretallet i FF sitt styre går inn for at dekan blir valgt fra og med ) Hvordan kan HVO legge betre til rette for samarbeid på tvers av fagmiljø og avdelinger? Dette kan bli tilrettelagt for gjennom flere møter, bedre timeplanlegging og en styrket studielederfunksjon. Det er vanskelig å få til delt eierskap til emner, og det er

104 en utfordring å finne en god løsning med dagens økonomiske enheter. Følgelig vil dette kunne bidra til bedre samarbeid på kryss og tvers innenfor Høgskulen i Volda. Med vennlig hilsen Forskerforbundet ved Høgskulen i Volda

105 Til: Rektor og direktør Frå: ASH v/dekan Evaluering av organisasjonsmodellen ved HVO Rapporten som evaluerer omorganiseringa av høgskulen er distribuert til alle tilsette ved avdelinga. Instituttleiarmøtet ba institutta og administrasjonen utpeike medlemmer til ein komité med oppdrag å utarbeide kommentarar til rapporten. I tillegg er alle institutta inviterte til å uttale seg. På personalmøte presenterte komiteen sitt høyringssvar. Som det går fram av vedlegga er det ulike meiningar på nokre punkt. Når det gjeld konkrete framlegg til endringar ønskjer fleirtalet i komiteen å gjeninnføre ordninga med valt dekan og prodekan, og avdelingsstyre. To av institutta har slutta seg til dette framlegget. Eg sluttar meg til fleirtalet i komiteen si vurdering av evalueringsrapporten og dei konkrete framlegga til endringar. Ketil Jarl Halse Vedlegg: Uttale frå komité nedsett av instituttleiarmøtet Uttale frå institutta (IPAS, Historie og ISF) 1

106 Evaluering av organisasjonsmodellen ved HVO Høyring på bakgrunn av rapporten frå Rokkansenteret Avdeling for samfunnsfag og historie har sett ned følgjande utval for å lage utkast til kommentar frå avdelinga: Håkon Bø, Atle Døssland, Tor Johan Ekeland og Inge Dyrhol. Komiteen har hatt møte torsdag og torsdag Komiteen er i utgangspunktet noko usikker på si rolle i høyringsprosessen på avdelinga i og med at også institutta er bedne om å drøfte Rokkan-rapporten i løpet av same tidsramme. Vi vel likevel, uavhengig av meiningar innanfor dei institutta vi tilhøyrer, å legge fram komiteens samla syn. Vi har vidare teke utgangspunkt i dei 6 høyrings-spørsmåla som er lagt fram av høgskuleleiinga I utgangspunktet konstaterer vi likevel at Rokkan-rapporten har eit hovudfokus retta mot synet på plassen til lærarutdanninga i den nye avdelingsstrukturen. Vi innser at det også er gode grunnar til å ha eit slik fokus. Lærarutdanninga er svært viktig for høgskulen som heilskap. Men vi kjenner oss likevel ikkje særleg kvalifiserte til grunngjevne meiningsytringar om organisering av lærarutdanninga (jamfør spørsmål 2 og 3). I rapporten går det elles klart fram både av intervju med informantar og spørjeskjema-undersøkinga at svært mange tilsette på vår avdeling er mest opptekne av styringsmodellen internt på avdelingane. Særleg etterlyser mange sterkare innslag av kollegialt demokrati og medverknad, og betre informasjonsflyt. Komiteen vil då også her legge hovudvekta på spørsmål 4 og 5 som dreiar seg om dette. Uavhengig av sjølve høyringa meiner vi det internt på avdelinga bør leggast til rettes for meir detaljert drøfting kring utforminga av avdelingsstyringa og prosessar kring avgjerder og maktutøving: samspelet mellom instituttnivå, avdelingsnivå og sentralt nivå. Komiteen er på nokre punkt delt i eit fleirtal (Bø, Døssland, Ekeland) og eit mindretal (Dyrhol). 1. Bør avdelingsinndelinga stå ved lag, eller har de framlegg til endringar? Det er knapt så stor vilje til å endre grunnleggande på avdelingsstrukturen no. Likevel vil vi peike på at det er ein uakseptabel stor skilnad avdelingane imellom når det gjeld storleik. Først og fremst dreiar dette seg om at AHL åleine utgjer om lag halve høgskulen. Det burde ha vore større jamvekt avdelingane imellom. Det er her også grunn til å merke at det ved val 2

107 til faglege representatar i styret nesten er umogeleg å vinne fram for andre enn dei som har ein fot innanfor den store avdelinga. Ved eventuelle mindre endringar må det likevel leggast stor vekt på ønskje frå dei einingane det gjeld. 2. Korleis kan det leggast betre til rette for leiing og administrasjon av lærarutdanningane? Vi er for lite inne i denne problematikken til å uttale oss. 3. Bør studieleiarfunksjonen styrkast, og i så fall korleis? Vi er for lite inne i denne problematikken til å uttale oss. 4. HVO har no delt leiing (vald rektor) på toppen, men einskapleg leiing (tilsett dekan) i avdelingane. Bør vi halde fram slik, eller korleis bør dette evt. endrast? HVO bør halde fram med delt leiing på toppnivå og vald rektor. Fleirtalet i komiteen meiner at også dekan ideelt sett bør veljast for å sikre legitimitet, endå vi innser at det på nokre avdelingar kan ha vore vanskeleg å få fram kandidatar. Dette treng heller ikkje å gjerast på same måte avdelingane imellom. Ein kan opne for at avdelingane sjølve avgjer kor vidt dei vil ha valt eller tilsett dekan, og at dette kan variere frå periode til periode. Ein føresetnad er likevel at dekanen, anten han er vald eller tilsett, ikkje åleine har all avgjerdsmyndigheit på avdelinga (sjå neste punkt). Det bør også, anten dekan er valt eller tilsett, etablerast ein prodekanfunksjon. Mindretalet i komiteen ønskjer ikkje valt dekan. Ein tilsett dekan er meir uavhengig. 5. Bør vi gjeninnføre ordninga med avdelingsstyre (med formelt vedtaksmynde i staden for dei noverande avdelingsråda)? Avdelingsrådet har ikkje fungert, og det bør såleis avviklast. Fleirtalet i komiteen meiner vi i staden bør gjeninnføre ordninga med kollegialt styre, dvs avdelingsstyre der det er valde representasjon frå alle institutta. Dei som til ei kvar tid er instituttleiarar bør sitte i styret. Også administrativt tilsette, mellombels tilsette og studentar bør ha representant i styret. (Reglar for val og representasjon i avdelingsstyret bør sjølvsagt drøftast nærare på kvar enkelt avdeling.) Kommentar: Det er pr. i dag eit klart demokratisk underskot på avdelingane. Endå om dekan og kontorsjef har relativt hyppige leiarmøte med instituttleiarane, er dette møte av uformelt slag. Dette tyder at det vanlegvis ikkje kjem møteinnkalling med tilhøyrande saksliste og saksutgreiing som gjev høve til førehandsdiskusjonar, og som kan gje innsikt i avgjerdsgrunnlaget. Det er bra at ein held ein del uformelle informasjonsmøte (allmøte), men heller ikkje dette kan erstatte ei førebudd handsaming i eit formelt avgjerdsorgan. Dekan bør gjennom eit revidert reglement ha plikt til å greie ut og legge fram viktige saker for avgjerd i avdelingsstyret. Kva sakstypar dette gjeld kan ein eit stykke på veg slå fast gjennom 3

108 reglement, men det må også vere opent for skjønn. Detaljsaker skal ikkje behandlast i styret. Eit eige delegasjonsreglement bør tilseie kva sakstypar dekanen opplagt kan avgjere åleine. For at eit kollegialt organ skal vere meiningsfylt, må det ha avgjerdsmynde, ikkje berre rådgjevingsmynde, slik avdelingsråda har hatt. Vi trur dette også vil betre informasjonsflyten og bety meir positiv involvering frå fleire tilsette, både i avdelingspolitikk og høgskulepolitikk. Mindretalet ønskjer ikkje valt avdelingsstyre. Ønskjeleg innverknad frå tilsette og fagmiljø bør gjennomførast på andre måtar slik det er vanleg i arbeidslivet. Ein kan ha forståing for ein viss fleksibilitet mellom avdeling og institutt, men ansvarsområde er no for uklart avgrensa. Såleis vert saker som gjeld tilsette sine arbeidsvilkår i realiteten ofte avgjort på instituttnivå. 6. Korleis kan HVO legge betre til rette for samarbeid på tvers av fagmiljø og avdelingar? Det er mykje sant i det som går fram av Rokkansenterets evaluering: Budsjettmodellen med omfattande delegering av økonomistyring ned på avdelingsnivå, fører til at kvar enkelt avdeling vert eit rike for seg. Det som burde vere skulens felles problem eller politikk vert no lett skubba over til å vere den enkelte avdelinga sitt problem eller politikk. I tillegg vert det i for sterk grad ein konkurranse avdelingane imellom i kampen for studentar og ressursar, og dermed også eit hinder for samarbeid på tvers av avdelingane. Det er vanskeleg å sjå anna løysing på dette enn å la større del av økonomien bli styrt sentralt, endå dette også kan ha uheldige følgjer. Problemet har elles samanheng med sjølve avdelingsstrukturen. «Kjellandutvalet» si innstilling innebar ei heilt anna type organisasjon der skulens fellesnivå spelte ei mykje tyngre rolle. I det heile er dette nokså problematisk å finne ei god løysing for. Men det må i det minste kunna finnast måtar der ein betre enn no kan organisere og stimulere samarbeid på tvers av avdelingane. På «grasrotnivå» er det i slike samanhengar berre eitt tiltak som fungerer: at folk får oppgåver som gjer at dei må arbeide saman i det daglege. HVO Håkon Bø Inge Dyrhol Atle Døssland Tor J. Ekeland (sign) (sign) (sign) (sign) 4

109 IPAS om evalueringsrapporten 1/12 Evaluering av organisasjonsmodellen ved HVO Samrøystes vedtak: Som mindretalet i komitéinnstillinga , med følgjande utdjupingar: Pkt. 4: Ved vald dekan vil merknadene om manglande jamvekt som komitéinnstillinga nemner i pkt. 1 for høvet mellom AHL og dei andre avdelingane gjelde tilsvarande for institutt innan avdelinga. Aktuell storleik på institutta mildnar for tida denne innvendinga. Pkt. 5: Rokkan side 39: Fall interessa for avdelingsrådet bort fordi ein ikkje diskuterte tilhøve som meir direkte hadde med det daglege arbeidet å gjere? Informasjonsmøta har vore mest om kva som skjer på departements- og høgskulenivå. Er etter måten lite dialog om «detaljar» ein vesentleg grunn til misnøya? I så fall er det lite ventande at eit avdelingsstyre som skal ha få møte og ikkje handsame «detaljar» vil råde bot på misnøya. Historie om evalueringsrapporten: Vedtak: Instituttet slutter seg til flertallsuttalelsen fra avdelingens utvalg. ISF om evalueringsrapporten Sak 12/12 EVALUERING AV ORGANISASJONSMODELLEN VED HVO, ROKKANRAPPORTEN ( utsett sak føregåande møte) (vedlegg 1) Alle HVO har frå rektor fått tilsendt den såkalla Rokkanrapporten, som kort handlar organisasjonsmodellen ved HVO. På grunnlag av evaluering vert det reist nokre sentrale spørsmål. Ei gruppe oppnemnt frå institutta på avdelinga har arbeidd seg gjennom rapporten og gitt råd til institutta. Gruppa går m.a. inn for å oppretthalde avdelingsstrukturen, ha delt leiing på toppnivå med vald rektor, at avdelingane sjølve kan ta stilling til valt dekan, at dekanen ikkje er åleine med avgjerdsmyndet og at det bør vere eit avdelingsstyre sett saman av instituttleiarar, administrativt personale og studentar. Gruppa går og inn for oppretting av prodekan. Til det siste vert det ikkje gitt ytterlegare kommentar, og eg vil supplere: Eg ser det slik at dette er noko som er ønskjeleg, både for at det er ein stedfortredar, og for å kunne styrke dei to profilane som all aktivitet ved avdelingne skal ha; forsking og undervisning. Ein skal heller ikkje sjå bort for at dette kan verte rekrutteringsstillingar for yngre fagtilsette til leiingsverv i høgskulen. Vedtak (samrøystes) 1. Institutt for sosialfag sluttar seg til fleirtalsuttalen frå arbeidsgruppa ved ASH når det gjeld synspunkt på leiingsmodell. 2. Avdelingane bør ha ein valt prodekan som utover stedfortredarfunksjon får eit særleg ansvar for forskings- eller undervisningsaktivitetane ved avdelinga, alt etter kva som er mest funksjonelt mellom dekan og prodekan. Kvar avdeling tek stilling til omfang prodekanstillingane skal ha. 3. Det bør gjerast noko med valordninga som sikrar representasjon frå fleire avdelingar i HVOstyret 4. Forhold mellom fag og administrasjon bør gjennomgåast når det gjeld ressursbruk, ansvarsog oppgåvefordeling for å sikre betre samhandling mellom avdelingar og sentraladministasjon/ fellesfunksjonar. 5

110 Vår dato Deres dato Vår referanse Vår saksbehandler Fagforeininga HVO Avdeling Deres referanse Arkivkode Direkte telefon Høyringsfråsegn på Evaluering av organisasjonsmodellen ved HVO Utdanningsforbundet har drøfta Rokkanrapporten og høyringsfråsegnet på styremøte i klubben, i tillegg har alle medlemmar hatt moglegheit til å uttale seg per e-post. Uttalene frå enkeltmedlemmar per e-post er i stor grad innbakt i høyringsfråsegnet. Utdanningsforbundet er glad for at leiinga fekk gjennomført evalueringa av organsisasjonsmodellen ved HVO. Rokkan-rapporten viser at HVO er ein samansett institusjon, som har store utfordringar. Mykje av det som kjem fram i rapporten krev handling, og difor er det viktig at rapporten og høyringsfråsegnene får konsekvensar for HVO. Utdanningsforbundet svarar fyrst på dei seks konkrete spørsmåla i høyringsbrevet, for etterpå å kome med ein generell kommentar til Rokkan-rapporten. 1. Bør avdelingsinndelinga stå ved lag, eller har de framlegg til endringar? Utdanningsforbundet meiner at avdelingsinndelinga bør stå ved lag. Det var ikkje avdelingsinndelinga i seg sjølv som var hovudproblemet før omorganiseringa, ei heller no. Det vert for krevjande på mange områder å innføre endå ein ny avdelingsstruktur. 2. Korleis kan det leggast betre til rette for leiing og administrasjon av lærarutdanningane? 3. Bør studieleiarfunksjonen styrkast, og i så fall korleis? Desse to spørsmåla er så like, at vi vel å gi eitt svar på dei. Hovudutfordringa for lærarutdanningane er ikkje kva avdeling dei er plassert i, men mangelen på gjennomslagskraft for den faglege leiinga og økonomien i desse utdanningane. Slik det er lagt opp no må studieleiar gå via dekan (noko som kan vere ei god løysing), men så kan ikkje dekan for AHL ta ei avgjerd, utan å få tilslutning for den frå to andre dekanar. Dette gjer at den faglege leiinga av lærarutdanningane vert tung og til tider fråverande. Studieleiar vert meir ein administrator enn ein fagleg leiar. Utdanningsforbundet foreslår at det vert oppretta programstyre for kvar av

111 dei tre lærarutdanningane, som har styrings- og vedtaksrett når det gjeld lærarutdanningane. Programstyret bør bestå av studieleiar (leiar av styret?), dekanane for avdelingane som leverar fag til lærarutdanningane, valde faglærarar og studentar. Utdanningsforbundet ser på dette som den beste løysinga med tanke på utfordringane med den faglege leiinga av lærarutdanningane. Men det er viktig å peike på at dette ikkje løyser spørsmålet om økonomi i lærarutdanningane. Eit anna alternativ er at det vert oppretta ein direktør for lærarutdanningane, og flyttar LUmatrisa (med økonomi) til fellesadministrasjonen, der denne lærarutdanningsdirektøren får hovudansvaret for lærarutdanningane, med studieleiarane og praksiskonsulentane under seg. I dette alternativet vert avstand frå fagmiljøa ei stor utfordring, som eventuelt må takast opp. 4. HVO har no delt leiing (vald rektor) på toppen, men einskapleg leiing (tilsett dekan) i avdelingane. Bør vi halde fram slik, eller korleis bør dette evt. endrast? 5. Bør vi gjeninnføre ordninga med avdelingsstyre (med formelt vedtaksmynde i staden for dei noverande avdelingsråda)? Utdanningsforbundet er positive til at det no er delt leiing på toppen, men vi er bekymra over problemet med å få folk til å stille som rektorkandidat, noko som kanskje tilseier at vi bør vurdere tilsett rektor? Vi trur også at det er lite formålstenleg å gå tilbake til valt dekan, då det truleg her ville vorte store problem med å få dekanar, iallfall på nokre avdelingar. Utdanningsforbundet ser at avdelingsrådet fungerer i veldig ulik grad. Og utdanningsforbundet stiller seg undrande til at toppleiinga har tillate at fleire avdelingar ikkje gjennomfører praksisen med avdelingsråd. Utdanningsforbundet er usikre på om det å gå tilbake avdelingsstyrer er den beste løysinga. Ved fleire avdelingar er leiarmøtet eit omgrep (dekan, kontorsjef, prodekan, instituttleiarar og eventuelt studieleiarar), og kanskje burde dette organet formaliserast i sterkare grad i retning av eit avdelingsstyre. Ei utfordring er å i vareta studentane si stemme i denne organiseringa. Utdanningsforbundet ber om at det vert tilsett prodekanar i alle avdelingar (i varierande stillingsstorleik), då det er viktig å ha på plass ein nestleiar som kan ta over i dekanen sitt fråvær. 6. Korleis kan HVO legge betre til rette for samarbeid på tvers av fagmiljø og avdelingar? Kortsvaret her må vere at HVO ser på budsjettmodellen, og legg den om slik at samarbeid vil lønne seg, eller minimumet må iallfall vere at fagmiljøa ikkje taper pengar på å samarbeide. Generelle merknadar Utdanningsforbundet er forundra over at leiinga i sitt høyringsbrev ikkje tar opp toppleiinga på HVO sitt ansvar, men er raske til å peike på avdelingane og fagmiljøa. Rapporten peikar på: «Kritikken av toppledelsen kan delvis relateres til den utstrakte delegasjonen til avdelingsnivået, som innebærer at toppledelsen mangler legitimitet til å gripe inn i saker som er delegert til Side 2 av 3

112 Avdelingene». Utdanningsforbundet trur at den store delegeringa av ansvar til avdelingane er eit problem. Det vert no opplevt som om det er fire ulike høgskular, i staden for ein. Jamfør forslaget i «Strategiplan for FoU» som no legg opp til at dekanane åleine tildeler FoU-tid til den enkelte fagtilsett. HVO er ikkje ein større høgskule enn at det er hensiktsmessig med ei sterkare sentral leiing, som ikkje delegerer så mykje til dei enkelte avdelingane. Det kan ikkje vere slik at ein som vert tilsett på ei avdeling har heilt andre arbeidsforhold enn ein med tilsvarande kompetanse som vert tilsett på ei anna avdeling. Den store delegeringa fører også til utfordringar til dei tilsette sine rettar i følgje hovudavtalen i staten, med tanke på informasjon, drøftingar og forhandlingar. Det er uavklart kven som har ansvaret for å gjennomføre dette, og avdelingane peikar på sentralleiinga og sentralleiinga peikar på avdelingane. Slik modellen er no krev det meir ressursar til dei tillitsvalde, då her eigentleg er 5 forhandlingsområder. Det er umogleg å ta i vare dei tilsette sine rettar for dei tillitsvalde med dagens tildeling. Delegeringa til avdelinga er, etter det utdanningsforbundet ser, ei utfordring, men den utstrakte delegeringa av ansvar frå avdelingsnivået til institutta er eit større problem. Til dømes er det ikkje greitt at personalansvar i stor grad er delegert til instituttleiarar (til dømes oppfølging av sjukemeldte) som er valde representantar blant eit lite kollegium. I praksis kan dette medføre at sjølv kvar avdeling er delt inn i fleire forhandlingsområder. Slik dette vert praktisert no fungerer ikkje i praksis då mange avgjersler som etter hovudavtalen i staten kjem inn under informasjon, drøfting eller forhandling vert gjort på eit nivå som dei tillitsvalde ikkje har tilgang til. Vidare er Utdaningsforbundet forundra over at budsjettmodellen ikkje får plass i høyringsbrevet, då denne har fått så stor plass i Rokkan-rapporten. Budsjettmodelen må evaluerast, med eit eksternt blikk, på lik linje med evalueringa av organisasjonsmodellen. Berre uroa rundt økonomien (til tider kan ein føle at alle tilsette er gjort om til rekneskapsførarar) tilseier at dette må det gjerast noko med. Med beste helsing Utdanningsforbundet ved Høgskulen i Volda Side 3 av 3

113 Generelt når det gjelder hvordan styringsstrukturen er på HVO bør det være klarere hvem som har ansvar og hva som gjelder alle uanhengig av avdelingsnivå. Dette har ikke vært like klart på en del punkter, varierende fra avdeling til avdeling. FoU sakene nå i det siste for eksempel, hvor avdeling for kulturfag endrer hos seg, mens det er andre rutiner på de andre avdelingene. Dette bør være en bedre og mer samlet vurdering på. 1) Bør avdelingsinndelinga stå ved lag, eller har de framlegg til endringar? Tidlig å si noe om nå, denne inndelingen har nettopp fått festet seg i organisasjonen. Noe som kanskje haster mer å se på er problemområder innad i avdelingene knyttet til dette. Eksempelvis praksiskostnader som er store på lærerutdanninga, administrasjon rundt praksis m.m. 2) Korleis kan det leggast betre til rette for leiing og administrasjon av lærarutdanningane? Se svaret over. Organisasjonene snakket litt om dette i et felles møte. Å samle praksis både for lærerutdanninga og de andre studia det er knytta praksis til på fellesnivå kunne ha bedret dette mye, og synliggjort kostnadene bedre også. 3) Bør studieleiarfunksjonen styrkast, og i så fall korleis? 4) HVO har no delt leiing (vald rektor) på toppen, men einskapleg leiing (tilsett dekan) i avdelingane. Bør vi halde fram slik, eller korleis bør dette evt. endrast? Å ha det slik som i dag, men med mer bruk av rådgivere på avdelingsnivå. Også mulig at kontorsjefene burde vært rådgivere innenfor sine felt for eksempel, istedetfor kontorsjef eller kontordirektør. Større bruk av rådgivere, særlig på de store kompliserte avdelingene kunne avlastet dekanene så de fikk lagt mer fokus på områder som nå kan gå tapt på grunn av administrative gjøremål som stjeler mye tid. 5) Bør vi gjeninnføre ordninga med avdelingsstyre (med formelt vedtaksmynde i staden for dei noverande avdelingsråda)? 6) Korleis kan HVO legge betre til rette for samarbeid på tvers av fagmiljø og avdelingar? Bedre møtearenaer for å styrke samarbeid. Dette kan være alt fra formelle møter til tverrfaglige turer på tvers av avdelingene. For eksempel språkturene til blandt annet York osv er slikt som bidrar til bedre forståelse for andre fagfelt og åpner øynene også for bedre samarbeid. Før var disse turene felles også for administrative og faglige, som nå har forsvunnet. Dette er kanskje å gå i feil retning, det burde tvert imot blitt enda flere muligheter til slikt, også mellom faglige og administrative. Administrasjonen er også en faktor i et godt samarbeid og miljø på tvers av avdelingene. Julebord i eksamensmas er eneste felles arena

114 alle har slik det er pr i dag. Åpne flere muligheter her vil også gjøre samarbeidsviljen og muligheten for å "konspirere" med nye tilbud på tvers av avdelingene lettere å få en start. Gunnar - Parat

115 AVDELING FOR HUMANISTISKE FAG OG LÆRARUTDANNING (AHL) Rektor Per Halse Direktør Jacob Kjøde jr. EVALUERING AV ORGANISASJONSMODELLEN VED HVO Høyringsfråsegn frå Avdeling for humanistiske fag og lærarutdanning Høyringsfråsegna er utarbeidd etter drøftingar i institutta og «LU- matrisen» og drøftingar i leiargruppa ved AHL. Fråsegnene frå dei 4 institutta er vedlagt. Rapporten gir eit bilete av ein samansett institusjon. Avdelinga ser det slik at innhaldet i denne rapporten for vår del peikar på alvorlege tilhøve. Dei krev handling. Difor må rapporten og høyringfråsegnene ikkje bagatelliserast eller leggjast til side. I høyringsbrevet frå HVO-leiinga var det spesifikt nemnt seks spørsmål som ein ynskte tilbakemelding på. Avdelinga uttalar seg om desse spørsmåla fortløpande, men har valt å svare samla på dei tre første. 1) Bør avdelingsinndelinga stå ved lag, eller har de framlegg til endringar? 2) Korleis kan det leggast betre til rette for leiing og administrasjon av lærarutdanningane? 3) Bør studieleiarfunksjonen styrkast, og i så fall korleis? Det er tydeleg i rapporten at omorganiseringa ikkje har vore opplevd som vellukka for alle: Høgskulen er fragmentert, styringssystemet har ført til eit demokratisk underskot, informasjonsflyten er ikkje bra nok, lærarutdanninga er ikkje organisert på ein god nok måte og økonomimodellen fungerer ikkje godt nok for alle. Ny omorganisering vil truleg likevel ikkje løyse så mange av desse utfordringane. Og grunnen er dels at ei kvar omorganisering er krevjande. Den tappar ressursar og energi, og vi vil ikkje vite sikkert kva konsekvensane vil verte. Hovudproblemet er leiing og administrasjon av lærarutdanningane i organisasjonsmodellen og tilhøyrande økonomimodell. Det blir stilt spørsmål ved om studieleiarar og dekanen ved den løysinga vi har i dag, får god nok gjennomslagskraft overfor andre involverte avdelingar. For det andre er praksiskostnadene knytt til desse utdanningane for store til at ei avdeling kan bere hovudtyngda av dei. Alle institutta føreslår at HVO opprettar eit eige Kontor for lærarutdanningane (FLU, GLU og PPU) på fellesnivå, noko som vil medføre ei meir funksjonell fordeling av kostnader, samstundes som studieleiarane vil få ein meir overordna legitimitet. I leiargruppa er det imidlertid ulike syn på dette. Dei som er i mot ei slik ordning argumenterer med at det er

116 vanskeleg å plassere inn eit slikt kontor på ein god måte i organisasjonskartet. Ein er også redd for at det kan bli for stor avstand mellom eit slikt kontor og dei utøvande avdelingane. Det er semje om at HVO bør endre økonomimodellen, slik at kostnader knytt til praksis ved lærarutdanningane blir betre fordelt mellom dei tre avdelingane som leverer studentar inn i desse utdanningane. Det bør vurderast om ein skal opprette programstyre-/råd for å styrke samarbeidet rundt kvar av dei tre lærarutdanningane. 4) HVO har no delt leiing (vald rektor) på toppen, men einskapleg leiing (tilsett dekan) i avdelingane. Bør vi halde fram slik, eller korleis bør dette evt. endrast? Avdelinga har ikkje innvendingar mot at HVO held fram med dagens ordning med delt leiing på toppen og einskapleg leiing på avdelingane. 5) Bør vi gjeninnføre ordninga med avdelingsstyre (med formelt vedtaksmynde i staden for dei noverande avdelingsråda)? Avdelinga ønskjer gjeninnføring av valt avdelingsstyre der den tilsette dekanen søkjer legitimitet i eit styre sett saman av representantar frå studentane og dei tilsette. Slik det er no opplever ein eit demokratisk underskot med Høgskulestyret som det einaste vedtaksføre valde organet ved HVO. 6) Korleis kan HVO legge betre til rette for samarbeid på tvers av fagmiljø og avdelingar? Avdelinga ønskjer å knytte svaret på dette spørsmålet opp mot ein meir generell kommentar til Rokkan-rapporten og det påfølgjande høyringsbrevet frå HVO-leiinga. Etter avdelinga sitt syn peikar høyringsbrevet raskt mot avdelingane og utfordringane der. På det viset fell ein inn i eit mønster som nettopp er skildra i evalueringa: Den sentrale leiinga ved høgskulen delegerer mykje til avdelingane og framstår med det som utydeleg og «lite beslutningsdyktig». Avdelinga tykkjer lite ved dei seks spørsmåla tek føre seg nettopp dette. Spørsmål 4 tek rett nok føre seg delt versus einskapleg leiing, men det er ikkje nødvendigvis det dette handlar om. Slik avdelinga ser det, handlar det om at såpass mykje er delegert at vi ofte framstår som fire avdelingar med ulike prosjekt - ja, nær sagt som fire høgskular. Økonomimodellen er ei viktig side ved dette, men òg sjølve styringa frå øvste leiing. Når den manglar, oppstår ei form for rivalisering mellom avdelingane. Evalueringa er svært klar på dette punktet avslutninga er ei kraftfull påpeiking av at vi har «behov for en høgskoleledelse som kan gjennomføre upopulære vedtak». Avdelinga meiner at høyringsbrevet frå høgskuleleiinga i for stor grad styrer utanom denne problemstillinga. Volda Arne Myklebust Dekan AHL

117 AVDELING FOR HUMANISTISKE FAG OG LÆRARUTDANNING (AHL) INSTITUTT FOR SPRÅK OG LITTERATUR EVALUERING AV ORGANISASJONSMODELLEN VED HVO Høyringsfråsegn frå institutt for språk og litteratur I høyringsbrevet frå HVO-leiinga var det spesifikt nemnt seks spørsmål som ein ynskte tilbakemelding på. ISL har valt å gje ei samla tilbakemelding på dei tre første spørsmåla og separate tilbakemeldingar på dei tre siste spørsmåla. Dei tre første spørsmåla lydde slik: 1) Bør avdelingsinndelinga stå ved lag, eller har de framlegg til endringar? 2) Korleis kan det leggast betre til rette for leiing og administrasjon av lærarutdanningane? 3) Bør studieleiarfunksjonen styrkast, og i så fall korleis? Når det gjeld spørsmålet om sjølve avdelingsstrukturen, er det litt ulike synskpunkt ved ISL. Nokre meiner at den kan bestå, medan andre meiner at den bør bli endra. At samansetjinga av fag i gjeldande avdelingsstruktur av nokre blir oppfatta som lite naturleg, kan botne i at alle lærarutdanningane er lagt inn under ei avdeling. Dersom ein opprettar eit eige Kontor for lærarutdanningane (jf. pkt. B nedanfor), kan dette opne for ein delvis ny avdelingsstruktur. Det er uansett full semje på ISL om at det bør skje monalege omleggingar når det gjeld det økonomiske aspektet ved og mellom dei ulike avdelinga ved HVO. Slik situasjonen er i dag, må AHL dekkje bort imot alle praksiskostnader knytt til dei tre lærarutdanningane åleine, trass i at to av dei tre andre avdelingane ved HVO leverer eit etter måten stort tal studentar inn i desse utdanningane. I tillegg må AHL åleine dekke lønskostnader til tre studieleiarar og tre praksiskonsulentar knytt til lærarutdanninga. Eit anna, men nærliggjande, problem, er at studieleiarane ikkje har eige budsjett og følgjeleg heller ikkje er økonomisk ansvarleg for planane som dei pålegg institutta å drifte. ISL har følgjande forslag for å løyse dei ovanfor skildra problema: A) HVO vedtek å endre økonomimodellen, slik at kostnader knytt til praksis ved lærarutdanningane blir meir likeleg fordelt mellom dei tre avdelingane som leverer studentar inn i desse utdanningane. B) HVO opprettar eit eige Kontor for lærarutdanning (FLU, GLU og PPU) på fellesnivå, noko som vil medføre ei meir likeleg fordeling av kostnader, samstundes som studieleiarane vil få ein meir overordna legitimitet. C) HVO-leiinga går inn for å løyve faste satsingsmidlar til AHL for å berge lærarutdanningane ved HVO. 1

118 4) HVO har no delt leiing (vald rektor) på toppen, men einskapleg leiing (tilsett dekan) i avdelingane. Bør vi halde fram slik, eller korleis bør dette evt. endrast? ISL meiner at HVO bør halde fram med dagens ordning med delt leiing. 5) Bør vi gjeninnføre ordninga med avdelingsstyre (med formelt vedtaksmynde i staden for dei noverande avdelingsråda)? ISL ønskjer gjeninnføring av valt avdelingsstyre der den tilsette dekanen søkjer legitimitet i eit styre sett saman av representantar frå studentane og dei tilsette. Slik det er no opplever ein eit demokratisk underskot med Høgkulestyret som det einaste vedtaksføre valde organet ved HVO. 6) Korleis kan HVO legge betre til rette for samarbeid på tvers av fagmiljø og avdelingar? ISL ynskjer å knytte svaret på dette spørsmålet opp mot ein meir generell kommentar til Rokkan-rapporten og det påfølgjande høyringsbrevet frå HVO-leiinga. Etter ISL sitt syn peikar høyringsbrevet raskt mot avdelingane og utfordringane der, særleg på ASH og AHL. På det viset fell ein inn i eit mønster som nettopp er skildra i evalueringa: Den sentrale leiinga ved høgskulen delegerer mykje til avdelingane og framstår med det som utydeleg og «lite beslutningsdyktig». ISL tykkjer lite ved dei seks spørsmåla tek føre seg nettopp dette. Spørsmål 4 tek rett nok føre seg delt versus einskapleg leiing, men det er ikkje nødvendigvis det dette handlar om. Slik ISL ser det, handlar det om at såpass mykje er delegert at vi ofte framstår som fire avdelingar med ulike prosjekt - ja, nær sagt som fire høgskular. Økonomimodellen er ei viktig side ved dette, men òg sjølve leiinga og styringa (eller i mange tilfelle fråveret av det) frå øvste leiing. Når det manglar, oppstår ei form for rivalisering mellom avdelingane. Evalueringa er svært klar på dette punktet avslutninga er ei kraftfull påpeiking av at vi har «behov for en høgskoleledelse som kan gjennomføre upopulære vedtak». ISL meiner at høyringsbrevet frå høgskuleleiinga i for stor grad styrer utanom denne problemstillinga. Stig J. Helset, instituttleiar ISL

119 Til dekan AHL Arne Myklebust Frå Institutt for pedagogikk Dato «Rokkanrapporten» Evaluering av ny organisasjonsmodell ved Høgskulen i Volda Innleiing Institutt for pedagogikk har drøfta rapporten på eit instituttmøte. Instituttleiaren i samarbeid med arbeidsutvalet for instituttet har forma ut denne uttalen. Rapporten gir eit bilete av ein samansett institusjon. Instituttet ser det slik at innhaldet i denne rapporten for vår del peikar på svært alvorlege tilhøve. Dei krev handling. Difor må ikkje korkje rapporten eller høyringane leggjast til side eller bagatelliserast. Det verste som kan skje no, er at denne rapporten ikkje får konsekvensar. Bakgrunnen for resultata i Rokkanrapporten er etter vårt syn uheldige tilhøve på to område: organiseringa av verksemda ved høgskulen og organisering og finansiering av lærarutdanningane. Det er ikkje særlege grunnar til å fortape seg i historia bak korleis desse to ordningane kom til. Det er tilstrekkeleg å peike på at dei løysingane som vart valde ikkje har gitt dei resultata som var føresette. Hovudspørsmålet no er å få fram kvifor desse løysingane ikkje har fungert, og deretter svare på spørsmålet om korleis vi skal løyse dei utfordringane det har gitt oss. Det generelle Det er tydeleg i rapporten at omorganiseringa ikkje har vore vellukka for alle. Høgskulen er fragmentert, styringssystemet har ført til eit demokratisk underskot, informasjonsflyten er ikkje bra nok, lærarutdanninga er ikkje organisert på ein god nok måte og økonomimodellen fungerer ikkje godt nok for alle. Dette refererer igjen til andre element som pregar organisasjonen: Manglande overordna planlegging Manglande felles visjon for høgskulen Manglande evne og vilje til strategisk handling Mangel på intern solidaritet i organisasjonen Ny omorganisering vil ikkje løyse så mange av desse utfordringane. Og grunnen er dels at ei kvar omorganisering er krevjande. Den tappar ressursar og energi, og vi vil ikkje vite sikkert kva konsekvensane vil verte. Dessutan er det eit ope spørsmål om det er berre organiseringa som er hovudproblemet, eller om det er andre utfordringar knytte opp til den. Løysinga ligg etter instituttet sitt syn i stor grad på dei evne og vilje til å gå inn i dei utfordringane vi står over for. Høgskulen har utvikla ein for sterk intern tradisjon for å unnlate å ta opp og vedkjenne seg vanskar, og for ikkje å gå inn og granske område som ikkje fungerer. Ein enkel måte å uttrykkje dette på er at det er for langt veg frå institutta og til den sentrale HVO-leiinga. At dekanane sit omtrent åleine i mange viktige posisjonar i råd og utval gir dei stor makt, men det må diskuterast om det er produktivt. Ein bør opne for andre former for representasjon i faste utval, for å skape andre kommunikasjonslinjer. 1

120 Med dette som utgangspunkt, er medlemmene i instituttet sterkt i tvil om konkrete tiltak som dei høgskuleleiinga skisserer som moglege i høyringsbrevet sitt vil ha noko verknad. Dei fleste av forslaga handlar om å gjere noko med organiseringa. Det som skaper misnøya og uro hos oss som er mellom «dei ulukkelege» (jf. rapporten s. 27) er knappast organiseringa i seg sjølv, men måten det blir arbeidd på. Det vi kan kalle «HVO-kulturen» har blitt kontraproduktiv for oss som ikkje er mellom dei «lukkelege». For oss er mentalitetsendring viktig, der verdiar som demokrati, solidaritet, open kommunikasjon og debatt er løysingar som kan føre oss framover. Lærarutdanningane Institutt for pedagogikk har så å seie all aktivitet knytt til utdanning av førskulelærarar og lærarar. Difor er det område av spesiell interesse for oss. Så må det erkjennast at sett frå vår avdeling og vårt institutt er det behov for å ordne opp i korleis lærarutdanningane er handterte, i måten studieleiinga for lærarutdanningane er organisert og i økonomimodellen. Instituttet erkjenner at vi har ikkje makta å få fram tilstrekkeleg informasjon om kva utfordringar ei kompleks og sterkt sentralstyrt lærarutdanning representerer for fagmiljøa. Det gjeld i innhald, organisasjon og økonomi. Utdanningane er fagleg krevjande for dei tilsette, fordi det er forventingar om både å skule meistre eit studiefag og profesjonspraksis. Til dette kjem at lærarutdanning i dei siste åra har vore svært sterkt kritisert både i politikk og media. Vi er gitt ansvar for å skape nye utdanningar med høgare kvalitet, og det utan særleg stor fagleg støtte utanfrå. Dette saman med økonomiske vilkår som viser aukande raude tal i rekneskapen, er ikkje gode incitament til å stå på og utvikle feltet. Studieleiarane er gitt mykje ansvar, og lite makt. Arbeidet dei i mellom synest lite koordinert. Og i periodar har kontakten mellom studieleiarar og fagmiljøa vore svak. Det har skapt både mistydingar og uro. Vårt framlegg til løysing på desse spesifikke utfordringane knytt til lærarutdanningane er å skipe eit eige lærarutdanningskontor lagt over avdelingsnivået. Det bør ha eit felles ansvar for alle dei tre lærarutdanningane. Verksemda til kontoret bør vere koordinert internt, og ha eit aktivt ansvar for den faglege utviklinga av lærarutdanningane. Som ein del av denne organiseringa foreslår vi også at utgiftene til praksis vert knytte til det same kontoret, og ikkje til avdelingsnivåa. 2

121 Institutt for realfag 23. januar 2012 Høyringsuttale om «Evaluering av ny organisasjonsmodell ved Høgskulen i Volda» Avdelingane vart i brev frå leiinga datert 15. desember 2011 bedne om å kome med høyringsuttaler knytt til rapporten «Evaluering av ny organisasjonsmodell ved Høgskulen i Volda» frå Rokkansenteret. Dekan ved AHL har vidare bedt institutta ved AHL om å kome med høyringsuttaler som grunnlag for avdelinga sitt høyringssvar. Institutt for realfag drøfta rapporten på instituttmøte den 4. januar. På bakgrunn av drøftingane der vart denne høyringsuttalen utforma. Høyringsuttalen vart deretter drøfta og justert på nytt instituttmøte den 20. januar. Vår første kommentar til rapporten er at den for det meste berre er ei skildring av det vi veit frå før. Rapporten inneheld skuffande lite drøfting og analyse, og vi saknar konkrete endringsforslag og tilrådingar. Konsulentane har lært mykje om høgskulen utan å gi oss særleg mykje hjelp i arbeidet vidare. I høyringsbrevet frå leiinga er det sett opp seks spørsmål som dei særskild ønskte svar på: 1) Bør avdelingsinndelinga stå ved lag, eller har de framlegg til endringar? Vi kan ikkje sjå nokon gevinst ved å rokkere om på inndelinga. Det er ikkje her problemet ligg. Problemet er, no som før, lærarutdanningane som er for store til å passe inn i ein avdelingsstruktur. Det einaste relevante grepet ville vere å samla alle fagmiljø som driv med lærarutdanning i ei avdeling, men denne avdelinga ville då verte stor. Problemet er heller ikkje kva avdeling fagmiljøa tilhøyrer. Problemet kan isolerast til kvar leiing og administrasjon av lærarutdanningane er plasserte i organisasjonsmodellen og tilhøyrande økonomimodell. Viser elles til spørsmål 2 og 3 nedanfor. 2) Korleis kan det leggast betre til rette for leiing og administrasjon av lærarutdanningane? Leiinga og styret ved høgskulen bør erkjenne at lærarutdanningane er så omfattande at dei ikkje passar i noverande avdelingsstruktur. Det er høgskulen sentralt som bør leie og administrere lærarutdanningane, ikkje AHL. På denne måten kan ein stoppe det ein ser tendensar til no der ulike avdelingar til dømes ønskjer å opprette eigne/konkurrerande variantar av lærarutdanningsprogram. 3) Bør studieleiarfunksjonen styrkast, og i så fall korleis? Noverande studieleiarar er, for å sette det på spissen, funksjonærar utan makt eller mynde. Dei har mykje ansvar men ingen middel (økonomi/personale) til å utøve ansvaret sitt. Dei tre studieleiarstillingane vi har no bør leggast ned. I staden bør det opprettast ei felles stilling som «studieleiar for lærarutdanningane» direkte under rektor. Denne studieleiaren ville ha større muligheit til faktisk å forme og utvikle lærarutdanningane i samråd med rektor og dekanane. Studieleiaren for lærarutdanningane treng ein stab på 4-5 personar til studieadministrative spørsmål som til dømes administrasjon av praksis og studentkontakt. Denne staben kan integrerast i studieadministrasjonen sentralt. Det må opprettast budsjetteiningar knytt til denne studieleiaren slik at han kan kjøpe dei tenestene som trengst i studieprogramma frå avdelingane/fagmiljøa og praksisfeltet. Side 1 av 2

122 4) HVO har no delt leiing (vald rektor) på toppen, men einskapleg leiing (tilsett dekan) i avdelingane. Bør vi halde fram slik, eller korleis bør dette evt. endrast? Delt eller einskapleg leiing treng vel logisk sett ikkje vere kopla til rekrutteringsmåtane valt eller tilsett? Elles meiner vi at dei personlege eigenskapane ved den som skal fylle slike posisjonar er viktigare enn rekrutteringsmåten. 5) Bør vi gjeninnføre ordninga med avdelingsstyre (med formelt vedtaksmynde i staden for dei noverande avdelingsråda)? Dekanen kan utøve rolla si på ein måte som gjer at dei tilsette ved avdelinga ser behov for eit avdelingsstyre. Ein dyktig leiar vil sørgje for at viktige saker vert drøfta, og involverte partar vert høyrde, før endeleg avgjer vert teken. Så lenge dekanen utøver makta si på ein klok måte kan ein spare mykje unødig sakshandsaming ved å ikkje ha avdelingsstyre. For nokre år sidan var nok saknet etter eit avdelingsstyre større enn no, og slik sett vil igjeninnføring av ordninga med avdelingstyre vere ein måte å sikre at saker vert drøfta i organisasjonen. Noverande ordning med avdelingsråd med eksterne representantar er for tungrodd til at det har noko for seg. 6) Korleis kan HVO legge betre til rette for samarbeid på tvers av fagmiljø og avdelingar? Budsjettmodellen ved høgskulen legg opp til at avdelingane og det enkelte institutt/fagmiljø skal «tene sine eigne pengar». Rammevilkåra for dei fagtilsette vert direkte styrt gjennom denne modellen. Historia viser oss då at det lett oppstår konkurranse mellom fagmiljø og mellom avdelingar. Det er om å gjere å kare til seg på bekostning av dei andre. Å skape ytre fiendar er ein kjend strategi for å skape indre samhald. I dei siste åra er retorikken mellom AKF og AHL dessverre prega av dette. Vi trur at grepet med å løfte leiing, administrasjon og økonomi knytt til lærarutdanningane til høgskulenivået vil legge betre til rette for samarbeid på tvers av fagmiljø og avdelingar. Ein vil då gjere lærarutdanninga til eit felles prosjekt for høgskulen og ikkje til ein kamparena for avdelingane. Andre merknadar: På side 27 og 28 i rapporten er RLK sine endra rammevilkår omtalt. Det vert vist til som eit problem for instituttet RLK at det «må bidra på linje med de andre instituttene ved AHL til å finansiere praksiskostnader på lærerutdanninga, som det selv ikke lenger har del i». Institutt for realfag vil her påpeike at RLK har like mykje del i lærarutdanninga som Naturfag og Mat og Helse som heller ikkje er med i GLU-modellane for dei tre første studieåra. Så slik sett er RLK sin situasjon ikkje unik, men den illustrerer at behovet for ei rettferdig plassering og fordeling av praksiskostnadane er påtrengjande. Slik sett er det mange fagmiljø som kan ønske seg ut av AHL av økonomiske årsaker. Det vil vere direkte komisk om budsjettfordelingsmodellen er så heilag at ein må flytte fagmiljø mellom avdelingar for å rette opp «skeivheiter» i modellen. Frode Opsvik Instituttleiar Side 2 av 2

123 Uttale frå Institutt for religion, livssyn og kyrkjefag (RLK) i høve Uni Rokkan rapporten og HVO-leiinga sine spørsmål til avdelingane etter dette Før vi svarar direkte på spørsmål knytt til omorganiseringa og kommenterer rapporten frå Rokkan vil vi seie litt om kva dei siste åra har ført med seg av endringar for vårt institutt og slik gi litt bakgrunn for synspunkta våre vidare. I samband med innføringa av ny organisasjonsmodell ved HVO flytte RLK frå Avdeling for Samfunnsfag til den nye avdelinga som etter kvart fikk namnet Avdeling for humanistiske fag og lærarutdanning. I 2010 førte dette til at vi også fysisk flytte frå Strøm-huset til det nye Synnøve Riste. I dei nye lokala trivst vi godt. Men endringa frå ASH til AHL førte med seg andre endringar av det meir utrivelege slaget: I ASH hadde RLK god økonomi og eit fond på om lag 2,3 mill. følgde oss inn i ny avdeling. Dette er i dag oppbrukt, mykje takka vere økonomimodellen ved HVO som legg alle praksisutgifter for lærarutdanningane på AHL. Kort tid etter at vi vart del av AHL kom den nye lærarutdanningsreforma som fjerna faget RLE som obligatorisk fag i dei nye grunnskulelærarutdanningane. Dette var ei dramatisk endring der det eldste faget i lærarutdanninga (kristendomskunnskap) ikkje lenger skulle vere grunnleggjande kunnskap hos norske lærarar. I tillegg var dette mildt sagt påfallande i lys av den store satsinga på KRL-faget frå 1997 og framover med stort fokus på dei utfordringar som aukande fleirkultur (inklusive fleirreligiøsitet) skaper i samfunnet vårt. For mange fagmiljø rundt om kring i landet har denne reforma skapt store utfordringar, også for RLK. Dei utfordringar som vi no står overfor skuldast soleis ikkje dårleg økonomistyring ved instituttet, men har sin grunn i tilhøve utanfor det vi har makt over. Det gjeld styresmaktene sin satsing på ei delt og krevjande grunnskulelærarutdanning som ikkje lenger sikrar faget i lærarutdanninga. Og det gjeld det litt merkelege faktum at vi no sit i ei avdeling for lærarutdanning utan at vi faktisk er involvert i den mest omfattande av dei (GLU). Dette tyner instituttet økonomisk og trugar med å utarma den kompetansen som RLK har opparbeidd over mange år. HVO har ikkje gjort dette lettare for vårt fag. Modellen for GLU var det opp til høgskulane sjølve å bestemme. HVO valde å satse på både 1-7 og 5-10, og i tillegg på dei sentrale og «sikre» skulefaga norsk, engelsk og matematikk som obligatoriske fag. Det har ført til at RLK har mist mellom studentar årleg i denne lærarutdanninga. GLU-modellen ved HVO har plassert eit eventuelt val av faget RLE så sein i studieløpet at det i praksis gir studentane lite høve til å prioritera dette faget. Alt dette har økonomiske konsekvensar og gir oss store utfordringar med å kompensere tapet av studentar. Men det har og sjølvsagt konsekvensar for regionen si lærarrekruttering, der vårt fag saman med andre ikkje-prioriterte fag, som dei estetiske faga, vil mangle i dei nyutdanna sin fagportefølge. Vi meiner det er grunnlag for å spørje om dette har vore medviten nedprioritering av faget frå HVO-leiinga si side, eller om det berre er «tilfeldig» resultat av medvitsløyse i forhold til faget vårt. Så til dei konkrete spørsmåla som leiinga stiller: 1

124 1) Bør avdelingsinndelinga stå ved lag, eller har de framlegg til endringar? RLK meiner at avdelingsorganiseringa ikkje er den vesentlege årsak til dei problem som HVO står overfor. Det er ikkje avdelingsstrukturen i seg sjølv, eller kva fag og einingar den består av, som er problemet. Problema som delvis er skildra i rapporten frå Rokkan, ligg slik vi ser det i økonomimodellen ved HVO. Eit hovudproblem er at dei kostbare praksisavtalane innan GLU/ALU FLU og PPU vert einsidig belasta vår avdeling, trass i at dette er utdanningar som tener fleire fag og såleis også økonomisk bør vere eit felles ansvar for heile HVO. 2) Korleis kan det leggast betre til rette for leiing og administrasjon av lærarutdanningane? Vi meiner at administrasjonen av lærarutdanningane bør organiserast annleis enn no. Her kan ein sjå for seg ulike løysingar, kanskje eit eige praksiskontor som administrerer all praksis ved HVO sine utdanningar. Men det er viktig at administrasjonen av lærarutdanningane blir lagt til fellesnivået og ikkje på ei avdeling. 3) Bør studieleiarfunksjonen styrkast, og i så fall korleis? Ja. Studieleiarfunksjonen bør også leggjast til fellesnivået. Det vil gi denne funksjonen meir autoritet. 4) HVO har no delt leiing (vald rektor) på toppen, men einskapleg leiing (tilsett dekan) i avdelingane. Bør vi halde fram slik, eller korleis bør dette evt. endrast? RLK meiner at den noverande modell for leiing ved avdelingane med tilsett dekan med beslutningsmynde, er sårbar og kan føre til demokratisk underskot i organisasjonen. Samtidig er det bra å rekruttere personar som kan kome utanfrå med ny kompetanse og idear. Derfor vil vi føreslå at ein vidarefører modellen med tilsett dekan, men i tillegg anten oppgraderer myndet til det som nå vert kalla avdelingsråd, eller innfører avdelingsstyre. Vald rektor er greitt. 5) Bør vi gjeninnføre ordninga med avdelingsstyre (med formelt vedtaksmynde i staden Ja, sjå over. for dei noverande avdelingsråda)? 6) Korleis kan HVO legge betre til rette for samarbeid på tvers av fagmiljø og avdelingar? Dette har i stor grad med den økonomiske modellen ved HVO å gjere. Slik denne fungerer gir han lita oppmuntring til samarbeid på tvers av avdelingane, tvert imot. I praksis har lokaliseringa av avdelingane i fire hus (campus) i praksis underbygd ein tendens som ikkje minst økonomimodellen styrkjer, at alle blir meir og meir seg sjølv nok. Som også rapporten seier: vi er i praksis fire høgskular i ein som kjempar mot kvarandre ikkje saman. For å bøte på dette bør økonomimodellen bli meir 2

125 rettferdig. Ein må også satse på å skape fleire uformelle og hyggjelege møtestader for tilsette. Samarbeid over avdelings- og faggrenser bør oppmuntrast, ikkje straffast økonomisk. Rokkan-rapporten sluttar med å utfordre leiinga ved HVO om å ta ansvar. Problema ved HVO, ikkje minst dei økonomiske problema ved AHL, er eit ansvar som ikkje kan leggjast på denne avdelinga åleine, det krev tydeleg leiing. Vi merkar oss at leiinga i sitt høyringsbrev unngår å nemne dei problema som vi oppfattar som dei mest akutte og alvorlege ved organisasjonen vår, nemleg skjeivheit ved budsjettmodellen og økonomimodellen. Vi har forklart over kva konsekvensar dette har hatt og har for vårt institutt, og vil framheve at om dette ikkje blir retta opp vil RLK vurdere å søkje seg attende til AHS. Når krybba er tom, bitest hestane. Dette er eit treffande bilde på korleis avdelingane på HVO agerer i høve kvarandre no. Vi treng derfor ei leiing som løfter desse problema opp på det planet dei høyrer heime. Til slutt: Utvikling av samlande og realistiske mål er i følgje Rokkan-rapporten viktig for å unngå å kome i ei bakevje. Det er difor også viktig at leiinga ved HVO går aktivt inn i ein prosess saman med Møreforsking, dei andre høgskulane og den politiske leiinga i fylket for å samordne synspunkt på korleis HVO best kan møte regionen sine behov for utdanning og forsking innan barnehage, skule, næringsliv, helse og omsorg. RLK,

126 Høyring i høve Evaluering av ny organisasjonsmodell ved Høgskulen i Volda UTTALE FRÅ AKF AKF har vurdert organisasjonsmodellen som ligg til grunn for omorganiseringa i 2007 gjennom: evaluering av fireårsperioden med slutthandsaming i avdelingsråd (vedlegg) plenumsdrøfting på personalseminar med innleiing av dekan og rektor høyringsrunde på seksjonane i høve Rokkanrapporten, med gjennomgang på leiarmøte , plenumsdiskusjon på allmøte og endeleg tilråding til uttale i leiarmøtet Avdelingsinndelinga Alle seksjonane ved AKF ønskjer å halde på den avdelingsinndelinga vi har i dag. Ved oppsummeringa i AKF sitt avdelingsråd , understreka fagmiljøa at AKF i løpet av 4- årsperioden ikkje berre har funne fram til gode interne samarbeidsrelasjonar, men at dei også etter kvart tydeleg ser at dei har felles utfordringar. Fagmiljøa har samla ei interesse i å markere standpunkt og engasjere seg i utviklingsspørsmål. Lærarutdanningane Fagmiljøa ved AKF meiner HVO må revurdere organiseringa av lærarutdanninga. Rokkanrapporten peiker på at HVO ikkje har greidd å løyse problem knytte til denne utdanninga, og at innføringa av GLU har vore særleg utfordrande for høgskulen. Det er neppe grunn til å stille spørsmål ved denne observasjonen. Det er likevel ikkje rett, som rapporten hevdar, at de andre avdelingene overlater problemet med praksisutgiftene i lærerutdanningene til AHL (s.49). Dei andre avdelingane har slett ikkje har overlatt problemet med praksisutgiftene til AHL. Det er grunn til å minne om at finansieringa av praksisutgiftene er bygd inn i eksisterande budsjettmodell. Ved budsjettneddelingane i perioden har lærarutdanninga i tillegg fått auka tildeling i høve kategoriplassering 1, auka måltal 2 og satsingsmidlar. 3 AKF vil streke under at det nå er viktig med ein analyse av den totale ressursbruken i lærarutdanninga. Rokkanrapporten antyder at satsing på begge løp i GLU med få søkjarar i begge, kan innebære at Volda mister sin posisjon som en sentral lærerutdanningsinstitusjon og bidra til 1 Kategori E (1,242-0,342=0,900) i alle involverte fag av resultatbasert del, undervisning, er i GLU og PPU erstatta med finansieringskategori D (1,424-0,524=0,900). AHL får no gradvis denne veksten i sine tildelingar medan ASH og AKF får uendra finansiering ved sine fag i GLU og PPU (0,900 del). For kvar av E-studentane i praksis (0,342-delen) får AHL ca. kr ekstra (teke frå ASH- og AKF-produksjonen) og frå kvar av D-studentane i praksis (0,524-delen) får AHL ca. kr ekstra. Med t.d. 400 h.ekv. i dei tre programma, utgjer praksisfinansieringa på resultatbasert del, undervisning, opp mot 6 mill. kr. 2 Basisløyvinga gir grunnfinansiering for eit langt høgre studenttal enn AHL reelt har. Måttalet i 2012-budsjettet er på 955 h.ekv. medan produksjonen i 2010 var 711, altså 244 h.ekv. (eller 34%) over produksjonen, noko som svarar til ca. 5,6 mill. kr. 3 I 2012 fekk AHL 1 mill. kr i ekstra satsingsmidlar for å kompensere for dei økonomiske utfordringane i GLU.

127 nedbygging (s. 49). Vi kan vanskeleg sjå at HVO kan halde fram med å tilby begge løp i GLU dersom studenttalet ikkje aukar. AKF meiner at HVO burde satse på ein eigen profil i lærarutdanninga knytt til mediefag og kulturfag. Eit anna framlegg AKF har lansert, er å satse offensivt med ein nasjonal kampanje for Kultur-GLU 5-10 i tillegg til det tilbodet ein har i dag, med sikte på nettopp det å oppnå ein større auke i søkinga til Volda. AKF meiner HVO bør vurdere å skilje ut lærarutdanningane som eige, frittståande kontor, etter modell frå UIA. Studieleiarane Det er ikkje kome fram ønske om styrking av studieleiarfunksjonen, men det vert peika på at studieleiarane er skvisa i rolle og funksjon. Det er nødvendig å avklare denne rolla. Einskapleg / delt leiing Rokkanrapporten skriv at den sentrale leiinga på høgskulen er utydelig og lite beslutningsdyktig. Einskapleg leiing på avdelingane og delt leiing på toppen kan verke ulogisk, og det kan vere uklart kven ein skal vende seg til. Oftast vil ein heilgardere seg ved å vende seg til både rektor og direktør, og begge vil såleis måtte «velje» kva dei vil gjere med saka, eller om dei skal oppfatte denne saka som sitt ansvar. Rokkanrapporten viser vidare til stor grad av delegasjon til avdelingsnivået, og mangel på formelle organ som dekanen kan forholde seg til (s.48). Tilsetting av dekan med einskapleg leiingsfunksjon var ein del av omorganiseringa. Dekanen sin plass i organisasjonsmodellen tilseier at det er nett dei rådgivingsorgana rapporten peikar på (avdelingsråd, leiarforum på avdelinga og personalmøte), dekanen skal forholde seg til. Rapporten slår fast at det er varierande praksis med omsyn til dette. Ein føresetnad for at desse organa skal fungere, er sjølvsagt kontinuerleg arbeid med organisering og gjennomføring. Dette vert i liten grad problematisert i rapporten. Avdelingsråd Nokre meiner at seksjonsleiarmøte og allmøte på avdelinga kan overta for avdelingsråd. Innvendinga er at det då blir vanskeleg å inkludere studentar og eksterne representantar. Fleire av fagmiljøa på AKF peiker på at avdelingsrådet har fungert godt og understrekar særleg at ein på denne måten syner at ein tek studentane på alvor. Det er ikkje kome fram ønske om å innføre avdelingsstyre. Samarbeid på tvers Med dagens budsjettmodell ført heilt ned på seksjons-/instituttnivå, oppfattar dei fagtilsette at samarbeid blir vanskeleggjort. Med inntektskrav og resultatbasert finansiering vil seksjonar og institutt måtte ta vare på «sine eigne» først, og så sjå om dei «har råd til» samarbeid. Større grad av samarbeid vil krevje ei stor omlegging og utarbeiding av ein meir strategisk bruk av HVOs tildelte midlar, vert det hevda. Det er få insentiv for samarbeid på tvers av fagmiljø. Nokre mindre endringar kan hjelpe på samarbeidet: presisere at interne lærekrefter frå HVO skal nyttast så langt det er råd, eventuelt redusere internpris på tilsette, slik at det svarer til kostnadsnivået ved å leige inn eksterne innføre årlege felles personalseminar, med gode arenaer for idémyldring og utarbeiding av samarbeidsprosjekt innføre ein søkbar open post på arbeidsplanen til faglig tilsette på timer som vert sett av til å gjøre seg kjent med undervisning i andre fagmiljø

128 Vedlegg: AR-SAK 8-10/11: Oppsummering av 4-årsperioden med vurdering av strukturen etter omorganiseringa ved HVO AKF oppsummering av 4-årsperioden Bakgrunn Etter omorganiseringa hausten 2007 vart alle dei praktiske og estetiske faga samla i ei avdeling. Motiva for å gjere dette har vore noko uklart kommuniserte. Målet med heile omorganiseringa var å setje HVO i stand til å ta raske og gode avgjerder (jf.sak22/2006 Avdelingsstrukturen ved HVO), skape god oppgåvefordeling og gode vilkår for samhandling. Direktøren gav i si tilråding til styret uttrykk for at han var uroleg for om AKF ville kunne overleve som eiga avdeling: Når ein skal ta stilling til om Alternativ 2 er eit godt val for HVO må ein vurdere om avdelinga for praktisk-estetiske fag er ei levedyktig eining. Er den robust nok til å tåle svingingane i søkjartala som vil kome? Eg er ikkje sikker på det. Andre hevda at slik organisering vill gje kulturfaga nye moglegheiter til utvikling, og at ei slik organisering inneber ei satsing på desse faga. I tråd med dette har HVO gitt årlege satsingsmidlar til AKF på om lag 1 mill. i året. Produksjon I dei fire åra som er gått sidan omorganiseringa, har AKF hatt sterk vekst. Fagmiljøa som avdelinga inkluderer, produserte i heiltidsekvivalentar (h.ekv.) I 2009 var produksjonen på 424 h.ekv. og i 2010 produserte AKF 407 h.ekv. Dette tilseier at AKF dei siste åra på det næraste oppfyller måltalskravet sitt (437), sjølv om måltalet i utgangspunktet var sett noko høgt for å gje avdelinga ei betre basisfinansiering. Kompetanse AKF hadde i 2007 ved opprettinga av avdelinga 37 fagtilsette ( heil- og deltidstilsette). 8 av desse var høgskulelærarar, 26 var høgskulelektorar, 1 var førstelektor og 1 var førsteamanuensis. Det vil seie at 2 av 37 var førstekompetente, altså ca. 5%. Avdelinga hadde då ein 3-årsstipendiat og ein stipendiat på 5-årskontrakt. AKF har i 2011, ved slutten av første 4-årsperiode, 42 fagtilsette. 6 av desse er høgskulelærarar, 26 er høgskulelektorar, 5 er førstelektorar, 4 er førsteamanuensar og 1 er professor 2. Avdelinga har 5 stipendiatar. 6 tilsette arbeider for å oppnå førstelektorkompetanse. Det vil seie at avdelinga pr i dag har om lag 23% med førstekompetanse og kan vente 11 nye opprykk i løpet av dei næraste åra frå eigne rekkjer. Om fagstaben blir om lag like stor, vil ca 50 % då vere førstekompetente. (Ovanfor har vi rekna med alle tilsette, også mellombels tilsette i delstilling. Dei fleste av dei som er i ferd med å kvalifisere seg for opprykk er fast tilsette. Prosenten førstekompetente rekna av fast tilsette vil vere høgare.)

129 Fagtilbod Avdelinga representerer med sine 6 BA-gradar innafor kulturfeltet det breiaste fagmiljøet innafor kulturfag på dette i nivået her i landet. I tillegg til fleire faglege utviklingsprosjekt med oppretting av nye emne og studietilbod, har avdelinga vore med på forskings- og utviklingsprosjekt i samband med internasjonalisering, næringslivssamarbeid, offentleg fornying og kulturutvikling. Seanse HVO har saman med Møre og Romsdal fylke utvikla Seanse, senter for kunstproduksjon, som AKF har hatt eit hovudansvar for. Seanse har særleg arbeidd for å utvikle eit samarbeid mellom dei ulike aktørane som er knytte til Den kulturelle skulesekken og auke talet på kvalitetsproduksjonar for barn. Ved utgangen av 4-årsperioden har senteret oppnådd støtte frå både Kunnskapsdepartementet og Kulturdepartementet. FoU I løpet av perioden har AKF vore arrangør / medarrangør av fleire seminar og konferansar med nasjonal og internasjonal deltaking. Med sine praktiske og estetiske fag har avdelinga problem med å nå opp i nasjonal samanheng med omsyn til vitskaplege publiseringspoeng. I HVO sitt interne system for FoU-poeng har AKF hatt ein stor auke i talet på produksjonar som har gitt utteljing. Året før AKF blei eiga avdeling fekk fagmiljøa samla 476 poeng. I 2009 var AKF oppe i 1064 poeng. AKF har fått såkornmidlar til utvikling av eit forskingsprogram med arbeidstittelen Gir kultur betre helse? Frå Mørealliansen har HVO saman med HIM og HIÅ fått midlar til utvikling av eit kompetansesenter for friskheit og livskvalitet. Samarbeid AKF har hatt eit godt samarbeid både med andre avdelingar på HVO og med fleire ekstrene samarbeidspartnarar. Det er her naturleg å nemne samarbeidet med AMF om utvikling og drifting av emnet World Heritage Experiences og Høyr og sjå- og Les for meg- prosjekta der også Nynorsksenteret var sentral medarbeidar. Vidare har vi samarbeidd godt med Nasjonalt senter for kunst og kultur i opplæringa, som også har støtta våre nasjonale arrangement. Samarbeidet om lærarutdanning og førskulelærarutdanning har vore vekslande. Dette heng for ein del saman med nasjonale reformer og utfordringar knytte til praktiske og estetiske fag generelt, men truleg også med organiseringa av dette arbeidet på HVO. Møre og Romsdal fylke og Helse Sunnmøre har også vore viktige samarbeidspartnarar for oss. I kultur og helsesamanheng har vi og hatt godt samarbeid med ASH om fleire einskildprosjekt. Gjennom VRI-prosjektet har vi utvikla samarbeid med næringslivet i regionen. Avdelinga er med i storseksjonsarbeidet i UH-nett Vest og har vore med på å etablere Grieg Research School in Interdisiplinary Music Studies. Vi hatt eit godt samarbeid med Høgskulane i Telemark og Oslo om varig nasjonalt vidareutdanningstilbod i kunst og handverk. Internasjonalt har vi skapt eit nettverk for Arts in Education som spenner over fleire verdsdelar og har resultert i to IPar og fleire internasjonale forskingsseminar. Vi er også inne i eit samarbeid med Høgskulen

130 i Alta, Universitetet i Tromsø, UNIS - The University Centre in Svalbard om Arctic Nature Guide på Svalbard. I arbeidet med å utvikle eit AKF-emne på MA-nivå har vi mellom anna hatt samarbeid med ASH og Griegakademiet. Felles utfordringar Fagmiljøa ved AKF har i løpet av 4-årsperioden ikkje berre funne fram til gode interne samarbeidsrelasjonar. Det har etter kvart også blitt tydeleg at dei har felles utfordringar. Ved fleire høve har fagmiljøa hatt felles interesse i å markere standpunkt og engasjere seg samla for å få innverknad på utviklinga. Dette gjeld mellom anna i samband med ny grunnskulelærarutdanning, PPU og det nasjonale systemet for tildeling av FoU-poeng. Oppsummering Fagmiljøa på AKF har i 4-årsperioden gått gjennom ei positiv utvikling både med omsyn til eigen kompetanse, studiepoengproduksjon og ekstern verksemd. Det har vore krevjande å oppnå slike resultat, og mange har ytt innsats ut over det ein kan forvente. Studiekvalitetsrapportane gir eit generelt inntrykk av at studentane trivst på avdelinga, sjølv om det kvart år også kjem fram ønske om meir undervisning og betre individuell oppfølging. Dette er eit ressursspørsmål. Med den finansieringa som ligg til grunn og det høge produksjonsnivået avdelinga har nådd, har AKF ein årleg gjennomsnittskostnad per student som er blant dei lågaste på HVO. AKF har vist seg som ei avdeling som er meir enn levedyktig. Avdelinga har utvikla det breiaste tilbodet innafor kulturfag på BA-nivå her i landet, noko som er blitt lagt merke til i ei tid då fleire andre fagmiljø har redusert tilbodet innafor praktiske og estetiske fag.

131 Avdeling for mediefag (AMF) 1. mars 2012 HØYRINGSSVAR FRÅ AMF TIL EVALUERING AV ORGANISASJONSMODELLEN VED HVO PÅ BAKGRUNN AV RAPPORTEN FRÅ ROKKANSENTERET Bakgrunn Følgjande høringssvar er sett saman på grunnlag ulike drøftingar internt ved AMF. Rokkanrapporten vart som presisert i høyringsbrevet (datert 15. desember 2011) frå leiinga (signert rektor og høgskuledirektør) sendt ut i epost til «alle HVO» 30. november I tillegg har rapporten vore lagt fram og diskutert i fleire omgangar i det utvida leiarmøte internt ved AMF. Behandlinga i leiarmøta er referatført og vore tilgjengeleg for dei tilsette ved AMF gjennom eit fellesområde på avdelinga (HarddiskQ:AMF/admin/referat/leiarmøte). Som referata viser fekk dei programansvarlege ved AMF i oppgåve å samle inn tilbakemeldingar frå sine medarbeidarar. I tillegg vart det gjennomført eit personalmøte den 22. februar 2012 der ein samanfatta tilbakemeldingane i eit samla forum ved AMF. Det vidare dokumentet gjev ei oppsumering av dei tilbakemeldingane som kom til uttrykk ved dette personalmøtet. Programansvarleg for journalistikk: Jan Ytrehorn, vart vald til ordstyrar av nemnde personalmøte. Programansvarleg ved PR, kommunikasjon og media: Jens Standal Groven, vart vald til referent. Personalmøte starta så med ein diskusjon om korleis ein skulle forstå spørsmåla som høyringsbrevet ville ha svar på: 1) Bør avdelingsinndelinga stå ved lag, eller har de framlegg til endringar? 2) Korleis kan det leggast betre til rette for leiing og administrasjon av lærarutdanningane? 3) Bør studieleiarfunksjonen styrkast, og i så fall korleis? 4) HVO har no delt leiing (vald rektor) på toppen, men einskapleg leiing (tilsett dekan) i avdelingane. Bør vi halde fram slik, eller korleis bør dette evt. endrast? 5) Bør vi gjeninnføre ordninga med avdelingsstyre (med formelt vedtaksmynde i staden for dei noverande avdelingsråda)? Side 1 av 4

132 6) Korleis kan HVO legge betre til rette for samarbeid på tvers av fagmiljø og avdelingar? (frå høyringsbrevet datert 15. desember 2011) Punkt 1) til 6) i høyringsbrevet vart først diskutert. Det vart uttrykt at AMF ikkje har grunnlag for å uttale seg om pkt 2). Problemstillinga om tilrettelegging for betre leiing og administrasjon i pkt 2) vart trass dette vurdert som relevant for alle avdelingane, derfor ville personalmøte legge fram nokre synspunkt utifrå ei lik setning der lærarutdanningane? blir skifta til AMF?. Synspunkt som kom fram om dette vert behandla under pkt 5) om evt gjeninnføring av avdelingsstyre. Høyringssvara pkt 1) til 6) 1) Bør avdelingsinndelinga stå ved lag, eller har de framlegg til endringar? Diskusjonane om dette ved AMF vart ført med fokus på det faglege tilbodet ved dei ulike avdelingane ved HVO. Uavhengig av korleis ein organiserer seg er det ei unison tilbakemelding frå miljøet ved AMF om at mediefaga bør samlast. Vidare er det ei aktuell problemstilling at ei slik samling bør ta sikte på å samle mediefaga under eit tak (og aller helst eit nytt eit). AMF foreslår at ein straks kjem i gong med å vurdere nye lokaler der alle mediefag ved HVO kan samarbeide og utvikle seg. Heilt konkret er det emna ved bachelorutdanninga innan media, IKT og design (MID) som bør gå inn i eit samla mediemiljø ved HVO. Mediefaga i denne samanheng vert med andre ord forstått som dei tre bachelorprogramma ved AMF (journalistikk, animasjon og PR) og bachelorprogrammet for media, IKT og design, som no er organisert under Avdeling for kulturfag (AKF). Forumet som dette høyringssvaret er eit referat frå legg vekt på at ei samling av mediefaga vil vere heldig på fleire måtar: Ein unngår forvirring i forhold til eksterne partar (til dømes søkjarar til studia, samarbeidspartnarar, praksisplassar). På heimesida til HVO er for eksempel nemnde mediefag samla under denne merkelappen, men i dei er organisert i ulike avdelingar. Dersom ein skal ha fleire utdanningar innan mediefag bør desse slåast saman slik at ein får synergiar knytt til dette både fagleg og administrativt. Dette vil og vere formålstenleg i forhold til HVO sin eigen Strategiplan der ein mellom anna slår fast at HVO har som strategi at: «I 2020 skal høgskulen i Volda vere» (..) «nasjonalt leiande innanfor yrkesretta medieutdanning og anvendt medieforsking» (HVOstrategiplan2011-styregodkjent.pdf). 2) Korleis kan det leggast betre til rette for leiing og administrasjon av lærarutdanningane? Ikkje diskutert for seg, men behandla under pkt 5. der lærarutdanningane vart bytta til AMF Side 2 av 4

133 3) Bør studieleiarfunksjonen styrkast, og i så fall korleis? AMF har ikkje studieleiarfunksjon, men ei ordning med studieprogramansvarlege. Det kom derfor ikkje innspel på dette utover at det er viktig at HVO samkøyrer organiseringa av dette. Diskusjonen rundt dette gjekk mellom anna ut på at det er ulik praksis ved dei ulike avdelingane når det gjeld studieleiarfunksjonen og det bør det ikkje vere. 4) HVO har no delt leiing (vald rektor) på toppen, men einskapleg leiing (tilsett dekan) i avdelingane. Bør vi halde fram slik, eller korleis bør dette evt. endrast? Diskusjonane rundt pkt 4. gav ingen klare konklusjonar. Argument både for og mot vald dekan vart presentert. Det kan nemnast at noko av diskusjonen gjekk på ordninga med prodekan. Det vart vektlagt at på dette område ser det ut til å vere ulik praksis ved dei ulike avdelingane ved HVO. Det kom og inn eit alternativt forslag der ein spør om ein bør diskutere om ein tilsett dekan bør ha ein vald prodekan. Når det gjeld skiljet vi no har mellom einskapleg leiing på avdelingane og delt leiing på topp, vart det av nokre hevda at det kan vere problematisk med eit slikt skilje, men heller ikkje her kom det fram nokre klare svar om korleis dette evt. bør endrast. 5) Bør vi gjeninnføre ordninga med avdelingsstyre (med formelt vedtaksmynde i staden for dei noverande avdelingsråda)? I det følgjande vil pkt 5 sjåast i samanheng med ein eigen versjon av pkt 2 der ein diskuterer korleis dette kan legge til rette for betre leiing og administrasjon av AMF (vår versjon av pkt 2.). Når det gjeld gjeninnføring av avdelingsstyre var det ein klar konklusjon på alle innspela at ein ønsker gjeninnføring av avdelingsstyre. Grunngjevinga for innføring av avdelingsstyre vart sett i samanheng med diskusjonen om kva som kan legge til rette for betre leiing og administrasjon av AMF. Samla sett vart det vektlagt at ein saknar eit forum med formelt vedtaksmynde. AMF si ordning med utvida leiarmøte har fungert som AMF sin versjon av avdelingsråda. Dei utvida leiarmøta vart trekt fram som ei god ordning i seg sjølv, men ikkje tilstrekkeleg for å gje kollegiet innsyn i prosessar og innflytelse på avgjerdsler ved AMF. Det vart trekt fram at eit avdelingsstyre vil kunne løyse dette problemet. I same diskusjonen vart det lagt vekt på at sjølv om ein får ei ordning med avdelingsstyre bør ordninga med utvida leiarmøte bestå. Diskusjonen rundt dette pkt (både om innføring av avdelingsstyre med formelt vedtaksmynde og korleis dette kan legge til rette for betre leiing og administrasjon ved AMF) viste at kollegiet saknar fleire arenaer for å diskutere og beslutte utviklinga ved AMF. Det vart for eksempel trekt fram at ein med fordel kunne ha gjennomført fleire personalmøter enn ein har gjort til no. Side 3 av 4

134 Det vart mellom anna sagt av dei som var til stades at at det no er eit underskot på kollegiale organ og at dette kan løysast med eit avdelingsstyre. Det vart vidare sagt at endringsprosessar ved AMF no framstår som kompliserte og tilfeldige. Enkelte hevda vidare at ein utan eit avdelingsstyre misser gode synergieffekter mellom dei ulike bachelorprogramma. Nokre la vekt på at den praktiske betydningan av eit avdelingsstyre vil verte liten, men det er allikevel noko ein bør vurdere. Sett i samanheng med korleis dette kan betre administreringa av AMF vart det lagt vekt på at eit avdelingsstyre som hentar innspel frå heile kollegiet kan føre til større samkøyring mellom dei ulike studieprogramma. Samla vart det lagt vekt på at saknet etter eit avdelingsstyre bunnar ut i eit generelt underskot på fellesarenaer der saker vert lagt fram og diskutert. Enkelte røyster gav imidlertid utrykk for at kollegiale organ har sine svakheiter dei og. Som tilsvar til dette vart det kontra at kollegiale organ bidreg til gjennomsiktige prosessar og medinnflytelse. Det vart og trekt fram at dagens praksis er svak på saksutgreiing. Det er mellom anna fleire saker som ikkje vert lagt fram i det utvida leiarmøte i form av førebudd saksutgreiing og diskusjon. Nokre saker vert gjennomført av leiinga ved AMF utan at kollegiet er orientert gjennom det utvida leiermøtet eller andre forum. Generelt var det ei tilbakemelding på dette pkt om at ein saknar betre dokumentasjon av viktige beslutningar. Vidare vart det trekt fram at ein treng ei tydelegare koordinering av aktivitetane ved AMF og eit klarare planleggingshjul. Ei løysing med eit meir formelt utvida leiermøte som kan fungere på same måte som eit avdelingsstyre vart og foreslått. Uavhengig av alle framlegga vart det einigheit om ein konklusjon som gjekk ut på at ein ønsker: 1. Fleire arenaer for diskusjonar om utviklinga av AMF (for eksempel fleire personalmøter). 2. Større grad av skriftligheit rundt vedtatte avgjerdsler. 3. Innføring av eit avdelingsstyre i ei eller anna form, og at dette avdelingsstyre må hente sin legitimitet frå heile kollegiet. 6) Korleis kan HVO legge betre til rette for samarbeid på tvers av fagmiljø og avdelingar? Ikkje diskutert spesielt, men svaret på pkt. 1) kan vere relevant. Personalmøte ved AMF Koordinert av dei programansvarlege ved AMF Side 4 av 4

135 Fellesadministrasjonen Til: Leiinga ved HVO Frå: Leiarane i Fellesadministrasjonen Dato: Emne: Høyringssvar: Organisasjonsmodellen ved HVO rapport frå Rokkansenteret 1) Bør avdelingsinndelinga stå ved lag, eller har de framlegg til endringar? Den nye inndelinga har gått seg til, og avdelingane er samlokaliserte. Alle variantar av avdelingsinndeling vil ha sine fordelar og ulemper. Vi ser likevel føre oss at ein ser nærare på MID og AMF. Slik det er i ferd med å utvikle seg no, byggjer vi opp to utstyrskrevjande medieavdelingar. Dette er kostnadskrevjande, og spørsmålet er om ein klarer å halde på kvaliteten i begge utdanningane. 2) Korleis kan det leggast betre til rette for leiing og administrasjon av lærarutdanningane? Ordninga med at hovudansvaret for leiing og administrasjon av lærarutdanningane bør ligge til dekanen ved AHL, bør halde fram. 3) Bør studieleiarfunksjonen styrkast, og i så fall korleis? Hovudansvaret for funksjonen bør liggje til dekanen ved AHL som no, men det bør lagast regelverk godkjent av HVO-styret som gir studieleiarane instruksjonsmynde, også overfor andre avdelingar som må involverast. Bør ein kanskje vurdere å leggje større ansvar til studieleiarfunksjonen, noko som også kan avlaste dekan? 4) HVO har no delt leiing (vald rektor) på toppen, men einskapleg leiing (tilsett dekan) i avdelingane. Bør vi halde fram slik, eller korleis bør dette ev. endrast? Dagens ordning er god, men vi stiller spørsmål om det fungerer godt nok på avdelingsnivå med einskapleg leiing. 5) Bør vi gjeninnføre ordninga med avdelingsstyre (med formelt vedtaksmynde i staden for dei noverande avdelingsråda)? Dette er det delte meiningar om, men dersom ein skal gjeninnføre avdelingsstyre, må det gjerast for alle avdelingar. Side 1 av 2

136 6) Korleis kan HVO legge betre til rette for samarbeid på tvers av fagmiljø og avdelingar? Dekanmøte kvar veke bør vere ein god møteplass for å få til betre samarbeid, og det er viktig at dette held fram. Dersom det er økonomiske grunnar som hindrar samarbeid mellom fagmiljø/avdelingar, kan tiltak vere: Betre oppgjersordningar mellom avdelingane Satsingsmidlar til gode samarbeidstiltak i budsjettet Premiering av samarbeidstiltak som del av budsjettfordelingsmodellen For oss i Fellesadministrasjonen er ikkje avdelingsinndelinga det avgjerande, men at vi har ein god relasjon til avdelingane og avdelingsleiinga: samarbeid, ansvarsfordeling, rolleavklaring, samhandlingsrutinar m.m.. For oss er dette svært viktig for at HVO skal framstå som ein velfungerande organisasjon. Side 2 av 2

137 HØGSKULEN I VOLDA Namn på saka STYRESAK 21/2012 ÅRSRAPPORT FRÅ LÆRINGSMILJØUTVALET 2010/2011 Møtedato 26. APRIL 2012 Saksbehandlar IN Saksnr. frå arkiv 2006/181 Saksgradering Arkivkode 012

138 SAK 21/2012 ÅRSRAPPORT FRÅ LÆRINGSMILJØUTVALET Vedlegg: Rapport frå Læringsmiljøutvalet Bakgrunn Læringsmiljøutvalet(LMU) får mandat i Universitets- og Høgskulelova, 4-3. Læringsmiljø. Det overordna ansvaret for læringsmiljøet ligg hos styret, medan LMU skal delta i planlegging om læringsmiljø, sikkerhet og velferd for studentane. LMU skal haldast orientert om klager om læringsmiljøet, dei kan gi uttale, og vere orientert om pålegg og enkeltvedtak frå Arbeidstilsynet. Læringsmiljøutvalget skal rapportere direkte til styret, og avgi årleg rapport om arbeidsfeltet. Perioden : LMU rapporterer no om arbeidet med læringsmiljø i studieåret Leiar har vore prorektor, og utvalet har hatt ein aktiv periode. Sekretærfunksjonen har vore stabil, og dette har letta arbeidet. LMU har igjen vore heldige og hatt dyktige og engasjerte studentar som mellom anna har tatt opp saker frå STiV. Utvalet har hatt gjensidig nytte av godt samarbeid. Inneverande periode: LMU held fram med dialogmøte med avdelingane, og er elles opptekne av å finne ein naturleg plass i kvalitetssystemet. Det vil bli utarbeidd ein ny mal for rapporteringa, og utvalet vil kome med innspel til korleis læringsmiljø bør bli integrert i dette arbeidet. Handlingsplan for inkluderande læringsmiljø vart revidert i førre periode, og då planen vart vedteken i styret vart det sagt at dette skulle følgjast opp i budsjettsamanheng. LMU er pådrivarar for at planen vert følgt opp. Framlegg til vedtak: Styret tar årsmeldinga frå Læringsmiljøutvalet for perioden til orientering. Volda Jacob Kjøde jr Høgskuledirektør

139 Læringsmiljøutvalet Årsrapport frå Læringsmiljøutvalet Side 1 av 8

140 Innhold Årsrapport frå Læringsmiljøutvalet SAMENSETJING AV LÆRINGSMILJØUTVALET Samansetjing før møte 6/ Samansetjing frå møte 6/ MØTEVERKSEMD I LMU Møte med Avdeling for mediefag og Avdeling for samfunnsfag og historie Møte med NOKUT HOVUDPUNKT I LMU-ARBEIDET Revisjon av retningslinjene for LMU Velferdsundersøking Rullering av handlingsplan for inkluderande læringsmiljø Podcast av forelesingar Deltaking på kurs/ konferansar Konferanse om inkluderande læringsmiljø UTFORDRINGAR OG PLANER FOR LMU-ARBEIDET Handlingsplan for Inkluderande Læringsmiljø Podcast Retningslinjer for kompendium... Feil! Bokmerke er ikke definert. 4.4 Dialogmøte med avdelingar og andre Studentar med lese- og skriveproblem som ikkje er utreda Nettsider om læringsmiljø Deltaking på kurs/ konferanser... 8 Side 2 av 8

141 1. SAMENSETJING AV LÆRINGSMILJØUTVALET 1.1 Samansetjing før møte 6/2010 Studentar: Grete Forsmo Anne Lovise Hatlegjerde (leiar til og med møte 4/2010) Amanda Isaksen Kristian Kvinge Lerøy (vara) Tilsette: Marit Vartdal Engeseth Leif Roar Strand Anne Øie, (leiar frå og med møte 5/2010) Frode Opsvik Sigrun Myklebust (vara) Per Egil Vassbotn (vara) Gaute Hareide (vara) Observatørar: Gunnar Karstensen Gonnie Smit Ann-Kristin Myklebust Ingunn Nordal 1.2 Samansetjing frå møte 6/2010 Studentar: Tilsette: Grete Forsmo Amanda Isaksen Stephanie Lund Torgeir Ølnes Øystein Balstad (vara) Eskild Lied (vara) Ingunn Teigen Nordal Frode Opsvik (til møte 5/2011) Leif Roar Strand Anne Øie (leiar) Per Egil Vassbotn (vara) Gaute Hareide (vara) Marit Holstad Aarsæther (vara) Observatørar: Gunnar Karstensen Ann-Kristin Myklebust Side 3 av 8

142 1.3 Samansetjing frå møte 07/2011 Studentar: Tilsette: Amanda Isaksen Eskild Valsø Lied (leiar) Julie Alexanda L. Pau Siri Rygh Jerndahl (vara) Trine Vammervold Kolbustuen (vara) Anette Alnes Øverland (vara) Per Halse Gaute Hareide Ingunn Teigen Nordal Leif Roar Strand Kjartan Bjorøy (vara) Per Egil Vassbotn (vara) Marit Holstad Aarsæther (vara) Side 4 av 8

143 2. MØTEVERKSEMD I LMU Hausten 2010 Type møte/arrangement Merknad Tysdag 28. september Konstituerande møte 05/2010 Måndag 25. oktober Møte 06/2010 Revisjon av retningslinjer Måndag 22. november 2010 Møte 07/2010 Våren 2011 Type møte/arrangement Merknad 10. januar 2011 Ordinært LMU-møte Ingunn Teigen Nordal tok over som sekretær for LMU 4. februar 2011 Ordinært LMU-møte 17. februar 2011 Møte med Avdeling for mediefag 8. mars 2011 Ordinært LMU-møte 1. april 2011 Møte med Avdeling for samfunnsfag og historie 18. mai 2011 LMU-møte på Rekkedal med middag 26. mai 2011 Møte med NOKUT Førebuing til NOKUT-besøk, mellom anna orientering om kvalitetssystemet Møte med Avdeling for mediefag og Avdeling for samfunnsfag og historie LMU stilde utan leiar i begge møta, og møtet vart leia av ein av studentrepresentantane. Avdeling for mediefag stilte mannsterke, og ein fekk difor gode svar på det meste, og ein fruktbar dialog. Avdeling for samfunnsfag og historie stilte utan leiinga og utan fagleg tilsette, og møtet bar preg av dette. Ved ASH vart det nemnt fysiske problem for studentar i rullestol, og problem med at lyden vert kringkasta mellom nærliggande rom med teleslynge. Manglande skilting vart trekt fram som eit problem. Begge avdelingane seier at mikrofon vert nytta når det finst. Mediefag har også god rutine på å følgje opp bruk av teknisk utstyr for gjesteforelesarar, og dei har kontrollrutiner for teknisk utstyr. Det er no rutine for begge avdelingane å ta kontakt med studierådgivar eller kontaktpersonen for tilrettelegging når studentar melder behov for særlege tiltak. Sidan desse to samarbeidar tett, er det ikkje noko problem om ein kontaktar feil person dette vert formidla vidare. Men i begge møta kom det fram ynskje om at rådgivingstenesta vart gjort meir kjent, og som følgje av dette vart det sendt ut informasjon. Studentane har meldt saker knytt til samarbeidsproblem og forelesarar. Desse vert tatt på alvor, men er ofte vanskelege å finne løysingar på. Det vart også etterlyst eit AKAN-utval, noko som vart meld vidare til Arbeidsmiljøutvalet i etterkant. Studentar med annan kulturbakgrunn kan oppleve festkulturen i studentmiljøet som ekskluderande, og avdelingane opplever framleis fadderveka som «våt». Dette ekskluderer også studentar med barn. Side 5 av 8

144 2.3 Møte med NOKUT Vi skreiv ikkje referat frå dette møtet, sidan NOKUT hadde med eigen referent. Men vi opplevde at vi hadde eit møte med god tone. NOKUT gav uttrykk for at vi har ein handlingsplan for læringsmiljø som er ambisiøs, og lurte på om den faktisk vert følgt opp. Elles vart det fokusert mykje på studentane si oppleving, og i kva grad deira meiningar og problem når fram i systemet, og fører til konkret endring. Studentane sa at dei opplever at dei vert høyrde, og at deira stemme veg tungt i alle viktige fora. 3. HOVUDPUNKT I LMU-ARBEIDET LMU har arbeidd med mange saker i denne perioden, og sakene har gått over lengre tid. Vi vil trekke fram dei mest vesentlege, og status for desse sakene Revisjon av retningslinjene for LMU Då LMU starta ein ny periode hausten 2010 ynskte vi å gå gjennom retningslinjene ut frå kva vi ønskte at LMU skulle vere. Departement og lovgjeving har flytta fokus knytt til læringsmiljø ein skal ikkje berre sikre fysisk tilrettelegging, men ta utgangspunkt i universell utforming. Dette inneber at HVO er pålagt å vurdere korleis vi kan inkludere studentar med ulike behov i alle samanhengar, og vi forsøkte å ta høgde for dette i retningslinjene for LMU sitt arbeid. Vidare har vi endra noko på samansetjing av representantane, og på årsplanen. Retningslinjene bør gi rammer som ikkje hemmar utvalet sitt arbeid med læringsmiljø. Vi ynskjer difor at LMU sjølve skal styre møteplanen, og ikkje ha for mange faste postar på møteplanen. LMU skal framleis møte to avdelingar kvart år. 3.2 Velferdsundersøking Grunnlagsarbeidet i velferdsundersøkinga vart gjort i førre periode, men ein rakk ikkje gjennomføre sjølve undersøkinga. I haust gjekk vi gjennom spørsmåla og kopla også inn Møreforsking for å kvalitetssikre og tilpasse spørsmåla til ei kvantitativ spørjeundersøking. Undersøkinga vart sendt til alle registrerte studentar ved HVO, med datainnsamling mars Møreforsking analyserte datagrunnlaget og ferdigstilte rapporten 23. mai Denne vart lagt fram for styret Rullering av handlingsplan for inkluderande læringsmiljø Hausten 2010 sende LMU ut handlingsplan for til alle som var tildelt ansvar for punkt i planen. Dei fekk spørsmål om kva som var gjennomført, og vi bad om framlegg til endringar. Våren 2011 sette LMU ned ei arbeidsgruppe som jobba vidare med dette grunnlaget og laga utkast til revidert handlingsplan for perioden Arbeidsgruppa tok også omsyn til endringane som har skjedd nasjonalt, og gjorde nødvendige endringar. Dette gjeld t.d. rundt bruk og moglegheiter knytt til IKT, innføring av nye rutinar og generell utvikling på dette feltet. Planen vart godkjent av styret 9. juni 2011, sak 34/2011. Ein vedtok også at handlingsplanen må følgjast opp i budsjettsamanheng. I planen er det mellom anna framlegg om at ein del av investeringsmidlane skal vere øyremerkte til behov som viser seg i samband med studiestart, t.d. behov for mindre ombygging, investering i utstyr og liknande. Slike behov kan dukke opp på kort varsel, sidan dei fleste nye studentar får melding om opptak etter 20. juli. Side 6 av 8

145 3.4. Podcast av forelesingar Det er eit ynskje å få til forelesingar på nett i fleire fag, som ein del av universell tilrettelegging. Det vart jobba med å få til eit pilotprosjekt, utan at vi lukkast. Hovudgrunnen var at organisasjonane såg mange prinsipielle problem knytt til opphavsrett, arbeidsavtalar og innverknad på forelesarane, og difor ikkje tilrådde at ein deltok i eit slikt prosjekt. No vert dette vurdert i samanheng med andre elektroniske verkty i ei eiga gruppe som arbeider med høgskulepedagogikk og e-læring Deltaking på kurs/ konferansar LMU ynskjer å gi god opplæring til dei som er i utvalet, og det er eit eige punkt i retningslinjene at ein bør gjennomføre ein studietur og eitt kurs/seminar i løpet av studieåret Konferanse om inkluderande læringsmiljø Dette var den 7. nasjonale konferansen som Universell arrangerer, i Stavanger april Tema denne gongen var mellom anna oppfølging av studentar med ADHD og Aspergers syndrom, stressmestring, bruk av teknologiske hjelpemiddel i utdanning, digital læring, og vurderingsformer som støtte for læring. Dette var det einaste kurstilbodet i dette studieåret, og vi reiste difor mannsterke, med to studentar, leiar og sekretær. LMU betalte også for deltaking for samskipnaden sin rådgivar. I tillegg reiste IT og drift sine kontaktpersonar for tilrettelegging, men desse dekka reisa over einingane sine budsjett. 4. UTFORDRINGAR OG PLANER FOR LMU-ARBEIDET LMU har plikt til å fylgje med kvalitetsarbeid knytt til læringsmiljøet, men får liten reell innverknad om dei ikkje også kan gripe fatt i konkrete saker. Vi har no hatt ein ambisiøs og arbeidskrevjande periode. Vidare framover må vi halde varme enkelte saker, følgje opp faste oppgåver, og samstundes vurdere nye prosjekt innanfor vårt felt. I dette kapittelet vil vi gi ei oversikt over planane framover Handlingsplan for Inkluderande Læringsmiljø Handlingsplanen vart revidert i denne perioden, og den nye planen er gjeldande for LMU har eit ansvar for å vere pådrivar, og har også eigne oppgåver definert i planen. Planen bør vere eit grunnlag i dialogmøta med avdelingane, og elles virke inn på prioriteringane i arbeidet. Då planen vart vedteken i styret vart det også sagt at dette skulle følgjast opp i budsjettsamanheng Retningslinjer for kompendium Retningslinjene gjer at kvaliteten på utforminga av kompendium er god, men det er framleis mogleg å bli betre. Det er også signal om at (delar av) pensum kan verte digitalt her skjer det ting nasjonalt. Vi følgjer med utviklinga vidare, med fokus på korleis dette verkar inn på læringsmiljø og universell utforming. Side 7 av 8

146 4.3 Dialogmøte med avdelingar og andre I studieåret er det dialogmøte med Avdeling for kulturfag og Avdeling for humanistiske fag og lærarutdanning. Det er ikkje planlagt møte med andre dette året, men vi vurderer fortløpande kva som er aktuelt å gripe fatt i, og ber eventuelt om møte. I møte med avdelingane tek vi utgangspunkt i dei same spørsmåla som har vore nytta i tidlegare møte, men dei vert revidert i samband med møta. 4.4 Studentar med lese- og skriveproblem som ikkje er utreda Vi ser at det er ein del studentar som kjem til oss og ynskjer tilrettelegging, men som ikkje er utreda for lese- og skrivevanskar. Dei har hatt rett til tilrettelegging i vidaregåande ut frå behova sine, medan rettane i høgre utdanning er knytt til ein diagnose. Vi ynskjer å kunne vise desse studentane vidare til ein instans som kan hjelpe dei, men er avhengig av å finne nokon som kan ta det på seg. 4.5 Nettsider om læringsmiljø Vi ser at nettsidene om læringsmiljø og LMU kunne vert betre. Vi ynskjer at arbeidet med læringsmiljø og universell utforming skal bli meir synleg, og at sidene i større grad kan bli ein ressurs. Dette vil krevje ein del arbeid, og vi må vurdere dette i forhold til kva ressursar vi har, og kor mange som faktisk vil bruke sidene. 4.6 Deltaking på kurs/ konferanser Det er ikkje planlagt noko kurs eller konferanse denne perioden, men vi følgjer med om det kjem aktuelle tilbod. Side 8 av 8

147 HØGSKULEN I VOLDA Namn på saka STYRESAK 23/2012 REPRESENTANTAR TIL ETATSSTYRINGSMØTET 4. MAI 2012 Møtedato 26. APRIL 2012 Saksbehandlar JK Saksnr. frå arkiv 2006/258 Saksgradering Arkivkode 010

148 DET KONGELIGE (520o61c25s KUNNSKAPSDEPARTEMENT Statlige universiteter og høyskoler v/styreleder Deres ref Vårref Dato Dialog om ny målstruktur i etatsstyringsmøtet for 2012 Viviser til departementets brev av 19.mars 2012om dagsorden for etatsstyringsmøtet i Departementet har nå foretatt en overordnet analyse av institusjonenes virksomhetsmål slik de fremkommer i Rapport og planer, som utgangspunkt for dialogen med styrene i etatsstyringsmøtene. Den endelige analysen vil bli publisert i tilstandsrapporten. For å gi styrene mulighet til å forberede dialogenvilvi gi en orientering om analysen og hvilke overordnede spørsmål vi vil stille til institusjonene. Ny målstruktur innebærer en vesentlig delegasjon fra departementet og gir institusjonene nye muligheter og samtidig et større ansvar for å utvikleegne virksomhetsmål og styringsparametre som gir et tydeligere bilde av institusjonens profil,satsinger og utfordringer. Departementet er av den oppfatningat vi er best tjent med profilerte institusjoner i en robust og mangfoldigsektor. Profilkan handle om ulik faglig profilering, for eksempel på fagområder/tverrfaglig innen utdanning, forskning og formidling, men også oppgavedifferensieringved at ulike institusjoner tar ulike roller. Dette kan for eksempel være ansvar for ulike utdanningsnivå og fleksibel utdanning, ansvar for grunnforskning, anvendt forskning og pedagogisk/kunstnerisk utviklingsarbeid, profesjonsforskning, og ambisjoner for regional utvikling,nasjonale behov eller internasjonale ambisjoner. Ut fra departementets gjennomgang av virksomhetsmålene ser vi at institusjonene i varierende grad profilerer seg gjennom virksomhetsmålene. Postadresse Kontoradresse Telefon * Universitets-og høyskoleavdelingen Saksbehandler Postboks 8119Dep Akersg. 44 postmottak@kd.dep.no Telefon Mai-LinHofsøy 0032Oslo Telefaks Org no

149 God virksomhetsstyring i institusjonene er sentralt for god måloppnåelse både ved institusjonene og i sektoren samlet. En av hensiktene med ny målstruktur var også at institusjonene skulle få ett system internt for å følge opp målene sine, ikke ett virksomhetsstyringssystem iht. KDs målstruktur og ett parallelt system for oppfølgingav strategisk plan. Analysenviser at det varierer i hvilken grad virksomhetsmålene uttrykker institusjonens egenart/profil og utviklingsstrategi.vi ser at institusjonene er på ulike stadier i prosessen med å utarbeide nye virksomhetsmål. Frem mot etatsstyringsmøtene med den enkelte institusjon, vilvi også se virksomhetsmål og styringsparametre i sammenheng med institusjonens strategi, satsinger og utfordringer. Prosessen med å utarbeide en målstruktur tilpasset den enkelte institusjon er et omfattende og krevende strategisk arbeid. 2012er en innføringsfasebåde for institusjonene og departementet. Vi ser også at utfordringen med å uttrykke profiler ulik fra et breddeuniversitet til en spesialisert vitenskapelig høyskole. Ut fra departementets gjennomgang av virksomhetsmålene sitter vi igjen med noen overordnede spørsmål som vi ønsker å drøfte i etatsstyringsmøtene og som vi ser at det vil være hensiktsmessig om institusjonene kjenner på forhånd. Uttrykker virksomhetsmålene institusjonens profil (særpreg/egenart)? Hvordan er institusjonen forskjelligeller lik andre universiteter eller høyskoler? Er det sammenheng mellom virksomhetsmål og institusjonens strategi? Gir virksomhetsmålene (og styringsparametrene) uttrykk for institusjonens ambisjoner og prioriteringer? Fanger virksomhetsmål/styringsparametre opp de viktigste utfordringene institusjonen står overfor? Er styringsparametrene egnet til å måle måloppnåelsen og kan ledelsen påvirke resultatene på styringsparametrene gjennom iverksettelse av tiltak? Hvordan følger institusjonen opp de politiske prioriteringene for 2012? Vi ber om at alle styremedlemmene og de som skal delta i etatsstyringsmøtet får kopi av dette brevet. Vi ser fram til samtalene med institusjonene. Med hilsen Toril Johansson (e.f.) ekspedisjonssjef RolfL JÀisén avdel. sdirektør Side 2

150 c) DET KONGELIGE KUNNSKAPSDEPARTEMENT Statlige universiteter og høyskoler v/styreleder Deres ref Vår ref Dato Dagsorden for etatsstyringsmøtet 2012 Vedlagt følger dagsorden for etatsstyringsmøtet i Tidspunkt og sted for møtet er meddelt i tildelingsbrevet for Etatsstyringsmøtene har en viktig funksjon i departementets oppfølging av universitetene og høyskolene. Departementet har de senere årene ønsket å styrke etatsstyringsmøtenes funksjon som en strategisk dialogarena mellom den enkelte institusjon og departementet. Årets møter vil i hovedsak dreie seg om ny målstruktur og institusjonenes arbeid med å utarbeide egne virksomhetsmål og styringsparametre. Dialogen om rnålstruktur og styringsparametre vil bl.a. ta utgangspunkt i institusjonens strategi og tidligere resultatoppnåelse. Departementet ønsker således å benytte innføringen av ny målstruktur til å vektlegge institusjonens strategiske utvikling. Særskilte saker som institusjonen ønsker å ta opp, forutsettes å finne sin naturlige plass under punktene på dagsorden. Med hilsen Toril Johansson (e.f.) ekspedisjonssjef Immanuel Olaussen seniorrådgiver Postadresse Kontoradresse Telefon Universitets- og hoyskoleavdelingen Saksbehandler I'ostboks 8119 Dep Akersg. 44 jstmottakgkd.dep.no Telefon (11 Immanuel Olaussen 0032 Oslo Org no