Hva er jobbtilfredshet?

Transkript

1 243 Hva er jobbtilfredshet? Bacheloroppgave 2016 Bachelorstudium i administrasjon og ledelse Høgskolen i Oslo og Akershus, Institutt for offentlig administrasjon og velferdsfag

2 Denne oppgaven har temaet jobbtilfredshet. Tema ble valgt på grunn av sin noe utydelige betydning, men også tildels på grunn av sin betydning for både arbeidstaker og arbeidsgiver. Ved å basere oppgaven på relevant teori og en oppkobling mot en medarbeiderundersøkelse har det blitt forsøkt å forenkle det teoretiske og vise sammenhengen med en praktisk tilnærming. Teoriene som ble utvalgt inneholder og forklarer faktorene som jobbtilfredshet består av. Resultatene viste at teoriene alene ikke var i stand til å forklare funnene i en kvantitativ undersøkelse. Teoriene viste at det var noe sammenheng, men ikke i en så stor grad at de kan være bekreftende alene. I ettertid viste det seg at dersom oppgaven hadde bestått i større grad av både en kvalitativ og kvantitativ undersøkelse, kunne man vært i stand til å forklare funnene og lettere konkretisere tiltak arbeidsgivere kan ta i bruk. Høgskolen i Oslo og Akershus, Institutt for offentlig administrasjon og velferdsfag Oslo 2016

3 Innholdsfortegnelse 1 Innledning Bakgrunn for tema Avgrensing og problemstilling Disposisjon Om bedriften 5 2 Teori Metode Metodevalg Jobbtilfredshet Hvorfor er jobbtilfredshet viktig? Hvilke faktorer påvirker jobbtilfredshet? Motivasjon Indre og ytre motivasjon Herzbergs tofaktormodell Jobbkarakteristikkteorien Maslows behovspyramide Sammenheng mellom teoriene 19 3 Undersøkelsen Om undersøkelsen Forklaring av score Resultatene Resultater oppsummert 28 4 Hva består jobbtilfredshet av? 30 5 Kan teori forklare resultatene fra en medarbeiderundersøkelse? 30 6 Hvordan kunne resultatet blitt annerledes? 31 Litteraturliste 32

4 1 Innledning 1.1 Bakgrunn for tema Gjennom deltidsjobber, samtaler med medstudenter og venner, og praksistiden i fjerde semester, har jobbtilfredshet vært et begrep som har interessert meg. Gjennom samtaler med kolleger og medstudenter var det tydelig at vi i liten grad klarte å forklare hva vi mente måtte til for at vi skulle trives i en jobb utenom lønn og interessante oppgaver. Samtidig kan det hendte at noen av oss ender opp i en lederstilling, enten i offentlig eller privat sektor. Da er det viktig for oss som ledere å vite hva som gjør en jobb god, og hvordan man kan påvirke de ansattes motivasjon og prestasjon. Ettersom vi har hatt fag innen Human Resource, organisasjonspsykologi og andre ledelsesemner tenkte jeg at det kunne være lærerikt å se nærmere på dette. Slik endte jeg opp med begrepet jobbtilfredshet og valgte å fordype meg i dette. 1.2 Avgrensing og problemstilling Ettersom i begynnelsen av arbeidsprosessen med denne oppgaven ikke hadde en fullstendig forståelse av begrepet jobbtilfredshet, ønsket jeg først og fremst å finne ut av hva det innebærer og hvorfor det kan være viktig å ha en forståelse av jobbtilfredsheten på en arbeidsplass. Derfor vil en del av oppgaven prøve å forklare selve begrepet. Videre ønsket jeg også å se hvordan relevant teori i kombinasjon med en bedrift kan brukes til å forklare resultater og planlegge tiltak for å forbedre arbeidsforhold. Ettersom det kunne blitt veldig tidkrevende å forklare alle elementer som er relevante, bestemte jeg meg for å velge ut en bedrift, og tre relevante teorier. Problemstillingen i denne oppgaven ble som følger: Hva er jobbtilfredshet? Denne problemstillingen er noe vid, og derfor ble det formulert noen forskningsspørsmål: 1) Hva består jobbtilfredshet av? 2) Kan teori forklare resultatene fra en medarbeiderundersøkelse?

5 1.3 Disposisjon Oppgaven starter i kapittel 2 som et teoretisk kapittel. Her blir gjennom gått hva metode er og de forskjellige typene metode. Det blir også begrunnet for valget av metode i denne oppgaven. Etter dette blir definisjoner av relevante begreper gjennomgått. Kapittelet avsluttes med en gjennomgang av teoriene som oppgaven baserer seg på. Kapittel 3 tar for seg undersøkelsen og generelt om den. Her blir også resultatene fra den årlige undersøkelse prestert. Oppgaven avsluttes så ved å se tilbake på spørsmålene vi stilte i begynnelsen. Har vi klart å svare på noe? 1.4 Om bedriften Bedriften jeg har fått undersøkelsen fra, er en salgskjede. Bedriften selger varer som er rettet mot privatmarkedet, og har årlig en omsetning i milliardklassen. Bransjen den holder til i er svært konkurransepreget, med mange store aktører både på nett og som fysiske butikker. I Norge er bedriften representert ved cirka 50 fysiske utsalgsteder i hele landet, tillegg til en nettbutikk. Bedriften er per i dag å anse som en av de største aktørene i sin bransje. Bedriften har gitt meg tilgang til sin årlige, interne medarbeiderundersøkelse mot at data blir fremstilt anonymt og ikke kan brukes for å identifisere bedriften. Dette har heldigvis ingen betydning i forhold til teorivalg og oppbygning av oppgaven, da hvilken som helst bedrift eller offentlig etats medarbeiderundersøkelse. Grunnen til at nettopp denne bedriften ble valgt var at jeg som privatperson har hatt mye kontakt med de, og er imponert over hvordan de har etablert seg som aktør i et presset marked.

6 2 Teori 2.1 Metode Metode er et verktøy som hjelper oss med å finne svar på problemer, og bringer ny kunnskap og forståelse ved hente inn informasjon. (Godejord, 2007) Alle fremgangsmåter som blir brukt for å innhente denne informasjonen blir derfor ansett som metode. Det finnes to kategorier innenfor metode: kvalitativ og kvantitativ. Man velger metode ut ifra hva man ønsker å oppnå. Den kvantitative metoden baserer seg på store mengder data, slik at man kan se sammenhenger og tendenser (Johannessen, Tufte & Christoffersen, 2011, s. 31) eller kartlegge utbredelsen av noe. (Hoffmann, 2013) Den kvalitative metoden prøver å finne mønstre og sammenheng med forskjellige situasjoner (Hoffmann, 2013), hvordan forskjellige personer oppfatter ting og hva som er viktige for dem. (Johannessen m.fl, 2011, s. 32) Man ønsker altså å få et dypere innblikk i et tema. Den kvalitative metoden er lite formell. Formålet her er å forstå et tema bedre, og man bruker kvalitativ metode for å innhente informasjon for å skape forståelse. I denne metoden er man ikke like opptatt av at data man innhenter er gyldige og representative for andre. Metoden avgrenser området den forsker på. (Hoffmann, 2013) Her bruker man gjerne intervjuer og observasjoner som metoder for å prøve å få svar. (Johannessen m.fl., 2011, s. 32) Intervjuene kan struktureres og formuleres på forskjellige måter. Gjennom observasjon kan forskeren enten være deltagende med de man observerer, eller stå utenfor en situasjon. Man sier derfor at den kvalitative metoden er nær kilden. Den kvantitative metoden baserer seg på data fra mange respondenter, og man ønsker gjerne å utprøve en hypotese. (Dahlum, 2014). Man prøver å forklare sammenhenger mellom enheter og variabler. Dataen kommer som regel fra spørreundersøkelser og meningsmålinger (Hoffmann, 2013, Johannessen m.fl., 2011, s. 31), hvor svaralternativene kan rangeres forskjellig ved bruk av tall. Disse tallene kan så analyseres, og forhåpentligvis svare på hypotesen. Den kvantitative metoden går ikke like i dybden som den kvalitative. Man ønsker her å forklare hendelser, forhold og sammenhenger, mens man i den kvantitative metoden ønsker å forstå et større område. Den kvantitative metoden er mye mer formell enn kvalitativ,

7 og man har her avstand til respondentene. Den har også mer kontroll og sikkerhet på data, ettersom forskerne ikke trenger å være i direkte kontakt med respondentene, men har fått en sett med spørsmål de skal svare på. De forskjellige metodene må tolkes forskjellig for å unngå misforståelser. (Hoffmann, 2013) Hoffmann viser i sin artikkel til en undersøkelse som ble gjort ved OPUS-senteret på Københavns universitet hvor forskerne basert på 38 deltagere fastslo at dansker ikke kom til å spise mer sunn, velsmakende mat fordi det blant annet tok for lang tid å lage i en hverdag. Vi kan eksemplifisere skille på kvalitativ og kvantitativ metode med denne undersøkelsen. I en kvantitativ undersøkelse stiller man gjerne spørsmål som påstander: Tror du dansker ville spist mer sunn, velsmakende mat dersom den tok kortere tid å lage?, med svaralternativer som Ja, absolutt. Ja, noen. Verken eller. Nei.. Disse svarene kan så tildeles en poengsum hvor Ja, absolutt får 4, og Nei får 1. Deretter kan man gå gjennom alle svarene og se hvilke tilbakemeldinger man har fått. Den kvalitative metoden kan derimot kartlegge forskningsgruppens hverdag, interesser og så videre for å se om det er andre grunner og hva som er viktig for personene, enn at det kun er tiden det tar å lage selve måltidet som er den avgjørende faktoren. Selve forskningsprosessen kan deles inn i fire faser: forberedelse, datainnsamling, dataanalyse og rapportering. (Johannessen m.fl., 2011, s. 32) Disse kommer jeg kun til å forklare i korte trekk. Forberedelsesfasen er startpunktet. Man har et tema eller interesse man er nysgjerrige på. Man formulerer i denne fasen problemstillinger som kan belyse det man vil forske på. Her velger man også hva formålet med undersøkelsen er: hva vil man oppnå, og hva kan den bidra med. (Johannessen m.fl., 2011, s. 32) Datainnsamling er den fasen hvor man henter inn data som blir grunnlaget for undersøkelsen. Man må bestemme hvem (eller hva, avhengig av tema) og hvor mange som skal være med i undersøkelsen, hvordan disse skal velges ut og hvordan man skal komme i kontakt med dem. Videre velger man metode: kvalitativ eller kvantitativ, og utformer en

8 spørreundersøkelse eller intervjuguide. Så samler man inn selve dataen. (Johannessen m.fl., 2011, s. 33) Dataanalyse gjør man etter man har samlet inn dataen man ønsker. I denne fasen skal dataen bearbeides. Man går gjennom resultatet fra undersøkelser eller intervjuer, og analyserer de. Kvantitativ data kan bearbeides ved bruk av statistikk og matematiske fremstillinger. Etter å ha analysert det, tolker man de. (Johannessen m.fl., 2011, s. 33) Rapportering er det siste steget i forskningsprosessen. Her skriver man hva man har funnet ut av, og ser om data er i stand til å svare på det man ønsket svar på. (Johannessen m.fl., 2011, s. 33) Data i seg selv kan være mye: samtaler, videopptak, dokumenter og så videre. Hvis vi observerer en situasjon, og skriver det ned, har vi registrert det. Da kan det også defineres som data. (Johannesen m.fl., 2011, s. 36) I forskningssammenheng bruker man gjerne begrepet empiri. Empiri blir forklart som en forklaring av noe som er basert på erfaring og ikke antagelser. Det stilles noen krav til selve dataen man innhenter. To av disse er reliabilitet og validitet. Førstnevnte handler om at dataen vi handler om at dataen skal være pålitelig. Dersom en person foretar samme undersøkelse skal dataresultatet bli tilnærmet det samme. Reliabilitet handler om den dataen som blir brukt og fremgangsmåten for å innhente disse, og hvordan man behandler de i en analyse- og tolkningsprosess. (Johannessen m.fl., 2011, s. 229 og 404) Reliabilitetskravet er dog mer relevant i en kvantitativ sammenheng, da kvalitative data ikke nødvendigvis kan etterprøves. Validitet forteller oss om hvor relevant dataen vi bruker er ovenfor det vi undersøker, (Johannessen m.fl., 2011, s. 408)

9 2.1.1 Metodevalg Ettersom denne oppgaven i stor grad baserer seg på en medarbeiderundersøkelse som er innhentet fra en bedrift, har det blitt gjort et valg om å ikke forklare begreper som blant annet enheter, representativitet og lignende. En medarbeiderundersøkelse ble valgt fordi den kunne bidra med data i en sånn menge at den kunne representere funn i en stor bedrift. 2.2 Jobbtilfredshet Jobbtilfredshet er nok et er ord de fleste av oss vet hva betyr, men ikke helt kan forklare. Det er ingen definisjon å finne hos Store Norske Leksikon eller i ordbøker. Dette kan tyde på at det har vært lite forskning på tema i Norge. Internasjonalt har det vært mye forskning på tema. Det finnes studier fra 1920-tallet (Houser, 1927). De tidligste studiene ble ikke tildelt så mye oppmerksomhet, men på 1930-tallet og fremover ble det gjort større forskningsarbeid på tema som blant annet ble støttet opp med større undersøkelser. Blant faktorer som påvirker jobbtilfredshet er det fort å tenke på lønn, karrieremuligheter og interesser. Dette vil bli gått gjennom mer nedenfor. For å kunne gå dypere inn i fenomenet jobbtilfredshet er det nødvendig med en avklaring på hva det er og hvilke faktorer som påvirker det. Definisjonen av jobbtilfredshet har endret seg i takt med tiden. I 1935 forklarte Robert Hoppock jobbtilfredshet som enhver kombinasjon av psykologiske, fysiologiske og miljømessige forhold som gjør en person i stand til å si: jeg er tilfreds med min jobb. I 1961 forklarte Porter begrepet som...individets opplevelse av bedriftens evne til å belønne arbeidsinnsats på en rettferdig måte. Locke definerte jobbtilfredshet i 1976 som opplevelsen av en generell positiv emosjonell tilstand knyttet til ens jobbopplevelser. Kohn og Schooler forklarer det slik i 1983:... i hvilken grad de aspekter man selv anser som viktige oppfylles på arbeidsplassen. Hackmann og Oldham i 1980 deler opp jobbtilfredshet med to faktorer, intern og ekstern. De interne faktorene handler om selve jobben: om den er utfordrende nok, tilrettelegger selvrealisering og individuell vekst. De eksterne faktorene omhandler belønninger og andre incentiver man mottar for jobben man gjør.

10 Hackmann og Oldham sin definisjon kan dog også sees på som en definisjon på intern og ekstern motivasjon. Kopperud skriver i sin doktorgradsavhandling fra 2012 at Locke sin definisjon representerer et bredt emosjonelt konsept, og at få forfattere har gått i dybden på sin oppbygning av begrepet og det fenomenologiske opphavet. (Kopperud, 2012) Videre skriver Kopperud at til tross for mye forskning på emnet, er det enda lite innsikt å få på de essensielle emosjonelle faktorene til nettopp jobbtilfredshet. Som man kan se ovenfor har det ikke vært en klar definisjon av hva jobbtilfredshet er, til tross for mye forskning på tema. Noen av definisjonene har likevel likheter med hverandre og treffer godt på hva man legger i ordene jobb og tilfredshet, for eksempel Hoppock og Locke, mens Hackmann og Oldham sin definisjon har mer til felles med Herzbergs tofaktormodell. Locke sin definisjon er den mest ansette, og følgelig er det hans definisjon oppgaven vil forholde seg til Hvorfor er jobbtilfredshet viktig? Jobbtilfredshet som måleenhet kan brukes til mye. Arnold og Randall nevner de to mest brukte områdene. Det første er som en indikator på en persons psykologiske tilstand eller mental helse, og i det tilfellet som oftest i forskning på stress. (Arnold m.fl., 2010, s. 260) De sier videre som eksempel på dette at en person som ikke trives på jobb, som regel ikke trives eller har det godt generelt. Det andre er at det er en generell antakelse at jobbtilfredshet leder til motiverte ansatte og gode prestasjoner, men det er ikke alltid lett å bevise sammenhengen. Likevel er jobbtilfredshet en god indikasjon på hvordan ansatte har det på jobb. For arbeidsgiver. For en bedrift kan kartlegging av jobbtilfredshet og nærliggende faktorer blant de ansatte bidra med å vise hva som går bra, hva som går dårlig og hjelpe til med fremtidige planer for å forbedre et lavt resultat, eller vedlikeholde og øke et godt resultat. Informasjonen kan hentes inn med for eksempel en medarbeiderundersøkelse. Dersom ledelsen sitter på informasjon over de ansattes tilstand kan de for eksempel tilrettelegge arbeidsoppgaver og arbeidsmiljø for de ansatte. Bedriften kan forbedre rutiner og arbeidsforhold, som kan bidra med å øke forståelse av jobbinnhold og oppgaver, og dermed effektiviteten. Man kan også på denne

11 måten planlegge større endringer over tid, for eksempel innføring av andre kompetanse- og utviklingstiltak og prosesser Hvilke faktorer påvirker jobbtilfredshet? Det er mange faktorer som påvirker den grad en arbeidstaker vil si seg tilfreds med jobben, og det er nærliggende å tro at lønnen er den viktigste faktoren. I en artikkel fra Organisation for Economic Co-operation and Development fra 1998 har de seks hovedpunkter som påvirker jobbtilfredshet. Disse punktene er basert på en undersøkelse fra Disse seks hovedpunktene er lønn, arbeidstimer, fremtidige muligheter, vanskelighetsgrad, jobbinnhold og mellommenneskelige forhold. Flere av disse punktene kan settes under motivasjon som kjerne. Overraskende nok kom det frem av undersøkelsen at lønn var den minst viktige gruppen. Gjennom oppgaven vil det bli gjennomgått noen av faktorene som kan påvirke jobbtilfredshet, men det er viktig å huske at denne listen kan være nær uendelig da det vil variere etter eksempelvis bransje og kultur. 2.3 Motivasjon Motivasjon er er et ord de fleste av oss har et forhold til. Det kan være i forbindelse med skole og utdanning, jobb og hobbyer. På samme måte som jobbtilfredshet er det ingen fast definisjon, men i motsetning til jobbtilfredshet er det her noe som kan ansees som en felles tolkning av begrepet. De forskjellige definisjonene har forskjellig ordlyd men betydningen og innholdet bunner i det samme. Mikkelsen og Laudal definerer motivasjon som prosessen som gjør rede for intensitet, retning og utholdenhet i et individs innsats for å nå mål. (Mikkelsen & Laudal, 2014, s. 613) Arnold og Randall definerer det som the factors which determine the effort, direction and persistence of a person s behaviour. (Arnold m. fl., 2010, s. 703) Teigen definerer det som en samlebetegnelse for de faktorer som setter i gang og som styrer atferden i mennesker og dyr. (Teigen, 2013)

12 Som man kan se ovenfor er definisjonenes betydning nærmest identisk. Man kan derfor anse begrepet som avklart. Man kan altså si at motivasjon er det som driver oss, og gir oss lyst til å gjøre en handling. Figuren nedenfor illustrer denne prosessen. Behovstilfredsstilling er noe av det som driver mennesker (Mikkelsen & Laudal, 2014, s. 35), og påvirker vår følelse av velvære og trivsel. Figuren viser en kontinuerlig prosess hvor en person er i bevegelse. Dersom en arbeidstaker har oppnådd et mål blir dette behovet tilfredsstilt. Dermed finner vi et nytt mål, og vi iverksetter tiltak for å oppnå dette målet og handler ut ifra dette, for å få det tilfredsstilt. Dermed begynner prosessen igjen. Figur 1: Behovenes betydning for mål, handling og måloppnåelse. (Fra Strategisk HRM 2, s. 35) Indre og ytre motivasjon Motivasjon deles ofte inn i to dimensjoner: indre og ytre motivasjon. (Mikkelsen & Laudal, 2014, s. 34) Indre motivasjonen kommer innenfra og kan forklares med at gleden vi får ut av jobben og muligheten til å utvikle oss er det viktigste. (Mikkelsen & Laudal, 2014, s. 33) Ytre motivasjon er ofte incentiver i form av økonomisk belønning og tankegangen er ofte gjør dette, så får du dette (Mikkelsen & Laudal, 2014, s. 63) Videre kan man si at begge formene for motivasjon er viktige men vil variere med tanke på en arbeidstakers personlige situasjon og interesser og jobbens innhold. (Mikkelsen & Laudal, 2014, s. 33).

13 2.4 Herzbergs tofaktormodell Herzbergs tofaktormodell er en motivasjonsteori som ser på hva som skaper jobbtilfredshet og mistrivsel på en arbeidsplass. Teorien presenterer to kategorier som tar for seg indre faktorer og ytre faktorer. Disse faktorene kan brukes for å iverksette tiltak som kan øke de ansattes motivasjon og prestasjon. (Mikkelsen & Laudal, 2014, s. 37) Teorien er basert på en undersøkelse han gjorde blant regnskapsmedarbeidere og ingeniører. Modellen har dog blitt kritisert på grunn av metodesvakheter. (Mikkelsen & Laudal, 2014, s. 38) Eksempelvis ble undersøkelsen kun gjort på regnskapsmedarbeidere og ingeniører, og er derfor ikke representativ for alle arbeidstakere. I tillegg er det kun mulig å etterprøve resultatene hvis man bruker samme metode som Herzberg gjorde. (Mikkelsen & Laudal, 2014, s. 38) Samtidig er modellen mye brukt, og er anerkjent som god, fordi det er innholdet som er viktig. Teorien til Herzberg vektlegger at innholdet av indre motivasjon, jobbinnhold og kontekst må være riktig for at ansattes arbeidsbetingelser skal være optimale og for å kunne øke motivasjon og prestasjon. (Fauske, 2010, 30. september) Motivasjonsfaktorer (indre faktorer) tar for seg selve jobben og det som hører til. Disse faktorene er de som påvirker arbeidstakeres motivasjon. Eksempel på punkter her er prestasjoner, anerkjennelse, ansvar, avansement, vekst og jobben i seg selv. En god score her kan resultere i økt motivasjon og prestasjon blant arbeidstakerne. (Mikkelsen & Laudal, 2014, s. 38) Hygienefaktorer (ytre faktorer) er faktorer som hører til jobbkontekst. Vanlige punkter her er bedriftens politikk og policy, arbeidsmiljø, lønn, jobbsikkerhet, ledelse og mellommenneskelige relasjoner. (Mikkelsen & Laudal, 2014, s. 38) En lav score her kan resultere i mistrivsel. For ledere er det viktig å forstå hele modellen før den blir tatt i bruk. Dersom hygienefaktorene ikke scorer høyt her kan arbeidstakerne bli misfornøyde, men dersom hygienefaktorene scorer høyt er det ikke betinget at motivasjon og prestasjon øker. Motivasjonsfaktorene stiller seg litt annerledes. Dersom de har en høy score kan man anta at motivasjon og prestasjon øker, samtidig som en lav score kan påvirke trivsel. Faktorene er uavhengige av hverandre. Om motivasjonsfaktorene er oppfylt betyr ikke det at

14 hygienefaktorene ikke er det. Det er et samspill som pågår samtidig, men for optimalt resultat burde begge faktorene være oppfylt tilfredsstillende. Figur 2: Mulige utfall etter Herzbergs tofaktormodell Matrisen ovenfor viser de fire mulige utfallene ved bruk av tofaktormodellen. Det optimale er AA hvor man har en høy score på hygienefaktorer og motivasjonsfaktorer. Her har man en arbeidsstab som er høyt motivert og trives på jobb. Prestasjon og motivasjon vil være høyest her. AB gir arbeidsgiver ansatte som stort sett er tilfredse men ikke motiverte, og dermed kan det tenkes at de gjør det de må og ikke noe mer. BA resulterer i motiverte ansatte som er utilfredse. De ansatte liker jobben og arbeidsoppgavene sine men grunnleggende faktorer som arbeidsmiljø og lønn scorer for lavt. BB er det verst mulig utfallet. De ansatte trives ikke og er heller ikke motivert. Her vil det trolig oppnås lite på arbeidsplassen. 2.5 Jobbkarakteristikkteorien Jobbkarakteristikkteorien er en teori utviklet av Hackman og Oldham i Den er basert på Herzbergs tofaktormodell og Maslows behovspyramide. De påstod at alle jobber kunne beskrives med fem variabler (Mikkelsen & Laudal, 2014, s. 82) Teorien legger opp til jobbens

15 innhold kan tilpasses den enkelte arbeidstaker og slik øke den ansattes motivasjon og utnytte sitt potensiale. Teorien fokuserer på selve jobben og jobbinnhold, samtidig som den sier at man kan påvirke arbeidstakernes motivasjon og potensiale ved å tilpasse jobben, gjennom faktorene under, med praktiske eksempler i forhold til undersøkelsen i kapittel 3. Man kan derfor si at teorien er en form for motivasjonsteori som gjennom sine fem punkter tar for seg hva en arbeidsgiver kan gjøre for å øke motivasjon, og følgelig resultat, blant arbeidstakere. Modellen har et subjektivt utgangspunkt hvor det vektlegges at forskjellige mennesker har forskjellige måter å bli motivert på, og forskjellige evner, kunnskap og potensiale. Man burde derfor tilpasse arbeidstakerens oppgaver og andre forhold etter en individuell tilpasning. Figur 3: Fremstilling av jobbkarakteristikkteorien. ( Variasjon i oppgavene: i hvilken grad jobbens oppgaver tilpasses arbeidstakers talent, kunnskaper og evner. Tilrettelegger for variasjon av arbeidsoppgaver. Et eksempel på dette kan være en selger som i tillegg til salg er med på sortimentplanlegging, innkjøp og kundeforhold. Ved å rotere på arbeidsoppgaver det tenkes at man forhindrer stagnasjon og en rutinepreget hverdag for de ansatte, og åpner for ideutveksling.

16 Oppgaveidentitet: hvilken grad en arbeidstaker er med på hele prosessen, for eksempel ved produksjon. Eksempelvis en ansatt som er med på å etablere nye kundeforhold som er med salg og levering av varer, samt oppfølgning. Dette fører til at de ansatte får en følelse av at de er med på laget og er en viktig lagspiller på arbeidsplassen. Dette kan også skape en eierskapsfølelse over eget arbeid. Oppgavebetydning: den større betydningen av jobben en gjør, i forhold til bedriften og andre mennesker. Her kan følelsen av at man leverer produkter og tjenester forbrukere og samfunnet er avhengige av være et godt eksempel. Dette kan gi de ansatte en følelse av at det de gjør på jobben er viktig for virksomheten og samfunnet. Autonomi: hvor mye frihet man har i jobben, i forhold til planlegging og utføring. Eksempel her kan være i hvilken grad man kan tilpasse arbeidet man gjør, med tanke på planlegging og kontrollering av arbeidssituasjonen sin. Høy grad av autonomi kan være en god tillitserklæring fra arbeidsgiver, som kan gi arbeidstaker spillerom for å gjøre arbeidsoppgaver på den måten som passer den ansatte best. Tilbakemelding: om man får tilbakemelding på jobben man har gjort. Eksempelvis en ansatt som får tilbakemelding på en jobb vedkommende har gjort. Tilbakemelding, herunder ros og konstruktiv kritikk, forteller arbeidstakeren at vedkommende har utført jobb godt, og hva som kan gjøres annerledes for å gjøre den enda bedre. Dette er med på å fremme utvikling og kompetanse samtidig som det motiverer. I følge Arnold og Randall fører de tre første variablene til en opplevelse av at jobben man gjør er meningsfylt, som igjen fører til økt indre motivasjon. Dette kalles for autonomifaktoren, og gir en følelse av at man selv har ansvaret for resultatet av arbeidet, som fører til økt jobbtilfredshet. Den siste variabelen gir de ansatte resultat av jobben som er gjort, og dette skaper økt jobbeffektivitet. (Arnold m.fl., 2010, s. 342)

17 Man kan derfor si at variablene er kjernekjennetegn, som fører til en psykologisk tilstand, som følelsen av ansvar og meningsfullhet, som gir et resultat som bunner i økt motivasjon, jobbtilfredshet eller effektivitet. Ved å Mikkelsen og Laudal skriver at at kjernen i denne teorien er at dersom de fem variablene er oppfylt tilfredsstillende, er sannsynligheten større for at arbeidstakerne kommer i en psykologisk tilstand der de opplever jobben som meningsfull, føler ansvar for resultatene og kunnskap om resultatene av sitt arbeid. (Mikkelsen & Laudal, 2014, s. 83) Sitatet bringer oss tilbake igjen til Lockes definisjon av begrepet jobbtilfredshet. 2.6 Maslows behovspyramide Maslows behovspyramide er en teori som prøver å forklare menneskers atferd og motivasjon. Teorien består av fem forskjellige behov som er rangert i en hierarkisk rekkefølge, og blir presentert ved hjelp av en pyramide. De viktigste, og mest grunnleggende, behovene starter nederst hvor de øverste bygger seg videre opp på disse. De grunnleggende behovene kan derfor anses som en grunnmur de andre behovene bygger videre på. De tre nederste behovene kan kalles lavere ordens behov, og de to øverste kalles høyere ordens behov. (Mikkelsen & Laudal, 2013, s. 36) Førstnevnte dekker de mest grunnleggende behovene, og fører ikke til vekst. Sistnevnte kan også kalles for vekstbehov. Disse oppfyller ikke noen grunnleggende behov.

18 Figur 4: Maslows behovspyramide. ( De fysiologiske behovene dekker det aller mest grunnleggende for individets eksistens. Dette punktet forteller om de faktorer som må være med for at en person skal kunne leve. Her ser vi menneskets behov for å ha tilgang til mat og drikke og søvn. Trygghetsbehovet dekker elementer som sikkerhet og beskyttelse. Her finner man elementer som et trygt sted hvor man er utenfor fare. De sosiale behovene omhandler behovet for sosiale forhold med andre mennesker og grupper gjennom familie, vennskap og kolleger. Dette går på nærhet til andre mennesker og skal forhindre at menneskets føler seg alene. Anerkjennelsesbehovet dekker behov som tilbakemelding fra andre og sosial status. Her fokuserer man på inkludering i det sosiale med tanke på eksempelvis arbeidsmiljø. Det siste behovet omhandler selvrealisering og legger vekt på individet. Her skal mennesket oppnå drømmer og utvikle seg selv som person.

19 2.7 Sammenheng mellom teoriene Om man sammenligner Herzbergs tofaktormodell og Maslows behovspyramide kan man se visse likheter. Som nevnt ovenfor kan Maslows fysiologiske behov, i tillegg til mat og drikke, omfatte fast arbeid med fast inntekt. Sikkerhetsbehovet som hovedsakelig omfatter husly og beskyttelse, kan i jobbsammenheng være at man har en trygg jobb som man ikke står i fare for å miste. De sosiale behovene handler om å ha sosiale relasjoner med andre mennesker. I jobbsammenheng kan disse behovene være et godt arbeidsmiljø blant ledelse og kollegaer hvor man føler seg inkludert. Disse tre behovene, samlet kalt grunnleggende behov, må i følge Maslow være oppfylt før man i det hele tatt er i stand til å fokusere på vekstbehovene. I Herzbergs modell kan man også forklare hygienefaktorene som grunnleggende behov. Faktorene her omhandler arbeidsmiljø, lønn og de sosiale relasjonene. Disse faktorene resulterer som nevnt ikke til økt motivasjon dersom de er oppfylt men kan skape mistrivsel om de ikke er oppfylt. Maslows vekstbehov omhandler behovet for anerkjennelse og følelsen av at man har verdi for andre. I jobbsammenheng kan dette være tilbakemeldinger fra ledere og medarbeidere om utført arbeidsoppgave, og at arbeidsoppgavene er viktige for virksomheten. Selvrealiseringsbehovet handler om å få utnyttet sin kreativitet, utvikle seg personlig og oppfylle drømmer. I jobbsammenheng kan dette handle om å få sine ideer hørt, sammen med nye utfordringer. Herzbergs motivasjonsfaktorer nevner punkter som avansement og, anerkjennelse og prestasjoner. Disse faktorene har tydelige likheter med vekstbehovene hos Maslow.

20 3 Undersøkelsen 3.1 Om undersøkelsen Undersøkelsen som blir presentert og gjennomgått nedenfor er et resultat av en årlig medarbeiderundersøkelse bedriften foretar. Denne kommer i tillegg til en medarbeidersamtale, som arbeidstaker tar med sin nærmeste leder. Samtalen blir utført på arbeidsplassen. Undersøkelsen blir sendt ut digitalt direkte til arbeideren, og blir besvart hjemme. Alle ansatte skal ta undersøkelsen, uavhengig av ansvar og stillingsbrøk. Medarbeiderundersøkelsen tar for seg faktorer som er relevante ovenfor jobbkonteksten og Undersøkelsens formål er å kartlegge forskjellige faktorer som påvirker arbeidstakerne: hva som blir gjort godt og hva som blir gjort dårlig. I tillegg vil man gjennom et samlet resultat kunne se om de faktorene som oppnår et svakt resultat skyldes svikt fra sentralt hold, eller er lokale utfordringer. Således kan man også vurdere tiltak som kan innføres for å bedre resultatet. 3.2 Forklaring av score Medarbeideren som tar undersøkelsen blir gitt fem valgmuligheter når vedkommende tar undersøkelsen. Disse valgene er rangert som påstander hvor medarbeideren svarer i den grad de er enige i påstanden som kommer opp. Valgene blir som følger: svært uenig uenig verken eller enig svært enig. Disse valgene representerer en tallverdi fra en til fem, hvor svært uenig tilsvarer svært uenig og fem tilsvarer svært enig. Disse tallene blir videre omregnet til en poengsum mellom null og hundre. Dersom en poengscore er lavere enn 50 blir den ansett som på et kritisk nivå. Er scoren over 70 klassifiseres den som tilfredsstillende. Denne måten å presentere resultatene på er den samme som Direktoratet for forvaltning og IKT (DIFI) har gjort på sin medarbeiderundersøkelse fra Dette valget ble gjort fordi DIFI i likhet med denne oppgaven har en medarbeiderundersøkelse som prøver få få svar på hva de ansatte syntes om jobben sin, samtidig som svarmetoden de har brukt den samme som i bedriftens undersøkelse. Dette viser også at oppgavens valg om å bruke en privat næringsbedrift ikke er avgjørende for oppgavens. DIFI sin medarbeiderundersøkelse er riktig nok noe mer spesialisert da de skiller tydeligere mellom kjønn, alder, stillingstype og sektor enn det jeg har valgt å fremstille i denne oppgaven.

21 3.3 Resultatene Nedenfor blir resultatene fra undersøkelsen presentert og forklart. De er delt opp i to kategorier etter Herzbergs tofaktormodell. Dette ble gjort for å prøve å skille faktorene i undersøkelsen, og lettere kunne analysere de. Hygienefaktorer Arbeidsforhold Her ønsker bedriften å få tilbakemelding på hvor fornøyde arbeidstakerne i avdelingene er med arbeidsforholdene på arbeidsplassen. Her er elementer som lysforhold, temperatur, støy, luftkvalitet og utforming av arbeidsplassen inkludert. (Arnold m.fl., 2010, s ) Med sistnevnte menes det at verktøy og utstyr arbeidstakere trenger er plassert lett tilgjengelig for arbeiderne, og at de har nødvendig utstyr. Arbeidsforhold går under arbeidets betydning sett opp mot jobbkarakteristikkteorien, og trygghetsbehovet etter Maslows teori. Resultatene er her jevnt over gode. Vi ser et relativt høyt gjennomsnitt som kan klassifiseres som tilfredsstillende. Det forteller oss at arbeidsforholdene i bedriften stort sett er godt, og forholdene er tilrettelagt for arbeidstakere. Ingen av avdelingene er på et kritisk nivå, men en er nærme. Det kan tyde på at det er et lokalt problem. Graf 1: Resultat på faktoren arbeidsforhold

22 Lønns- og ansettelsesforhold Bedriften vil her se om de ansatte er fornøyde med sin lønn, arbeidsgoder og andre avtaler rundt ansettelsesforholdene. Bedriften er ikke fagorganisert sentralt men avdelingene har selv mulighet til å organisere seg. Bedriften har likevel som mål å gi sine ansatte som minimum tilsvarende lønn som om de var organisert. I tillegg kommer gode forsikrings- og pensjonsordninger med mer. Denne faktoren går ikke under noen dimensjoner i jobbkarakteristikkteorien, men passer under trygghetsbehovet i Maslows teori. Vi ser her at gjennomsnittet faller med nesten ti prosent. Det er kun en avdeling som skiller seg noe ut med en score på over 80 poeng som kan tyde ledelsen i avdelingen har dette som et satsningsområde, og kanskje har en bonusmodell. De fleste avdelingene oppnår en score på rundt 60 poeng som ikke kan klassifiseres som tilfredsstillende. Samtidig ender ingen av avdelingene på et kritisk nivå. Det kan likevel være smart av ledelsen å gå gjennom sin lønnspolitikk for å se etter forbedringsområder. Graf 2: Resultat på faktoren Lønns- og ansettelsesforhold Nærmeste leder Avdelingene er delt inn i forskjellige sektorer som selger forskjellig typer varer. Hver av disse sektorene har en ansvarlig person. De ansatte er som regel ansatt i en sektor og den ansvarlige her blir følgelig deres nærmeste leder. Her ønsker bedriften å vite hvordan de ansatte mener at deres nærmeste leder tilrettelegger deres arbeidsdager, bidrar med å utvikle dem og holder

23 dem oppdatert på aktiviteter som er relevante for arbeidstakerne. Resultatet for gjennomsnittscore er på et tilfredsstillende nivå som forteller oss at arbeidstakerne jevnt over er fornøyde med sin nærmeste leder, men at det likevel er noen avdelinger som burde se nærmere på det. Det er forøvrig ingen avdelinger som ender på et kritisk nivå. Denne faktoren kan gå under tilbakemeldingsdimensjonen etter jobbkarakteristikkteorien, og delvis under sosiale behov og anerkjennelse etter Maslows behovspyramide. Graf 3: Resultat på faktoren Nærmeste leder Avdelingssjef Avdelingssjefen har ansvar for hele avdelingen, inkludert budsjett- og personalansvar. Personen skal sørge for at den daglige driften på avdelingen går bra, samtidig som de ansatte har utstyret de trenger, oppgaver som passer den enkelte. Her ser vi et sprikende resultat, hvor noen av avdelingene oppnår en nesten perfekt score. Samtidig ser vi at en avdeling er på et kritisk nivå. Gjennomsnittet er nesten på et tilfredsstillende nivå. Det kan derfor være sannsynlig det er lokale utfordringer. Denne faktoren kan gå under tilbakemeldingsdimensjonen etter jobbkarakteristikkteorien, og delvis under sosiale behov og anerkjennelse etter Maslows behovspyramide, men det kommenteres at det er avhengig av forholdet mellom ansatt og avdelingssjef en avdeling med flere ansatte har gjerne mindre kontakt med øverste leder.

24 Graf 4: Resultat på faktoren Avdelingssjef Samarbeid Her ønsker bedriften å vite hvordan de ansatte opplever samarbeidet på avdelingen sin, på kryss av sektorer og stillinger. Vi ser her et gjennomsnitt som ligger godt over et tilfredsstillende nivå. Det tydeliggjøres med jevnt over gode resultater. Denne faktoren passer ikke direkte i noen av dimensjonene i jobbkarakteristikkteorien, men kan gå under de sosiale behovene hos Maslows behovspyramide. Graf 5: Resultat på faktoren Samarbeid

25 Motivasjonsfaktorer Jobbinnhold Med jobbinnhold menes arbeidets innhold og formål og om de ansatte vet hva bedriften og lederne forventer av dem. I tillegg kan til den grad de selv kan påvirke utførelsen av arbeidsoppgaver og bruk av kompetanse påvirke tilbakemeldingene på jobbinnhold. Vi ser igjen at gjennomsnittet er på et resultat som kan klassifiseres som tilfredsstillende og det forteller oss at arbeidstakerne er jevnt over fornøyde med jobbinnholdet. Denne faktoren kan gå under oppgaveidentitet og variasjon i oppgavene etter jobbkarakteristikkteorien, og kan dersom de er oppfylt påvirke behovene under anerkjennelse etter Maslows teori. Graf 6: Resultat på faktoren Jobbinnhold Arbeidsglede Leer-Salvesen, 2008 Arbeidsglede som faktor har ingen presis definisjon på norsk, mens det på engelsk kan deles opp i flere ord som dekker deler av betydningen. Med arbeidsglede tenker man på den følelsen man får om man mestrer en arbeidsoppgave, hvor dedikert og involvert man er i sin jobb og til den grad man kan bruke sine egne ressurser og erfaringer for å løse oppgavene. (Thue, 2014 og Dagens Perspektiv, 2004) Denne faktoren går under anerkjennelsesbehovet i Maslows teori, og kan passe under oppgaveidentitet etter jobbkarakteristikkteorien.

26 Vi ser her at gjennomsnittscoren er høy nok til å klassifiseres som tilfredsstillende. Samtidig er det to avdelinger som er på et kritisk nivå. Ingen avdelinger oppnår et oppsiktsvekkende resultat her. Graf 7: Resultat på faktoren Arbeidsglede Læring og utvikling Her ønsker bedriften å vite hvordan de ansatte opplever tilbudet for læring og utvikling. Tilbudet inneholder nasjonale og lokale kurs med bedriften eller relevante produsenter. Kursene er tilpassede og vil variere ut ifra stilling, fartstid og sektor. Her ser vi varierende resultater. Gjennomsnittet er her tilfredsstillende, og har resultatet er jevnt over bra. Ingen av avdelingene er på et kritisk nivå, men enkelte oppnår lav score. Denne faktoren kunne i personlig sammenheng gå under selvrealiseringsbehovet men ettersom bedriften spør i jobbsammenheng karakteriseres den nå under anerkjennelsesbehovet. Etter jobbkarakteristikkteorien har den ingen åpenbar dimensjon men kan påvirke resultatet i flere av dem.

27 Graf 8: Resultatene på faktoren Læring og utvikling Motivasjon Bedriften ønsker her å finne ut hvor motiverte de ansatte er. Det vises her til definisjonen av motivasjon innledningsvis i kapittel 1. Resultatene viser igjen et skille mellom avdelingene. Mens gjennomsnittet ender på en nær tilfredsstillende score, er det enkelte som ligger for nærme et kritisk nivå. Denne faktoren passer under begge vekstfaktorene etter Maslows teori, og de tre første dimensjonene i jobbkarakteristikkteorien. Graf 9: Resultatene på faktoren Motivasjon

28 Tilfredshet Den avsluttende faktoren er med på å gi bedriften et svar på hvordan arbeidstakerne trives på jobb, alle faktorene samlet sett. Vi ser her at gjennomsnittet ender på 64 poeng. Det er et nesten tilfredsstillende resultat, og er ikke nære å være på et kritisk nivå. Vi ser den samme tendensen som på faktorene som ble gjennomgått ovenfor: avdelingene som har høyest score her, har konsekvent hatt bedre resultat på alle faktorene. Denne faktoren kan derfor ikke klart klassifiseres etter jobbkarakteristikkteorien eller Maslows teori da den representerer summen av de andre faktorene ovenfor. Graf 10: Resultatene på faktoren Tilfredshet 3.4 Resultater oppsummert Undersøkelsen har vist oss at bedriften oppnådde en gjennomsnittscore som tilsvarte et tilfredsstillende nivå. Enkelte av de utvalgte avdelingene scoret godt over gjennomsnittet, mens noen lå noe under. Dette kan forklares ved at bedriften sentralt har gode rammevilkår og krav, samtidig som avdelingene selv påvirker i hvilken grad de oppfylles. Hygienefaktorene oppnår et høyere gjennomsnitt enn motivasjonsfaktorene, henholdsvis 70,60 og 66,89. Likevel er resultatene på motivasjonsfaktorene mer stabile, mens hygienefaktorene er mer varierende.

29 Avdelingene som oppnådde høyest totalscore scoret konsekvent høyere på alle faktorene, og ofte betydelig over gjennomsnittet til bedriften. Samtidig scoret de avdelingene med lavest snitt alltid under gjennomsnittet. Graf 11: Resultatoversikt fra undersøkelsen Ettersom bedriftens totale gjennomsnitt var over et tilfredsstillende nivå, kan det tyde på at forskjellen i resultatene i de respektive avdelingene kan forklares internt i de. Det kan være ledelsen eller arbeidsmiljø, lønn eller motivasjon som påvirker arbeidstakerne.

30 4 Hva består jobbtilfredshet av? Vi har gjennom oppgaven gått gjennom begrepet jobbtilfredshet. Blant annet ved å se på den historiske utviklingen av begrepet har det kommet frem at det ikke har vært noen fast definisjon. Betydningen har variert noe ut ifra hva som forskes på. Den mest brukte definisjonen er skrevet av Locke, og kan beskrives som en emosjonell, positiv tilstand som er knyttet til en persons jobbopplevelser. Når det kommer til hva begrepet består av ble det brukt forskjellige teorier. Herzbergs tofaktormodell deler forskjellige faktorer opp i to kategorier. Disse kategoriene skilte mellom indre og ytre faktorer som lønn, trygghet, og utviklingsmuligheter. Disse faktorene er det jobbtilfredshet består av, og det meste av jobbrelaterte forhold kan kategoriseres i en av disse. 5 Kan teori forklare resultatene fra en medarbeiderundersøkelse? Vi har i oppgaven redegjort for tre teorier som er relevante for jobbtilfredshet: Herzbergs tofaktormodell, jobbkarakteristikkteori og Maslows behovspyramide. Disse teoriene forklarer oss hvilke dimensjoner eller elementer som bør være tilstrekkelig oppfylt, da det kan resultere i økt motivasjon og prestasjon. Disse resultatene oppsummert ender opp i jobbtilfredshet. Herzbergs tofaktormodell fortalte oss at dersom motivasjonsfaktorene var oppfylt kunne man kunne observere en økning i arbeidstakeres motivasjon og prestasjon. Hygienefaktorene på sin side sier at lav grad av dekning på faktorene kunne resultere i mistrivsel. Gjennom analysen av dataen fra medarbeiderundersøkelsen, har det ikke vært mulig å bekrefte eller avkrefte dette. Vi så at bedriften samlet sett scoret tilfredsstillende på hygienefaktorene, men noe lavere på motivasjonsfaktorene, men det har ikke kommet frem noe klar sammenheng. Det er nærliggende å anta denne teorien kunne gitt bedre resultater dersom vi hadde hatt andre datakilder i tillegg til medarbeiderundersøkelsen. Jobbkarakteristikkteorien presenterer fem kjernedimensjoner som alle påvirker motivasjon hos arbeidstakeren. Dette gjør den med sitt subjektive syn, og hovedpoenget er individuell tilpasning. Medarbeiderundersøkelsen viste som nevnt gode resultater samlet sett, og på dimensjonene i denne teorien ser vi at de avdelingene som scoret høyt på eksempelvis jobbinnhold, nærmeste leder og avdelingssjef hadde en høyere gjennomsnittsscore på

31 motivasjon først og fremst, men også på den totale scoren for avdelingen. Denne teorien kan derfor forklare noe av resultatet, men forteller mer om hvordan arbeidsgiver kan tilpasse arbeidet etter arbeidstakeren. Denne teorien ville derfor også vært mer hensiktsmessig å bruke i kombinasjon med en kvalitativ undersøkelse i tillegg. Maslows behovspyramide presenterer fem behov som er rangert etter nødvendighet. Vi så i undersøkelsen at de avdelingene som scoret høyt på de grunnleggende behovene, i undersøkelsen faktorene lønns- og ansettelsesforhold, nærmeste leder og samarbeid, scoret høyere på vekstbehovene som arbeidsglede og læring og utvikling. Samtidig har de avdelingene med lav score på de grunnleggende behovene lavere resultat på vekstbehovene. Om man ser på gjennomsnittet til bedriften er det dog vanskelig å se noe sammenheng. Det kan derfor se ut som at Maslows teori ikke helt klarer å forklare resultatene. 6 Hvordan kunne resultatet blitt annerledes? Ettersom teoriene som ble utvalgt ikke alene var i stand til å forklare resultatene fra undersøkelser, men ofte vise at det var noe sammenheng der, er det nærliggende ta et tilbakeblikk på dataen som har blitt brukt. En kvantitativ undersøkelse, her gjennom en medarbeiderundersøkelse, gjør det mulig å se tinges tilstand og hvordan forskjellige elementer oppfattes av de spurte, men denne metoden er ikke alene i stand til å forklare hvorfor resultatene ble som de ble. Det kan derfor tenkes at man ved å inkludere en kvalitativ undersøkelse kunne fått mer innsikt i tema, og få tilgang til informasjon som kunne forklart resultatene.

32 Litteraturliste Dahlum, S. (2014). Kvantitativ analyse. Store norske leksikon. Hentet fra Teigen, K. H. (2013). Motivasjon. Store norske leksikon. Hentet fra Hoffmann, T. (2013). Hvad i alverden kan man bruge kvalitativ forskning til? Videnskap.dk. Hentet fra Godejord, P. A. (2007, 30. september) Kjapp innføring i samfunnsvitenskapelig metode. Hentet fra Kopperud,K. H. (2012). Well-Being at work. On concepts, measurement and leadership influence. (Doktorgradsavhandling, Handelshøyskolen BI). Hentet fra Fauske, L. (2010, 30. september). Motivasjon og arbeidsglede. Hentet fra Ikke oppgitt. (2004, ). Hva er egentlig: Arbeidsglede? Dagens Perspektiv Hentet fra arbeidsglede- Direktoratet for forvaltning og IKT. (2012). Medarbeiderundersøkelse i staten Hentet fra Clark, A. E. (1998). Measures of Job Satisfaction: What Makes a Good Job? Evidence from OECD Countries. OECD Labour Market and Social Policy Occasional Papers, No. 34, OECD Publishing. Hentet fra st&checksum=ce24d3bb99bf9f44947b54c

33 Thue, K. (2014, ). Slik skaper du arbeidsglede. Hegnar.no. Hentet fra Johannessen, A., Tufte, P. A., & Christoffersen, L. (2011). Introduksjon til samfunnsvitenskapelig metode. Oslo: Abstrakt forlag. Mikkelsen, A., Lauldal, T., Bjaalid, G., Bragelien, I., Einarsen, L.A., Fjellvær, H.,... Vartdal, I. (2014). Strategisk HRM 2. Oslo: Cappelen Damm Akademisk. Arnold, J., Randall, R., Patterson, F., Silvester, J., Robertson, I., Cooper, C.,... Hartog, D.D. (2010). Work Psychology. Essex: Pearson.