Innhold. Innhold... 1

Størrelse: px
Begynne med side:

Download "Innhold. Innhold... 1"

Transkript

1 kurs Lederkurs

2

3 Innhold Innhold... 1 Vår kontekst... 2 Frivillige organisasjoner og frivillig arbeid... 2 Forståelsen av frivillighet som fritid en historisk dreining fra dugnadsånd til profesjonalisering... 3 Det nye organisasjonssamfunnet... 4 Organisasjonskultur... 7 Organisasjonskultur forskjellige definisjoner... 7 Kultur er grunnlaget for identitet og dannelse av grupper... 8 Leder har ansvar for hvordan organisasjonskulturen utvikler seg... 9 Kreativitet og endring Kommunikasjon Det teoretiske grunnlaget Hva er kommunikasjon? To definisjoner Hvorfor god kommunikasjon? Kommunikasjonens funksjoner Behov for kommunikasjon God kommunikasjon er et lederansvar Kommunikasjonsroller Fire modeller for kommunikasjon Symmetri og makt Om å gjøre seg forstått Om å tolke og forstå Konvergensmodellen Kommunikasjonsklimaet Kommunikasjon er samarbeid Hva ødelegger kommunikasjonen? Kilder Slides til modul 2 Vår kontekst Slides til modul 3 Organisasjonskultur Slides til modul 4 Kommunikasjon Slides til modul 5 Roller, krav og ansvar Slides til modul 7 Den vanskelige samtalen

4 Vår kontekst Frivillige organisasjoner og frivillig arbeid Det kan være vanskelig å avgrense frivillige organisasjoner fra andre organisasjoner. Wollebæk og Sivesind avgrenser på følgende måte: De frivillige organisasjonene utgjør hovedtyngden av nonprofit (eller fortjenestefri) sektor i Norge. Denne sektoren består av organisasjoner som ikke er under offentlig styring, men som heller ikke overfører noe overskudd til eiere eller andre. I definisjonen av fortjenestefri sektor inkluderes også fagforeninger, andre økonomiske lag, politiske partier og religiøse foreninger utenfor statskirken.( ) I de frivillige organisasjoner kan det finnes forskjellige stillinger og verv, der noen kan være lønnet og andre ikke. Frivillig arbeid avgrenses til ulønnet innsats man gjør for andre enn slekt og nære venner. Arbeidet blir regnet som ulønnet selv om man mottar godtgjørelse for utgifter, eller mindre, symbolsk betaling. 1 Det finnes mange grunner til å arbeide frivillig. Wollebæk og Sivesinds artikkel Er deltakelse i frivillig arbeid nyttig på arbeidsmarkedet? (2000) viser til en landsomfattende undersøkelse om motivasjonskilder til frivillig arbeid. Her kan man se at kildene endrer seg med kjønn, alder og utdanning. Undersøkelsen viser likevel at den høyest rangerte begrunnelsen for frivillig arbeid er ønsket om å gjøre noe konkret for saker som opptar meg. Deretter følger å lære noe, det å bli mer fornøyd med seg selv og at man har venner som er frivillige. Artikkelen åpner med å konstantere at medlemskap, og da spesielt aktiv deltakelse, i frivillige organisasjoner gir muligheter for personlig utvikling, læring og nettverksbygging. Dette kan være viktige ressurser på arbeidsmarkedet. Man ser at mye av det arbeidet som gjøres i frivillige organisasjoner gir nyttig erfaring som er relevant i lønnet arbeid (eksempler her er ledelse og administrasjon, økonomi, opplæring og informasjon). I tillegg må det nevnes at aktivt arbeid i frivillige organisasjoner utvikler sosiale ferdigheter og et godt selvbilde, noe som også er nyttig å ha med seg på arbeidsmarkedet. 2 Det er viktig at vi ikke bare ser på frivillig arbeid som en ressurs for arbeidsmarkedet, men at dette arbeidet har en egenverdi. 1 Wollebæk, D og Sivesind, K. H. 2000:2 2 Wollebæk, D og Sivesind, K. H. 2000:2 2

5 Forståelsen av frivillighet som fritid - en historisk dreining fra dugnadsånd til profesjonalisering Tradisjonelle samfunn ble man født inn i (omtrent som i en stand eller religion). Stilt overfor de nye føringene må man derimot selv gjøre noe, bli aktiv, oppfinnsom og smart, utvikle ideer, være raskere, smidigere, mer kreativ, for å vinne fram i konkurransen og det ikke bare én gang, men hele tiden, hver dag. Alle og enhver blir aktører, konstruktører, sjonglører, iscenesettere av sin biografi, sin identitet, men også av sine sosiale bånd og nettverk. 3 Samfunnet har endret seg. Endringer som skjer på makronivå (økonomiske og sosiale endringer) kommer først og fremst til syne på mikronivå (endringer i individuelle verdier og organisasjonsformer). Vi har i etterkrigstiden sett en dreining mot en individualisering som kan forklares med økningen i velstand og utdanningsnivå. Denne utviklingen er bakgrunnen for de veldige endringene i samfunnslivet, som igjen har påvirket utviklingen i organisasjonssamfunnet. Hva er individualisering? Wollebæk og Selle definerer individualisering som ein prosess der hierarkiske og paternalistiske verdiar får stadig mindre legitimitet og individ blir lausare og mindre automatisk knytte til sosiale fellesskap. 4 Økonomi, konkurranse og tid er nøkkelfaktorer som kan beskrive profesjonalisering av de frivillige organisasjonene. Nye lover og regler krever at organisasjonene har en ryddig økonomi som viser hvor penger kommer fra og hva de brukes til; det kreves dokumentasjon. Dette betyr at organisasjonene trenger medlemmer som kan økonomifaget, eller at man overlater økonomien til eksterne fagfolk. Profesjonell markedsføring blir viktig i et konkurransesamfunn. Mange organisasjoner bruker eksterne firma for å vise seg i et trangt marked. Organisasjonene sparer tid ved å overlate vanskelig arbeid til eksterne aktører. 3 Ulrich Beck om det refleksive samfunnet, I: Wollebæk, D. og Selle, P. 2002:33 4 Wollebæk, D og Sivesind, K. H. 2000:2, s. 30 3

6 Det nye organisasjonssamfunnet Organisasjonssamfunnet går fra å være konfliktorientert og samfunnsrettet til å bli konsensusorientert og medlemsrettet 5 Wollebæk og Selle skriver at tusenårsskiftet representerer et tidsskille for frivillig organisering i Norge; det markerer sluttpunktet for folkebevegelsen. Nå skjer veksten i mer uforpliktende og uformelle aktiviteter rettet mot nærmiljø, kultur og fritid. Organisasjonstypen som vokser mest er serviceorganisasjonene (medlemsrettet og konsensusorientert). Dagens organisasjonsbilde viser at det er egenorganiseringen som øker, og at de samfunnsrettede foreningene utgjør en mindre del. I tillegg kan vi se at det er sterkere interesse for det lokale enn det nasjonale nivået. Det finnes heller ingen tydelig økning i foreninger som retter seg mot det internasjonale nivået, og som samtidig er medlemsbasert og demokratisk oppbygd. Det mest typiske draget og det mest konsekvensrike er knytt til det totale fråværet av framgangsrike folkerørsler (konfliktorientert og samfunnsretta). 6 Dette betyr at en organisasjonsform som har spilt en avgjørende rolle som demokratisk infrastruktur helt siden Norge vokste fram som demokratisk nasjon, er i forfall. Mange av de endringene vi ser, kan knyttes til en mer instrumentell og korttidsorientert deltakerorientering. Når vi får dårligere tid (opplever tidspress), må vi organisere oss på nye måter. Denne endringen ser vi tydeligst blant de unge. Det meste skal være tilrettelagt og instrumentelt, og støtten til tidkrevende demokratiske og administrative prosesser er ikke som før. Samtidig ser det ut som den nye tidsorienteringen går sammen med en økende lokalorientering heller enn en orientering mot det nasjonale. Det politiske blir mindre viktig, og vi ser stadig flere spesialiserte eller saksorienterte aktiviteter, aktiviteter som i økende grad er egenorientert heller enn samfunnsorientert. Både lokalt og sentralt har vi de siste 20 årene dessuten sett en økende profesjonalisering av det frivillige organisasjonslivet. Har det skjedd en endring mot profesjonalisering i studentforeningene? Hvordan opplever studentforeningene tidspress? Finnes det enkeltfaktorer som øker tidspresset og krever mer profesjonalisering? Hvordan vil for eksempel kvalitetsreformen virke inn på foreningsarbeidet? 5 Wollebæk, D og Sivesind, K. H. 2000:2, s Wollebæk, D og Sivesind, K. H. 2000:2 4

7 Wollebæk og Selle 7 mener tidsforståelse er en svært viktig årsak til økende lokalorientering, profesjonalisering og avpolitisering. Dette er prosesser som presser organisasjonenes autonomi slik at de i økende grad speiler omgivelsene heller enn å omforme dem. Ved opplevelse av sterkt tidspress er det ikke umulig at man samtidig synes tradisjonelt frivillig arbeid og medlemsmøter tar for mye tid og er for lite effektivt. Det er også sannsynlig at man ikke ser muligheten til arbeid med større og tidkrevende politiske prosjekter som går ut over det lokale, og at man samtidig blir mer positiv til at profesjonelle tilrettelegger for det frivillige arbeidet. Man ser på dette som økt effektivitet som i tillegg åpner for en mer instrumentell kontakt med det offentlige, som blir en viktig økonomisk venn og tilrettelegger. Hva blir resultatet av denne utviklingen? Wollebæk og Selle konkluderer med at frivillig sektor får en mer avgrenset rolle både som sosialiserings- og demokratiagent. De som vektlegger tradisjon, vektlegger ofte samtidig sterke sosiale bånd mellom mennesker, ofte i form av lokalbaserte organisasjoner i små og tette lokalsamfunn. Mot vektleggingen av tradisjon står vektleggingen av effektivitet. De sistnevnte vektlegger i større grad funksjonalitet på en større skala. Når størrelsen på et sosialt system endres, innebærer det at også relasjonene mellom de som er med, endres. Når systemet går fra å være lite til større, blir tidshorisonten sammenpresset. Dette skjer fordi systemet får flere medlemmer, og at relasjonen mellom dem blir kortere i tid. Ved at tallet på tilfeldige og/eller kortvarige sosiale relasjoner øker, blir medlemmenes tilknytning til fortiden svekket. Den sosiale stabiliteten som gjør overlevering av kunnskap mellom generasjoner mulig er ikke lenger til stede. Resultatet av dette blir et svakere identitetsfellesskap. Hvilke endringer i verdi vil det nye organisasjonssamfunnet vise? Blir det viktigste i fremtidens frivillige arbeid effektivitet og penger? Hvordan kan vi bevare tradisjonen og fellesskapet samtidig som samfunnslivet og dermed organisasjonslivet utvikler seg i retning av individualisme? Er det ønskelig å bevare tradisjonen? Hvordan karakteriseres de frivillige organisasjonene i dag? Som organisasjoner eller som bedrifter? Er meningsdimensjonen i dagens frivillige organisasjoner borte? Språket fra det kommersielle markedet brukes stadig oftere i både offentlig og frivillig sektor. Dette kan gi et inntrykk av at alt kan kjøpes eller selges, og av at vi alle er et marked. Ulstein skriver at 7 Wollebæk, D og Sivesind, K. H. 2000:2, s

8 innflytelse fra nyere management-tenkning, også kalt social marketing, har ført kommersiell tenkning inn i frivillige organisasjoner. Alt skal vurderes i lys av sin omsetningsverdi. Vi vurderer salgbarheten til nye ideer og foretar cost/benefit -analyser i forbindelse med politiske utspill. Når vi deltar på dugnad i klubbhuset, investerer vi i idrettslaget og venter følgelig å få noe igjen. Språkbruken er ikke likegyldig for det er språket som former det bildet vi har av vår egen rolle i verden. 8 Skaper organisasjoner produkter for et marked? Kan og bør organisasjoner betraktes som bedrifter? Den sterkeste innvendingen mot en slik selvforståelse er at meningsdimensjonen blir helt borte. Vi kan ikke hevde at det viktigste her i livet er mest mulig nytelse for minst mulig ytelse. Drivkraften i menneskelige relasjoner er ikke bare økonomi og nytte. Den sosiale handling er motivert ut fra seg selv. Det er å leke for å leke. Det er å være sammen for å være sammen. Fest, samvær, lek og glede trenger ingen annen motivasjon. Å motivere med at glade mennesker yter mer, er profitt-tenkingas undergraving av den sosiale menneskedimensjonen ved livet. Nytteorientering og kommersialisering fører til en banalisering av de vesentlige livsspørsmåla. 9 Ulstein problematiserer dette bildet og spør om ikke den økende profesjonaliseringen gjør at organisasjonene blir bedrifter. Når en stor del av virksomheten drives av ansatte, vil det etter hvert bli naturlig å legge næringslivets effektivitetskrav og lønnsomhetsbetraktninger til grunn. En økende del av ledelsens oppmerksomhet vil også bli båndlagt til å lede organisasjonen som bedrift. Ulstein er enig med Wollebæk og Selle da han sier at dersom frivillige organisasjoner utvikler seg i retning av å bli bedrifter, får det konsekvenser for organisasjonenes samfunnsrolle. Markedet tilbyr andre rammevilkår og en tilpasning til kommersiell virksomhet vil påvirke forholdet mellom medlemmene og organisasjonen. Finnes det studentforeninger som kan karakteriseres som bedrifter? Er studentersamfundet en organisasjon eller en bedrift? Hva med de foreningene som aktivt leter etter studenter fra spesielle utdanninger for å dekke de profesjonelle behovene beveger de seg i retning av profesjonelle bedrifter? 8 Ulstein, 1998, s Glomnes, I: Ulstein, K. 1998:s

9 Organisasjonskultur Begrepsavklaring Begrepet organisasjon skiller seg fra både sosial gruppe og institusjon. Organisasjon - Noe mennesker kan lage ut fra forskjellige fellesskapsinteresser. Her er det et felles mål som knytter menneskene sammen, og man har etablert prosedyrer eller retningslinjer som samordner arbeidet til deltakerne mot realisering av disse felles målene. En organisasjon er et sosialt system som er bevisst konstruert for å realisere bestemte mål (Definisjon fra Etzioni 1982, i Jacobsen & Thorsvik 1997). Sosial gruppe - Her kan vi ikke snakke om bestemte mål eller fastsatte prosedyrer/retningslinjer. En sosial gruppe kan for eksempel være en familie eller en vennekrets. Institusjon - Noe som samfunnet har opprettet med tanke på å et bestemt formål, dvs. noe som samfunnet bruker for å nå et mål (løse sine oppgaver/mål). Organisasjonskultur forskjellige definisjoner (Organisasjonskultur er) et mønster av grunnleggende antagelser oppfunnet, oppdaget eller utviklet av en gitt gruppe etter hvert som den lærer å mestre sine problemer med ekstern tilpasning og intern integrasjon som har fungert tistrekkelig bra til at det blir betraktet som sant, og som derfor læres bort til nye medlemmer som den riktige måten å oppfatte på, tenke på og føle på i forhold til disse problemene. 10 I Scheins definisjon er det grunnleggende at vi ikke kan snakke om organisasjonskultur uten å knytte begrepet kultur til en eller annen gruppe i organisasjonen som deler et sett av grunnleggende antagelser. For det andre viser Schein at kultur er basert på læring. Læring viser til hvordan man tilpasser den måten som en virksomhet er blitt utført på tidligere, til nye erfaringer og forandringer som man oppfatter i en arbeidssituasjon. Det er viktig å forstå at kultur utvikles etter hvert som en gruppe lærer å mestre sine problemer både i forhold til omgivelsene (for eksempel klienter, kunder og leverandører) og problemer med intern integrasjon (for eksempel hvordan man skal kommunisere og samarbeide med andre grupper i organisasjonen). For det tredje forteller denne definisjonen oss at kulturen kun opprettholdes så lenge medlemmene i organisasjonen oppfatter den som riktig. For det fjerde understreker Schein at den gjeldende kulturen i en gruppe vil bli lært bort til nye medlemmer som den riktige måten å oppfatte, tenke og føle på. Her viser Schein hvordan nye medlemmer sosialiseres inn i organisasjonens meningsverden. Denne definerer hva som er riktig og hva som er galt, og hvordan ting gjøres her hos oss. 10 Schein 1985, I: Jacobsen & Thorsvik 1997:103 7

10 Organisasjonskultur er den måten vi gjør tingene på her hos oss. 11 Med utgangspunkt i denne populærdefinisjonen lister Ulstein opp noen trekk som beskriver begrepet og forteller oss måten det brukes på: Organisasjonskulturen er oftest ubevisst Organisasjonskultur omfatter de selvinnlysende reglene som aldri er blitt formulert, vaneløsningene, den delen av verdensbildet som tas for gitt osv. Organisasjonskultur er ikke observerbare hendelser eller interaksjonsmønstre (slik den populære definisjonen antyder), men heller tankesystemer eller mentale skjemaer. Organisasjonskultur er medlemmenes felles grunnleggende antagelser om virkeligheten slik den er, om hvordan virkeligheten burde være og om organisasjonens rolle. Organisasjonskulturen er stabil over tid, styrer medlemmenes atferd i organisasjonen og gir organisasjonen særegne trekk som skiller den fra andre organisasjoner. 12 Organisasjonskultur er de sett av felles delte normer, verdier og virkelighetsoppfatninger som utvikler seg i en organisasjon når menneskene handler med hverandre og omgivelsene 13 I denne definisjonen er det viktig å legge til en historie-/erfaringsdel. Definisjonen kan tolkes dit hen at organisasjonskulturen kan trekkes ut av organisasjonens historiske kontekst. En vesentlig del av kulturen er overlevert erfaring organisasjonens tradisjon. Kultur er grunnlaget for identitet og dannelse av grupper Det latinske ordet colere, som er opphavet til vårt kulturbegrep, betyr å bearbeide. I vid forstand viser begrepet kultur til trekk ved vår tenkning, erfaring og kunnskap om tilværelsen og våre ideer, verdier og normer i livet. Mennesker søker hele tiden etter å finne mening eller orden i tilværelsen. Dette gjør vi ved å tolke virkeligheten på vår spesielle måte. Vi kan forstå kultur som et nedarvet etisk levevis som gjennom tilvenning får mennesker til å tenke og handle på en bestemt måte, for eksempel i en familie, i en organisasjon eller i et samfunn 14 Disse etiske kodene kan variere fra hvordan man spiser og kler seg til hvordan man skal samhandle og skille mellom rett og galt. Overalt hvor mennesker samhandler, vil det finnes kulturer som et overlevert mønster av meninger og etiske koder. Kultur blir dermed 11 Ulstein 1998:s Ulstein 1998:s Bang 1995, I: Ulstein 1998:s Fukuyama 1995, I: Jacobsen & Thorsvik 1997:s

11 grunnlaget for identitet og dannelse av grupper. Alle mennesker sosialiseres inn i kultur som skaper orden, forutsigbarhet og mening for den enkelte. Gruppekulturen vil prege hvordan den enkelte tankemessig konstruerer seg bilder og oppfatninger av virkeligheten, og hvordan vedkommende handler. 15 Leder har ansvar for hvordan organisasjonskulturen utvikler seg Leadership is culture-influencing activity, the management of meaning 16 Dette betyr ikke nødvendigvis at det er lederne som skaper eller endrer kulturen, men at ledelse er en kulturell manifestasjon som påvirker andre manifestasjoner, som for eksempel den delte forståelsen av mål, arbeidsmåter og miljøet. Ledelse skjer alltid innenfor en kontekst. Vi kan ikke si at ledelse utøves fra et nullpunkt, det vil alltid være en kontekst der som påvirker måten ledelsen utøves på. Dette betyr at ledelse vil bli påvirket av den eksisterende kulturen i organisasjonen og de forskjellige meningsmønstrene som er utviklet gjennom historien (tradisjonen). Det er vanlig å snakke om hvordan ledere påvirker og endre kulturen, men her understrekes det at man må se ledelse i forhold til den allerede eksisterende kulturen i den enkelte organisasjon. Ledere prøver heller å bringe den eksisterende kulturen videre enn å avvike fra den. Mesteparten av ledelse er kulturdrevet ved at delte meninger og normer informerer ledere om hvordan de skal handle. Det blir viktig for lederne å tolke kulturen i den enkelte organisasjon. Ledelse skjer inne i kulturen heller enn på utsiden. 17 Ledelse handler mye om å tolke de signalene, de tegnene som gis i organisasjonen. For å utøve god ledelse er det viktig at lederen klarer å tolke kulturen i organisasjonen og ikke bryter med den tradisjonen som ligger som organisasjonens grunnlag. Nye ideer og initiativer lykkes bedre hvis de passer inn med de dominerende verdiene og meningene. Det finnes alltid forventninger til ledelse i en organisasjon, og ved å ta disse forventningene i betraktning vil ledere bli bedre forstått som overførere (videreførere) enn herrer av kulturen. Ledere bør handle som cultural engineers. De influerer den pågående reproduksjonen og korrigeringen av organisasjonskulturen betydelig mer enn noen andre medlemmer i organisasjonen Jacobsen & Thorsvik: s Alvesson 2001:s Alvesson 2001:s Alvesson 2001:s.117 9

12 Ledelsens atferd har stor betydning for hvordan medlemme i organisasjonen opplever kulturen, ledelsen setter en standard for sosialt klima, grad av varme og støtte, formidlingsformer, systemer for belønning og straff og grad av aksept for individuell autonomi. Dette er viktig å merke seg i organisasjoner med flat struktur; det vil alltid finnes en ledende gruppe som er med på å sette en kulturell standard (i kombinasjon med den allerede eksisterende standarden). Det er helt naturlig at man som organisasjonsmedlem legger merke til hva ledelsen rutinemessig foretar seg og hva lederen spør om eller er opptatt av. Her er det ekstra viktig å være oppmerksom på at ens egen ubevisste atferd former kulturen like mye som bevisst lederfilosofi gjør. Det vil alltid være en fordel om lederen er bevisst i sin omgang med medlemmene og reflekterer over handlingsmønstre. Organisasjonskultur - og lederens innvirkning på den - henger sammen med hvilken struktur organisasjonen har. De fleste studentforeningene følger en tilnærmet flat struktur. Situasjonen endrer seg i det men for eksempel går over til en sterk sentralisert struktur, hierarkisk organisering. Da vil det være en mer lukket kultur og man vil danne seg egne subkulturer i organisasjonen kulturer som kanskje står mot hverandre. I en forening med mye utskifting er det viktig å tenke langsiktig når det gjelder organisasjonskultur. Vervet som leder har en kort levetid (ett til to semestre) og det vil derfor ikke være fordelaktig med total endring av kulturen. Derfor er det grunnleggende at lederen setter seg inn i foreningens historie og tradisjon slik at han/hun kan videreføre foreningens kultur i den beste retningen. Langsiktig tenkning er også viktig for å unngå at enkelte grupper i foreningen prioriteres suboptimering. Helheten er helt sentral i slike foreninger. Suboptimering kan ødelegge den etablerte organisasjonskulturen og skape egne kulturer innad i foreningen. Dette kan føre til at grupper i foreningen står mot hverandre og isolerer seg fra hverandre. For å unngå dette er det viktig at lederen/ledelsen er tydelig i sitt arbeid. Lederen er med på å skape den virkeligheten foreningens medlemmer tolker ut fra. Et viktig punkt her er at lederen jobber med å utvikle samforståelse i forhold til foreningens visjon, mål og strategi. 10

13 Kreativitet og endring Hva er kreativitet? Kreativitet handler om å se nye muligheter det å kunne sette sammen kjente ting på nye måter. Kreativitet er en prosess. Kreativitet er opplevelse. Kreativitet er holdninger. Kreativitet handler om å stå på, ikke gi opp, men lete og leke videre på jakten etter noe nytt og bedre. Kreativitet er å tørre tørre å gå på ukjente veier. Det er prosessen som bestemmer om du er kreativ, ikke produktet. Produktet kan være mer eller mindre vellykket, men det betyr ikke at du ikke har vært kreativ underveis. Det at du ikke gir opp, men stadig forsøker nye veier, nye alternativer, viser at du arbeider kreativt. Hva er endring? Organisatorisk endring innebærer at noe forandres. Dette kan skje på ulike måter. Et alternativ er at det utvikles nye elementer i tillegg til de organisasjonen allerede har. Dette kan for eksempel være en forening som oppretter et helt nytt verv, eller en helt ny undergruppe. Alternativt kan eksisterende elementer koples sammen eller splittes opp på en ny måte. Dette kan medføre en total endring av organisasjonens struktur. Organisatorisk endring kan også skje ved at man forkaster eksisterende elementer. Dette kan innebære at noe helt nytt kommer i stedet, men også at det gamle forkastes. Endring innbærer i mange tilfeller en nytenkning; at man skal gjøre noe nytt. Her ser vi en klar sammenkopling mellom kreativitet og endring. Men kreativitet er et videre begrep enn endring da kreativitet kan foregå uten at organisasjonsendring finner sted. I tillegg er det viktig å poengtere at endring ikke alltid representerer noe nytt. Ofte kan vi observere at organisasjoner går tilbake til gamle og velkjente organisasjonsstrukturer, målsettinger og lignende March og Olsen

14 Kommunikasjon Kommunikasjon er en menneskelig aktivitet, og den lever ikke et liv for seg selv. Det er ikke noe mystisk ved den, bortsett fra hva menneskene som kommuniserer tilfører den. Et budskap har ikke en betydning i seg selv, bare den betydningen som menneskene legger i det. Når man studerer kommunikasjon, studerer man derfor mennesker mennesker som forholder seg til hverandre og til sine grupper, organisasjoner og samfunn, mennesker som påvirker hverandre, blir påvirket, informerer og blir informert, lærer og blir opplært, underholder og blir underholdt gjennom spesielle tegn som eksisterer uavhengig av hvert enkelt menneske. For å forstå den menneskelige kommunikasjonsprosessen må man forstå hvordan mennesker forholder seg til hverandre. 20 Teoretisk grunnlag Omgivelser Organisasjonskultur Mennesker Budskap Organisasjonskultur Omgivelser SiO-Læringsmiljøs lederkurs 2 Det teoretiske grunnlaget I Norge har vi hatt tradisjon på å fokusere på informasjon og dermed de formelle kanalene. I den senere tida har man flytta tyngdepunktet mot kommunikasjon og den uformelle informasjonsflyten i organisasjoner. Det teoretiske fundamentet i kommunikasjonsfaget er nødvendigvis henta fra flere ulike fagfelt. Mest sentralt står: informasjonsfag, kommunikasjonsteori, journalistikk, markedsføring, språkvitenskap, sosialpsykologi, sosiologi, sosialantropologi, organisasjonsteori og ledelsesfag. Kursets forståelse av organisasjon som et komplekst åpent system som påvirker og blir påvirket av sine omgivelser, både internt og eksternt, er avgjørende for hvordan man også forstår kommunikasjon som fag. Kurset retter derfor blant annet fokus mot hvordan og hvorfor budskap blir formidlet og 20 Wilbur Schramm 12

15 hvordan menneskenes holdninger, følelser og ferdigheter påvirker kommunikasjonen. Det gjensidige dynamiske samspillet mellom omgivelse, kultur, organisasjon, og enkelt individ kan illustreres med følgende figur: Hva er kommunikasjon? Med kommunikasjon, med tanke på kursets mandat og målsetting, menes den toveise informasjonsflyten og utvekslingen av ideer og synspunkter mellom medlemmene og de som er berørt av studentforeningens virksomhet. I en studentforening kommuniseres det mellom ledere, medarbeidere, medlemmer, samarbeidspartnere og besøkende/publikum i enkelte tilfeller. Noe kommunikasjon er formell og planlagt, denne formen for kommunikasjon er som regel oversiktelig og relativt lett å gjøre noe med dersom den ikke fungerer. Største parten av kommunikasjonen i forbindelse med en studentforenings virksomhet foregår likevel uformelt og ikke-planlagt. Dette er ukontrollerbart, men likevel mulig å påvirke og styre utviklingen av. Høy kvalitet på den planlagte kommunikasjonen vil trolig redusere forekomsten av destruktiv uformell kommunikasjon. Løsningen på for høy grad av dysfunksjonell kommunikasjon er ikke å forsøke å begrense den medmenneskelige kontakten og den uformelle kommunikasjonen i organisasjonen. To definisjoner Organizational communication is the process of creating an exchanging messages within a network of interdependent relationships to cope with environmental uncertainty. The goals of communication are to identify, establish and maintain mutually beneficial relationship between the organization and its employees, on whom its sucsess or failure depends 13

16 Hvorfor god kommunikasjon? Et godt samspill mellom de berørte av organisasjonens virksomhet er en nødvendighet for at en organisasjon skal nå sine mål og for at prosessene skal bli utviklende for den enkelte i foreningen og for foreningen som sådan. God kommunikasjon i en virksomhet som en studentforenings er treveis. Den ivaretar informasjonsflyten og utvekslingen mellom valgte ledelse og medlemmer. I tillegg foregår informasjonen på kryss og tvers i organisasjonen i et nettverk av formelle og uformelle kanaler. Illustrert som følger: Kommunikasjonens funksjoner Den sosiale funksjon - tar sikte på å skape følelse av fellesskap og samhørighet, gir medlemmene trygghet og omsorg samt opprettholder medlemmenes interesse for organisasjonen. Den ekspressive funksjon - tar sikte på å skape identitet både for organisasjonens medlemmer og for organisasjonen som sådan, det gir bekreftelse overfor en selv og andre om hvem man er. Sikrer medlemmenes forståelse av hvilken organisasjon dette er. Den informative funksjon - tar sikte på å sikre og overføre kompetanse i vid forstand. 14

17 Den kontrollerende funksjon - tar sikte på å påvirke handlinger og holdninger gjennom å resultatorientere kommunikasjonen i organisasjonen. Sikrer lojalitet og tilhørighet hos medlemmer og ledelse. Behov for kommunikasjon Janne Carlzon har en gang sagt: Den som ikke får informasjon kan ikke ta ansvar. Den som får informasjon kan ikke unngå å ta ansvar. Man kan på mange måter si at kommunikasjonen er limet i en hver organisasjon. Organisasjonsmedlemmenes trivsel og motivasjon avhenger av at kommunikasjonen i organisasjonen er tilfredsstillende. Av sentrale behov for den enkelte som kan dekkes av kommunikasjon kan man nevne: Kunnskap om forhold som angår en selv og organisasjonen man er medlem av og engasjert i. Kunnskap om målene for organisasjonens virksomhet samt forventninger til ens egen rolle og oppgave. Gode samarbeidsforhold i organisasjonen på alle nivåer. Respons på egen innsats; viktigst er kanskje bekreftelsen på at man gjør noe viktig og riktig i forhold til organisasjonens målsettinger. At den valgte ledelsen lytter til medlemmenes synspunkter og ideer samt tar dette opp til seriøs vurdering. Styrket selvfølelse av at man får tilgang på sentral informasjon og en opplevelse av tillit. Opplevelse av trivsel kan skapes gjennom at man får tilstrekkelig med informasjon, samt mulighet til å søke veiledning og samarbeid til å gjøre en så god jobb som mulig. Men organisasjonen har også noen behov som kan dekkes gjennom et godt kommunikativt klima. God kommunikasjon bidrar til: Å unngå dobbeltarbeid Å forebygge konflikter Å motvirke misnøye Sikre flyt i beslutningsprosessene Styrke fokuset på organisasjonens egentlige virksomhet 15

18 Bedrer ryktet Øker engasjementet og kreativiteten hos medlemmene Etablerer godt klima for faglig utvikling Lettere å gjennomføre ønskede endringer God kommunikasjon er et lederansvar En leders ansvar er å legge forholdene til rette for et godt kommunikasjonsklima. Videre bærere vedkommende et hovedansvar for å avdekke og oppfatte dysfunksjonell kommunikasjon. Målet må være å skape en etterspørsel etter informasjon og en økt motivasjon for å delta i organisasjonens funksjonelle kommunikasjon. Helt sentralt her står direkte tilbakemelding til den enkelte samarbeidspartner internt i organisasjonen. Videre er en forståelse av organisasjonens helhet svært viktig. I god Marx-tradisjon kan man si at den enkelte organisasjonsmedarbeider får en opplevelse av å bli fremmedgjort dersom han/hun ikke ser hvordan ens oppgave er en sentral brikke i organisasjonens helhetlige virksomhet. Det er en leders oppgave å tegne bildet av denne helheten. Opplevelsen av å være på siden eller ikke viktig kan også komme av at kommunikasjonen er dysfunksjonell eller at informasjonen ikke er tilpasset den enkeltes situasjon og forutsetninger. Det er mottakeren som bestemmer om budskapet er oppfattet. Det skal imidlertid understrekes at god kommunikasjon ikke kan løse alle problemer. Det er mange konflikter i organisasjoner der enkelte klager over for dårlig informasjon eller dårlig kommunikasjonsklima, men som egentlig handler om helt andre ting. Noen råd: Ta utgangspunkt i mottakerens behov for informasjon og ønske om å delta i beslutninger og lignende. Å sende en stor mengde med informasjon er ingen garanti for at informasjonen blir oppfattet. Når medarbeidere krever mer informasjon er løsningen sjelden å gi større mengder informasjon ei heller nødvendigvis flere møtepunkt. Kommunikasjonen bør trolig heller være av høyere kvalitet og informasjonen mer presis og målrettet. 16

19 For mye informasjon/det å bli involvert i uvesentlige ting for eget engasjement i organisasjonen fører gjerne til: Skylapper; fordi vi ser ikke skogen for bare trær Mindre kreativitet; fordi vi ikke kan ta i mot flere ideer Mindre fleksibilitet; fordi vi blir overveldet Kommunikasjonsroller Kommunikasjon kan beskrives som følger: det er en sender som har et budskap som sender koder, sender gjennom en kommunikasjonskanal og som deretter avkodes av en mottaker som sender en tilbakemelding til avsenderen. Denne tilbakemeldingen kan forstås som et nytt budskap som går samme vei gjennom koding, kommunikasjonskanal og avkoding som det opprinnelige budskapet. Kommunikasjon er derfor en kontinuerlig runddans mellom de som deltar i kommunikasjonen. Følgende figur kan illustrere: Sender Koding Kanal Avkoding Mottaker Tilbakemelding (rollene byttes) Kommunikasjonsteorien har flere modeller som belyser rollefordelingen mellom avsender og mottaker. Både avsender og mottaker kan innta en passiv eller aktiv rolle i kommunikasjonen. Kommunikasjonen vil arte seg svært ulikt alt ettersom hvilken rolle som velges. Hvilke roller som velges bør variere ettersom hva man ønsker å oppnå. Følgende skjema gir en grei oversikt over dette: Sender Aktiv Passiv Mottaker Aktiv Interaktiv utveksling Oppsøkende informasjon Passiv Distribuert informasjon Tilfeldig forbipasserende 17

20 Fire modeller for kommunikasjon Kommunikasjonen mellom leder/ledelse som avsender og medarbeidere/medlemmer som mottaker kan belyses gjennom å beskrive fire ulike modeller: Propagandamodellen: Enveis og ensidig strøm av informasjon fra avsender til mottaker, der målet er å overbevise mottakeren. Opplysnings-/informasjonsmodellen: Enveis distribusjon av informasjon, der hensikten er å utbre kunnskap, ikke nødvendigvis for å overtale. Informasjonen skal være sann og objektiv. Toveis asymmetrisk modell: Avsender sprer informasjon og mottar feedback; det er avsender som styrer prosessen og hensikten er å påvirke mottakers holdninger og handlinger. Toveis symmetrisk modell: gjensidig utveksling av informasjon mellom to likeverdige parter som ønsker å oppnå gjensidig forståelse. Likeverdig dialog der begge parter er villig til å endre sin egen oppfatning og justere sine holdninger og handlinger. Hensikt Kommunikasjonsform Modell Enveis propaganda Enveis informasjon Toveis asymmetrisk Toveis symmetrisk Enveis Spre Påvirke Gjensidig påvirkning kunnskap holdninger og forståelse handlinger Enveis, ikke Enveis, sann Toveis, men Toveis, nødvendigvis og objektiv ikke likevekt likeverdig sant dialog Avsender Avsender Avsender Avsender Mottaker Mottaker Mottaker Mottaker God kommunikasjon er basert på prinsippet om symmetrisk toveis kommunikasjon Symmetrisk kommunikasjon skaper en mer funksjonell organisasjon bygd på åpenhet, tillit og troverdighet. Gode relasjoner i organisasjonen skaper tilfredshet og motivasjon i organisasjonen. 18

Organisasjonskultur. Artikkelen er skrevet av Marthe Amundsen

Organisasjonskultur. Artikkelen er skrevet av Marthe Amundsen Organisasjonskultur Artikkelen er skrevet av Marthe Amundsen I denne artikkelen kan du lese om begrepet organisasjonskultur. Artikkelen er utarbeidet til bruk i Studentlivs lederkurs, men kan også fungere

Detaljer

Studentforeningers sosiale kontekst

Studentforeningers sosiale kontekst Studentforeningers sosiale kontekst Artikkelen er skrevet av Marthe Amundsen I denne artikkelen kan du lese om den kontekst og de rammer studentforeninger arbeider innenfor. Artikkelen er utarbeidet til

Detaljer

Modul 11- Vår kontekst, lang versjon

Modul 11- Vår kontekst, lang versjon Modul 11- Vår kontekst, lang versjon Denne modulen er et alternativ til modul 2 og 8. Den tar opp det samme temaet, men i en lengre og mer omfattende utgave. Vi prøver å definere hvem vi er som frivillige

Detaljer

Kommunikasjon i studentforeninger

Kommunikasjon i studentforeninger Kommunikasjon i studentforeninger Artikkelen er skrevet av Hege Malterud I denne artikkelen kan du lese om kommunikasjon i studentforeninger. Artikkelen er utarbeidet til bruk i SiO-Læringsmiljøs lederkurs,

Detaljer

Innhold. Innhold... 1

Innhold. Innhold... 1 Innhold Innhold... 1 Vår kontekst... 2 Frivillige organisasjoner og frivillig arbeid... 2 Forståelsen av frivillighet som fritid... 3 - en historisk dreining fra dugnadsånd til profesjonalisering... 3

Detaljer

Innhold. Innhold... 1

Innhold. Innhold... 1 Innhold Innhold... 1 Vår kontekst... 2 Frivillige organisasjoner og frivillig arbeid... 2 Forståelsen av frivillighet som fritid... 3 - en historisk dreining fra dugnadsånd til profesjonalisering... 3

Detaljer

LEDELSE, MOTIVASJON OG DEN VANSKELIGE SAMTALEN

LEDELSE, MOTIVASJON OG DEN VANSKELIGE SAMTALEN LEDELSE, MOTIVASJON OG DEN VANSKELIGE SAMTALEN Kort om mitt innlegg 2 Vi skal komme inn på Ledelse og motivasjon Ledelse av frivillige Organisasjonskultur og ledelse Den vanskelige samtalen 3 Hva mener

Detaljer

Modul 4- Kommunikasjon

Modul 4- Kommunikasjon Modul 4- Kommunikasjon Modulen retter fokus mot kommunikasjon som fenomen. Hovedhensikten med modulen er å se på ledelse som en form for veiledning. Modulens hovedsak er en gruppeøvelse. Generelt Nødvendig

Detaljer

Modul 5- Roller, krav og ansvar

Modul 5- Roller, krav og ansvar Modul 5- Roller, krav og ansvar Her er det lederen som skal arbeide med seg selv og sitt eget arbeid som leder. Det blir fokusert på egenrefleksjon over ulike roller enhver kan ta som leder i en studentforening,

Detaljer

Modul 7- Den vanskelige samtalen

Modul 7- Den vanskelige samtalen Modul 7- Den vanskelige samtalen I denne modulen rettes fokus mot det som er vanskelig. Mange ledere i studentforeninger gir uttrykk for at det å håndtere konfliktsituasjoner i deres arbeid der mange unge

Detaljer

1: SAMSPILLET MELLOM MENNESKER OG ORGANISASJONSKULTUREN

1: SAMSPILLET MELLOM MENNESKER OG ORGANISASJONSKULTUREN 1: SAMSPILLET MELLOM MENNESKER OG ORGANISASJONSKULTUREN Bang. Modell: Storaas er med på å forme er med på å forme ORGANISASJONENS KULTUR SAMSPILLET MELLOM MENNESKER HVILKEN SAMHANDLING OG KULTUR ØNSKER

Detaljer

GJØVIK KOMMUNE. Pedagogisk plattform Kommunale barnehager i Gjøvik kommune

GJØVIK KOMMUNE. Pedagogisk plattform Kommunale barnehager i Gjøvik kommune GJØVIK KOMMUNE Pedagogisk plattform Kommunale barnehager i Gjøvik kommune Stortinget synliggjør storsamfunnets forventninger til barnehager i Norge gjennom den vedtatte formålsparagrafen som gjelder for

Detaljer

Fra folkebevegelse til filantropi?

Fra folkebevegelse til filantropi? Fra folkebevegelse til filantropi? Frivillig innsats i Norge 1997-2009 Dag Wollebæk og Karl Henrik Sivesind Om Undersøkelse om frivillig innsats - Gjennomført av Statistisk Sentralbyrå, telefonintervju.

Detaljer

Fladbyseter barnehage 2015

Fladbyseter barnehage 2015 ÅRSPLAN Fladbyseter barnehage 2015 Lek og glede voksne tilstede INNLEDNING Årsplanen skal sette fokus på barnehagens arbeid og målsettinger for inneværende år. Planen skal fungere som et verktøy i forhold

Detaljer

I året som kommer skal vi øke vår faglige kompetanse på lek og læring og se dette i sammenheng med de rommene vi har i barnehagen; inne og ute.

I året som kommer skal vi øke vår faglige kompetanse på lek og læring og se dette i sammenheng med de rommene vi har i barnehagen; inne og ute. Forord Velkommen til et nytt barnehageår! Vi går et spennende år i møte med samarbeid mellom Frednes og Skrukkerød. Vi har for lengst startet arbeidet, og ser at vi skal få til en faglig utvikling for

Detaljer

Hvilke positive og negative innvirkninger har det på de ansatte når to forskjellige organisasjonskulturer skal smelte sammen til en ved fusjon?

Hvilke positive og negative innvirkninger har det på de ansatte når to forskjellige organisasjonskulturer skal smelte sammen til en ved fusjon? kunnskap gir vekst Hvilke positive og negative innvirkninger har det på de ansatte når to forskjellige organisasjonskulturer skal smelte sammen til en ved fusjon? Monica Martinussen Leder FF ved UiT Oversikt

Detaljer

ORGANISASJONSKULTUR OG LEDELSE

ORGANISASJONSKULTUR OG LEDELSE ORGANISASJONSKULTUR OG LEDELSE Omstilling endringsledelse nye bedrifter som fusjonerer er overskrifter som vi ser i aviser og andre medier hver eneste dag. Noen lykkes andre ikke. En av forutsetningene

Detaljer

Årsplan for Nordre Åsen Kanvas-barnehage 2015-2017. nordreaasen@kanvas.no

Årsplan for Nordre Åsen Kanvas-barnehage 2015-2017. nordreaasen@kanvas.no Årsplan for Nordre Åsen Kanvas-barnehage 2015-2017 1 Innhold Kanvas pedagogiske plattform... 3 Kanvas formål... 3 Små barn store muligheter!... 3 Menneskesyn... 3 Læringssyn... 4 Kanvas kvalitetsnormer...

Detaljer

Verdier og mål for Barnehage

Verdier og mål for Barnehage Verdier og mål for Barnehage Forord Hensikten med dette dokumentet er å fortelle våre brukere, medarbeidere og samarbeidspartnere hva SiB Barnehage ser som viktige mål og holdninger i møtet med barn og

Detaljer

Teamledelse nøkkelen til suksess i store desentraliserte organisasjoner Hvordan oppnå endring gjennom bruk av lederteamets kompetanse og ressurser

Teamledelse nøkkelen til suksess i store desentraliserte organisasjoner Hvordan oppnå endring gjennom bruk av lederteamets kompetanse og ressurser Helse Nord, regional ledersamling Bodø, 26. februar 2009 Teamledelse nøkkelen til suksess i store desentraliserte organisasjoner Hvordan oppnå endring gjennom bruk av lederteamets kompetanse og ressurser

Detaljer

Utviklingsprosjekt: Kulturutvikling som ledelsesverktøy og metode i organisasjonsutvikling

Utviklingsprosjekt: Kulturutvikling som ledelsesverktøy og metode i organisasjonsutvikling Utviklingsprosjekt: Kulturutvikling som ledelsesverktøy og metode i organisasjonsutvikling Nasjonalt topplederprogram Heidi Kjærnes Gaupseth Bakgrunn og organisatorisk forankring for prosjektet Bakgrunn:

Detaljer

Medarbeidersamtaler. Universitetet for miljø- og biovitenskap

Medarbeidersamtaler. Universitetet for miljø- og biovitenskap Medarbeidersamtaler Universitetet for miljø- og biovitenskap 1 UMBs visjon Universitetet for miljø- og biovitenskap skal gjennom utdanning og forskning bidra til å sikre livsgrunnlaget til dagens og fremtidens

Detaljer

Forandring det er fali de

Forandring det er fali de Forandring det er fali de Når forandringens vinder suser gjennom landskapet, går noen i hi, mens andre går ut for å bygge seg vindmøller. Veiledning å bygge vindmøller - handler om å bli sett, anerkjent

Detaljer

Studentevaluering av undervisning. En håndbok for lærere og studenter ved Norges musikkhøgskole

Studentevaluering av undervisning. En håndbok for lærere og studenter ved Norges musikkhøgskole Studentevaluering av undervisning En håndbok for lærere og studenter ved Norges musikkhøgskole 1 Studentevaluering av undervisning Hva menes med studentevaluering av undervisning? Ofte forbindes begrepet

Detaljer

NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. LandsByLivet mangfold og muligheter

NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. LandsByLivet mangfold og muligheter NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK LandsByLivet mangfold og muligheter Vedtatt i Kommunestyret 11. mars 2008 1 INNLEDNING OG HOVEDPRINSIPPER Vi lever i en verden preget av raske endringer, med stadig

Detaljer

Kommunikasjonspolitikk for Hamar kommune 2011 2014

Kommunikasjonspolitikk for Hamar kommune 2011 2014 Kommunikasjonspolitikk for Hamar kommune 2011 2014 Utarbeidet av Servicekontoret 2010/2011 Orienteringssak i formannskapet 30.03.2011 Innhold 1. Innledning...3 Målgrupper... 4 2. Mål for kommunikasjonspolitikken...5

Detaljer

Sjekkliste for leder. Samtalens innhold (momentliste)

Sjekkliste for leder. Samtalens innhold (momentliste) OPPLEGG FOR MEDARBEIDERSAMTALE Mål, status og utvikling 1. Innledning og formålet med samtalen 2. Rammer for medarbeidersamtalen innhold og forberedelse 3. Hvordan gjennomføre den gode samtalen? 4. Oppsummeringsskjema

Detaljer

Håndbok i læringsfremmende atferd Sosiale ferdigheter HOVETTUNET BARNEHAGE

Håndbok i læringsfremmende atferd Sosiale ferdigheter HOVETTUNET BARNEHAGE Håndbok i læringsfremmende atferd Sosiale ferdigheter HOVETTUNET BARNEHAGE Side 1 BARNEHAGENS VISJON I vår barnehage skal - barna møtes med omsorg og anerkjennelse - å se og bli sett -selv om jeg ikke

Detaljer

Systematisere Person Gruppe Relasjonen. Marianne Skaflestad 1

Systematisere Person Gruppe Relasjonen. Marianne Skaflestad 1 Systematisere Person Gruppe Relasjonen 1 Omsorg 2 Kontroll 3 Avhengighet 4 Opposisjon 5 ADFERD SOM FREMMER RELASJONER - KREATIVITET - FELLESSKAP EMPATI- AKSEPT- LYTTING OPPGAVEORIENTERT - STYRING- - LOJALITET-

Detaljer

Kursholder. Roar Eriksen Cand. Psychol. Lade ledelse og organisasjonsutvikling ladeledelse@gmail.com Tlf 99 22 44 13

Kursholder. Roar Eriksen Cand. Psychol. Lade ledelse og organisasjonsutvikling ladeledelse@gmail.com Tlf 99 22 44 13 Kursholder Roar Eriksen Cand. Psychol Lade ledelse og organisasjonsutvikling ladeledelse@gmail.com Tlf 99 22 44 13 Oversikt - Introduksjon, mål for dagen - En kognitiv forståelsesmodell - Meg selv i samtalen

Detaljer

PRINSIPPER FOR OPPLÆRINGEN I KUNNSKAPSLØFTET - SAMISK

PRINSIPPER FOR OPPLÆRINGEN I KUNNSKAPSLØFTET - SAMISK PRINSIPPER FOR OPPLÆRINGEN I KUNNSKAPSLØFTET - SAMISK Prinsipper for opplæringen sammenfatter og utdyper bestemmelser i opplæringsloven, forskrift til loven, herunder læreplanverket for opplæringen, og

Detaljer

Pedagogisk innhold Trygghet - en betingelse for utvikling og læring

Pedagogisk innhold Trygghet - en betingelse for utvikling og læring Pedagogisk innhold Hva mener vi er viktigst i vårt arbeid med barna? Dette ønsker vi å forklare litt grundig, slik at dere som foreldre får et ganske klart bilde av hva barnehagene våre står for og hva

Detaljer

Referat fra Temakveld om lobbyvirksomhet 27.1.2011 Innleder: Håvard B. øvregård, leiar for Noregs Mållag

Referat fra Temakveld om lobbyvirksomhet 27.1.2011 Innleder: Håvard B. øvregård, leiar for Noregs Mållag Referat fra Temakveld om lobbyvirksomhet 27.1.2011 Innleder: Håvard B. øvregård, leiar for Noregs Mållag Definisjon lobbyvirksomhet Personers forsøk på å påvirke politikere/makthavere/beslutningstakere

Detaljer

Øvre Eiker, 07. april 2011

Øvre Eiker, 07. april 2011 Øvre Eiker, 07. april 2011 1 Ledelsesutfordringer, ledelse og ledererfaringer - noen ord om egen erfaringsbase Ledelsesprinsipper Hvordan mener jeg man lykkes som leder Er helse og omsorg spesielt eller?

Detaljer

Endringsprosesser i frivillige organisasjoner, innlegg på brukerkonferanse, Oslo 31.08.09

Endringsprosesser i frivillige organisasjoner, innlegg på brukerkonferanse, Oslo 31.08.09 Endringsprosesser i frivillige organisasjoner, innlegg på brukerkonferanse, Oslo 31.08.09 Jeg skal i mitt innlegg gi et bilde av sentrale endringsprosesser som vi har sett innenfor norsk frivillig sektor

Detaljer

Læreplanverket for Kunnskapsløftet

Læreplanverket for Kunnskapsløftet Læreplanverket for Kunnskapsløftet Prinsipper for opplæringen Prinsipper for opplæringen sammenfatter og utdyper bestemmelser i opplæringsloven, forskrift til loven, herunder læreplanverket for opplæringen,

Detaljer

Åpen Barnehage. Familiens hus Hokksund. Vil du vite mer, kom gjerne på besøk. Våre åpningstider:

Åpen Barnehage. Familiens hus Hokksund. Vil du vite mer, kom gjerne på besøk. Våre åpningstider: Visjon: På jakt etter barnas perspektiv Vil du vite mer, kom gjerne på besøk Våre åpningstider: Mandager, Babykafé kl. 11.30 14.30 Spesielt for 0 1 åringer Tirsdager, onsdager og torsdager kl. 10.00 14.30

Detaljer

Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet

Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet 2 3 Innhold Innledning 4 Samfunnsoppdraget 6 Felles visjon og verdigrunnlag 8 Medarbeiderprinsipper 14 Ledelsesprinsipper 16 Etikk og samfunnsansvar 18 4

Detaljer

PEDAGOGISK PLATTFORM FOR GENERATOREN

PEDAGOGISK PLATTFORM FOR GENERATOREN Oslo kommune Bydel Gamle Oslo Kværnerdalen barnehage PEDAGOGISK PLATTFORM FOR GENERATOREN Barn lærer ved å delta og observere, og de lærer mer enn det som er vår intensjon. De lærer kultur, måter å snakke

Detaljer

VIRKSOMHETSPLAN 2014-2017

VIRKSOMHETSPLAN 2014-2017 VIRKSOMHETSPLAN 2014-2017 Gjelder fra november 2014 til november 2017 Innhold Innledning... 3 Vårt slagord... 3 Visjon... 3 Vår verdiplattform... 3 Lek og læring... 4 Vennskap... 5 Likeverd... 6 Satsningsområder...

Detaljer

Innføring i sosiologisk forståelse

Innføring i sosiologisk forståelse INNLEDNING Innføring i sosiologisk forståelse Sosiologistudenter blir av og til møtt med spørsmål om hva de egentlig driver på med, og om hva som er hensikten med å studere dette faget. Svaret på spørsmålet

Detaljer

Menneskesyn i moderne organisasjoner

Menneskesyn i moderne organisasjoner www.humanagement.no Menneskesyn i moderne organisasjoner Side 1 av 7 Menneskesyn i moderne organisasjoner Av Terje Kato Stangeland, Sivilingeniør, Master of Management og Cand.mag. Alle organisasjoner

Detaljer

Modul 4 - Merkevare. Generelt

Modul 4 - Merkevare. Generelt Modul 4 - Merkevare I denne modulen gjennomgår vi begrepet merkevare og hvordan foreninger kan bruke dette i sitt profileringsarbeid. Merkevare er det nettverk av assosiasjoner (sympatier og antipatier)

Detaljer

KOMMUNIKASJON TRENER 1

KOMMUNIKASJON TRENER 1 KOMMUNIKASJON TRENER 1 INNLEDNING Bra lederskap forutsetter klar, presis og meningsfylt kommunikasjon. Når du ønsker å øve innflytelse på spillere, enten det være seg ved å lære dem noe, løse problemer,

Detaljer

BETINGELSER FOR Å LYKKES MED UTVIKLINGSARBEID. Rudi Kirkhaug Professor, dr. philos

BETINGELSER FOR Å LYKKES MED UTVIKLINGSARBEID. Rudi Kirkhaug Professor, dr. philos BETINGELSER FOR Å LYKKES MED UTVIKLINGSARBEID Rudi Kirkhaug Professor, dr. philos HVA ER UTVIKLINGSARBEID Forbedring av eksisterende rutiner/ løsninger Introduksjon av nye rutiner/løsninger Rudi Kirkhaug

Detaljer

DRAMMEN EIENDOM KF SAKSUTREDNING. Innstilling til: Styret i Drammen Eiendom KF

DRAMMEN EIENDOM KF SAKSUTREDNING. Innstilling til: Styret i Drammen Eiendom KF DRAMMEN EIENDOM KF SAKSUTREDNING Saknr. 76/14 Saksbeh. Paul Røland Jour.nr 11/2859 Fagavd. Drammen Eiendom KF Mappe Avgj. av Styret Møtedato 15.12.2014 SAK 76 /14 MEDARBEIDERUNDERSØKELSE 2014 Innstilling

Detaljer

ÅRSPLAN 2014/2015 En arena for kulturelle uttrykk Med barnet i sentrum

ÅRSPLAN 2014/2015 En arena for kulturelle uttrykk Med barnet i sentrum NISSEKOLLEN ÅRSPLAN 2014/2015 En arena for kulturelle uttrykk Med barnet i sentrum SiT Barn Nissekollen Prestekrageveien 16 7050 Trondheim 73 93 19 38/ 73 55 16 77 www.sit.no/sitbarn Nissekollen barnehage

Detaljer

SKOLEPOLITISK PLATTFORM

SKOLEPOLITISK PLATTFORM Holtålen Kommune Holtålen - mulighetenes kommune SKOLEPOLITISK PLATTFORM FOR HOLTÅLEN KOMMUNE Vedtatt i kommunestyret den 23.06.05, sak 24/05 - 2 - Skolene i Holtålen mulighetenes skoler. Skolene i Holtålen,

Detaljer

Plan for sosial kompetanse ved Nyplass skole

Plan for sosial kompetanse ved Nyplass skole Plan for sosial kompetanse ved Nyplass skole Hva sier Kunnskapsløftet om sosial kompetanse? Under generell del, «Det integrerte menneske», står det i kapittelet om sosial og kulturell kompetanse: «For

Detaljer

Ledelseskurs Del 2. Modul B- Kommunikasjon

Ledelseskurs Del 2. Modul B- Kommunikasjon Ledelseskurs Del 2 Modul B- Kommunikasjon Modul B - kommunikasjon Hva er kommunikasjon Intern og ekstern kommunikasjon Kommunikasjonskultur Kultur/ukultur Coaching som verktøy Hva er coaching? Metodikk

Detaljer

Ser du meg? Liker du meg?

Ser du meg? Liker du meg? Ser du meg? Liker du meg? Arbeid med relasjoner på Sælen oppveksttun. Bruk av samspillsmetoden Dialog. (shk-kommunikasjon.no) Lisbet Morland 05/11/2013 Samspillsmetoden Dialog Hensikt: å sensitivere og

Detaljer

Kurs i kommunikasjon: profil, markedsføring, pressearbeid, sosiale medier og omdømme DAG 1

Kurs i kommunikasjon: profil, markedsføring, pressearbeid, sosiale medier og omdømme DAG 1 Kurs i kommunikasjon: profil, markedsføring, pressearbeid, sosiale medier og omdømme DAG 1 Program Dag 1: Profil og omdømme Dag 2: Markedsføring, sosiale medier og pressearbeid Studentliv - Kurs i Kommunikasjon

Detaljer

LP-modellen (Læringsmiljø og pedagogisk analyse)

LP-modellen (Læringsmiljø og pedagogisk analyse) 3. Februar 2011 LP-modellen (Læringsmiljø og pedagogisk analyse) En skoleomfattende innsats et skoleutviklingsprosjekt. Stimulere til mentalitetsendring som gjør det mulig å tenke nytt om kjente problemer

Detaljer

Medarbeiderundersøkelse

Medarbeiderundersøkelse Medarbeiderundersøkelse Innledning Undersøkelsen skal gi den enkelte medarbeider mulighet til å gi tilbakemelding på hvordan han eller hun opplever sin arbeidssituasjon. Resultatene fra undersøkelsen vil

Detaljer

BARNS DELTAKELSE I EGNE

BARNS DELTAKELSE I EGNE BARNS DELTAKELSE I EGNE BARNEVERNSSAKER Redd barnas barnerettighetsfrokost 08.09.2011 Berit Skauge Master i sosialt arbeid HOVEDFUNN FRA MASTEROPPGAVEN ER DET NOEN SOM VIL HØRE PÅ MEG? Dokumentgjennomgang

Detaljer

Ledelse og kvalitet i skolen. Rica Hell Hotel, 9 og 10 februar 2012.

Ledelse og kvalitet i skolen. Rica Hell Hotel, 9 og 10 februar 2012. Ledelse og kvalitet i skolen. Rica Hell Hotel, 9 og 10 februar 2012. Organisasjonskultur til inspirasjon og læring, eller resignasjon og frustrasjon. Hva er viktige faktorer for å forstå og utvikle en

Detaljer

Kjennetegn på god læringsledelse i lierskolen. - et verktøy for refleksjon og utvikling

Kjennetegn på god læringsledelse i lierskolen. - et verktøy for refleksjon og utvikling Kjennetegn på god læringsledelse i lierskolen - et verktøy for refleksjon og utvikling INNLEDNING Dette heftet inneholder kjennetegn ved god læringsledelse. Det tar utgangspunkt i Utdanningsdirektoratets

Detaljer

Markedsstrategi. Referanse til kapittel 4

Markedsstrategi. Referanse til kapittel 4 Markedsstrategi Referanse til kapittel 4 Hensikten med dette verktøyet er å gi støtte i virksomhetens markedsstrategiske arbeid, slik at planlagte markedsstrategier blir så gode som mulig, og dermed skaper

Detaljer

Steinkjer. kommune. Arbeidsgiverpolitikk

Steinkjer. kommune. Arbeidsgiverpolitikk 2012 En mangfoldig arbeidsplass Arbeidsgiverpolitisk dokument for Steinkjer kommune 2 Arbeidsgiverpolitikk i Steinkjer kommune Arbeidsgiverpolitikk er summen av de holdninger vi har, de handlinger vi utfører

Detaljer

Om utviklingssamtalen

Om utviklingssamtalen Om utviklingssamtalen NMH vektlegger i sin personalpolitiske plattform at systematisk oppfølging av den enkelte medarbeider gjennom blant annet regelmessige utviklingssamtaler er viktig. Formålet med utviklingssamtalen

Detaljer

Foreldreengasjement i skolen Professor Thomas Nordahl. Høgskolelektor Anne-Karin Sunnevåg Gardermoen 24.10.2009

Foreldreengasjement i skolen Professor Thomas Nordahl. Høgskolelektor Anne-Karin Sunnevåg Gardermoen 24.10.2009 Foreldreengasjement i skolen Professor Thomas Nordahl Høgskolelektor Anne-Karin Sunnevåg Gardermoen 24.10.2009 Tre scenarier Outsourcing av barndommen Skolen tar ansvar for læring i skolefag og foreldrene

Detaljer

finnes ildsjelene fortsatt? Frivillig arbeid i Norge Quality Hotell & Resort Sarpsborg lørdag 20.november Karl Henrik Sivesind Golfforum

finnes ildsjelene fortsatt? Frivillig arbeid i Norge Quality Hotell & Resort Sarpsborg lørdag 20.november Karl Henrik Sivesind Golfforum Frivillig arbeid i Norge finnes ildsjelene fortsatt? Golfforum Quality Hotell & Resort Sarpsborg lørdag 20.november Karl Henrik Sivesind Om Undersøkelse om frivillig innsats - Gjennomført av Statistisk

Detaljer

Årshjul 2014/ 2015 og 2015/ 2016 3. Formål 4. Hvordan arbeide målrettet med fagområdene i årshjulet? 4. Hvordan ivareta barns medvirkning?

Årshjul 2014/ 2015 og 2015/ 2016 3. Formål 4. Hvordan arbeide målrettet med fagområdene i årshjulet? 4. Hvordan ivareta barns medvirkning? 2015-2016 1 Del 2 INNHOLDSFORTEGNELSE Årshjul 2014/ 2015 og 2015/ 2016 3 Formål 4 Hvordan arbeide målrettet med fagområdene i årshjulet? 4 Hvordan ivareta barns medvirkning? 4 Målsetninger for periodene

Detaljer

2007 - Gullet kom hem. Suksessfaktorer

2007 - Gullet kom hem. Suksessfaktorer 2007 - Gullet kom hem Suksessfaktorer Når forandringens vind blåser, setter noen opp levegger. Andre bygger vindmøller. 70 000 hyller Brann på festplassen Alt vi gjør som og sier som ledere, medarbeidere

Detaljer

erpolitikk Arbeidsgiv

erpolitikk Arbeidsgiv Arbeidsgiverpolitikk En freskere kommune Kompetanse Medbestemmelse Likestilling og mangfold Ledelse Omdømme Livsfaser Lønn Rekruttere og beholde Arbeidsgiverpolitikk mot 2015 God arbeidsgiverpolitikk skal

Detaljer

VERDIGRUNNLAG OG PEDAGOGISK PLATTFORM FOR SYKEHUSBARNEHAGEN.

VERDIGRUNNLAG OG PEDAGOGISK PLATTFORM FOR SYKEHUSBARNEHAGEN. VERDIGRUNNLAG OG PEDAGOGISK PLATTFORM FOR SYKEHUSBARNEHAGEN. RETNINGSLINJER FOR ARBEIDET I SYKEHUSBARNEHAGEN. FORMÅL: Barnehagelovens formålsparagraf er slik: Barnehagen skal i samarbeid og forståelse

Detaljer

Fagledelse i Sterilsentralen - Sett fra et overordnet nivå

Fagledelse i Sterilsentralen - Sett fra et overordnet nivå Fagledelse i Sterilsentralen - Sett fra et overordnet nivå Aina Hauge Avdelingssjef Operasjonsavdelingen Kirurgisk Klinikk Stavanger Universitetssjukehus Lederutfordringer på overordnet nivå Felles mål

Detaljer

Managing Culture av Kirsti Christie

Managing Culture av Kirsti Christie Managing Culture av Kirsti Christie HR & adm sjef, Norsk Folkehjelp Konserndirektør, r, Organisasjon & HR, Avishuset Dagbladet Sosialantropolog, UiO & Australia Personaldirektør r i Nycomed/Amersham/GE

Detaljer

Virksomhetsplan 2014-2019

Virksomhetsplan 2014-2019 Virksomhetsplan 2014-2019 2019 Løkebergstuas årsplan er tredelt og består av: Virksomhetsplan (deles ut og legges ut på barnehagens hjemmeside) Pedagogisk årsplan m/årshjul (internt bruk, legges ut på

Detaljer

Kommunikasjonsstrategi 2015-2018. 1. Innledning 2. Mål, visjon og verdier 3. Kommunikasjonsmål 4. Roller og ansvar 5. Forankring

Kommunikasjonsstrategi 2015-2018. 1. Innledning 2. Mål, visjon og verdier 3. Kommunikasjonsmål 4. Roller og ansvar 5. Forankring Kommunikasjonsstrategi 2015-2018 1. Innledning 2. Mål, visjon og verdier 3. Kommunikasjonsmål 4. Roller og ansvar 5. Forankring 1. Innledning Hver eneste dag kommuniserer Rogaland fylkeskommune med virksomheter,

Detaljer

MULTICONSULTS VERDIER

MULTICONSULTS VERDIER MULTICONSULTS VERDIER Kjære medarbeider Verden rundt oss forandrer seg stadig. En dynamisk verden vil også påvirke oss i MULTICONSULT, og vi kan ikke isolere oss fra det som skjer i omverdenen. Vi blir

Detaljer

Unik og ettertraktet. Workshop Unik og ettertraktet 1. oktober 2004. Jørn Hakon Riise jorn@humankapitalgruppen.no

Unik og ettertraktet. Workshop Unik og ettertraktet 1. oktober 2004. Jørn Hakon Riise jorn@humankapitalgruppen.no Unik og ettertraktet Workshop Unik og ettertraktet 1. oktober 2004 Jørn Hakon Riise jorn@humankapitalgruppen.no Agenda Mytenes makt Hva er organisasjonsidentitet? Hvordan måle identitetsstyrke? Hvilke

Detaljer

Virksomhetsplan for Varden SFO

Virksomhetsplan for Varden SFO Virksomhetsplan for Varden SFO «Skolefritidsordningen i Bergen kommune. Håndbok og vedtekter» er kommunens føringer for virksomheten i Skolefritidsordningen ved den enkelte skole, og ligger til grunn for

Detaljer

WEIDEMANNSVEIEN BARNEHAGE en inkluderende boltreplass i et grønt miljø

WEIDEMANNSVEIEN BARNEHAGE en inkluderende boltreplass i et grønt miljø WEIDEMANNSVEIEN BARNEHAGE en inkluderende boltreplass i et grønt miljø HANDLINGSPLAN MOT MOBBING Å skap et inkluderende miljø i barnehagen Å inkludere er det samme som å invitere noen inn Velkommen til

Detaljer

Årsplan Venåsløkka barnehage

Årsplan Venåsløkka barnehage Årsplan Venåsløkka barnehage 2012-2013 Forord Vi fortsetter arbeidet med den nye årsplanmalen som har sitt utspring i «Kvalitetutviklingsplanen». Vår årsplan har samme inndeling som den. Hvert kapittel

Detaljer

LEDER- OG PERSONALUTVIKLING

LEDER- OG PERSONALUTVIKLING LEDER- OG PERSONALUTVIKLING TEAMUTVIKLING, LEDELSE OG KOMMUNIKASJON BAKGRUNN, OPPLEGG OG GJENNOMFØRING INNLEDNING Lederrollen er en av de mest krevende og komplekse oppgaver i bedriften. Etter hvert som

Detaljer

FELLES VIRKSOMHETSPLAN FOR BARNEHAGENE I SALTDAL KOMMUNE

FELLES VIRKSOMHETSPLAN FOR BARNEHAGENE I SALTDAL KOMMUNE Saltdal kommune Enhet - Saltdal barnehager FELLES VIRKSOMHETSPLAN FOR BARNEHAGENE I SALTDAL KOMMUNE Engan gårdsbarnehage Saltnes barnehage Knekthågen barnehage Trollskogen barnehage Rognan barnehage Høyjarfall

Detaljer

VOKSENROLLEN/STANDARD KLASSEROM

VOKSENROLLEN/STANDARD KLASSEROM ANDEBU SKOLE -kunnskap og utvikling VOKSENROLLEN VOKSENROLLEN/STANDARD KLASSEROM TEMADAGER November 09 FORORD: Erling Roland, leder ved Nasjonalt kompetansesenter for atferdsforskning, har uttalt: Vi har

Detaljer

Relasjonsledelse VEIEN TIL SUKSESS. Nina Kramer Fromreide

Relasjonsledelse VEIEN TIL SUKSESS. Nina Kramer Fromreide Relasjonsledelse VEIEN TIL SUKSESS Nina Kramer Fromreide Når er du i flytsonen? Hvor henter du din energi fra? Organisasjoner som produksjonssystemer. Relasjoner som motivasjonskilde for trivsel og læring

Detaljer

Motstand. Fordypningsoppgave. Norsk topplederprogram for helseforetakene Bodø, 12. september 2007

Motstand. Fordypningsoppgave. Norsk topplederprogram for helseforetakene Bodø, 12. september 2007 Fordypningsoppgave Motstand Norsk topplederprogram for helseforetakene Bodø, 12. september 2007 Irene Skiri, Helse Nord RHF Kari Gjelstad, Sykehuset Østfold HF Gina Johansen, UNN HF Problemstilling Vår

Detaljer

Kommunikasjonshåndbok for Rakkestad kommune

Kommunikasjonshåndbok for Rakkestad kommune Kommunikasjonshåndbok for Rakkestad kommune Saksnr. 15/1441 Journalnr. 13558/15 Arkiv 140 Dato: 07.10.2015 Kommunikasjonsprinsipper Kommunikasjonsprinsippene er i stor grad basert på statlige kommunikasjonsprinsipper

Detaljer

Kommunikasjon og samspill mellom pårørende og fagpersoner i en ansvarsgruppe

Kommunikasjon og samspill mellom pårørende og fagpersoner i en ansvarsgruppe Kommunikasjon og samspill mellom pårørende og fagpersoner i en ansvarsgruppe Margunn Rommetveit Høgskolelektor Høgskolen i Bergen Avdeling for Helse og Sosialfag Institutt for sosialfag og vernepleie Kommunikasjon

Detaljer

Plan for sosial kompetanse

Plan for sosial kompetanse FET KOMMUNE Sammen skaper vi trivsel og utvikling i Fet. Dalen skole Klar for verden med kunnskap og glød. Plan for sosial kompetanse Definisjon på sosial kompetanse: Relativt stabile kjennetegn i form

Detaljer

VERDI-DOKUMENT. Malm 2013 1

VERDI-DOKUMENT. Malm 2013 1 VERDI-DOKUMENT Malm 2013 1 Visjon Jekta AS har som visjon for sin virksomhet: Gi folk muligheter I dette legger vi at alle hos oss skal bidra, slik at hver enkelt som kommer til oss skal få muligheter

Detaljer

Innholdsfortegnelse felles del

Innholdsfortegnelse felles del Innholdsfortegnelse felles del Om barnehage...2 Pedagogisk årsplan...2 Pedagogisk grunnsyn...2 Syn på barn...2 Læringssyn...2 Verdigrunnlag...3 Rammeplan for barnehagens innhold og oppgaver....3 Barns

Detaljer

ÅRSPLAN 2014. SiO BARNEHAGE BAMSEBO

ÅRSPLAN 2014. SiO BARNEHAGE BAMSEBO ÅRSPLAN 2014 SiO BARNEHAGE BAMSEBO Innhold 1. Presentasjon av barnehagen Side 02 2. Våre verdier Side 03 3. Vår arbeidsmåte Side 06 a. Lek, læring og danning Side 06 b. Arbeidsprosesser Side 07 c. Rammeplanens

Detaljer

Årsplan for Sjøstjerna barnehage 2012-2013

Årsplan for Sjøstjerna barnehage 2012-2013 Årsplan for Sjøstjerna barnehage 2012-2013 Med for alle Innhold Vår visjon... 3 Barnehagens pedagogiske grunnsyn... 4 Barns medvirkning:... 4 Fagområdene... 5 Satsningsområdet:... 6 Språklig utvikling:...

Detaljer

Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune

Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune 2012 Utarbeidet av Tove-Merethe Birkelund Dato Godkjent av Dato 2 Forord Notodden kommune hadde et nærvær på 88,9 % i 2009, det vil si en fraværsprosent på

Detaljer

Oppgave 1. 1. b. 2. c. 3. c. 4. a. 5. b. 6. b. 7. b. 8. b. 9. c. 10. c. 11. a. 12. c. 13. b. 14. c. 15. c. 16. c. 17. a. 18. a. 19. b. 20. a. 21.

Oppgave 1. 1. b. 2. c. 3. c. 4. a. 5. b. 6. b. 7. b. 8. b. 9. c. 10. c. 11. a. 12. c. 13. b. 14. c. 15. c. 16. c. 17. a. 18. a. 19. b. 20. a. 21. Oppgave 1 1. b 2. c 3. c 4. a 5. b 6. b 7. b 8. b 9. c 10. c 11. a 12. c 13. b 14. c 15. c 16. c 17. a 18. a 19. b 20. a 21. a 22. a 23. c 24. b 25. b 26. a 27. a 28. b 29. b 30. a Oppgave 2b Jeg skal

Detaljer

Trygge voksne gir bedre oppvekst: foreldreveiledning i kommunene - International Child Development Programme

Trygge voksne gir bedre oppvekst: foreldreveiledning i kommunene - International Child Development Programme Trygge voksne gir bedre oppvekst: foreldreveiledning i kommunene - International Child Development Programme v/ seniorrådgiver Grete Flakk Side 1 Gjøvik 05.11.14 Utfordringer i foreldrerollen foreldre

Detaljer

Endringsledelse i Drammen Taxi BA 2011. Glenn A. Hole

Endringsledelse i Drammen Taxi BA 2011. Glenn A. Hole Endringsledelse i Drammen Taxi BA 2011 Glenn A. Hole Trender i arbeidslivet Organisasjonsutvikling Organisasjonsutvikling er: basert på en planlagt innsats, styrt fra toppen av organisasjonen, som omfatter

Detaljer

BAKGRUNN. Lærende organisasjoner

BAKGRUNN. Lærende organisasjoner 2 BAKGRUNN Dette notatet bygger på at lederopplæring og lederutvikling må sees i sammenheng med organisasjonsutvikling, det vil si knyttes opp mot organisatoriske endringer og konkrete utviklingsprosjekter.

Detaljer

Vernetjenesten. Kristiansund. Hovedverneombudet

Vernetjenesten. Kristiansund. Hovedverneombudet Vernetjenesten Kristiansund Manglende kommunikasjon Tomrommet som oppstår ved manglende eller mislykket kommunikasjon, fylles raskt med rykter, sladder, vrøvl og gift. Henry Louis Mencken Hva er Kommunikasjon?

Detaljer

Les om de enkelte programmene på de følgende sidene, og se kalender for tider og priser. Vi sees i Cotignac!

Les om de enkelte programmene på de følgende sidene, og se kalender for tider og priser. Vi sees i Cotignac! P R O V E N C E P R O G R A M M E T Aspire gjennomfører kurs og treningsprogram du ikke finner maken til. Våre program er gjennomprøvde, enkelte kurs har hatt flere hundre deltakere. PROVENCEPROGRAMMET

Detaljer

Kjøreregler for samspillet mellom folkevalgt og administrativt nivå i Sørum kommune

Kjøreregler for samspillet mellom folkevalgt og administrativt nivå i Sørum kommune Kjøreregler for samspillet mellom folkevalgt og administrativt nivå i Sørum kommune K:\Reglement\Raadmann\Kjøreregler politikk - administrasjon.docx 1 Vedtatt av Sørum kommunestyre 21.11.1996 i sak 87/96

Detaljer

Hordaland Fylkeskommune

Hordaland Fylkeskommune Positivt arbeidsmiljø felles ansvar - - en motivasjons- og inspirasjons- seminar ved Trond Edvard Haukedal Hordaland Fylkeskommune Arbeidsmiljødagen 2012 Bergen den 3 mai 2012 Tlf: 95809544 Mail: trond@trondhaukedal.no

Detaljer

LOKALSAMFUNN, LIVSKVALITET og PSYKISK HELSE

LOKALSAMFUNN, LIVSKVALITET og PSYKISK HELSE LOKALSAMFUNN, LIVSKVALITET og PSYKISK HELSE Tom Sørensen Berit S. Øygard Andreas P. Sørensen I undersøkelsen som har vært foretatt i Hedalen og 11 andre lokalsamfunn i Valdres er det fokus på sosiale nettverk,

Detaljer