Innhold. Innhold... 1

Transkript

1

2

3 Innhold Innhold... 1 Vår kontekst... 2 Frivillige organisasjoner og frivillig arbeid... 2 Forståelsen av frivillighet som fritid en historisk dreining fra dugnadsånd til profesjonalisering... 3 Det nye organisasjonssamfunnet... 4 Organisasjonskultur... 7 Organisasjonskultur forskjellige definisjoner... 7 Kultur er grunnlaget for identitet og dannelse av grupper... 8 Leder har ansvar for hvordan organisasjonskulturen utvikler seg... 9 Kreativitet og endring Kommunikasjon Det teoretiske grunnlaget Hva er kommunikasjon? To definisjoner Hvorfor god kommunikasjon? Kommunikasjonens funksjoner Behov for kommunikasjon God kommunikasjon er et lederansvar Kommunikasjonsroller Fire modeller for kommunikasjon Symmetri og makt Om å gjøre seg forstått Om å tolke og forstå Konvergensmodellen Kommunikasjonsklimaet Kommunikasjon er samarbeid Hva ødelegger kommunikasjonen? Kilder Slides til modul 2 Vår kontekst Slides til modul 3 Organisasjonskultur Slides til modul 4 Kommunikasjon Slides til modul 5 Roller, krav og ansvar Slides til modul 7 Den vanskelige samtalen

4 Vår kontekst Frivillige organisasjoner og frivillig arbeid Det kan være vanskelig å avgrense frivillige organisasjoner fra andre organisasjoner. Wollebæk og Sivesind avgrenser på følgende måte: De frivillige organisasjonene utgjør hovedtyngden av nonprofit (eller fortjenestefri) sektor i Norge. Denne sektoren består av organisasjoner som ikke er under offentlig styring, men som heller ikke overfører noe overskudd til eiere eller andre. I definisjonen av fortjenestefri sektor inkluderes også fagforeninger, andre økonomiske lag, politiske partier og religiøse foreninger utenfor statskirken.( ) I de frivillige organisasjoner kan det finnes forskjellige stillinger og verv, der noen kan være lønnet og andre ikke. Frivillig arbeid avgrenses til ulønnet innsats man gjør for andre enn slekt og nære venner. Arbeidet blir regnet som ulønnet selv om man mottar godtgjørelse for utgifter, eller mindre, symbolsk betaling. 1 Det finnes mange grunner til å arbeide frivillig. Wollebæk og Sivesinds artikkel Er deltakelse i frivillig arbeid nyttig på arbeidsmarkedet? (2000) viser til en landsomfattende undersøkelse om motivasjonskilder til frivillig arbeid. Her kan man se at kildene endrer seg med kjønn, alder og utdanning. Undersøkelsen viser likevel at den høyest rangerte begrunnelsen for frivillig arbeid er ønsket om å gjøre noe konkret for saker som opptar meg. Deretter følger å lære noe, det å bli mer fornøyd med seg selv og at man har venner som er frivillige. Artikkelen åpner med å konstantere at medlemskap, og da spesielt aktiv deltakelse, i frivillige organisasjoner gir muligheter for personlig utvikling, læring og nettverksbygging. Dette kan være viktige ressurser på arbeidsmarkedet. Man ser at mye av det arbeidet som gjøres i frivillige organisasjoner gir nyttig erfaring som er relevant i lønnet arbeid (eksempler her er ledelse og administrasjon, økonomi, opplæring og informasjon). I tillegg må det nevnes at aktivt arbeid i frivillige organisasjoner utvikler sosiale ferdigheter og et godt selvbilde, noe som også er nyttig å ha med seg på arbeidsmarkedet. 2 Det er viktig at vi ikke bare ser på frivillig arbeid som en ressurs for arbeidsmarkedet, men at dette arbeidet har en egenverdi. 1 Wollebæk, D og Sivesind, K. H. 2000:2 2 Wollebæk, D og Sivesind, K. H. 2000:2 2

5 Forståelsen av frivillighet som fritid - en historisk dreining fra dugnadsånd til profesjonalisering Tradisjonelle samfunn ble man født inn i (omtrent som i en stand eller religion). Stilt overfor de nye føringene må man derimot selv gjøre noe, bli aktiv, oppfinnsom og smart, utvikle ideer, være raskere, smidigere, mer kreativ, for å vinne fram i konkurransen og det ikke bare én gang, men hele tiden, hver dag. Alle og enhver blir aktører, konstruktører, sjonglører, iscenesettere av sin biografi, sin identitet, men også av sine sosiale bånd og nettverk. 3 Samfunnet har endret seg. Endringer som skjer på makronivå (økonomiske og sosiale endringer) kommer først og fremst til syne på mikronivå (endringer i individuelle verdier og organisasjonsformer). Vi har i etterkrigstiden sett en dreining mot en individualisering som kan forklares med økningen i velstand og utdanningsnivå. Denne utviklingen er bakgrunnen for de veldige endringene i samfunnslivet, som igjen har påvirket utviklingen i organisasjonssamfunnet. Hva er individualisering? Wollebæk og Selle definerer individualisering som ein prosess der hierarkiske og paternalistiske verdiar får stadig mindre legitimitet og individ blir lausare og mindre automatisk knytte til sosiale fellesskap. 4 Økonomi, konkurranse og tid er nøkkelfaktorer som kan beskrive profesjonalisering av de frivillige organisasjonene. Nye lover og regler krever at organisasjonene har en ryddig økonomi som viser hvor penger kommer fra og hva de brukes til; det kreves dokumentasjon. Dette betyr at organisasjonene trenger medlemmer som kan økonomifaget, eller at man overlater økonomien til eksterne fagfolk. Profesjonell markedsføring blir viktig i et konkurransesamfunn. Mange organisasjoner bruker eksterne firma for å vise seg i et trangt marked. Organisasjonene sparer tid ved å overlate vanskelig arbeid til eksterne aktører. 3 Ulrich Beck om det refleksive samfunnet, I: Wollebæk, D. og Selle, P. 2002:33 4 Wollebæk, D og Sivesind, K. H. 2000:2, s. 30 3

6 Det nye organisasjonssamfunnet Organisasjonssamfunnet går fra å være konfliktorientert og samfunnsrettet til å bli konsensusorientert og medlemsrettet 5 Wollebæk og Selle skriver at tusenårsskiftet representerer et tidsskille for frivillig organisering i Norge; det markerer sluttpunktet for folkebevegelsen. Nå skjer veksten i mer uforpliktende og uformelle aktiviteter rettet mot nærmiljø, kultur og fritid. Organisasjonstypen som vokser mest er serviceorganisasjonene (medlemsrettet og konsensusorientert). Dagens organisasjonsbilde viser at det er egenorganiseringen som øker, og at de samfunnsrettede foreningene utgjør en mindre del. I tillegg kan vi se at det er sterkere interesse for det lokale enn det nasjonale nivået. Det finnes heller ingen tydelig økning i foreninger som retter seg mot det internasjonale nivået, og som samtidig er medlemsbasert og demokratisk oppbygd. Det mest typiske draget og det mest konsekvensrike er knytt til det totale fråværet av framgangsrike folkerørsler (konfliktorientert og samfunnsretta). 6 Dette betyr at en organisasjonsform som har spilt en avgjørende rolle som demokratisk infrastruktur helt siden Norge vokste fram som demokratisk nasjon, er i forfall. Mange av de endringene vi ser, kan knyttes til en mer instrumentell og korttidsorientert deltakerorientering. Når vi får dårligere tid (opplever tidspress), må vi organisere oss på nye måter. Denne endringen ser vi tydeligst blant de unge. Det meste skal være tilrettelagt og instrumentelt, og støtten til tidkrevende demokratiske og administrative prosesser er ikke som før. Samtidig ser det ut som den nye tidsorienteringen går sammen med en økende lokalorientering heller enn en orientering mot det nasjonale. Det politiske blir mindre viktig, og vi ser stadig flere spesialiserte eller saksorienterte aktiviteter, aktiviteter som i økende grad er egenorientert heller enn samfunnsorientert. Både lokalt og sentralt har vi de siste 20 årene dessuten sett en økende profesjonalisering av det frivillige organisasjonslivet. Har det skjedd en endring mot profesjonalisering i studentforeningene? Hvordan opplever studentforeningene tidspress? Finnes det enkeltfaktorer som øker tidspresset og krever mer profesjonalisering? Hvordan vil for eksempel kvalitetsreformen virke inn på foreningsarbeidet? 5 Wollebæk, D og Sivesind, K. H. 2000:2, s Wollebæk, D og Sivesind, K. H. 2000:2 4

7 Wollebæk og Selle 7 mener tidsforståelse er en svært viktig årsak til økende lokalorientering, profesjonalisering og avpolitisering. Dette er prosesser som presser organisasjonenes autonomi slik at de i økende grad speiler omgivelsene heller enn å omforme dem. Ved opplevelse av sterkt tidspress er det ikke umulig at man samtidig synes tradisjonelt frivillig arbeid og medlemsmøter tar for mye tid og er for lite effektivt. Det er også sannsynlig at man ikke ser muligheten til arbeid med større og tidkrevende politiske prosjekter som går ut over det lokale, og at man samtidig blir mer positiv til at profesjonelle tilrettelegger for det frivillige arbeidet. Man ser på dette som økt effektivitet som i tillegg åpner for en mer instrumentell kontakt med det offentlige, som blir en viktig økonomisk venn og tilrettelegger. Hva blir resultatet av denne utviklingen? Wollebæk og Selle konkluderer med at frivillig sektor får en mer avgrenset rolle både som sosialiserings- og demokratiagent. De som vektlegger tradisjon, vektlegger ofte samtidig sterke sosiale bånd mellom mennesker, ofte i form av lokalbaserte organisasjoner i små og tette lokalsamfunn. Mot vektleggingen av tradisjon står vektleggingen av effektivitet. De sistnevnte vektlegger i større grad funksjonalitet på en større skala. Når størrelsen på et sosialt system endres, innebærer det at også relasjonene mellom de som er med, endres. Når systemet går fra å være lite til større, blir tidshorisonten sammenpresset. Dette skjer fordi systemet får flere medlemmer, og at relasjonen mellom dem blir kortere i tid. Ved at tallet på tilfeldige og/eller kortvarige sosiale relasjoner øker, blir medlemmenes tilknytning til fortiden svekket. Den sosiale stabiliteten som gjør overlevering av kunnskap mellom generasjoner mulig er ikke lenger til stede. Resultatet av dette blir et svakere identitetsfellesskap. Hvilke endringer i verdi vil det nye organisasjonssamfunnet vise? Blir det viktigste i fremtidens frivillige arbeid effektivitet og penger? Hvordan kan vi bevare tradisjonen og fellesskapet samtidig som samfunnslivet og dermed organisasjonslivet utvikler seg i retning av individualisme? Er det ønskelig å bevare tradisjonen? Hvordan karakteriseres de frivillige organisasjonene i dag? Som organisasjoner eller som bedrifter? Er meningsdimensjonen i dagens frivillige organisasjoner borte? Språket fra det kommersielle markedet brukes stadig oftere i både offentlig og frivillig sektor. Dette kan gi et inntrykk av at alt kan kjøpes eller selges, og av at vi alle er et marked. Ulstein skriver at 7 Wollebæk, D og Sivesind, K. H. 2000:2, s

8 innflytelse fra nyere management-tenkning, også kalt social marketing, har ført kommersiell tenkning inn i frivillige organisasjoner. Alt skal vurderes i lys av sin omsetningsverdi. Vi vurderer salgbarheten til nye ideer og foretar cost/benefit -analyser i forbindelse med politiske utspill. Når vi deltar på dugnad i klubbhuset, investerer vi i idrettslaget og venter følgelig å få noe igjen. Språkbruken er ikke likegyldig for det er språket som former det bildet vi har av vår egen rolle i verden. 8 Skaper organisasjoner produkter for et marked? Kan og bør organisasjoner betraktes som bedrifter? Den sterkeste innvendingen mot en slik selvforståelse er at meningsdimensjonen blir helt borte. Vi kan ikke hevde at det viktigste her i livet er mest mulig nytelse for minst mulig ytelse. Drivkraften i menneskelige relasjoner er ikke bare økonomi og nytte. Den sosiale handling er motivert ut fra seg selv. Det er å leke for å leke. Det er å være sammen for å være sammen. Fest, samvær, lek og glede trenger ingen annen motivasjon. Å motivere med at glade mennesker yter mer, er profitt-tenkingas undergraving av den sosiale menneskedimensjonen ved livet. Nytteorientering og kommersialisering fører til en banalisering av de vesentlige livsspørsmåla. 9 Ulstein problematiserer dette bildet og spør om ikke den økende profesjonaliseringen gjør at organisasjonene blir bedrifter. Når en stor del av virksomheten drives av ansatte, vil det etter hvert bli naturlig å legge næringslivets effektivitetskrav og lønnsomhetsbetraktninger til grunn. En økende del av ledelsens oppmerksomhet vil også bli båndlagt til å lede organisasjonen som bedrift. Ulstein er enig med Wollebæk og Selle da han sier at dersom frivillige organisasjoner utvikler seg i retning av å bli bedrifter, får det konsekvenser for organisasjonenes samfunnsrolle. Markedet tilbyr andre rammevilkår og en tilpasning til kommersiell virksomhet vil påvirke forholdet mellom medlemmene og organisasjonen. Finnes det studentforeninger som kan karakteriseres som bedrifter? Er studentersamfundet en organisasjon eller en bedrift? Hva med de foreningene som aktivt leter etter studenter fra spesielle utdanninger for å dekke de profesjonelle behovene beveger de seg i retning av profesjonelle bedrifter? 8 Ulstein, 1998, s Glomnes, I: Ulstein, K. 1998:s

9 Organisasjonskultur Begrepsavklaring Begrepet organisasjon skiller seg fra både sosial gruppe og institusjon. Organisasjon - Noe mennesker kan lage ut fra forskjellige fellesskapsinteresser. Her er det et felles mål som knytter menneskene sammen, og man har etablert prosedyrer eller retningslinjer som samordner arbeidet til deltakerne mot realisering av disse felles målene. En organisasjon er et sosialt system som er bevisst konstruert for å realisere bestemte mål (Definisjon fra Etzioni 1982, i Jacobsen & Thorsvik 1997). Sosial gruppe - Her kan vi ikke snakke om bestemte mål eller fastsatte prosedyrer/retningslinjer. En sosial gruppe kan for eksempel være en familie eller en vennekrets. Institusjon - Noe som samfunnet har opprettet med tanke på å et bestemt formål, dvs. noe som samfunnet bruker for å nå et mål (løse sine oppgaver/mål). Organisasjonskultur forskjellige definisjoner (Organisasjonskultur er) et mønster av grunnleggende antagelser oppfunnet, oppdaget eller utviklet av en gitt gruppe etter hvert som den lærer å mestre sine problemer med ekstern tilpasning og intern integrasjon som har fungert tistrekkelig bra til at det blir betraktet som sant, og som derfor læres bort til nye medlemmer som den riktige måten å oppfatte på, tenke på og føle på i forhold til disse problemene. 10 I Scheins definisjon er det grunnleggende at vi ikke kan snakke om organisasjonskultur uten å knytte begrepet kultur til en eller annen gruppe i organisasjonen som deler et sett av grunnleggende antagelser. For det andre viser Schein at kultur er basert på læring. Læring viser til hvordan man tilpasser den måten som en virksomhet er blitt utført på tidligere, til nye erfaringer og forandringer som man oppfatter i en arbeidssituasjon. Det er viktig å forstå at kultur utvikles etter hvert som en gruppe lærer å mestre sine problemer både i forhold til omgivelsene (for eksempel klienter, kunder og leverandører) og problemer med intern integrasjon (for eksempel hvordan man skal kommunisere og samarbeide med andre grupper i organisasjonen). For det tredje forteller denne definisjonen oss at kulturen kun opprettholdes så lenge medlemmene i organisasjonen oppfatter den som riktig. For det fjerde understreker Schein at den gjeldende kulturen i en gruppe vil bli lært bort til nye medlemmer som den riktige måten å oppfatte, tenke og føle på. Her viser Schein hvordan nye medlemmer sosialiseres inn i organisasjonens meningsverden. Denne definerer hva som er riktig og hva som er galt, og hvordan ting gjøres her hos oss. 10 Schein 1985, I: Jacobsen & Thorsvik 1997:103 7

10 Organisasjonskultur er den måten vi gjør tingene på her hos oss. 11 Med utgangspunkt i denne populærdefinisjonen lister Ulstein opp noen trekk som beskriver begrepet og forteller oss måten det brukes på: Organisasjonskulturen er oftest ubevisst Organisasjonskultur omfatter de selvinnlysende reglene som aldri er blitt formulert, vaneløsningene, den delen av verdensbildet som tas for gitt osv. Organisasjonskultur er ikke observerbare hendelser eller interaksjonsmønstre (slik den populære definisjonen antyder), men heller tankesystemer eller mentale skjemaer. Organisasjonskultur er medlemmenes felles grunnleggende antagelser om virkeligheten slik den er, om hvordan virkeligheten burde være og om organisasjonens rolle. Organisasjonskulturen er stabil over tid, styrer medlemmenes atferd i organisasjonen og gir organisasjonen særegne trekk som skiller den fra andre organisasjoner. 12 Organisasjonskultur er de sett av felles delte normer, verdier og virkelighetsoppfatninger som utvikler seg i en organisasjon når menneskene handler med hverandre og omgivelsene 13 I denne definisjonen er det viktig å legge til en historie-/erfaringsdel. Definisjonen kan tolkes dit hen at organisasjonskulturen kan trekkes ut av organisasjonens historiske kontekst. En vesentlig del av kulturen er overlevert erfaring organisasjonens tradisjon. Kultur er grunnlaget for identitet og dannelse av grupper Det latinske ordet colere, som er opphavet til vårt kulturbegrep, betyr å bearbeide. I vid forstand viser begrepet kultur til trekk ved vår tenkning, erfaring og kunnskap om tilværelsen og våre ideer, verdier og normer i livet. Mennesker søker hele tiden etter å finne mening eller orden i tilværelsen. Dette gjør vi ved å tolke virkeligheten på vår spesielle måte. Vi kan forstå kultur som et nedarvet etisk levevis som gjennom tilvenning får mennesker til å tenke og handle på en bestemt måte, for eksempel i en familie, i en organisasjon eller i et samfunn 14 Disse etiske kodene kan variere fra hvordan man spiser og kler seg til hvordan man skal samhandle og skille mellom rett og galt. Overalt hvor mennesker samhandler, vil det finnes kulturer som et overlevert mønster av meninger og etiske koder. Kultur blir dermed 11 Ulstein 1998:s Ulstein 1998:s Bang 1995, I: Ulstein 1998:s Fukuyama 1995, I: Jacobsen & Thorsvik 1997:s

11 grunnlaget for identitet og dannelse av grupper. Alle mennesker sosialiseres inn i kultur som skaper orden, forutsigbarhet og mening for den enkelte. Gruppekulturen vil prege hvordan den enkelte tankemessig konstruerer seg bilder og oppfatninger av virkeligheten, og hvordan vedkommende handler. 15 Leder har ansvar for hvordan organisasjonskulturen utvikler seg Leadership is culture-influencing activity, the management of meaning 16 Dette betyr ikke nødvendigvis at det er lederne som skaper eller endrer kulturen, men at ledelse er en kulturell manifestasjon som påvirker andre manifestasjoner, som for eksempel den delte forståelsen av mål, arbeidsmåter og miljøet. Ledelse skjer alltid innenfor en kontekst. Vi kan ikke si at ledelse utøves fra et nullpunkt, det vil alltid være en kontekst der som påvirker måten ledelsen utøves på. Dette betyr at ledelse vil bli påvirket av den eksisterende kulturen i organisasjonen og de forskjellige meningsmønstrene som er utviklet gjennom historien (tradisjonen). Det er vanlig å snakke om hvordan ledere påvirker og endre kulturen, men her understrekes det at man må se ledelse i forhold til den allerede eksisterende kulturen i den enkelte organisasjon. Ledere prøver heller å bringe den eksisterende kulturen videre enn å avvike fra den. Mesteparten av ledelse er kulturdrevet ved at delte meninger og normer informerer ledere om hvordan de skal handle. Det blir viktig for lederne å tolke kulturen i den enkelte organisasjon. Ledelse skjer inne i kulturen heller enn på utsiden. 17 Ledelse handler mye om å tolke de signalene, de tegnene som gis i organisasjonen. For å utøve god ledelse er det viktig at lederen klarer å tolke kulturen i organisasjonen og ikke bryter med den tradisjonen som ligger som organisasjonens grunnlag. Nye ideer og initiativer lykkes bedre hvis de passer inn med de dominerende verdiene og meningene. Det finnes alltid forventninger til ledelse i en organisasjon, og ved å ta disse forventningene i betraktning vil ledere bli bedre forstått som overførere (videreførere) enn herrer av kulturen. Ledere bør handle som cultural engineers. De influerer den pågående reproduksjonen og korrigeringen av organisasjonskulturen betydelig mer enn noen andre medlemmer i organisasjonen Jacobsen & Thorsvik: s Alvesson 2001:s Alvesson 2001:s Alvesson 2001:s.117 9

12 Ledelsens atferd har stor betydning for hvordan medlemme i organisasjonen opplever kulturen, ledelsen setter en standard for sosialt klima, grad av varme og støtte, formidlingsformer, systemer for belønning og straff og grad av aksept for individuell autonomi. Dette er viktig å merke seg i organisasjoner med flat struktur; det vil alltid finnes en ledende gruppe som er med på å sette en kulturell standard (i kombinasjon med den allerede eksisterende standarden). Det er helt naturlig at man som organisasjonsmedlem legger merke til hva ledelsen rutinemessig foretar seg og hva lederen spør om eller er opptatt av. Her er det ekstra viktig å være oppmerksom på at ens egen ubevisste atferd former kulturen like mye som bevisst lederfilosofi gjør. Det vil alltid være en fordel om lederen er bevisst i sin omgang med medlemmene og reflekterer over handlingsmønstre. Organisasjonskultur - og lederens innvirkning på den - henger sammen med hvilken struktur organisasjonen har. De fleste studentforeningene følger en tilnærmet flat struktur. Situasjonen endrer seg i det men for eksempel går over til en sterk sentralisert struktur, hierarkisk organisering. Da vil det være en mer lukket kultur og man vil danne seg egne subkulturer i organisasjonen kulturer som kanskje står mot hverandre. I en forening med mye utskifting er det viktig å tenke langsiktig når det gjelder organisasjonskultur. Vervet som leder har en kort levetid (ett til to semestre) og det vil derfor ikke være fordelaktig med total endring av kulturen. Derfor er det grunnleggende at lederen setter seg inn i foreningens historie og tradisjon slik at han/hun kan videreføre foreningens kultur i den beste retningen. Langsiktig tenkning er også viktig for å unngå at enkelte grupper i foreningen prioriteres suboptimering. Helheten er helt sentral i slike foreninger. Suboptimering kan ødelegge den etablerte organisasjonskulturen og skape egne kulturer innad i foreningen. Dette kan føre til at grupper i foreningen står mot hverandre og isolerer seg fra hverandre. For å unngå dette er det viktig at lederen/ledelsen er tydelig i sitt arbeid. Lederen er med på å skape den virkeligheten foreningens medlemmer tolker ut fra. Et viktig punkt her er at lederen jobber med å utvikle samforståelse i forhold til foreningens visjon, mål og strategi. 10

13 Kreativitet og endring Hva er kreativitet? Kreativitet handler om å se nye muligheter det å kunne sette sammen kjente ting på nye måter. Kreativitet er en prosess. Kreativitet er opplevelse. Kreativitet er holdninger. Kreativitet handler om å stå på, ikke gi opp, men lete og leke videre på jakten etter noe nytt og bedre. Kreativitet er å tørre tørre å gå på ukjente veier. Det er prosessen som bestemmer om du er kreativ, ikke produktet. Produktet kan være mer eller mindre vellykket, men det betyr ikke at du ikke har vært kreativ underveis. Det at du ikke gir opp, men stadig forsøker nye veier, nye alternativer, viser at du arbeider kreativt. Hva er endring? Organisatorisk endring innebærer at noe forandres. Dette kan skje på ulike måter. Et alternativ er at det utvikles nye elementer i tillegg til de organisasjonen allerede har. Dette kan for eksempel være en forening som oppretter et helt nytt verv, eller en helt ny undergruppe. Alternativt kan eksisterende elementer koples sammen eller splittes opp på en ny måte. Dette kan medføre en total endring av organisasjonens struktur. Organisatorisk endring kan også skje ved at man forkaster eksisterende elementer. Dette kan innebære at noe helt nytt kommer i stedet, men også at det gamle forkastes. Endring innbærer i mange tilfeller en nytenkning; at man skal gjøre noe nytt. Her ser vi en klar sammenkopling mellom kreativitet og endring. Men kreativitet er et videre begrep enn endring da kreativitet kan foregå uten at organisasjonsendring finner sted. I tillegg er det viktig å poengtere at endring ikke alltid representerer noe nytt. Ofte kan vi observere at organisasjoner går tilbake til gamle og velkjente organisasjonsstrukturer, målsettinger og lignende March og Olsen

14 Kommunikasjon Kommunikasjon er en menneskelig aktivitet, og den lever ikke et liv for seg selv. Det er ikke noe mystisk ved den, bortsett fra hva menneskene som kommuniserer tilfører den. Et budskap har ikke en betydning i seg selv, bare den betydningen som menneskene legger i det. Når man studerer kommunikasjon, studerer man derfor mennesker mennesker som forholder seg til hverandre og til sine grupper, organisasjoner og samfunn, mennesker som påvirker hverandre, blir påvirket, informerer og blir informert, lærer og blir opplært, underholder og blir underholdt gjennom spesielle tegn som eksisterer uavhengig av hvert enkelt menneske. For å forstå den menneskelige kommunikasjonsprosessen må man forstå hvordan mennesker forholder seg til hverandre. 20 Teoretisk grunnlag Omgivelser Organisasjonskultur Mennesker Budskap Organisasjonskultur Omgivelser SiO-Læringsmiljøs lederkurs 2 Det teoretiske grunnlaget I Norge har vi hatt tradisjon på å fokusere på informasjon og dermed de formelle kanalene. I den senere tida har man flytta tyngdepunktet mot kommunikasjon og den uformelle informasjonsflyten i organisasjoner. Det teoretiske fundamentet i kommunikasjonsfaget er nødvendigvis henta fra flere ulike fagfelt. Mest sentralt står: informasjonsfag, kommunikasjonsteori, journalistikk, markedsføring, språkvitenskap, sosialpsykologi, sosiologi, sosialantropologi, organisasjonsteori og ledelsesfag. Kursets forståelse av organisasjon som et komplekst åpent system som påvirker og blir påvirket av sine omgivelser, både internt og eksternt, er avgjørende for hvordan man også forstår kommunikasjon som fag. Kurset retter derfor blant annet fokus mot hvordan og hvorfor budskap blir formidlet og 20 Wilbur Schramm 12

15 hvordan menneskenes holdninger, følelser og ferdigheter påvirker kommunikasjonen. Det gjensidige dynamiske samspillet mellom omgivelse, kultur, organisasjon, og enkelt individ kan illustreres med følgende figur: Hva er kommunikasjon? Med kommunikasjon, med tanke på kursets mandat og målsetting, menes den toveise informasjonsflyten og utvekslingen av ideer og synspunkter mellom medlemmene og de som er berørt av studentforeningens virksomhet. I en studentforening kommuniseres det mellom ledere, medarbeidere, medlemmer, samarbeidspartnere og besøkende/publikum i enkelte tilfeller. Noe kommunikasjon er formell og planlagt, denne formen for kommunikasjon er som regel oversiktelig og relativt lett å gjøre noe med dersom den ikke fungerer. Største parten av kommunikasjonen i forbindelse med en studentforenings virksomhet foregår likevel uformelt og ikke-planlagt. Dette er ukontrollerbart, men likevel mulig å påvirke og styre utviklingen av. Høy kvalitet på den planlagte kommunikasjonen vil trolig redusere forekomsten av destruktiv uformell kommunikasjon. Løsningen på for høy grad av dysfunksjonell kommunikasjon er ikke å forsøke å begrense den medmenneskelige kontakten og den uformelle kommunikasjonen i organisasjonen. To definisjoner Organizational communication is the process of creating an exchanging messages within a network of interdependent relationships to cope with environmental uncertainty. The goals of communication are to identify, establish and maintain mutually beneficial relationship between the organization and its employees, on whom its sucsess or failure depends 13

16 Hvorfor god kommunikasjon? Et godt samspill mellom de berørte av organisasjonens virksomhet er en nødvendighet for at en organisasjon skal nå sine mål og for at prosessene skal bli utviklende for den enkelte i foreningen og for foreningen som sådan. God kommunikasjon i en virksomhet som en studentforenings er treveis. Den ivaretar informasjonsflyten og utvekslingen mellom valgte ledelse og medlemmer. I tillegg foregår informasjonen på kryss og tvers i organisasjonen i et nettverk av formelle og uformelle kanaler. Illustrert som følger: Kommunikasjonens funksjoner Den sosiale funksjon - tar sikte på å skape følelse av fellesskap og samhørighet, gir medlemmene trygghet og omsorg samt opprettholder medlemmenes interesse for organisasjonen. Den ekspressive funksjon - tar sikte på å skape identitet både for organisasjonens medlemmer og for organisasjonen som sådan, det gir bekreftelse overfor en selv og andre om hvem man er. Sikrer medlemmenes forståelse av hvilken organisasjon dette er. Den informative funksjon - tar sikte på å sikre og overføre kompetanse i vid forstand. 14

17 Den kontrollerende funksjon - tar sikte på å påvirke handlinger og holdninger gjennom å resultatorientere kommunikasjonen i organisasjonen. Sikrer lojalitet og tilhørighet hos medlemmer og ledelse. Behov for kommunikasjon Janne Carlzon har en gang sagt: Den som ikke får informasjon kan ikke ta ansvar. Den som får informasjon kan ikke unngå å ta ansvar. Man kan på mange måter si at kommunikasjonen er limet i en hver organisasjon. Organisasjonsmedlemmenes trivsel og motivasjon avhenger av at kommunikasjonen i organisasjonen er tilfredsstillende. Av sentrale behov for den enkelte som kan dekkes av kommunikasjon kan man nevne: Kunnskap om forhold som angår en selv og organisasjonen man er medlem av og engasjert i. Kunnskap om målene for organisasjonens virksomhet samt forventninger til ens egen rolle og oppgave. Gode samarbeidsforhold i organisasjonen på alle nivåer. Respons på egen innsats; viktigst er kanskje bekreftelsen på at man gjør noe viktig og riktig i forhold til organisasjonens målsettinger. At den valgte ledelsen lytter til medlemmenes synspunkter og ideer samt tar dette opp til seriøs vurdering. Styrket selvfølelse av at man får tilgang på sentral informasjon og en opplevelse av tillit. Opplevelse av trivsel kan skapes gjennom at man får tilstrekkelig med informasjon, samt mulighet til å søke veiledning og samarbeid til å gjøre en så god jobb som mulig. Men organisasjonen har også noen behov som kan dekkes gjennom et godt kommunikativt klima. God kommunikasjon bidrar til: Å unngå dobbeltarbeid Å forebygge konflikter Å motvirke misnøye Sikre flyt i beslutningsprosessene Styrke fokuset på organisasjonens egentlige virksomhet 15

18 Bedrer ryktet Øker engasjementet og kreativiteten hos medlemmene Etablerer godt klima for faglig utvikling Lettere å gjennomføre ønskede endringer God kommunikasjon er et lederansvar En leders ansvar er å legge forholdene til rette for et godt kommunikasjonsklima. Videre bærere vedkommende et hovedansvar for å avdekke og oppfatte dysfunksjonell kommunikasjon. Målet må være å skape en etterspørsel etter informasjon og en økt motivasjon for å delta i organisasjonens funksjonelle kommunikasjon. Helt sentralt her står direkte tilbakemelding til den enkelte samarbeidspartner internt i organisasjonen. Videre er en forståelse av organisasjonens helhet svært viktig. I god Marx-tradisjon kan man si at den enkelte organisasjonsmedarbeider får en opplevelse av å bli fremmedgjort dersom han/hun ikke ser hvordan ens oppgave er en sentral brikke i organisasjonens helhetlige virksomhet. Det er en leders oppgave å tegne bildet av denne helheten. Opplevelsen av å være på siden eller ikke viktig kan også komme av at kommunikasjonen er dysfunksjonell eller at informasjonen ikke er tilpasset den enkeltes situasjon og forutsetninger. Det er mottakeren som bestemmer om budskapet er oppfattet. Det skal imidlertid understrekes at god kommunikasjon ikke kan løse alle problemer. Det er mange konflikter i organisasjoner der enkelte klager over for dårlig informasjon eller dårlig kommunikasjonsklima, men som egentlig handler om helt andre ting. Noen råd: Ta utgangspunkt i mottakerens behov for informasjon og ønske om å delta i beslutninger og lignende. Å sende en stor mengde med informasjon er ingen garanti for at informasjonen blir oppfattet. Når medarbeidere krever mer informasjon er løsningen sjelden å gi større mengder informasjon ei heller nødvendigvis flere møtepunkt. Kommunikasjonen bør trolig heller være av høyere kvalitet og informasjonen mer presis og målrettet. 16

19 For mye informasjon/det å bli involvert i uvesentlige ting for eget engasjement i organisasjonen fører gjerne til: Skylapper; fordi vi ser ikke skogen for bare trær Mindre kreativitet; fordi vi ikke kan ta i mot flere ideer Mindre fleksibilitet; fordi vi blir overveldet Kommunikasjonsroller Kommunikasjon kan beskrives som følger: det er en sender som har et budskap som sender koder, sender gjennom en kommunikasjonskanal og som deretter avkodes av en mottaker som sender en tilbakemelding til avsenderen. Denne tilbakemeldingen kan forstås som et nytt budskap som går samme vei gjennom koding, kommunikasjonskanal og avkoding som det opprinnelige budskapet. Kommunikasjon er derfor en kontinuerlig runddans mellom de som deltar i kommunikasjonen. Følgende figur kan illustrere: Sender Koding Kanal Avkoding Mottaker Tilbakemelding (rollene byttes) Kommunikasjonsteorien har flere modeller som belyser rollefordelingen mellom avsender og mottaker. Både avsender og mottaker kan innta en passiv eller aktiv rolle i kommunikasjonen. Kommunikasjonen vil arte seg svært ulikt alt ettersom hvilken rolle som velges. Hvilke roller som velges bør variere ettersom hva man ønsker å oppnå. Følgende skjema gir en grei oversikt over dette: Sender Aktiv Passiv Mottaker Aktiv Interaktiv utveksling Oppsøkende informasjon Passiv Distribuert informasjon Tilfeldig forbipasserende 17

20 Fire modeller for kommunikasjon Kommunikasjonen mellom leder/ledelse som avsender og medarbeidere/medlemmer som mottaker kan belyses gjennom å beskrive fire ulike modeller: Propagandamodellen: Enveis og ensidig strøm av informasjon fra avsender til mottaker, der målet er å overbevise mottakeren. Opplysnings-/informasjonsmodellen: Enveis distribusjon av informasjon, der hensikten er å utbre kunnskap, ikke nødvendigvis for å overtale. Informasjonen skal være sann og objektiv. Toveis asymmetrisk modell: Avsender sprer informasjon og mottar feedback; det er avsender som styrer prosessen og hensikten er å påvirke mottakers holdninger og handlinger. Toveis symmetrisk modell: gjensidig utveksling av informasjon mellom to likeverdige parter som ønsker å oppnå gjensidig forståelse. Likeverdig dialog der begge parter er villig til å endre sin egen oppfatning og justere sine holdninger og handlinger. Hensikt Kommunikasjonsform Modell Enveis propaganda Enveis informasjon Toveis asymmetrisk Toveis symmetrisk Enveis Spre Påvirke Gjensidig påvirkning kunnskap holdninger og forståelse handlinger Enveis, ikke Enveis, sann Toveis, men Toveis, nødvendigvis og objektiv ikke likevekt likeverdig sant dialog Avsender Avsender Avsender Avsender Mottaker Mottaker Mottaker Mottaker God kommunikasjon er basert på prinsippet om symmetrisk toveis kommunikasjon Symmetrisk kommunikasjon skaper en mer funksjonell organisasjon bygd på åpenhet, tillit og troverdighet. Gode relasjoner i organisasjonen skaper tilfredshet og motivasjon i organisasjonen. 18

21 Symmetri og makt Er det mulig å få til en reell symmetrisk kommunikasjon i en hierarkisk organisasjonsmodell? En leder kan velge sin kommunikasjonsstil. Det er forskjell på å bruke sin makt til å gi ordre, dirigere og kommandere og det å bruke sin makt til å diskutere og argumentere for sine synspunkter og lytte til sine medarbeidere med respekt og anerkjennelse. En leders oppgave er å skape likeverdig dialog basert på tillit og respekt for hverandres roller og oppgaver. Makt kan og bør brukes til å dele makt. Leder bør bruke sin makt og innflytelse til å sette dialogen i organisasjonen på dagsorden. Det går fint an å bestemme at forholdet mellom ledelse og medarbeidere skal være basert på toveis kommunikasjon uten å bruke sin makt til å innskrenke dialogen. En åpen kommunikasjon skaper en legitim og sakelig begrunnet autoritet framfor makt på grunnlag av posisjon og tvang. Vel og merke bør kommunikasjonsstilen tilpasses den oppgaven som skal løses. Om å gjøre seg forstått Det finnes regler i all kommunikasjon. Det er uskrevne retningslinjer og generelle normer. Det er disse som gjør at vi kan ha en felles oppfatning av hva et ord eller et tegn betyr og hvordan vi forholder oss til hverandre. På mange måter kan man si at det i en hver organisasjon eksiterer et eget stammespråk. Det som er viktig, særlig for en leder, er å hele tiden undersøke om det språket man fører, de faguttrykkene og den sjargongen man velger, er på nett med de en snakker med. Ordene vi velger skaper assosiasjoner og følelser hos mottageren. De bidrar til å skape et bilde av deg som avsender og de sier noe om relasjonen mellom avsender og mottager. De som bestemmer hva tingene skal hete har stor makt og innflytelse i en organisasjon (denne formen for makt kalles gjerne definisjonsmakt). Ordene er allikevel bare en liten del av kommunikasjonen. Man sier gjerne at 7% formidles gjennom ordenes betydning, 38% gjennom hvordan setninger og ord uttrykkes og 55% gjennom kroppsspråk. 19

22 Om å tolke og forstå Fordi all kommunikasjon er personlig og fordi budskap tolkes og bearbeides i i kommunikasjonsprosessen oppstår det mange forstyrrelser når informasjonen skal passere mange ledd fra avsender til mottaker. De som har vært med på hviskeleken som barn har erfart hva som kan skje med et budskap underveis. Følgende punkter kan være greit å være klar over: Detaljer utelates. Det forsvinner svært mange detaljer i begynnelsen, etter hvert flater kurven ut. Detaljer beholdes, blir understreket og ofte tillagt større betydning. Nye detaljer tilføres for å pynte på budskapet. Detaljer blir moderert for å passe til oppfatningene hos den som tolker. Utsagn som var gitt med forbehold, blir absolutte i videreformidlingen. Detaljer slås sammen til et enkelt og enhetlig konsept. Detaljer og hendelser blir beskrevet i den rekkefølge man forventer at de skal forekomme, ikke i den rekkefølge de faktisk forekom. Detaljer blir tilpasset for å få hele budskapet til å virke mer troverdig. Enkeltuttrykk blir forandret for å tilpasse til uttrykksmåtene hos personene i de respektive gruppene eller nivåene som deltar i kommunikasjonsprosessen. Konvergensmodellen Forskerne Rogers og Kincaid har utviklet en konvergensmodell som viser hvordan aktør A og aktør B med hver sin psykologiske virkelighet som bakgrunn møtes i en felles fysisk og sosial virkelighet. De utveksler budskap som de mottar, tolker og forstår ut fra hvert sitt ståsted. Gjennom å utveksle informasjon kommer de gradvis fram til en felles forståelse. Den viser en mulig enighet og felles handling. 20

23 Modellen ser slik ut: Psykologisk Fysisk Psykologisk Virkelighet virkelighet virkelighet A B Tolker Mottar informasjon mottar tolker Handler Handler Forstår Mener Felles handling Mener Forstår Felles enighet Felles forståelse Sosial virkelighet Kommunikasjonsklimaet Det generelle kommunikasjonsklimaet har mye å si for hvordan budskapene blir tolket. I et klima preget av tillit, der partene stoler på hverandre, vil budskapet som regel tolkes med stor velvilje. Imidlertid kan det være greit å minne om at det tar lang tid å bygge tillit. Grupper eller personer som vet lite om hverandre har lett for å utvikle skepsis og i verste fall mistro og mistillit. 21

24 For å forsøke å skape godt kommunikasjonsklima i organisasjonen kan det være greit med følgende fem knagger: 1. Støtte 2. Medbestemmelse 3. Tillit og troverdighet 4. Åpenhet og ærlighet 5. Mål og forventninger Kommunikasjon er samarbeid Kommunikasjonen mellom to eller flere parter kan man si beveger seg langs to kryssende akser. En akse som belyser den enkeltes vilje til å gjøre noe positivt med det budskapet som sendes. Den andre belyser oppfatningen budskapet. Vilje til å gjøre noe positivt med informasjonen Korrekt oppfatning Av andres informasjon Mangelfull oppfatning av andres informasjon Mangelfull vilje til å gjøre noe positivt med informasjonen Hva ødelegger kommunikasjonen? Kommunikasjon handler om kontakt og samhandling mellom mennesker. Som leder kan det være en fordel å vite litt om kommunikasjonens psyko-sosiale forhold også. Kontakten mellom mennesker påvirkes av den enkeltes selvfølelse og relasjonens trygghetsgrad. Samhandlingen kan skjematisk forenklet beskrives som følger: 22

25 Selvfølelse God Fleksibel Samhandling Dårlig Utrygg Rigid Trygg Relasjon SiO-Læringsmiljøs lederkurs 4 Kommunikasjon kan forstyrres av psyko-sosiale forhold som ligger langt utover det man skal drive med i foreningslivet. Men det klan være en fordel å kjenne til at de finnes og at de er der hos alle. Framstillingen er karikert og overdrevet statisk. Dette er for å tydeliggjøre poengene. Introjeksjon: det å svelge unna alt som presenteres. Introjekte mennesker finner i seg for mye. Motsatsen til introjeksjon er avvisning: det å ikke ta i mot det som serveres, men å sende det tilbake. Avvisende mennesker er ikke mottagelige for kritikk, råd eller ros for den saks skyld. Prosjeksjon: det å legge alt ut over de man kommuniserer med. Projekte mennesker har ikke de samme grensene som andre på hva man snakker om når. Motsatsen til projeksjon er eierskap: det å ikke være meddelsom, å ikke ville dele av seg selv, det man kan og det man mener. Selvopptatthet: det å være mest opptatt av egne ting og det en selv har å bidra med. Selvopptatte mennesker lytter dårlig og bidrar ikke til en dynamisk samtale. Motsatsen til selvopptatthet er kanskje nysgjerrighet/spontanitet: det å møte alt som blir sagt med en interesse for den andre og det som blir sagt. 23

26 Konfluens: det å la senders budskap flyte sammen med ditt eget på en slik måte at det blir ett. Konfluensens konsekvens er symbiotiske relasjoner. Motsatsen til konfluens er tilbaketrekning: det å holde tilbake av seg selv og det en har å komme med. Tilbaketrekningens konsekvens er isolasjon. Defleksjon: det å være uberørt av/hevet over det som skjer mellom de som kommuniserer. Motsatsen til defleksjon er mottagelighet: det å være berørt av/oppmerksom på det som skjer mellom de som kommuniserer. Retrofleksjon: det å trekke seg halvveis. Det vil si at man legger noe på seg selv som man egentlig mener å legge på andre. Motsatsen av retrofleksjon er impulsivitet: det å snakke før man har tenkt seg om. Dette er sider ved mennesket som vi alle bærer med oss og som får ulike utslag i ulike situasjoner. Det kan likevel være konstruktivt å vite om det som leder og være oppmerksom på at dette kan være årsaken til at samarbeid og kommunikasjon er rigid og komplisert i perioder. Særlig i konfliktsituasjoner vil denne delen av kommunikasjonen komme til uttrykk. Et styre eller en annen type gruppe som skal jobbe sammen kan med fordel ha runder hvor de gir hverandre positiv respons og utfordringer til hverandre i samarbeidet. Mange vil si at vi driver studentforeningsarbeid og ikke gruppeprosesser for psyko-sosial utvikling. Det er riktig, men kan likevel være styrkende for samarbeidet å være klar over dette og å jobbe konkret med det. 24

27 Kilder Alvesson, Mats (2001). Understanding organizational culture. London: SAGE Publications. Erlien, Bente (1997) Intern kommunikasjon Tano Aschehoug Fløistad, Guttorm (1991) Kunsten å omgås hverandre Gyldendal Fogh Kirkeby, Ole (2001) Organisasjonsfilosofi Samfundslitteratur Grendstad, Nils Magnar (1990) Hva styrer min adferd Didakta Hjerkinn Haug, Stig (2002) Stigs bok om kreatvitet Chr. Skibsteds forlag Jacobsen, Dag Ingvar og Thorsvik, Jan (1997) Hvordan organisasjoner fungerer. Innføring i organisasjon og ledelse Bergen: Fagbokforlaget. Strand, Torodd (2001) Ledelse, organisasjon og kultur Bergen: Fagbokforlaget. Ulstein, Kristen (1998) Organisasjon og ledelse i frivillig arbeid. Oslo: Universitetsforlaget. Rasmusson, B. og Grön, L. (1996) Medarbeiderskap Stockholm: AmuMedia. Røvik, Kjell Arne (1998) Moderne organisasjoner: Trender i organisasjonstenkningen ved tusenårsskiftet. Bergen: Fagbokforlaget Steen Jensen, Ingebrigt(2002) Ona fyr Dinamo Ulstein, Kristen (1998) Organisasjon og ledelse i frivillig arbeid. Oslo: Universitetsforlaget. Wollebæk, Dag og Sivesind, Karl Henrik (2000) Er deltakelse i frivillig arbeid nyttig på arbeidsmarkedet? Publisert i Søkelys på arbeidsmarkedet, 2000 årgang 17: Wollebæk, Dag og Selle, Per (2002) Det nye organisasjonssamfunnet. Demokrati i omforming Bergen: Fagbokforlaget 25

28 Slides til modul 2 Vår kontekst Funksjon Hvilken funksjon har foreningene? Hva er hensikten med å drive en studentforening? Studentlivs lederkurs - Modul 2 Vår kontekst 1 Hvilken funksjon har foreningene i forhold til studenter ved UiO og høgskolene medlemmene i foreningen UiO og høgskolene samfunnet generelt fremtiden Studentlivs lederkurs - Modul 2 Vår kontekst 2 26

29 Rammevilkår Hvilke rammer arbeider studentforeningene innenfor? Studentlivs lederkurs - Modul 2 Vår kontekst 3 Hva definerer våre rammer? Lover og regler f.eks. alkoholservering, åpningstider og moms Universitetet f.eks. i forhold til Teknisk avdeling og fakultetet SiO Kulturstyret Økonomi Leverandører Medlemmer i foreningen Publikum studentene som bruker tilbudet Studentlivs lederkurs - Modul 2 Vår kontekst 4 Gjensidige krav Hva kreves av studentforeningene? Hva krever studentforeningene? Studentlivs lederkurs - Modul 2 Vår kontekst 5 27

30 Slides til modul 3 Organisasjonskultur Populærdefinis jon Organisasjonskultur er den måten vi gjør tingene på her hos oss Studentlivs lederkurs - Modul 3 Organisasjonskultur 2 Organisasjonskultur i studentforeninger Kulturen i din forening? Kulturens tradisjon i din forening? Enighet om kulturen i din forening? Sosialisering av din forenings kultur? Studentlivs lederkurs - Modul 3 Organisasjonskultur 5 Ledelse skjer alltid innenfor en kultur Ledelse er en aktivitet som påvirker organisasjonskulturen Ledelse utøves ikke fra et nullpunkt Ledelse påvirkes av den eksisterende kulturen i organisasjonen Studentlivs lederkurs - Modul 3 Organisasjonskultur 6 28

31 Hva er ledelsens ansvar? Å utvikle en god organisasjonskultur? Å påvirke, eventuelt endre, foreningens kultur? Kontrollere kulturens utvikling? Studentlivs lederkurs - Modul 3 Organisasjonskultur 8 Hva er ledelsens ansvar? Å utvikle en god organisasjonskultur? Å påvirke, eventuelt endre, foreningens kultur? Kontrollere kulturens utvikling? Studentlivs lederkurs - Modul 3 Organisasjonskultur 8 Hva er verdt å endre? Negative holdninger til foreningsarbeidet Farlig argumentasjon Mangel på kreativitet Klikker og subkulturer Kommunikasjon som kan feiltolkes. Studentlivs lederkurs - Modul 3 Organisasjonskultur 9 29

32 Slides til modul 4 Kommunikasjon Kommunikasjon Kommunikasjon er en menneskelig aktivitet Å kunne noe om kommunikasjon er å kunne noe om mennesker Studentlivs lederkurs - Modul 4 Kommunikasjon 1 T eoretis k grunnlag Omgivelser Organisasjonskultur Mennesker Budskap Organisasjonskultur Omgivelser Studentlivs lederkurs - Modul 4 Kommunikasjon 2 30

33 Hva er kommunikasjon? Sender Koding Kanal Avkoding Mottaker Tilbakemelding (rollene byttes) Studentlivs lederkurs - Modul 4 Kommunikasjon 3 Kommunikasjon er samarbeid Selvfølelse God Fleksibel Samhandling Dårlig Utrygg Rigid Trygg Relasjon Studentlivs lederkurs - Modul 4 Kommunikasjon 4 Kreativitet og medbes temmels e The person who says it cannot be done should not interrupt the person doing it Kinesisk ordspråk Studentlivs lederkurs - Modul 4 Kommunikasjon 5 31

34 Eierskap og delaktighet Fortell hva som skal gjøres før dere begynner Inviter folk til å bidra Skap trygghet Lag grupper Vær søkende, spørrende og undrende Forklar enkelt underveis Tenk konsekvenser hele tida Pick the lowest fruit Lek, prøv og feil underveis Ja, og Studentlivs lederkurs - Modul 4 Kommunikasjon 6 Å veilede Sokratisk samtale: - Å definere - Å være sakelig - Å søke alternativer - Å undersøke vanskelige tanker - Å oppsummere Studentlivs lederkurs - Modul 4 Kommunikasjon 7 32

35 Slides til modul 5 Roller, krav og ansvar Lederstil - situasjonen avgjør Studentlivs lederkurs - Modul 5 Roller, krav og ansvar 1 Din rolle som leder Hvordan vil du beskrive din rolle som leder? Hvorfor har du valgt å ta den rollen? Studentlivs lederkurs - Modul 5 Roller, krav og ansvar 2 Ansvar Hvilket ansvar her jeg som leder av en studentforening? Studentlivs lederkurs - Modul 5 Roller, krav og ansvar 3 33

36 Uformelle krav til lederen Lederen tar styringen Lederen ordner opp Lederen stiller opp Lederen løser konflikter Lederen informerer Lederen vet alt Lederen kan alt Studentlivs lederkurs - Modul 5 Roller, krav og ansvar 4 Hvordan forebygge urimelige krav? Klargjøre ansvarsområdene Skape gode rutiner Informere om forskjellige kontaktpersoner Studentlivs lederkurs - Modul 5 Roller, krav og ansvar 5 Hva er en rollekonflikt? Ulike forventninger og uforenelige roller Studentlivs lederkurs - Modul 5 Roller, krav og ansvar 6 34

37 Slides til modul 7 Den vanskelige samtalen Den vanskelige samtalen Om forventninger, grenser, vennskap, konflikter og profesjonalitet Studentlivs lederkurs - Modul 7 Den vanskelige samtalen 1 For å forebygge konflikter Hva er foreningens mandat og oppgave? Hvilke forventninger er det til frivillige medarbeidere i foreningen? Hvor går grensene for ikke akseptabel adferd for foreningens frivillige medarbeidere? Studentlivs lederkurs - Modul 7 Den vanskelige samtalen 2 35

38 Å kartlegge konflikten Hva er problemet? Hvem er eventuelt misfornøyd? Søk råd hos noen du stoler på! Snakk med alle parter som er innblandet Ta deg tid og planlegg godt Debrief sammen med noen du stoler på underveis Studentlivs lederkurs - Modul 7 Den vanskelige samtalen 3 Den vanskelige samtalen Ha et jeg-budskap Gi begrunnelse Spør hva den andre tenker om saken Studentlivs lederkurs - Modul 7 Den vanskelige samtalen 4 36

39

40