Innhold. Innhold... 1
|
|
- Aase Larsen
- 8 år siden
- Visninger:
Transkript
1 Innhold Innhold... 1 Vår kontekst... 2 Frivillige organisasjoner og frivillig arbeid... 2 Forståelsen av frivillighet som fritid en historisk dreining fra dugnadsånd til profesjonalisering... 3 Det nye organisasjonssamfunnet... 4 Organisasjonskultur... 7 Organisasjonskultur forskjellige definisjoner... 7 Kultur er grunnlaget for identitet og dannelse av grupper... 8 Leder har ansvar for hvordan organisasjonskulturen utvikler seg... 9 Kreativitet og endring Kommunikasjon Det teoretiske grunnlaget Hva er kommunikasjon? To definisjoner Hvorfor god kommunikasjon? Kommunikasjonens funksjoner Behov for kommunikasjon God kommunikasjon er et lederansvar Kommunikasjonsroller Fire modeller for kommunikasjon Symmetri og makt Om å gjøre seg forstått Om å tolke og forstå Konvergensmodellen Kommunikasjonsklimaet Kommunikasjon er samarbeid Hva ødelegger kommunikasjonen? Kilder Slides til modul 2 Vår kontekst Slides til modul 3 Organisasjonskultur Slides til modul 4 Kommunikasjon Slides til modul 5 Roller, krav og ansvar Slides til modul 7 Den vanskelige samtalen
2 Vår kontekst Frivillige organisasjoner og frivillig arbeid Det kan være vanskelig å avgrense frivillige organisasjoner fra andre organisasjoner. Wollebæk og Sivesind avgrenser på følgende måte: De frivillige organisasjonene utgjør hovedtyngden av nonprofit (eller fortjenestefri) sektor i Norge. Denne sektoren består av organisasjoner som ikke er under offentlig styring, men som heller ikke overfører noe overskudd til eiere eller andre. I definisjonen av fortjenestefri sektor inkluderes også fagforeninger, andre økonomiske lag, politiske partier og religiøse foreninger utenfor statskirken.( ) I de frivillige organisasjoner kan det finnes forskjellige stillinger og verv, der noen kan være lønnet og andre ikke. Frivillig arbeid avgrenses til ulønnet innsats man gjør for andre enn slekt og nære venner. Arbeidet blir regnet som ulønnet selv om man mottar godtgjørelse for utgifter, eller mindre, symbolsk betaling. 1 Det finnes mange grunner til å arbeide frivillig. Wollebæk og Sivesinds artikkel Er deltakelse i frivillig arbeid nyttig på arbeidsmarkedet? (2000) viser til en landsomfattende undersøkelse om motivasjonskilder til frivillig arbeid. Her kan man se at kildene endrer seg med kjønn, alder og utdanning. Undersøkelsen viser likevel at den høyest rangerte begrunnelsen for frivillig arbeid er ønsket om å gjøre noe konkret for saker som opptar meg. Deretter følger å lære noe, det å bli mer fornøyd med seg selv og at man har venner som er frivillige. Artikkelen åpner med å konstantere at medlemskap, og da spesielt aktiv deltakelse, i frivillige organisasjoner gir muligheter for personlig utvikling, læring og nettverksbygging. Dette kan være viktige ressurser på arbeidsmarkedet. Man ser at mye av det arbeidet som gjøres i frivillige organisasjoner gir nyttig erfaring som er relevant i lønnet arbeid (eksempler her er ledelse og administrasjon, økonomi, opplæring og informasjon). I tillegg må det nevnes at aktivt arbeid i frivillige organisasjoner utvikler sosiale ferdigheter og et godt selvbilde, noe som også er nyttig å ha med seg på arbeidsmarkedet. 2 Det er viktig at vi ikke bare ser på frivillig arbeid som en ressurs for arbeidsmarkedet, men at dette arbeidet har en egenverdi. 1 Wollebæk, D og Sivesind, K. H. 2000:2 2 Wollebæk, D og Sivesind, K. H. 2000:2 2
3 Forståelsen av frivillighet som fritid - en historisk dreining fra dugnadsånd til profesjonalisering Tradisjonelle samfunn ble man født inn i (omtrent som i en stand eller religion). Stilt overfor de nye føringene må man derimot selv gjøre noe, bli aktiv, oppfinnsom og smart, utvikle ideer, være raskere, smidigere, mer kreativ, for å vinne fram i konkurransen og det ikke bare én gang, men hele tiden, hver dag. Alle og enhver blir aktører, konstruktører, sjonglører, iscenesettere av sin biografi, sin identitet, men også av sine sosiale bånd og nettverk. 3 Samfunnet har endret seg. Endringer som skjer på makronivå (økonomiske og sosiale endringer) kommer først og fremst til syne på mikronivå (endringer i individuelle verdier og organisasjonsformer). Vi har i etterkrigstiden sett en dreining mot en individualisering som kan forklares med økningen i velstand og utdanningsnivå. Denne utviklingen er bakgrunnen for de veldige endringene i samfunnslivet, som igjen har påvirket utviklingen i organisasjonssamfunnet. Hva er individualisering? Wollebæk og Selle definerer individualisering som ein prosess der hierarkiske og paternalistiske verdiar får stadig mindre legitimitet og individ blir lausare og mindre automatisk knytte til sosiale fellesskap. 4 Økonomi, konkurranse og tid er nøkkelfaktorer som kan beskrive profesjonalisering av de frivillige organisasjonene. Nye lover og regler krever at organisasjonene har en ryddig økonomi som viser hvor penger kommer fra og hva de brukes til; det kreves dokumentasjon. Dette betyr at organisasjonene trenger medlemmer som kan økonomifaget, eller at man overlater økonomien til eksterne fagfolk. Profesjonell markedsføring blir viktig i et konkurransesamfunn. Mange organisasjoner bruker eksterne firma for å vise seg i et trangt marked. Organisasjonene sparer tid ved å overlate vanskelig arbeid til eksterne aktører. 3 Ulrich Beck om det refleksive samfunnet, I: Wollebæk, D. og Selle, P. 2002:33 4 Wollebæk, D og Sivesind, K. H. 2000:2, s. 30 3
4 Det nye organisasjonssamfunnet Organisasjonssamfunnet går fra å være konfliktorientert og samfunnsrettet til å bli konsensusorientert og medlemsrettet 5 Wollebæk og Selle skriver at tusenårsskiftet representerer et tidsskille for frivillig organisering i Norge; det markerer sluttpunktet for folkebevegelsen. Nå skjer veksten i mer uforpliktende og uformelle aktiviteter rettet mot nærmiljø, kultur og fritid. Organisasjonstypen som vokser mest er serviceorganisasjonene (medlemsrettet og konsensusorientert). Dagens organisasjonsbilde viser at det er egenorganiseringen som øker, og at de samfunnsrettede foreningene utgjør en mindre del. I tillegg kan vi se at det er sterkere interesse for det lokale enn det nasjonale nivået. Det finnes heller ingen tydelig økning i foreninger som retter seg mot det internasjonale nivået, og som samtidig er medlemsbasert og demokratisk oppbygd. Det mest typiske draget og det mest konsekvensrike er knytt til det totale fråværet av framgangsrike folkerørsler (konfliktorientert og samfunnsretta). 6 Dette betyr at en organisasjonsform som har spilt en avgjørende rolle som demokratisk infrastruktur helt siden Norge vokste fram som demokratisk nasjon, er i forfall. Mange av de endringene vi ser, kan knyttes til en mer instrumentell og korttidsorientert deltakerorientering. Når vi får dårligere tid (opplever tidspress), må vi organisere oss på nye måter. Denne endringen ser vi tydeligst blant de unge. Det meste skal være tilrettelagt og instrumentelt, og støtten til tidkrevende demokratiske og administrative prosesser er ikke som før. Samtidig ser det ut som den nye tidsorienteringen går sammen med en økende lokalorientering heller enn en orientering mot det nasjonale. Det politiske blir mindre viktig, og vi ser stadig flere spesialiserte eller saksorienterte aktiviteter, aktiviteter som i økende grad er egenorientert heller enn samfunnsorientert. Både lokalt og sentralt har vi de siste 20 årene dessuten sett en økende profesjonalisering av det frivillige organisasjonslivet. Har det skjedd en endring mot profesjonalisering i studentforeningene? Hvordan opplever studentforeningene tidspress? Finnes det enkeltfaktorer som øker tidspresset og krever mer profesjonalisering? Hvordan vil for eksempel kvalitetsreformen virke inn på foreningsarbeidet? 5 Wollebæk, D og Sivesind, K. H. 2000:2, s Wollebæk, D og Sivesind, K. H. 2000:2 4
5 Wollebæk og Selle 7 mener tidsforståelse er en svært viktig årsak til økende lokalorientering, profesjonalisering og avpolitisering. Dette er prosesser som presser organisasjonenes autonomi slik at de i økende grad speiler omgivelsene heller enn å omforme dem. Ved opplevelse av sterkt tidspress er det ikke umulig at man samtidig synes tradisjonelt frivillig arbeid og medlemsmøter tar for mye tid og er for lite effektivt. Det er også sannsynlig at man ikke ser muligheten til arbeid med større og tidkrevende politiske prosjekter som går ut over det lokale, og at man samtidig blir mer positiv til at profesjonelle tilrettelegger for det frivillige arbeidet. Man ser på dette som økt effektivitet som i tillegg åpner for en mer instrumentell kontakt med det offentlige, som blir en viktig økonomisk venn og tilrettelegger. Hva blir resultatet av denne utviklingen? Wollebæk og Selle konkluderer med at frivillig sektor får en mer avgrenset rolle både som sosialiserings- og demokratiagent. De som vektlegger tradisjon, vektlegger ofte samtidig sterke sosiale bånd mellom mennesker, ofte i form av lokalbaserte organisasjoner i små og tette lokalsamfunn. Mot vektleggingen av tradisjon står vektleggingen av effektivitet. De sistnevnte vektlegger i større grad funksjonalitet på en større skala. Når størrelsen på et sosialt system endres, innebærer det at også relasjonene mellom de som er med, endres. Når systemet går fra å være lite til større, blir tidshorisonten sammenpresset. Dette skjer fordi systemet får flere medlemmer, og at relasjonen mellom dem blir kortere i tid. Ved at tallet på tilfeldige og/eller kortvarige sosiale relasjoner øker, blir medlemmenes tilknytning til fortiden svekket. Den sosiale stabiliteten som gjør overlevering av kunnskap mellom generasjoner mulig er ikke lenger til stede. Resultatet av dette blir et svakere identitetsfellesskap. Hvilke endringer i verdi vil det nye organisasjonssamfunnet vise? Blir det viktigste i fremtidens frivillige arbeid effektivitet og penger? Hvordan kan vi bevare tradisjonen og fellesskapet samtidig som samfunnslivet og dermed organisasjonslivet utvikler seg i retning av individualisme? Er det ønskelig å bevare tradisjonen? Hvordan karakteriseres de frivillige organisasjonene i dag? Som organisasjoner eller som bedrifter? Er meningsdimensjonen i dagens frivillige organisasjoner borte? Språket fra det kommersielle markedet brukes stadig oftere i både offentlig og frivillig sektor. Dette kan gi et inntrykk av at alt kan kjøpes eller selges, og av at vi alle er et marked. Ulstein skriver at 7 Wollebæk, D og Sivesind, K. H. 2000:2, s
6 innflytelse fra nyere management-tenkning, også kalt social marketing, har ført kommersiell tenkning inn i frivillige organisasjoner. Alt skal vurderes i lys av sin omsetningsverdi. Vi vurderer salgbarheten til nye ideer og foretar cost/benefit -analyser i forbindelse med politiske utspill. Når vi deltar på dugnad i klubbhuset, investerer vi i idrettslaget og venter følgelig å få noe igjen. Språkbruken er ikke likegyldig for det er språket som former det bildet vi har av vår egen rolle i verden. 8 Skaper organisasjoner produkter for et marked? Kan og bør organisasjoner betraktes som bedrifter? Den sterkeste innvendingen mot en slik selvforståelse er at meningsdimensjonen blir helt borte. Vi kan ikke hevde at det viktigste her i livet er mest mulig nytelse for minst mulig ytelse. Drivkraften i menneskelige relasjoner er ikke bare økonomi og nytte. Den sosiale handling er motivert ut fra seg selv. Det er å leke for å leke. Det er å være sammen for å være sammen. Fest, samvær, lek og glede trenger ingen annen motivasjon. Å motivere med at glade mennesker yter mer, er profitt-tenkingas undergraving av den sosiale menneskedimensjonen ved livet. Nytteorientering og kommersialisering fører til en banalisering av de vesentlige livsspørsmåla. 9 Ulstein problematiserer dette bildet og spør om ikke den økende profesjonaliseringen gjør at organisasjonene blir bedrifter. Når en stor del av virksomheten drives av ansatte, vil det etter hvert bli naturlig å legge næringslivets effektivitetskrav og lønnsomhetsbetraktninger til grunn. En økende del av ledelsens oppmerksomhet vil også bli båndlagt til å lede organisasjonen som bedrift. Ulstein er enig med Wollebæk og Selle da han sier at dersom frivillige organisasjoner utvikler seg i retning av å bli bedrifter, får det konsekvenser for organisasjonenes samfunnsrolle. Markedet tilbyr andre rammevilkår og en tilpasning til kommersiell virksomhet vil påvirke forholdet mellom medlemmene og organisasjonen. Finnes det studentforeninger som kan karakteriseres som bedrifter? Er studentersamfundet en organisasjon eller en bedrift? Hva med de foreningene som aktivt leter etter studenter fra spesielle utdanninger for å dekke de profesjonelle behovene beveger de seg i retning av profesjonelle bedrifter? 8 Ulstein, 1998, s Glomnes, I: Ulstein, K. 1998:s
7 Organisasjonskultur Begrepsavklaring Begrepet organisasjon skiller seg fra både sosial gruppe og institusjon. Organisasjon - Noe mennesker kan lage ut fra forskjellige fellesskapsinteresser. Her er det et felles mål som knytter menneskene sammen, og man har etablert prosedyrer eller retningslinjer som samordner arbeidet til deltakerne mot realisering av disse felles målene. En organisasjon er et sosialt system som er bevisst konstruert for å realisere bestemte mål (Definisjon fra Etzioni 1982, i Jacobsen & Thorsvik 1997). Sosial gruppe - Her kan vi ikke snakke om bestemte mål eller fastsatte prosedyrer/retningslinjer. En sosial gruppe kan for eksempel være en familie eller en vennekrets. Institusjon - Noe som samfunnet har opprettet med tanke på å et bestemt formål, dvs. noe som samfunnet bruker for å nå et mål (løse sine oppgaver/mål). Organisasjonskultur forskjellige definisjoner (Organisasjonskultur er) et mønster av grunnleggende antagelser oppfunnet, oppdaget eller utviklet av en gitt gruppe etter hvert som den lærer å mestre sine problemer med ekstern tilpasning og intern integrasjon som har fungert tistrekkelig bra til at det blir betraktet som sant, og som derfor læres bort til nye medlemmer som den riktige måten å oppfatte på, tenke på og føle på i forhold til disse problemene. 10 I Scheins definisjon er det grunnleggende at vi ikke kan snakke om organisasjonskultur uten å knytte begrepet kultur til en eller annen gruppe i organisasjonen som deler et sett av grunnleggende antagelser. For det andre viser Schein at kultur er basert på læring. Læring viser til hvordan man tilpasser den måten som en virksomhet er blitt utført på tidligere, til nye erfaringer og forandringer som man oppfatter i en arbeidssituasjon. Det er viktig å forstå at kultur utvikles etter hvert som en gruppe lærer å mestre sine problemer både i forhold til omgivelsene (for eksempel klienter, kunder og leverandører) og problemer med intern integrasjon (for eksempel hvordan man skal kommunisere og samarbeide med andre grupper i organisasjonen). For det tredje forteller denne definisjonen oss at kulturen kun opprettholdes så lenge medlemmene i organisasjonen oppfatter den som riktig. For det fjerde understreker Schein at den gjeldende kulturen i en gruppe vil bli lært bort til nye medlemmer som den riktige måten å oppfatte, tenke og føle på. Her viser Schein hvordan nye medlemmer sosialiseres inn i organisasjonens meningsverden. Denne definerer hva som er riktig og hva som er galt, og hvordan ting gjøres her hos oss. 10 Schein 1985, I: Jacobsen & Thorsvik 1997:103 7
8 Organisasjonskultur er den måten vi gjør tingene på her hos oss. 11 Med utgangspunkt i denne populærdefinisjonen lister Ulstein opp noen trekk som beskriver begrepet og forteller oss måten det brukes på: Organisasjonskulturen er oftest ubevisst Organisasjonskultur omfatter de selvinnlysende reglene som aldri er blitt formulert, vaneløsningene, den delen av verdensbildet som tas for gitt osv. Organisasjonskultur er ikke observerbare hendelser eller interaksjonsmønstre (slik den populære definisjonen antyder), men heller tankesystemer eller mentale skjemaer. Organisasjonskultur er medlemmenes felles grunnleggende antagelser om virkeligheten slik den er, om hvordan virkeligheten burde være og om organisasjonens rolle. Organisasjonskulturen er stabil over tid, styrer medlemmenes atferd i organisasjonen og gir organisasjonen særegne trekk som skiller den fra andre organisasjoner. 12 Organisasjonskultur er de sett av felles delte normer, verdier og virkelighetsoppfatninger som utvikler seg i en organisasjon når menneskene handler med hverandre og omgivelsene 13 I denne definisjonen er det viktig å legge til en historie-/erfaringsdel. Definisjonen kan tolkes dit hen at organisasjonskulturen kan trekkes ut av organisasjonens historiske kontekst. En vesentlig del av kulturen er overlevert erfaring organisasjonens tradisjon. Kultur er grunnlaget for identitet og dannelse av grupper Det latinske ordet colere, som er opphavet til vårt kulturbegrep, betyr å bearbeide. I vid forstand viser begrepet kultur til trekk ved vår tenkning, erfaring og kunnskap om tilværelsen og våre ideer, verdier og normer i livet. Mennesker søker hele tiden etter å finne mening eller orden i tilværelsen. Dette gjør vi ved å tolke virkeligheten på vår spesielle måte. Vi kan forstå kultur som et nedarvet etisk levevis som gjennom tilvenning får mennesker til å tenke og handle på en bestemt måte, for eksempel i en familie, i en organisasjon eller i et samfunn 14 Disse etiske kodene kan variere fra hvordan man spiser og kler seg til hvordan man skal samhandle og skille mellom rett og galt. Overalt hvor mennesker samhandler, vil det finnes kulturer som et overlevert mønster av meninger og etiske koder. Kultur blir dermed 11 Ulstein 1998:s Ulstein 1998:s Bang 1995, I: Ulstein 1998:s Fukuyama 1995, I: Jacobsen & Thorsvik 1997:s
9 grunnlaget for identitet og dannelse av grupper. Alle mennesker sosialiseres inn i kultur som skaper orden, forutsigbarhet og mening for den enkelte. Gruppekulturen vil prege hvordan den enkelte tankemessig konstruerer seg bilder og oppfatninger av virkeligheten, og hvordan vedkommende handler. 15 Leder har ansvar for hvordan organisasjonskulturen utvikler seg Leadership is culture-influencing activity, the management of meaning 16 Dette betyr ikke nødvendigvis at det er lederne som skaper eller endrer kulturen, men at ledelse er en kulturell manifestasjon som påvirker andre manifestasjoner, som for eksempel den delte forståelsen av mål, arbeidsmåter og miljøet. Ledelse skjer alltid innenfor en kontekst. Vi kan ikke si at ledelse utøves fra et nullpunkt, det vil alltid være en kontekst der som påvirker måten ledelsen utøves på. Dette betyr at ledelse vil bli påvirket av den eksisterende kulturen i organisasjonen og de forskjellige meningsmønstrene som er utviklet gjennom historien (tradisjonen). Det er vanlig å snakke om hvordan ledere påvirker og endre kulturen, men her understrekes det at man må se ledelse i forhold til den allerede eksisterende kulturen i den enkelte organisasjon. Ledere prøver heller å bringe den eksisterende kulturen videre enn å avvike fra den. Mesteparten av ledelse er kulturdrevet ved at delte meninger og normer informerer ledere om hvordan de skal handle. Det blir viktig for lederne å tolke kulturen i den enkelte organisasjon. Ledelse skjer inne i kulturen heller enn på utsiden. 17 Ledelse handler mye om å tolke de signalene, de tegnene som gis i organisasjonen. For å utøve god ledelse er det viktig at lederen klarer å tolke kulturen i organisasjonen og ikke bryter med den tradisjonen som ligger som organisasjonens grunnlag. Nye ideer og initiativer lykkes bedre hvis de passer inn med de dominerende verdiene og meningene. Det finnes alltid forventninger til ledelse i en organisasjon, og ved å ta disse forventningene i betraktning vil ledere bli bedre forstått som overførere (videreførere) enn herrer av kulturen. Ledere bør handle som cultural engineers. De influerer den pågående reproduksjonen og korrigeringen av organisasjonskulturen betydelig mer enn noen andre medlemmer i organisasjonen Jacobsen & Thorsvik: s Alvesson 2001:s Alvesson 2001:s Alvesson 2001:s.117 9
10 Ledelsens atferd har stor betydning for hvordan medlemme i organisasjonen opplever kulturen, ledelsen setter en standard for sosialt klima, grad av varme og støtte, formidlingsformer, systemer for belønning og straff og grad av aksept for individuell autonomi. Dette er viktig å merke seg i organisasjoner med flat struktur; det vil alltid finnes en ledende gruppe som er med på å sette en kulturell standard (i kombinasjon med den allerede eksisterende standarden). Det er helt naturlig at man som organisasjonsmedlem legger merke til hva ledelsen rutinemessig foretar seg og hva lederen spør om eller er opptatt av. Her er det ekstra viktig å være oppmerksom på at ens egen ubevisste atferd former kulturen like mye som bevisst lederfilosofi gjør. Det vil alltid være en fordel om lederen er bevisst i sin omgang med medlemmene og reflekterer over handlingsmønstre. Organisasjonskultur - og lederens innvirkning på den - henger sammen med hvilken struktur organisasjonen har. De fleste studentforeningene følger en tilnærmet flat struktur. Situasjonen endrer seg i det men for eksempel går over til en sterk sentralisert struktur, hierarkisk organisering. Da vil det være en mer lukket kultur og man vil danne seg egne subkulturer i organisasjonen kulturer som kanskje står mot hverandre. I en forening med mye utskifting er det viktig å tenke langsiktig når det gjelder organisasjonskultur. Vervet som leder har en kort levetid (ett til to semestre) og det vil derfor ikke være fordelaktig med total endring av kulturen. Derfor er det grunnleggende at lederen setter seg inn i foreningens historie og tradisjon slik at han/hun kan videreføre foreningens kultur i den beste retningen. Langsiktig tenkning er også viktig for å unngå at enkelte grupper i foreningen prioriteres suboptimering. Helheten er helt sentral i slike foreninger. Suboptimering kan ødelegge den etablerte organisasjonskulturen og skape egne kulturer innad i foreningen. Dette kan føre til at grupper i foreningen står mot hverandre og isolerer seg fra hverandre. For å unngå dette er det viktig at lederen/ledelsen er tydelig i sitt arbeid. Lederen er med på å skape den virkeligheten foreningens medlemmer tolker ut fra. Et viktig punkt her er at lederen jobber med å utvikle samforståelse i forhold til foreningens visjon, mål og strategi. 10
11 Kreativitet og endring Hva er kreativitet? Kreativitet handler om å se nye muligheter det å kunne sette sammen kjente ting på nye måter. Kreativitet er en prosess. Kreativitet er opplevelse. Kreativitet er holdninger. Kreativitet handler om å stå på, ikke gi opp, men lete og leke videre på jakten etter noe nytt og bedre. Kreativitet er å tørre tørre å gå på ukjente veier. Det er prosessen som bestemmer om du er kreativ, ikke produktet. Produktet kan være mer eller mindre vellykket, men det betyr ikke at du ikke har vært kreativ underveis. Det at du ikke gir opp, men stadig forsøker nye veier, nye alternativer, viser at du arbeider kreativt. Hva er endring? Organisatorisk endring innebærer at noe forandres. Dette kan skje på ulike måter. Et alternativ er at det utvikles nye elementer i tillegg til de organisasjonen allerede har. Dette kan for eksempel være en forening som oppretter et helt nytt verv, eller en helt ny undergruppe. Alternativt kan eksisterende elementer koples sammen eller splittes opp på en ny måte. Dette kan medføre en total endring av organisasjonens struktur. Organisatorisk endring kan også skje ved at man forkaster eksisterende elementer. Dette kan innebære at noe helt nytt kommer i stedet, men også at det gamle forkastes. Endring innbærer i mange tilfeller en nytenkning; at man skal gjøre noe nytt. Her ser vi en klar sammenkopling mellom kreativitet og endring. Men kreativitet er et videre begrep enn endring da kreativitet kan foregå uten at organisasjonsendring finner sted. I tillegg er det viktig å poengtere at endring ikke alltid representerer noe nytt. Ofte kan vi observere at organisasjoner går tilbake til gamle og velkjente organisasjonsstrukturer, målsettinger og lignende March og Olsen
12 Kommunikasjon Kommunikasjon er en menneskelig aktivitet, og den lever ikke et liv for seg selv. Det er ikke noe mystisk ved den, bortsett fra hva menneskene som kommuniserer tilfører den. Et budskap har ikke en betydning i seg selv, bare den betydningen som menneskene legger i det. Når man studerer kommunikasjon, studerer man derfor mennesker mennesker som forholder seg til hverandre og til sine grupper, organisasjoner og samfunn, mennesker som påvirker hverandre, blir påvirket, informerer og blir informert, lærer og blir opplært, underholder og blir underholdt gjennom spesielle tegn som eksisterer uavhengig av hvert enkelt menneske. For å forstå den menneskelige kommunikasjonsprosessen må man forstå hvordan mennesker forholder seg til hverandre. 20 Teoretisk grunnlag Omgivelser Organisasjonskultur Mennesker Budskap Organisasjonskultur Omgivelser SiO-Læringsmiljøs lederkurs 2 Det teoretiske grunnlaget I Norge har vi hatt tradisjon på å fokusere på informasjon og dermed de formelle kanalene. I den senere tida har man flytta tyngdepunktet mot kommunikasjon og den uformelle informasjonsflyten i organisasjoner. Det teoretiske fundamentet i kommunikasjonsfaget er nødvendigvis henta fra flere ulike fagfelt. Mest sentralt står: informasjonsfag, kommunikasjonsteori, journalistikk, markedsføring, språkvitenskap, sosialpsykologi, sosiologi, sosialantropologi, organisasjonsteori og ledelsesfag. Kursets forståelse av organisasjon som et komplekst åpent system som påvirker og blir påvirket av sine omgivelser, både internt og eksternt, er avgjørende for hvordan man også forstår kommunikasjon som fag. Kurset retter derfor blant annet fokus mot hvordan og hvorfor budskap blir formidlet og 20 Wilbur Schramm 12
13 hvordan menneskenes holdninger, følelser og ferdigheter påvirker kommunikasjonen. Det gjensidige dynamiske samspillet mellom omgivelse, kultur, organisasjon, og enkelt individ kan illustreres med følgende figur: Hva er kommunikasjon? Med kommunikasjon, med tanke på kursets mandat og målsetting, menes den toveise informasjonsflyten og utvekslingen av ideer og synspunkter mellom medlemmene og de som er berørt av studentforeningens virksomhet. I en studentforening kommuniseres det mellom ledere, medarbeidere, medlemmer, samarbeidspartnere og besøkende/publikum i enkelte tilfeller. Noe kommunikasjon er formell og planlagt, denne formen for kommunikasjon er som regel oversiktelig og relativt lett å gjøre noe med dersom den ikke fungerer. Største parten av kommunikasjonen i forbindelse med en studentforenings virksomhet foregår likevel uformelt og ikke-planlagt. Dette er ukontrollerbart, men likevel mulig å påvirke og styre utviklingen av. Høy kvalitet på den planlagte kommunikasjonen vil trolig redusere forekomsten av destruktiv uformell kommunikasjon. Løsningen på for høy grad av dysfunksjonell kommunikasjon er ikke å forsøke å begrense den medmenneskelige kontakten og den uformelle kommunikasjonen i organisasjonen. To definisjoner Organizational communication is the process of creating an exchanging messages within a network of interdependent relationships to cope with environmental uncertainty. The goals of communication are to identify, establish and maintain mutually beneficial relationship between the organization and its employees, on whom its sucsess or failure depends 13
14 Hvorfor god kommunikasjon? Et godt samspill mellom de berørte av organisasjonens virksomhet er en nødvendighet for at en organisasjon skal nå sine mål og for at prosessene skal bli utviklende for den enkelte i foreningen og for foreningen som sådan. God kommunikasjon i en virksomhet som en studentforenings er treveis. Den ivaretar informasjonsflyten og utvekslingen mellom valgte ledelse og medlemmer. I tillegg foregår informasjonen på kryss og tvers i organisasjonen i et nettverk av formelle og uformelle kanaler. Illustrert som følger: Kommunikasjonens funksjoner Den sosiale funksjon - tar sikte på å skape følelse av fellesskap og samhørighet, gir medlemmene trygghet og omsorg samt opprettholder medlemmenes interesse for organisasjonen. Den ekspressive funksjon - tar sikte på å skape identitet både for organisasjonens medlemmer og for organisasjonen som sådan, det gir bekreftelse overfor en selv og andre om hvem man er. Sikrer medlemmenes forståelse av hvilken organisasjon dette er. Den informative funksjon - tar sikte på å sikre og overføre kompetanse i vid forstand. 14
15 Den kontrollerende funksjon - tar sikte på å påvirke handlinger og holdninger gjennom å resultatorientere kommunikasjonen i organisasjonen. Sikrer lojalitet og tilhørighet hos medlemmer og ledelse. Behov for kommunikasjon Janne Carlzon har en gang sagt: Den som ikke får informasjon kan ikke ta ansvar. Den som får informasjon kan ikke unngå å ta ansvar. Man kan på mange måter si at kommunikasjonen er limet i en hver organisasjon. Organisasjonsmedlemmenes trivsel og motivasjon avhenger av at kommunikasjonen i organisasjonen er tilfredsstillende. Av sentrale behov for den enkelte som kan dekkes av kommunikasjon kan man nevne: Kunnskap om forhold som angår en selv og organisasjonen man er medlem av og engasjert i. Kunnskap om målene for organisasjonens virksomhet samt forventninger til ens egen rolle og oppgave. Gode samarbeidsforhold i organisasjonen på alle nivåer. Respons på egen innsats; viktigst er kanskje bekreftelsen på at man gjør noe viktig og riktig i forhold til organisasjonens målsettinger. At den valgte ledelsen lytter til medlemmenes synspunkter og ideer samt tar dette opp til seriøs vurdering. Styrket selvfølelse av at man får tilgang på sentral informasjon og en opplevelse av tillit. Opplevelse av trivsel kan skapes gjennom at man får tilstrekkelig med informasjon, samt mulighet til å søke veiledning og samarbeid til å gjøre en så god jobb som mulig. Men organisasjonen har også noen behov som kan dekkes gjennom et godt kommunikativt klima. God kommunikasjon bidrar til: Å unngå dobbeltarbeid Å forebygge konflikter Å motvirke misnøye Sikre flyt i beslutningsprosessene Styrke fokuset på organisasjonens egentlige virksomhet 15
16 Bedrer ryktet Øker engasjementet og kreativiteten hos medlemmene Etablerer godt klima for faglig utvikling Lettere å gjennomføre ønskede endringer God kommunikasjon er et lederansvar En leders ansvar er å legge forholdene til rette for et godt kommunikasjonsklima. Videre bærere vedkommende et hovedansvar for å avdekke og oppfatte dysfunksjonell kommunikasjon. Målet må være å skape en etterspørsel etter informasjon og en økt motivasjon for å delta i organisasjonens funksjonelle kommunikasjon. Helt sentralt her står direkte tilbakemelding til den enkelte samarbeidspartner internt i organisasjonen. Videre er en forståelse av organisasjonens helhet svært viktig. I god Marx-tradisjon kan man si at den enkelte organisasjonsmedarbeider får en opplevelse av å bli fremmedgjort dersom han/hun ikke ser hvordan ens oppgave er en sentral brikke i organisasjonens helhetlige virksomhet. Det er en leders oppgave å tegne bildet av denne helheten. Opplevelsen av å være på siden eller ikke viktig kan også komme av at kommunikasjonen er dysfunksjonell eller at informasjonen ikke er tilpasset den enkeltes situasjon og forutsetninger. Det er mottakeren som bestemmer om budskapet er oppfattet. Det skal imidlertid understrekes at god kommunikasjon ikke kan løse alle problemer. Det er mange konflikter i organisasjoner der enkelte klager over for dårlig informasjon eller dårlig kommunikasjonsklima, men som egentlig handler om helt andre ting. Noen råd: Ta utgangspunkt i mottakerens behov for informasjon og ønske om å delta i beslutninger og lignende. Å sende en stor mengde med informasjon er ingen garanti for at informasjonen blir oppfattet. Når medarbeidere krever mer informasjon er løsningen sjelden å gi større mengder informasjon ei heller nødvendigvis flere møtepunkt. Kommunikasjonen bør trolig heller være av høyere kvalitet og informasjonen mer presis og målrettet. 16
17 For mye informasjon/det å bli involvert i uvesentlige ting for eget engasjement i organisasjonen fører gjerne til: Skylapper; fordi vi ser ikke skogen for bare trær Mindre kreativitet; fordi vi ikke kan ta i mot flere ideer Mindre fleksibilitet; fordi vi blir overveldet Kommunikasjonsroller Kommunikasjon kan beskrives som følger: det er en sender som har et budskap som sender koder, sender gjennom en kommunikasjonskanal og som deretter avkodes av en mottaker som sender en tilbakemelding til avsenderen. Denne tilbakemeldingen kan forstås som et nytt budskap som går samme vei gjennom koding, kommunikasjonskanal og avkoding som det opprinnelige budskapet. Kommunikasjon er derfor en kontinuerlig runddans mellom de som deltar i kommunikasjonen. Følgende figur kan illustrere: Sender Koding Kanal Avkoding Mottaker Tilbakemelding (rollene byttes) Kommunikasjonsteorien har flere modeller som belyser rollefordelingen mellom avsender og mottaker. Både avsender og mottaker kan innta en passiv eller aktiv rolle i kommunikasjonen. Kommunikasjonen vil arte seg svært ulikt alt ettersom hvilken rolle som velges. Hvilke roller som velges bør variere ettersom hva man ønsker å oppnå. Følgende skjema gir en grei oversikt over dette: Sender Aktiv Passiv Mottaker Aktiv Interaktiv utveksling Oppsøkende informasjon Passiv Distribuert informasjon Tilfeldig forbipasserende 17
18 Fire modeller for kommunikasjon Kommunikasjonen mellom leder/ledelse som avsender og medarbeidere/medlemmer som mottaker kan belyses gjennom å beskrive fire ulike modeller: Propagandamodellen: Enveis og ensidig strøm av informasjon fra avsender til mottaker, der målet er å overbevise mottakeren. Opplysnings-/informasjonsmodellen: Enveis distribusjon av informasjon, der hensikten er å utbre kunnskap, ikke nødvendigvis for å overtale. Informasjonen skal være sann og objektiv. Toveis asymmetrisk modell: Avsender sprer informasjon og mottar feedback; det er avsender som styrer prosessen og hensikten er å påvirke mottakers holdninger og handlinger. Toveis symmetrisk modell: gjensidig utveksling av informasjon mellom to likeverdige parter som ønsker å oppnå gjensidig forståelse. Likeverdig dialog der begge parter er villig til å endre sin egen oppfatning og justere sine holdninger og handlinger. Hensikt Kommunikasjonsform Modell Enveis propaganda Enveis informasjon Toveis asymmetrisk Toveis symmetrisk Enveis Spre Påvirke Gjensidig påvirkning kunnskap holdninger og forståelse handlinger Enveis, ikke Enveis, sann Toveis, men Toveis, nødvendigvis og objektiv ikke likevekt likeverdig sant dialog Avsender Avsender Avsender Avsender Mottaker Mottaker Mottaker Mottaker God kommunikasjon er basert på prinsippet om symmetrisk toveis kommunikasjon Symmetrisk kommunikasjon skaper en mer funksjonell organisasjon bygd på åpenhet, tillit og troverdighet. Gode relasjoner i organisasjonen skaper tilfredshet og motivasjon i organisasjonen. 18
19 Symmetri og makt Er det mulig å få til en reell symmetrisk kommunikasjon i en hierarkisk organisasjonsmodell? En leder kan velge sin kommunikasjonsstil. Det er forskjell på å bruke sin makt til å gi ordre, dirigere og kommandere og det å bruke sin makt til å diskutere og argumentere for sine synspunkter og lytte til sine medarbeidere med respekt og anerkjennelse. En leders oppgave er å skape likeverdig dialog basert på tillit og respekt for hverandres roller og oppgaver. Makt kan og bør brukes til å dele makt. Leder bør bruke sin makt og innflytelse til å sette dialogen i organisasjonen på dagsorden. Det går fint an å bestemme at forholdet mellom ledelse og medarbeidere skal være basert på toveis kommunikasjon uten å bruke sin makt til å innskrenke dialogen. En åpen kommunikasjon skaper en legitim og sakelig begrunnet autoritet framfor makt på grunnlag av posisjon og tvang. Vel og merke bør kommunikasjonsstilen tilpasses den oppgaven som skal løses. Om å gjøre seg forstått Det finnes regler i all kommunikasjon. Det er uskrevne retningslinjer og generelle normer. Det er disse som gjør at vi kan ha en felles oppfatning av hva et ord eller et tegn betyr og hvordan vi forholder oss til hverandre. På mange måter kan man si at det i en hver organisasjon eksiterer et eget stammespråk. Det som er viktig, særlig for en leder, er å hele tiden undersøke om det språket man fører, de faguttrykkene og den sjargongen man velger, er på nett med de en snakker med. Ordene vi velger skaper assosiasjoner og følelser hos mottageren. De bidrar til å skape et bilde av deg som avsender og de sier noe om relasjonen mellom avsender og mottager. De som bestemmer hva tingene skal hete har stor makt og innflytelse i en organisasjon (denne formen for makt kalles gjerne definisjonsmakt). Ordene er allikevel bare en liten del av kommunikasjonen. Man sier gjerne at 7% formidles gjennom ordenes betydning, 38% gjennom hvordan setninger og ord uttrykkes og 55% gjennom kroppsspråk. 19
20 Om å tolke og forstå Fordi all kommunikasjon er personlig og fordi budskap tolkes og bearbeides i i kommunikasjonsprosessen oppstår det mange forstyrrelser når informasjonen skal passere mange ledd fra avsender til mottaker. De som har vært med på hviskeleken som barn har erfart hva som kan skje med et budskap underveis. Følgende punkter kan være greit å være klar over: Detaljer utelates. Det forsvinner svært mange detaljer i begynnelsen, etter hvert flater kurven ut. Detaljer beholdes, blir understreket og ofte tillagt større betydning. Nye detaljer tilføres for å pynte på budskapet. Detaljer blir moderert for å passe til oppfatningene hos den som tolker. Utsagn som var gitt med forbehold, blir absolutte i videreformidlingen. Detaljer slås sammen til et enkelt og enhetlig konsept. Detaljer og hendelser blir beskrevet i den rekkefølge man forventer at de skal forekomme, ikke i den rekkefølge de faktisk forekom. Detaljer blir tilpasset for å få hele budskapet til å virke mer troverdig. Enkeltuttrykk blir forandret for å tilpasse til uttrykksmåtene hos personene i de respektive gruppene eller nivåene som deltar i kommunikasjonsprosessen. Konvergensmodellen Forskerne Rogers og Kincaid har utviklet en konvergensmodell som viser hvordan aktør A og aktør B med hver sin psykologiske virkelighet som bakgrunn møtes i en felles fysisk og sosial virkelighet. De utveksler budskap som de mottar, tolker og forstår ut fra hvert sitt ståsted. Gjennom å utveksle informasjon kommer de gradvis fram til en felles forståelse. Den viser en mulig enighet og felles handling. 20
Organisasjonskultur. Artikkelen er skrevet av Marthe Amundsen
Organisasjonskultur Artikkelen er skrevet av Marthe Amundsen I denne artikkelen kan du lese om begrepet organisasjonskultur. Artikkelen er utarbeidet til bruk i Studentlivs lederkurs, men kan også fungere
DetaljerStudentforeningers sosiale kontekst
Studentforeningers sosiale kontekst Artikkelen er skrevet av Marthe Amundsen I denne artikkelen kan du lese om den kontekst og de rammer studentforeninger arbeider innenfor. Artikkelen er utarbeidet til
DetaljerModul 11- Vår kontekst, lang versjon
Modul 11- Vår kontekst, lang versjon Denne modulen er et alternativ til modul 2 og 8. Den tar opp det samme temaet, men i en lengre og mer omfattende utgave. Vi prøver å definere hvem vi er som frivillige
DetaljerKommunikasjon i studentforeninger
Kommunikasjon i studentforeninger Artikkelen er skrevet av Hege Malterud I denne artikkelen kan du lese om kommunikasjon i studentforeninger. Artikkelen er utarbeidet til bruk i SiO-Læringsmiljøs lederkurs,
DetaljerLEDELSE, MOTIVASJON OG DEN VANSKELIGE SAMTALEN
LEDELSE, MOTIVASJON OG DEN VANSKELIGE SAMTALEN Kort om mitt innlegg 2 Vi skal komme inn på Ledelse og motivasjon Ledelse av frivillige Organisasjonskultur og ledelse Den vanskelige samtalen 3 Hva mener
DetaljerInnhold. Innhold... 1
Innhold Innhold... 1 Vår kontekst... 2 Frivillige organisasjoner og frivillig arbeid... 2 Forståelsen av frivillighet som fritid... 3 - en historisk dreining fra dugnadsånd til profesjonalisering... 3
DetaljerInnhold. Innhold... 1
kurs Lederkurs Innhold Innhold... 1 Vår kontekst... 2 Frivillige organisasjoner og frivillig arbeid... 2 Forståelsen av frivillighet som fritid... 3 - en historisk dreining fra dugnadsånd til profesjonalisering...
DetaljerModul 5- Roller, krav og ansvar
Modul 5- Roller, krav og ansvar Her er det lederen som skal arbeide med seg selv og sitt eget arbeid som leder. Det blir fokusert på egenrefleksjon over ulike roller enhver kan ta som leder i en studentforening,
DetaljerModul 4- Kommunikasjon
Modul 4- Kommunikasjon Modulen retter fokus mot kommunikasjon som fenomen. Hovedhensikten med modulen er å se på ledelse som en form for veiledning. Modulens hovedsak er en gruppeøvelse. Generelt Nødvendig
DetaljerModul 7- Den vanskelige samtalen
Modul 7- Den vanskelige samtalen I denne modulen rettes fokus mot det som er vanskelig. Mange ledere i studentforeninger gir uttrykk for at det å håndtere konfliktsituasjoner i deres arbeid der mange unge
Detaljer1: SAMSPILLET MELLOM MENNESKER OG ORGANISASJONSKULTUREN
1: SAMSPILLET MELLOM MENNESKER OG ORGANISASJONSKULTUREN Bang. Modell: Storaas er med på å forme er med på å forme ORGANISASJONENS KULTUR SAMSPILLET MELLOM MENNESKER HVILKEN SAMHANDLING OG KULTUR ØNSKER
DetaljerTeamledelse nøkkelen til suksess i store desentraliserte organisasjoner Hvordan oppnå endring gjennom bruk av lederteamets kompetanse og ressurser
Helse Nord, regional ledersamling Bodø, 26. februar 2009 Teamledelse nøkkelen til suksess i store desentraliserte organisasjoner Hvordan oppnå endring gjennom bruk av lederteamets kompetanse og ressurser
DetaljerStudentevaluering av undervisning. En håndbok for lærere og studenter ved Norges musikkhøgskole
Studentevaluering av undervisning En håndbok for lærere og studenter ved Norges musikkhøgskole 1 Studentevaluering av undervisning Hva menes med studentevaluering av undervisning? Ofte forbindes begrepet
DetaljerVerdier og mål for Barnehage
Verdier og mål for Barnehage Forord Hensikten med dette dokumentet er å fortelle våre brukere, medarbeidere og samarbeidspartnere hva SiB Barnehage ser som viktige mål og holdninger i møtet med barn og
DetaljerKvalitet i barnehagen
Kvalitet i barnehagen Forord Kvalitet i barnehagen er navnet på et utviklingsprogram som er utviklet og gjennomført i barnehagene i Bydel Østensjø i perioden høsten 2008 til høsten 2010. Kvalitet i barnehagen
DetaljerReferat fra Temakveld om lobbyvirksomhet 27.1.2011 Innleder: Håvard B. øvregård, leiar for Noregs Mållag
Referat fra Temakveld om lobbyvirksomhet 27.1.2011 Innleder: Håvard B. øvregård, leiar for Noregs Mållag Definisjon lobbyvirksomhet Personers forsøk på å påvirke politikere/makthavere/beslutningstakere
DetaljerFra folkebevegelse til filantropi?
Fra folkebevegelse til filantropi? Frivillig innsats i Norge 1997-2009 Dag Wollebæk og Karl Henrik Sivesind Om Undersøkelse om frivillig innsats - Gjennomført av Statistisk Sentralbyrå, telefonintervju.
DetaljerForandring det er fali de
Forandring det er fali de Når forandringens vinder suser gjennom landskapet, går noen i hi, mens andre går ut for å bygge seg vindmøller. Veiledning å bygge vindmøller - handler om å bli sett, anerkjent
DetaljerPedagogisk innhold Trygghet - en betingelse for utvikling og læring
Pedagogisk innhold Hva mener vi er viktigst i vårt arbeid med barna? Dette ønsker vi å forklare litt grundig, slik at dere som foreldre får et ganske klart bilde av hva barnehagene våre står for og hva
DetaljerSjekkliste for leder. Samtalens innhold (momentliste)
OPPLEGG FOR MEDARBEIDERSAMTALE Mål, status og utvikling 1. Innledning og formålet med samtalen 2. Rammer for medarbeidersamtalen innhold og forberedelse 3. Hvordan gjennomføre den gode samtalen? 4. Oppsummeringsskjema
DetaljerSammen Barnehager. Mål og Verdier
Sammen Barnehager Mål og Verdier Kjære leser Rammeplan for barnehager legger de sentrale føringene for innholdet i alle norske barnehager. Hensikten med dette dokumentet er å fortelle våre brukere, medarbeidere
DetaljerÅrsplan for Nordre Åsen Kanvas-barnehage 2015-2017. nordreaasen@kanvas.no
Årsplan for Nordre Åsen Kanvas-barnehage 2015-2017 1 Innhold Kanvas pedagogiske plattform... 3 Kanvas formål... 3 Små barn store muligheter!... 3 Menneskesyn... 3 Læringssyn... 4 Kanvas kvalitetsnormer...
DetaljerSystematisere Person Gruppe Relasjonen. Marianne Skaflestad 1
Systematisere Person Gruppe Relasjonen 1 Omsorg 2 Kontroll 3 Avhengighet 4 Opposisjon 5 ADFERD SOM FREMMER RELASJONER - KREATIVITET - FELLESSKAP EMPATI- AKSEPT- LYTTING OPPGAVEORIENTERT - STYRING- - LOJALITET-
DetaljerFladbyseter barnehage 2015
ÅRSPLAN Fladbyseter barnehage 2015 Lek og glede voksne tilstede INNLEDNING Årsplanen skal sette fokus på barnehagens arbeid og målsettinger for inneværende år. Planen skal fungere som et verktøy i forhold
DetaljerLP-modellen (Læringsmiljø og pedagogisk analyse)
3. Februar 2011 LP-modellen (Læringsmiljø og pedagogisk analyse) En skoleomfattende innsats et skoleutviklingsprosjekt. Stimulere til mentalitetsendring som gjør det mulig å tenke nytt om kjente problemer
DetaljerEtisk refleksjon Forskjellige metoder. Bert Molewijk 22.11.11 bert.molewijk@medisin.uio.no
Etisk refleksjon Forskjellige metoder Bert Molewijk 22.11.11 bert.molewijk@medisin.uio.no Hva er moral deliberation / etisk refleksjon En reell kasuistikk Et etisk spørsmål: hva er god behandling/omsorg/praksis
DetaljerModul 4 - Merkevare. Generelt
Modul 4 - Merkevare I denne modulen gjennomgår vi begrepet merkevare og hvordan foreninger kan bruke dette i sitt profileringsarbeid. Merkevare er det nettverk av assosiasjoner (sympatier og antipatier)
DetaljerUnik og ettertraktet. Workshop Unik og ettertraktet 1. oktober 2004. Jørn Hakon Riise jorn@humankapitalgruppen.no
Unik og ettertraktet Workshop Unik og ettertraktet 1. oktober 2004 Jørn Hakon Riise jorn@humankapitalgruppen.no Agenda Mytenes makt Hva er organisasjonsidentitet? Hvordan måle identitetsstyrke? Hvilke
DetaljerAK28 VIL SKAPE «VINNERE» PÅ ALLE NIVÅER! AK28s KLUBB UTVIKLING
AK28 VIL SKAPE «VINNERE» PÅ ALLE NIVÅER! AK28s KLUBB UTVIKLING AK28s plan for utvikling av klubb, ledere, trenere, lag, spillere, dommere, foreldre under utdanning, konkurranse og sosialt. Helge Bjorvand
DetaljerLederskap og medarbeiderskap To sider av samme sak
Lederskap og medarbeiderskap To sider av samme sak Forventninger til medarbeiderne Sjelden formulert krav og forventninger j g g Hva er den enkeltes ansvarsområde Den psykologiske k kontrakt kt En psykologisk
DetaljerBestått eksamen krever bestått karakter (E eller bedre) på begge oppgavene.
Sensurveiledning sos 2018 h 14 Svar på to av de tre oppgavene. Hver oppgave teller 1/2. Bestått eksamen krever bestått karakter (E eller bedre) på begge oppgavene. Organisasjonskultur. Forklar hva som
DetaljerSammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet
Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet 2 3 Innhold Innledning 4 Samfunnsoppdraget 6 Felles visjon og verdigrunnlag 8 Medarbeiderprinsipper 14 Ledelsesprinsipper 16 Etikk og samfunnsansvar 18 4
DetaljerKurs i kommunikasjon: profil, markedsføring, pressearbeid, sosiale medier og omdømme DAG 1
Kurs i kommunikasjon: profil, markedsføring, pressearbeid, sosiale medier og omdømme DAG 1 Program Dag 1: Profil og omdømme Dag 2: Markedsføring, sosiale medier og pressearbeid Studentliv - Kurs i Kommunikasjon
DetaljerBarn som pårørende fra lov til praksis
Barn som pårørende fra lov til praksis Samtaler med barn og foreldre Av Gunnar Eide, familieterapeut ved Sørlandet sykehus HF Gunnar Eide er familieterapeut og har lang erfaring fra å snakke med barn og
DetaljerInnføring i sosiologisk forståelse
INNLEDNING Innføring i sosiologisk forståelse Sosiologistudenter blir av og til møtt med spørsmål om hva de egentlig driver på med, og om hva som er hensikten med å studere dette faget. Svaret på spørsmålet
DetaljerKS, 11.2007. Gode medarbeidersamtaler
KS, 11.2007 Gode medarbeidersamtaler Hva Strukturert samtale/kommunikasjon mellom leder og medarbeider Medarbeidersamtalen skal være en fortrolig samtale mellom medarbeider og nærmeste leder. Begge må
DetaljerMarkedsstrategi. Referanse til kapittel 4
Markedsstrategi Referanse til kapittel 4 Hensikten med dette verktøyet er å gi støtte i virksomhetens markedsstrategiske arbeid, slik at planlagte markedsstrategier blir så gode som mulig, og dermed skaper
DetaljerVirksomhetsplan 2014-2019
Virksomhetsplan 2014-2019 2019 Løkebergstuas årsplan er tredelt og består av: Virksomhetsplan (deles ut og legges ut på barnehagens hjemmeside) Pedagogisk årsplan m/årshjul (internt bruk, legges ut på
DetaljerLedelseskurs Del 2. Modul B- Kommunikasjon
Ledelseskurs Del 2 Modul B- Kommunikasjon Modul B - kommunikasjon Hva er kommunikasjon Intern og ekstern kommunikasjon Kommunikasjonskultur Kultur/ukultur Coaching som verktøy Hva er coaching? Metodikk
DetaljerRelasjonsledelse VEIEN TIL SUKSESS. Nina Kramer Fromreide
Relasjonsledelse VEIEN TIL SUKSESS Nina Kramer Fromreide Når er du i flytsonen? Hvor henter du din energi fra? Organisasjoner som produksjonssystemer. Relasjoner som motivasjonskilde for trivsel og læring
Detaljer-den beste starten i livet-
Verdiplakaten Jesus Kristus til nye generasjoner -den beste starten i livet- Barnehagefellesskap www.barnehagefellesskap.no 1 av 8 Den beste starten i livet Innhold Innledning Visjonen Loven, rammeplanen
DetaljerÅrshjul 2014/ 2015 og 2015/ 2016 3. Formål 4. Hvordan arbeide målrettet med fagområdene i årshjulet? 4. Hvordan ivareta barns medvirkning?
2015-2016 1 Del 2 INNHOLDSFORTEGNELSE Årshjul 2014/ 2015 og 2015/ 2016 3 Formål 4 Hvordan arbeide målrettet med fagområdene i årshjulet? 4 Hvordan ivareta barns medvirkning? 4 Målsetninger for periodene
DetaljerFRAGMENTERING: Stadig flere inntrykk. TEMPO: Alt skjer mye raskere. DEMOKRATISERING: Grenser viskes ut. Det som journalisten vil høre
N T P B A G B Q A C W U K R C H A N M O P F O R D R A G A N U I L R T R Æ Q L I J Å Q Y A P Æ H F Å N G B S F H L Y C F K O M M U N I K A S J O N L A Ø T H B K L R P S R Å D G V N I N G N I V F B P Z J
DetaljerUtviklingsprosjekt: Kulturutvikling som ledelsesverktøy og metode i organisasjonsutvikling
Utviklingsprosjekt: Kulturutvikling som ledelsesverktøy og metode i organisasjonsutvikling Nasjonalt topplederprogram Heidi Kjærnes Gaupseth Bakgrunn og organisatorisk forankring for prosjektet Bakgrunn:
DetaljerVernetjenesten. Kristiansund. Hovedverneombudet
Vernetjenesten Kristiansund Manglende kommunikasjon Tomrommet som oppstår ved manglende eller mislykket kommunikasjon, fylles raskt med rykter, sladder, vrøvl og gift. Henry Louis Mencken Hva er Kommunikasjon?
DetaljerINEC1820 Organisasjon og ledelse 11 september. Kapittel 4: Organisasjonskultur Kapittel 5: Makt i organisasjoner. Egil Øvrelid
INEC1820 Organisasjon og ledelse 11 september Kapittel 4: Organisasjonskultur Kapittel 5: Makt i organisasjoner Egil Øvrelid Kapittel 4 - Organisasjonskultur Bygstad 2018 En organisasjon er.. Et sosialt
DetaljerKOMMUNIKASJON TRENER 1
KOMMUNIKASJON TRENER 1 INNLEDNING Bra lederskap forutsetter klar, presis og meningsfylt kommunikasjon. Når du ønsker å øve innflytelse på spillere, enten det være seg ved å lære dem noe, løse problemer,
DetaljerØvre Eiker, 07. april 2011
Øvre Eiker, 07. april 2011 1 Ledelsesutfordringer, ledelse og ledererfaringer - noen ord om egen erfaringsbase Ledelsesprinsipper Hvordan mener jeg man lykkes som leder Er helse og omsorg spesielt eller?
DetaljerPROGRESJONS DOKUMENT. Barnehagens fagområder. Barns læringsprosesser
PROGRESJONS DOKUMENT Barnehagene i SiT jobber ut fra en felles pedagogisk plattform. Den pedagogiske plattformen er beskrevet i barnehagenes årsplaner. Dette dokumentet viser mer detaljer hvordan vi jobber
DetaljerForeldreengasjement i skolen Professor Thomas Nordahl. Høgskolelektor Anne-Karin Sunnevåg Gardermoen 24.10.2009
Foreldreengasjement i skolen Professor Thomas Nordahl Høgskolelektor Anne-Karin Sunnevåg Gardermoen 24.10.2009 Tre scenarier Outsourcing av barndommen Skolen tar ansvar for læring i skolefag og foreldrene
DetaljerSer du meg? Liker du meg?
Ser du meg? Liker du meg? Arbeid med relasjoner på Sælen oppveksttun. Bruk av samspillsmetoden Dialog. (shk-kommunikasjon.no) Lisbet Morland 05/11/2013 Samspillsmetoden Dialog Hensikt: å sensitivere og
DetaljerTANA KOMMUNES ARBEIDSGIVERPOLITIKK
Deanu gielda - Tana kommune TANA KOMMUNES ARBEIDSGIVERPOLITIKK Et solidarisk fellesskap av frie, selvstendige mennesker der rettferdighet, trygghet og likeverd er bærende prinsipper. ARBEIDSGIVERPOLITISK
DetaljerMedarbeidersamtaler. Universitetet for miljø- og biovitenskap
Medarbeidersamtaler Universitetet for miljø- og biovitenskap 1 UMBs visjon Universitetet for miljø- og biovitenskap skal gjennom utdanning og forskning bidra til å sikre livsgrunnlaget til dagens og fremtidens
DetaljerLEDER- OG PERSONALUTVIKLING
LEDER- OG PERSONALUTVIKLING TEAMUTVIKLING, LEDELSE OG KOMMUNIKASJON BAKGRUNN, OPPLEGG OG GJENNOMFØRING INNLEDNING Lederrollen er en av de mest krevende og komplekse oppgaver i bedriften. Etter hvert som
DetaljerProfesjonelt kunnskapsarbeid i en byråkratisk kontekst. Prof. Thomas Hoff Psykologisk institutt Universitetet i Oslo
Profesjonelt kunnskapsarbeid i en byråkratisk kontekst Prof. Thomas Hoff Psykologisk institutt Universitetet i Oslo NOCM 22. september 2013 FOA seminar Prof.Dr. Thomas Hoff 3 22. september 2013 FOA seminar
DetaljerUtdrag fra Beate Børresen og Bo Malmhester: Filosofere i barnehagen, manus mars 2008.
Utdrag fra Beate Børresen og Bo Malmhester: Filosofere i barnehagen, manus mars 2008. Hvorfor skal barn filosofere? Filosofiske samtaler er måte å lære på som tar utgangspunkt i barnets egne tanker, erfaring
DetaljerFRA STYKKEVIS OG DELT SKOLEN I ET SYSTEMPERSPEKTIV
FRA STYKKEVIS OG DELT SKOLEN I ET SYSTEMPERSPEKTIV SKOLEN SOM SYSTEM SKOLEN SOM SOSIO-TEKNISK SYSTEM SKOLEN SOM PRODUKSJONSSYSTEM BESTÅENDE AV DELER SOM ER GJENSIDIG AVHENGIGE DELENE UTGJØR EN HELHET SKOLEN
DetaljerThermometer. Utvalg 1: (Respondenter i utvalget: 28st) Kjønn Mann Utvalg 2: (Respondenter i utvalget: 8st) Kjønn Kvinne
Thermometer Utvalg 1: (Respondenter i utvalget: 28st) Kjønn Mann Utvalg 2: (Respondenter i utvalget: 8st) Kjønn Kvinne Totalt har 36 av 44 gjennomført analysen (82 %)_ Analysedato: 11.10.2011 Utskriftsdato:
DetaljerSamarbeidsprosjektet treningskontakt
Samarbeidsprosjektet treningskontakt - en videreutvikling av støttekontaktordningen Motivasjon til endring Gro Toldnes, Frisklivssentralen i Levanger Treningskontaktkurs 26.10.15- Verdal Program for timen
DetaljerNORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. LandsByLivet mangfold og muligheter
NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK LandsByLivet mangfold og muligheter Vedtatt i Kommunestyret 11. mars 2008 1 INNLEDNING OG HOVEDPRINSIPPER Vi lever i en verden preget av raske endringer, med stadig
DetaljerI året som kommer skal vi øke vår faglige kompetanse på lek og læring og se dette i sammenheng med de rommene vi har i barnehagen; inne og ute.
Forord Velkommen til et nytt barnehageår! Vi går et spennende år i møte med samarbeid mellom Frednes og Skrukkerød. Vi har for lengst startet arbeidet, og ser at vi skal få til en faglig utvikling for
DetaljerWEIDEMANNSVEIEN BARNEHAGE en inkluderende boltreplass i et grønt miljø
WEIDEMANNSVEIEN BARNEHAGE en inkluderende boltreplass i et grønt miljø HANDLINGSPLAN MOT MOBBING Å skap et inkluderende miljø i barnehagen Å inkludere er det samme som å invitere noen inn Velkommen til
DetaljerMOTIVERENDE INTERVJU OG ENDRINGSFOKUSERT VEILEDNING
MOTIVERENDE INTERVJU OG ENDRINGSFOKUSERT VEILEDNING Trondheim 10. mai 2012 ved psykolog Magne Vik Psykologbistand as Stang ber østkantfolk lære av vestkanten Oslos ferske ordfører Fabian Stang har gjort
DetaljerRelasjonskompetanse (Spurkeland 2011)
Relasjonskompetanse (Spurkeland 2011) Tillit en overordnet dimensjon Kommunikative ferdigheter, både individuelt og i gruppe Konflikthåndtering Synlig voksenledelse Relasjonsbygging Indikator for positiv
DetaljerFlyktningebarnehagen. Familiens hus Hokksund. Barnehagen er en velkomstbarnehage for nyankomne flyktningers barn. Årsplan 2015/17.
Visjon: På jakt etter barnas perspektiv På jakt etter barneperspektivet Flyktningebarnehagen Flyktningebarnehage Rådhusgt. 8 3330 Hokksund Tlf. 32 25 10 39 Hjemmeside: www.open.oekbarnehage.no Du finner
DetaljerHvordan utnytte og utvikle de positive egenskapene du allerede har.
Målsetting med temaet: Motivasjon, selvinnsikt og valg Teknikker i selvledelse Hvordan takle motgang? Hvordan utnytte og utvikle de positive egenskapene du allerede har.... og ikke fokus på hvordan du
DetaljerPsykologisk kontrakt - felles kontrakt (allianse) - metakommunikasjon
Tre kvalitetstemaer og en undersøkelse Psykologisk kontrakt felles kontrakt/arbeidsallianse og metakommunikasjon som redskap Empati Mestringsfokus 9 konkrete anbefalinger basert på gruppevurderinger av
DetaljerKultur og samfunn. å leve sammen. Del 1
Kultur og samfunn å leve sammen Del 1 1 1 2 Kapittel 1 Du og de andre Jenta på bildet ser seg selv i et speil. Hva tror du hun tenker når hun ser seg i speilet? Ser hun den samme personen som vennene hennes
DetaljerFlyktningebarnehagen. Familiens hus Hokksund. Barnehagen er en velkomstbarnehage for nyankomne flyktningers barn. Årsplan 2012/15.
Visjon: Sammen skaper vi gode øyeblikk Sammen skaper vi gode øyeblikk Flyktningebarnehagen Flyktningebarnehage Rådhusgt. 8 3330 Hokksund Tlf. 32 25 10 39 Nettadresse: www.open.barnehageside.no Du finner
DetaljerHvilke positive og negative innvirkninger har det på de ansatte når to forskjellige organisasjonskulturer skal smelte sammen til en ved fusjon?
kunnskap gir vekst Hvilke positive og negative innvirkninger har det på de ansatte når to forskjellige organisasjonskulturer skal smelte sammen til en ved fusjon? Monica Martinussen Leder FF ved UiT Oversikt
DetaljerMåling av HMS-kultur og kommunikasjon mellom ulike roller i en organisasjon. Yngve Lindvig Læringslaben & Universitetet i Oslo
Måling av HMS-kultur og kommunikasjon mellom ulike roller i en organisasjon Yngve Lindvig Læringslaben & Universitetet i Oslo 1 Innledning Bygger på data fra flere selskaper Bygger på et samarbeid mellom:
DetaljerHordaland Fylkeskommune
Positivt arbeidsmiljø felles ansvar - - en motivasjons- og inspirasjons- seminar ved Trond Edvard Haukedal Hordaland Fylkeskommune Arbeidsmiljødagen 2012 Bergen den 3 mai 2012 Tlf: 95809544 Mail: trond@trondhaukedal.no
DetaljerSlik jobber vi med kommunikasjon. Per Tøien Kommunikasjonssjef
Slik jobber vi med kommunikasjon Per Tøien Kommunikasjonssjef Jeg har tenkt å si noe om premissene for vår jobbing med kommunikasjon Premissene for det daglige arbeidet ligger i hva vi har bestemt oss
DetaljerDel 3 Handlingskompetanse
Del 3 Handlingskompetanse - 2 - Bevisstgjøring og vurdering av egen handlingskompetanse. Din handlingskompetanse er summen av dine ferdigheter innen områdene sosial kompetanse, læringskompetanse, metodekompetanse
DetaljerMedarbeidersamtalen. Følgende utfordringer har vært drøftet sentralt i VFK:
Medarbeidersamtalen Mal for medarbeidersamtalen er utviklet av en partssammensatt arbeidsgruppe og vedtatt av DLG skoleåret 2009/2010. Malen er tilpasset Horten videregående skoles arbeid med den profesjonelle
DetaljerFra småprat til pedagogisk verktøy. Høgskolelektor i pedagogikk Dag Sørmo
Fra småprat til pedagogisk verktøy Det er ein som er så klok at i lag med han skjønar eg kor dum eg er. Så er det ein annan som er så klok at i lag med han er eg klok eg og. E. Indereide Dag Sørmo Alt
DetaljerHva kan bidra til å styrke vår emosjonelle utvikling, psykiske helse og positive identitet?
Hva kan bidra til å styrke vår emosjonelle utvikling, psykiske helse og positive identitet? Hva trenger vi alle? Hva trenger barn spesielt? Hva trenger barn som har synsnedsettelse spesielt? Viktigste
Detaljer2007 - Gullet kom hem. Suksessfaktorer
2007 - Gullet kom hem Suksessfaktorer Når forandringens vind blåser, setter noen opp levegger. Andre bygger vindmøller. 70 000 hyller Brann på festplassen Alt vi gjør som og sier som ledere, medarbeidere
DetaljerSosial kapital og sosiale nettverk
Skolelederforbundet 22.10.2010 Sosial kapital og sosiale nettverk - Om hvordan organisasjoner (skoler?) virkelig fungerer Harald Engesæth AFF Sosial kapital referer til de ressurser som er innebygget
Detaljer2015 - FORHANDLING OG KOMMUNIKASJON NORDIC SALES ACADEMY AS FORHANDLING & KOMMUNIKASJON
SALG ER PROSESS DE 12 SALGS - SUKSESS KRITERIENE GODE RESULTATER DIN EVNE TIL Å KOMMUNISERE FORHANDLING & KOMMUNIKASJON Bli en profesjonell forhandler Dette 2 dagers kurset i Salg, forhandling & kommunikasjon
DetaljerSalg! Business to business. v/ulf Rasmussen Partner, Euro Business School
Salg! Business to business v/ulf Rasmussen Partner, Euro Business School Mega trender for salgsorganisasjoner Kilde: McKinsey & Company - 2014 Side 3 Mega trender for salgsorganisasjoner Kilde: McKinsey
DetaljerNETTVERKSSAMLING ANKENES OG FRYDENLUND. Relasjonen lærer-elev 1. februar 2012
NETTVERKSSAMLING ANKENES OG FRYDENLUND Relasjonen lærer-elev 1. februar 2012 VANSKELIGE ELEVER ELLER VANSKELIGE RELASJONER? Vi forsøker å forstå og forklare situasjoner ut fra en kategorisering som gir
DetaljerKursholder. Roar Eriksen Cand. Psychol. Lade ledelse og organisasjonsutvikling ladeledelse@gmail.com Tlf 99 22 44 13
Kursholder Roar Eriksen Cand. Psychol Lade ledelse og organisasjonsutvikling ladeledelse@gmail.com Tlf 99 22 44 13 Oversikt - Introduksjon, mål for dagen - En kognitiv forståelsesmodell - Meg selv i samtalen
DetaljerDRAMMEN EIENDOM KF SAKSUTREDNING. Innstilling til: Styret i Drammen Eiendom KF
DRAMMEN EIENDOM KF SAKSUTREDNING Saknr. 76/14 Saksbeh. Paul Røland Jour.nr 11/2859 Fagavd. Drammen Eiendom KF Mappe Avgj. av Styret Møtedato 15.12.2014 SAK 76 /14 MEDARBEIDERUNDERSØKELSE 2014 Innstilling
DetaljerForedrag av Arvid Hauge som han hold på det åpne møte 11.10.11: Litt om det å miste hørselen og kampen for å mestre den
Foredrag av Arvid Hauge som han hold på det åpne møte 11.10.11: Litt om det å miste hørselen og kampen for å mestre den Endringer skjer hele livet, både inne i en og ute i møtet med andre. Ved endringer
DetaljerKommunikasjon og samspill mellom pårørende og fagpersoner i en ansvarsgruppe
Kommunikasjon og samspill mellom pårørende og fagpersoner i en ansvarsgruppe Margunn Rommetveit Høgskolelektor Høgskolen i Bergen Avdeling for Helse og Sosialfag Institutt for sosialfag og vernepleie Kommunikasjon
DetaljerProfesjonelle standarder for barnehagelærere
Profesjonelle standarder for barnehagelærere De profesjonelle standardene markerer barnehagelærernes funksjon og rolle som leder av det pedagogiske i et arbeidsfellesskap der mange ikke har barnehagelærerutdanning.
DetaljerEndringsledelse i Drammen Taxi BA 2011. Glenn A. Hole
Endringsledelse i Drammen Taxi BA 2011 Glenn A. Hole Trender i arbeidslivet Organisasjonsutvikling Organisasjonsutvikling er: basert på en planlagt innsats, styrt fra toppen av organisasjonen, som omfatter
DetaljerHvordan jobber vi med forbygging av mobbing på småbarnsavdelingen
Hvordan jobber vi med forbygging av mobbing på småbarnsavdelingen Hvorfor mobbing skjer kan ha mange grunner og bestå av flere konflikter som er sammensatte og vanskelig å avdekke. En teori tar for seg
DetaljerBegrepet Ledelse og Lederrollen
Begrepet Ledelse og Lederrollen Hva vil jeg oppnå med min ledelse? Løse oppdraget og ta vare på mine menn Hvilke egenskaper bør en leder ha? Hvilke utfordringer kan en leder forvente? Viktige egenskaper
DetaljerKOMMUNIKASJONSSTRATEGI
KOMMUNIKASJONSSTRATEGI 2015-2020 Innledning Hver eneste dag kommuniserer Haugesund kommune med virksomheter, grupper og enkeltpersoner. Kommunen er tilgjengelig både fysisk og i digitale medier, og dagsorden
DetaljerRevidert veiledningstekst til dilemmaet «Uoffisiell informasjon»
Revidert veiledningstekst til dilemmaet «Uoffisiell informasjon» Et eksempel på et relevant dilemma: Uoffisiell informasjon Dette dilemmaet var opprinnelig et av dilemmaene i den praktiske prøven i etikk
DetaljerSMB magasinet. en attraktiv. arbeidsplass. Ny avtale - Enkel og effektiv levering. Gode resultater - år etter år
FORNØYD MEDLEM: «Opplevde å spare både tid og penger da vi ble medlem» side 3 SMB magasinet Nr. 2. 2014, Årgang 10 ISSN 1890-6079 B MB Medlemsblad ASB magasinet or SMB Tjenester for SMB Tjenester AS Nr.
Detaljer(Advarsel: Mennesker som allerede er i reell konflikt med hverandre, bør muligens ikke spille dette spillet.)
Scener fra en arbeidsplass et spill om konflikt og forsoning for tre spillere av Martin Bull Gudmundsen (Advarsel: Mennesker som allerede er i reell konflikt med hverandre, bør muligens ikke spille dette
DetaljerOpplæringsprogram for ledere i Re Næringsforening
Opplæringsprogram for ledere i Re Næringsforening Lederprogrammet del 1 Formålet med våre butikker: Vi ønsker å drive spennende, attraktive og lønnsomme butikker som blir foretrukket av kundene Hva driver
DetaljerMedarbeiderundersøkelse
Medarbeiderundersøkelse Innledning Undersøkelsen skal gi den enkelte medarbeider mulighet til å gi tilbakemelding på hvordan han eller hun opplever sin arbeidssituasjon. Resultatene fra undersøkelsen vil
DetaljerHandlingsplan mot mobbing
Handlingsplan mot mobbing Mål: Barna skal føle seg velkommen og trygge i barnehagen Personalet viser omsorg og får barna til å føle seg trygge gjennom gode rutiner Definisjon av mobbing: «Barn som utsettes
DetaljerTranskribering av intervju med respondent S3:
Transkribering av intervju med respondent S3: Intervjuer: Hvor gammel er du? S3 : Jeg er 21. Intervjuer: Hvor lenge har du studert? S3 : hm, 2 og et halvt år. Intervjuer: Trives du som student? S3 : Ja,
DetaljerLivet er ikke for amatører.. OG SAMLIV KAN VÆRE RENE RISIKOSPORTEN!
Livet er ikke for amatører.. OG SAMLIV KAN VÆRE RENE RISIKOSPORTEN! Den gode samtalen om oss UTFORDRINGER OG MULIGHETER Hva kjennetegner en god samtale? Samtalens kraft og mulighet POSITIVT Vi møter hverandre
DetaljerBETINGELSER FOR Å LYKKES MED UTVIKLINGSARBEID. Rudi Kirkhaug Professor, dr. philos
BETINGELSER FOR Å LYKKES MED UTVIKLINGSARBEID Rudi Kirkhaug Professor, dr. philos HVA ER UTVIKLINGSARBEID Forbedring av eksisterende rutiner/ løsninger Introduksjon av nye rutiner/løsninger Rudi Kirkhaug
Detaljer