Kjell Værnor og Marit Brochmann. Prosessbeskrivelse og ressursbehov - Tiltaksområde 8

Transkript

1 NOTAT FORTROLIG Til: Fra: Dag Lervik Kjell Værnor og Marit Brochmann Dato: Revidert 5. juni 2019 Prosessbeskrivelse og ressursbehov - Tiltaksområde Mandat Med bakgrunn i avklart ambisjonsnivå, resultat av forprosjektet og dei ulike underprosjekta - fastsette og implementere ny administrativ organisering (overordna organisasjonsplan) for Møre og Romsdal fylkeskommune frå Ny organisering skal fremme samarbeid på tvers og mellom nivå både internt og eksternt Implementere ny organisering av samferdselsområdet som ein del av ny administrativ organisering (overordna organisasjonsplan) for Møre og Romsdal fylkeskommune (P7) Utgreie og tilrå korleis regionreforma med fleire ansvarsområde og nye arbeidsplassar skal skape utvikling i heile fylket.* Dette notat gir en beskrivelse av hvordan strekpunkt 1 ovenfor løses. Det legges til grunn at fylkeskommunens egen prosjektorganisasjon følger opp de andre delene av mandatet uten direkte prosessbistand fra Agenda Kaupang. 1.2 Faglig utgangspunkt - Vår OU-modell I figuren under presenterer vi vår OU-modell som angir hvilke elementer det er relevant å håndtere i en organisasjonsevaluering

2 Overordnet illustrer modellen at virksomhetens resultater og effekter på samfunnet påvirkes av både eksterne og interne forhold. Viktige eksterne drivkrefter som påvirker virksomheten er utviklingen i politikk, teknologi, makroøkonomi, demografi og klima. Samspill med eksterne aktører: mens virksomheten tidligere var en veldefinert «boks» med et klart skille mellom egen virksomhet og eksterne aktører, vil skillet mellom egen virksomhet, brukere, samarbeidspartnere og andre interessenter bli stadig mer flytende. Dette skyldes blant annet at digitalisering fremmer samskapning i et nettverk av aktører og behovet for mer datautveksling på tvers. Offentlige virksomheters samfunnsoppdrag og rammevilkår er politisk styrt, og kommer i statlig sektor blant annet til uttrykk gjennom tildelingsbrev fra departement til underliggende virksomhet og i (fylkes)kommunal sektor gjennom budsjett og planer som vedtas i fylkestinget. Basert på samfunnsoppdraget, resultater, effekter og egen læring og utvikling utarbeider mange (men ikke alle?) offentlige virksomheter egne mål og strategier og planer for å konkretisere hva dette betyr for videre utvikling av virksomheten. Virksomhetsprosesser dreier seg om kjerneprosessene knyttet til primærvirksomheten og støtteprosessene knyttet til interne støtte- og servicefunksjoner. Teknologiutviklingen er i dag den viktigste driveren for endring av virksomhetsprosessene. Mens digitaliseringens første fase i stor grad erstattet manuelle prosesser med automatiserte prosesser innenfor samme struktur og styringssystemer, utfordrer digitaliseringen nå både måten vi gjør ting på og eksisterende strukturer, styring/ledelse, kompetanse og samhandling på tvers av både interne og eksterne aktører. Ledelse handler om å oppnå resultater gjennom påvirkning av andre og andres arbeid. Påvirkning skjer både nedover i organisasjonen og ut mot omgivelsene. Et viktig fokus for ledelse er knyttet til utvikling av virksomhetens prosesser. Blant de virkemidler som ledelse må påvirke for å optimalisere virksomhetsprosessene er: Organisasjonsstrukturen som er et bilde på ønsket atferd, gjennom en bestemt fordeling av oppgaver og myndighet i virksomheten. 2

3 Styringssystemer som omfatter systemer for oppfølging og rapportering av mål, økonomi, resultater (leveranser, kvalitet, effektivitet). Digitale ressurser som omfatter teknologisk utvikling og informasjon/(stor)data som virksomheten trenger. De menneskelige ressursene som omfatter kompetanse, arbeidsmiljø og organisasjonskultur. Modellen skiller mellom resultater (leveranser, kvalitet og effektivitet) som virksomheten har kontroll over og effekter på samfunn og brukere som virksomheten ofte kun i begrenset grad har kontroll over. Forhold som virksomheten i begrenset grad kan påvirke er generelle utviklingstrekk i samfunnet og andre aktørers/organisasjoners handlemåter. Til slutt viser modellen virksomhetens lærings- utviklings- og innovasjonssløyfe som påvirkes av både interne og eksterne resultater, effekter og utviklingstrekk. 1.3 Gjennomførte kartlegginger I forprosjektet har vi gjennomført følgende kartlegginger: Økonomi Ressursbruk Administrasjon Oppfatninger om effektivitet og ressursbruk i organisasjonen Utfordringer fremover Mulig effektiviseringspotensial og prioriteringer inn i et hovedprosjekt Måloppnåelse og tjenestekvalitet Beskrivelse av mål- og kvalitetsarbeidet og fylkeskommunens overordnete arbeid med kvalitetssystemer Systemer for målfastsettelse og rapportering, samt måloppnåelse på fastsatte mål Måling av tjenestekvalitet Opplevd tjenestekvalitet Kapasitet og kompetanse Oppsummering og prioriteringer inn i et hovedprosjekt Regionreformen omfang og kompetansebehov Oversikt over nye oppgaver ved regionreform Antatt omfang, ressurs- og kompetansebehov i regionreformen Oppfatninger av overtagelse av nye oppgaver i organisasjonen Mulige utfordringer knyttet til oppgavereformen Psykososiale arbeidsmiljøfaktorer av betydning for utviklingen av organisasjonen Digital modenhet 1.4 Supplerende analyser For å dekke de forholdene som er omtalt av vår modell trenger vi å supplere analysen med følgende elementer: Ledelse og beslutninger 3

4 o Kan dekkes ved individuelle intervjuer med ledergruppens medlemmer samt assisterende sektorsjefer. Viktige perspektiver knyttet til ledelse, virksomhetsstyring og plan- og kvalitetsarbeid ivaretas gjennom delprosjektene P1, P2 og P4. Organisasjonskultur o Dekkes av delprosjekt 4, men her kan det tenkes at det bør være noen felles prosesser Læring og innovasjon o Dekkes av delprosjekt 2 Ytterligere oppgaver o o Endelig oppgaveportefølje avklares i kommuneøkonomiproposisjonen Oppgavene må beregnes og konsekvensvurderes også med hensyn til hvor de naturlig hører hjemme og i hvilken grad nye oppgaver vil utfordre nåværende organisasjon. 1.5 Input fra delprosjektene Organisasjonsprosjektet er også avhengig av input fra følgende delprosjekt Plan- og kvalitetsarbeid lederdialog (P1) Gevinstrealisering innovasjon og digitalisering(p2) IT-tjenester (P3) Arbeidsgiverpolitikk, kultur- og identitetsbygging (P4) Organisering og struktur, tannhelse (P5) Videregående skole- og tilbudsstruktur (P6) Organisasjonsprosjektet er i tillegg avhengig av input fra tiltaksområde 1, som handler om å avklare ambisjonsnivå, utrede effektiviserings- og innsparingstiltak for å dimensjonere samlet kompetanse, bemannings- og driftsnivå etter regionreformen innenfor total økonomisk ramme. 1.6 Fremgangsmåte I en ideell verden burde alle andre prosesser vært ferdig før vi startet med organiseringen, men i praksis er ikke dette gjennomførbart. Organisasjonsprosessen blir derfor gjennomført i to faser. Først organiserer vi strategisk nivå eller nivå 1. Dette arbeidet starter nå. Nivå 2 i organisasjonen bør utformes etter at nivå 1 er på plass og etter at alle innspillene fra delprosjektene og tiltaksområde 1 foreligger. 4

5 Figuren over viser en grovinndeling i nivå 1 (rød firkant) og nivå 2 (blå firkant) Når det gjelder linjeavdelingene inneholder også flere av dem nivå 2-oppgaver, det samme gjelder eiendomsavdelingen og muligens også organisasjonsavdelingen. Nivå 1 vil i prinsippet kunne defineres som de funksjonene som er representert i ledergruppen. Nivå 2 er ledelsesnivået under nivå 1. Eksempelvis videregående skoler og kompetanseregionene innenfor tannhelse. Hvis vi legger denne anskuelsen til grunn vil arbeidet med å organisere nivå 1 kunne starte nå. Det vil innebære at vi utvikler en modell for overordnet organisering av fylkeskommunen, som tydeliggjør ansvars- og oppgavefordelingen på et overordnet nivå, samt tydeliggjør hva som er nivå 1- og nivå 2- oppgaver i organisasjonen. For eksempel vil modellen inneholde forslag til: Overordnet ledelsesstruktur og størrelsen på fylkesrådmannens ledergruppe Antall stabsavdelinger, og rolle- og myndighetsfordeling mellom disse Fordeling av stabsoppgaver mellom nivå 1 og nivå 2 Antall linjeavdelinger, og rolle- og oppgavefordeling mellom disse Avklaring av nivå 1- og nivå 2- oppgaver innenfor hver organisasjonsenhet Føringer for fremtidig organisering av nivå Administrativ organisering som følge av ny politisk organisering Politisk sekretariat Hovedprosjektgruppen har en sentral rolle i dette arbeidet. Agenda Kaupang bistår i gjennomføringen av aktiviteter beskrevet i mer detalj under. 5

6 I arbeid med utredning og utforming av ulike organisasjonsmodeller står man overfor et prinsipielt valg knyttet til «bredde og dybde» i organisasjonen. Forhold knyttet til bredde omtales gjerne som kontrollspenn, mens forhold knyttet til dybde kalles nivåspenn. Dette kan illustreres som vist nedenfor. Kort kontrollspenn og langt nivåspenn Bredt kontrollspenn og kort nivåspenn Rådmann Rådmann Stabsdirektør Stabsdirekør Stabsdirektør Stabsdirektør e e e e e Kontrollspenn: En modell med kort kontrollspenn innebærer at topplederen har oppfølgingsansvar for et mindre antall ledere. Velger man kort kontrollspenn i organiseringen av fylkeskommunen, medfører det at tjenesteområder og fellesfunksjoner deles opp i 4 til 9 områder. En modell med kort kontrollspenn medfører at man får relativt små ledergrupper, noe som kan legge til rette for god koordinering og samordning på tvers i organisasjonen, samtidig som man kan få tette ledergrupper. For å få ledergrupper til å fungere som team sier forskning at den ideelle størrelsen er mellom tre og sju medlemmer. Nivåspenn: En utfordring knyttet til kort kontrollspenn i en organisasjon på fylkeskommunens størrelse er at noen av områdene kan bli store, omfattende og komplekse, noe som gjør at man innenfor et eller flere områder må etablere flere underliggende beslutningsnivåer for å sikre at ledernes kontrollspenn blir overkommelig og håndterbart. Dette fører til større nivåspenn, noe som kan være utfordrende i forhold til oppfølging, kontroll og enhetlig praksis nedover i organisasjonen. En modell med bredt kontrollspenn på «toppen av pyramiden» vil redusere behovet for etablering av mange beslutningsnivåer og føre til et kort nivåspenn. Konsekvensen er imidlertid at man får stort kontrollspenn både i toppledergruppen og innen det enkelte sektorsjefområdet. Utfordringene knyttet til stort kontrollspenn handler om å få til god samhandling og enhetlig praksis på tvers i organisasjonen, og om å få store ledergrupper til å fungere som lederteam. 6

7 1.6.1 Utdypende om fremdrift og prosess Som nevnt vil analysegrunnlaget fra forprosjektet benyttes som et viktig element i arbeidet med å foreslå en ny organisering av fylkeskommunen. I tillegg vil følgende aktiviteter og prosesser være sentrale i arbeidet: Oppdatering av analysegrunnlaget fra forprosjektet Det vil være nødvendig å oppdatere analysegrunnlaget fra forprosjektet med tanke på å innhente mer utfyllende data om fylkeskommunens organisering. Det vil være nødvendig å intervjue sentrale ledere og eventuelt nøkkelmedarbeidere i fylkeskommunen for å få deres opplevelse av hva som fungerer godt ved dagens organisering, samt innenfor hvilke områder det er særlig utviklingspotensial. Disse lederintervjuene blir gjennomført tidlig i analysefasen. Intervjuer med ledere for alle sektorer/områder o 11 intervjuer Fylkesrådmann Ass.fylkesrådmann Leder og assisterende/nøkkelmedarbeider for Utdanning, Tannhelse, Kultur, Regional og næring, Samferdsel Leder for Plan og analyse, Bygg og eiendom og Juridisk Gruppeintervju med leder for Org.avdelingen, Økonomisjef, IT-sjef og HR-sjef 1 Gjennomføring: En dag Avklaring av nåsituasjonsbeskrivelse Basert på forprosjekt og intervjuene vil Agenda Kaupang utarbeide et kort notat som danner grunnlaget for videre drøfting av organiseringen av fylkeskommunen. Notatet inneholder en oppsummering av opplevde styrker og utfordringer som ligger i dagens organisering. Notatet bearbeides og suppleres med prosjektgruppens egne erfaringer i et halvdags verksted. Agenda Kaupang justerer nåsituasjonsbeskrivelsen etter verkstedet, og benytter notatet som grunnlag inn i utvikling av kriterier og modeller som beskrevet under. Vi tar utgangspunkt i at nåsituasjonsbeskrivelsen forankres i styringsgruppen. Gjennomføring: Et halvdags verksted med prosjektgruppen - gjennomføres Utvikling av design- og evalueringskriterier (kriterier for å utvikle og vurdere ulike organisasjonsmodeller) Agenda Kaupang gjør et forarbeid med klargjøring av kriterier som ligger til grunn for utforming og evaluering av alternative organisasjonsmodeller. Mer spesifikt omhandler dette hvilke kriterier som oppleves som særlige viktige ved etablering av en ny organisasjonsmodell. Se illustrasjon med eksempler på generisk kriterier under: 1 Når det gjelder organisasjonsavdelingen mener vi et gruppeintervju der de seksjonssjefene som vil være særlig sentrale i en prosess som omhandler potensielle endringer i organisasjonen også 7 deltar, vil være hensiktsmessig. Både økonomi, HR og IT har slike særlig sentrale funksjoner.

8 Utvelgelsen av endelige kriterier bør gjøres i prosess med prosjektgruppen. Vi foreslår et halvdags verksted med prosjektgruppen hvor Agenda Kaupang fasiliteter, og dagen ender i ett sett med omforente kriterier. Gjennomføring: Et halvdags verksted med prosjektgruppen den Avklaring med styringsgruppen Presentasjon og avklaring av nåsituasjonsanalyse og design-/evalueringskriterier med styringsgruppen Gjennomføring: Utvikling av alternative modeller På bakgrunn av de avklarte kriteriene, utarbeider Agenda Kaupang initiale forslag til eksempelvis 3 prinsippmodeller 2 for organisering av nivå 1 som utgangspunkt for et verksted med prosjektgruppen. I et verksted, ca. en halv dag, jobber prosjektgruppen i mindre grupper med modellene, med tanke på kvalitetssikring, supplering eller eventuelt utarbeidelse av ytterligere alternativer. Det må avklares hvilke modeller prosjektgruppen ønsker skal gå videre til en endelig evaluering. Gjennomføring: 24. og Involvering Når det er utarbeidet et sett med alternative modeller, gjennomføres det et verksted med ansatte, ledere og tillitsvalgte i fylkeskommunen. Hensikten er å sikre involvering i prosessen før organisasjonsmodellene blir endelig evaluert. Deltakere i verkstedet bør være ledere og ansatte i sentraladministrasjonen, samt hovedtillitsvalgte og enhetsledere innenfor utdanning og tannhelse (rektorene og overtannlegene). Verkstedet vil fasiliteres av Agenda Kaupang. Verkstedet vil vare en halv dag, og vil bestå av to deler. Først en presentasjon av arbeidet med nåsituasjonsbeskrivelsen og utviklingen av modellene fra Agenda Kaupang. Del to vil være et 2 Med prinsippmodeller viser vi til modeller som er ulike med hensyn til nivåspenn, kontrollspenn, 8 sentralisering, desentralisering av stabs- og støttefunksjoner osv.

9 gruppearbeid der deltakerne på verkstedet vurderer styrker og utfordringer ved de foreslåtte organisasjonsmodellene som prosjektgruppen har blitt enige om. Dagen blir todelt: 1. Orientering om status for arbeidet med de ulike tiltaksområdene og delprosjektene i Omstilling Verkstad med involvering av tilsette i arbeidet med vurdering av alternative modellar til ny administrativ organisering Detaljert planlegging, gruppeinndeling mv foretas etter at endelig opplegg er spikret. Gjennomføring: ved Scandic Alexandra. Evaluering av alternative modeller Basert på alternative modeller og innspill fra verkstedet med ledere og ansatte, klargjør Agenda Kaupang et notat/en PPT som skal være grunnlaget for endelig evaluering av organisasjonsmodellene fra prosjektgruppen, og deretter styringsgruppen Gjennomføring: Møter i prosjektgruppa og styringsgruppa Oppsummert fremdriftsplan 2019 Faser og aktiviteter x Intervjuer Nåsituasjonsbeskrivelse -- verksted med prosjektgruppen Utvikling av design- og evalueringskriterier -- verksted med prosjektgruppen Avklaring med styringsgruppen Utvikling av alternative organisasjonsmodeller -- verksted med prosjektgruppen Involvering -- verksted med ledere og ansatte i sentraladministrasjonen Evaluering av organisasjonsmodellene i prosjektgruppen Evaluering av organisasjonsmodellene og beslutning i styringsgruppen 1.7 Ressursomfang: Intervjuer: Ledergruppen + assisterende; Fylkesrådmann, assisterende fylkesrådmann, Utdanning x 2 Samferdsel X 2 Regional og næring X 2 Kulturavdelingen X 2, Tannhelse X 2, Organisasjonsavdelingen, Plan og analyse, Bygg og eiendom og juridisk + oppsummering av intervjuene 50 timer Oppdatering av nåsituasjonsbeskrivelse: Utarbeidelse av ppt: 30 timer Prosess med prosjektgruppen og styringsgruppen Som beskrevet over 190 timer Utarbeidelse av endelig forlag til organisering på nivå 1 32 timer Sum 302 timer 9

10 10