sluttrapport Smart organisering i hjemmebaserte tjenester

Transkript

1 sluttrapport Smart organisering i hjemmebaserte tjenester

2 1.0 Innledning Prosjektet» Smart organisering i hjemmebaserte tjenester» startet med planlagt varighet til Prosjektperioden ble senere forlenget til , og prosjektleder har fra ivaretatt prosjektet ved siden av enhetsleserstilling i Etat for hjemmebaserte tjenester. Prosjektet har inngått i porteføljen til Smart omsorg. I løpet av prosjektperioden er den nye organiseringsmodellen kommet på plass i Etat for hjemmebaserte tjenester. Ved prosjektets oppstart var enheten inndelt i 11 soner, hvorav en sone for hjemmehjelpstjenester. I løpet av 2018 er de fleste ledelses/administrasjonsfunksjoner samlet, og sonene er nå inndelt i 6 enheter fordelt på 4 byområder. Grad av måloppnåelse og måten prosjektet har arbeidet på har likevel tatt utgangspunkt i de 10 hjemmesykepleiesonene som var ved prosjektstart.

3 1.1 Bakgrunn Prosjektet «Smart organisering i hjemmebaserte tjenester» ble opprettet som følge av funn konsulentfirmaet Norsk kommunerådgivning fant i sin kartlegging av tjenesten i Fokuset for kartleggingen var hjemmesykepleiens organisering og logistikk, og det ble gjennomført intervjuer med ansatte, tillitsvalgte og ledere i hele hjemmesykepleien. Videre ble det samlet inn data på arbeidslister i alle avdelinger. Resultatet viste høyt kostnadsnivå målt i kost pr. arbeidsliste og konsulentfirmaet påpekte at Bergen kommune bruker, sammenlignet med andre kommuner, en høy andel tid på administrasjon. Mye tid til administrasjon resulterer i mindre tid brukt til direkte pasientrettet arbeid. Norsk kommunerådgivning leverte i sin rapport en beskrivelse av mulighetsrommet i tjenesten og anbefalte følgende tiltak: 1. Styrke gruppene ved å implementere lokale handlingsplaner som fjerner tidstyver og reduserer unødige tjenesteledd. 2. Øke ansiktstiden ved å ta i bruk smarte bemanningsløsninger ved å se på arbeidstid, turnus og fordeling av arbeidslister. 3. Samordne ledelses/administrasjonsfunksjoner ved å redusere antallet soner. Denne omorganiseringen ble ivaretatt av Etat for hjemmebaserte tjenester og etatens ledergruppe. Ny organiseringsmodell kom på plass i løpet av prosjektperioden, ledelses- og administrasjonsfunksjoner er samlet og antallet soner er redusert.

4 1.2 Hensikt og effekter Prosjektet skulle bidra til implementering av tiltak som sikret optimal logistikk og bedre organisering av de administrative oppgavene i enhetene. Ved å frigjøre mer tid til direkte pasientrettet arbeid forventes effekter i form av bedre kvalitet og faglighet, økt trivsel i tjenesten og økonomiske besparelser for Bergen kommune. 1.3 Avgrensninger Etat for hjemmebaserte tjenester har i tillegg til prosjektet «Smart organisering i hjemmebaserte tjenester» vært berørt av en rekke andre prosjekter fra Smart omsorg porteføljen. Gjennomføring og implementering av flere prosjekter har vært krevende, og prosjektene som nevnt under har derfor vært sett i sammenheng og koordinert med hensikt om å redusere og fordele belastningen i tjenesten Trygghetspakker Hverdagsrehabilitering E-lås Responssenter Mobil omsorg Digitale innbyggertjenester 1.4 Økonomi og bruk av personellressurser Kostnadene til prosjektleder har vært dekket av Smart Omsorg i perioden til Ut over lønnskostnader til prosjektleder har prosjektet hatt minimale kostnader.

5 2.0 Prosjektorganisering Prosjektet eies av Byrådsavdeling for helse og omsorg (BHO) ved kommunaldirektøren. På vegne av prosjekteier ivaretok Smart omsorg prosjektoppfølgingen ved programkoordinator i delprogrammet «Bo lenger hjemme». Mette Revne har vært prosjektleder. Tillitsvalgte, verneombud, etat for hjemmebaserte tjenester og byrådsavdeling for helse og omsorg har vært representert i prosjektgruppen. Prosjektet har jobbet tett med avdelingene for å oppnå ønskede effekter der handlingsplanen har vært hovedfokuset. For å lykkes i gjennomføringen av tiltakene har tillitsvalgte og verneombud vært involvert gjennom hele prosjektperioden. Prosjektgruppen har vært bredt sammensatt med tre rådgivere fra BHO, to enhetsledere og etatsdirektør i Etat for hjemmebaserte tjenester, verneombud i etaten og hovedtillitsvalgt i Norsk sykepleierforbund. Prosjektgruppen har avhold 13 møter, gruppen har vært stabil i forhold til deltagelse og vært preget av stort engasjement.

6 2.1 Prosjektmål og lokale handlingsplaner Prosjektet utarbeidet handlingsplaner på avdelingsnivå som har ivaretatt prosjektmålene ved forankring og implementering av turnus og arbeidstidsordninger, arbeidsfordeling og arbeidsprosesser. Tiden til direkte pasientrettet arbeid skulle økes ved å opprette basekontor eller flere avdelinger der det var hensiktsmessig. Det ble satt opp 7 delmål som prosjektet kontinuerlig har arbeidet med: Delmål 1: Oppstart dagvakt klokken Delmål 2: Fylle arbeidslistene etter lunsj. Delmål 3: Fagansvarlig har direkte pasientrettet arbeid på formiddag. Delmål 4. Dosering utføres etter lunsj. Delmål 5: Etablere basekontor eller opprette flere avdelinger. Delmål 6: Ansvarsvakt har arbeidsliste ute tilsvarende 3-4 timer. Delmål 7: Turnus og antall fridager. Gjennomføringen av handlingsplanen og hvordan prosjektet har arbeidet med de syv delmålene beskrives under punkt 3.2.

7 2.2 Kort presentasjon av arbeidsgruppene Prosjektet etablerte i alt fire arbeidsgrupper der avdelingsledere, fagansvarlige, enhetsledere og tillitsvalgte var representert. Arbeidsgruppene ble etablert med den hensikt å kartlegge, belyse og komme frem til forslag til løsninger. Hver gruppe arbeidet over en begrenset periode og leverte sine anbefalinger til prosjektgruppen. Arbeidsgruppe 1. Kartlegge oppgavene som ukentlig/daglig utføres av avdelingsleder og fagansvarlig. Hensikt: Avdelingsleder og fagansvarlig sørger for hensiktsmessig fordeling av arbeidsoppgavene for å sikre nødvendig tid til sine primæroppgaver. Tjenestedesigner bisto gruppen. Arbeidsgruppe 2. Utarbeide rammer for turnus. Hensikt: Fjerne ulikhetene i bruk av fridager i turnus. Alle avdelingene i Etat for hjemmebaserte tjenester skulle arbeide frem lik praksis i tett samarbeid med tillitsvalgte. Målet var å redusere bruken av fridager (kompensasjonsfri) for å oppnå gjennomsnittlig timetall på 35,5 timer pr. uke. En slik reduksjon ville gi tjenesten betydelig økonomisk gevinst. Arbeidsgruppen kom med følgende anbefaling: For reduserte stillinger skal antall vakter samsvare med stillingsstørrelsen til den enkelte. Alle fulle stillinger skal gis en kompensasjonsfridag pr 12 uker. Arbeidsgruppe 4. Ressursbank- Heltidskultur. Hensikt: Øke andel helgetimer for større stillingsprosenter for å bidra til å redusere antall små stillinger. Bakgrunn: Mandatet til prosjektet «Smart organisering i hjemmebaserte tjenester» og oppdragsnotatet for Byrådet ønsker å utvikle en heltidskultur i Bergen kommune og legge bedre til rette for håndtering av midlertidige bemanningsbehov. Det vises til byrådssak 1248/17 «Heltidskultur og håndtering av midlertidige bemanningsbehov», samt nylig undertegnet erklæring om å jobbe for en heltidskultur i Bergen kommune. Erklæringen er en avtale mellom byrådet og arbeidstakerorganisasjonene Fagforbundet, Delta og Norsk sykepleierforbund. Ansatte i hjemmebaserte tjenester arbeider turnus med arbeid hver 3.helg. Behovet for bemanning lørdag og søndag er noe lavere enn ellers i uken, til tross for det har hjemmesykepleien mange ansatte som kun arbeider helg. I disse helgestillingene arbeider i all hovedsak, personer som ikke er helsefaglig utdannet, i stillingsstørrelse 13-14%. Denne løsningen er nødvendig for å opprettholde tilstrekkelig antall personer på vakt. Ved å øke andel helgetimer for større stillinger, vil det bidra til å redusere behovet for mindre stillinger. Arbeidsgruppens anbefaling var tydelig, for å lykkes med denne målsetningen er det avgjørende å ta i bruk helårsturnus.

8 3.0 IMPLEMENTERING AV HANDLINGSPLAN Etat for hjemmebaserte tjenester var på det tidspunktet prosjektet startet inndelt i 11 soner. Parallelt med prosjektet omorganiserte etaten til 6 enheter fordelt på 4 byområder og flere enheter flyttet sine avdelinger til mer hensiktsmessig lokaler, godt plassert i enhetenes geografiske område. Disse endringene har påvirket helheten og bidratt positivt til gjennomføringen av handlingsplanen. Hjemmebaserte tjenester er en tjeneste som ut fra variasjoner i brukerbehovene stadig er i bevegelse, noe som påvirker driften og behovet for kompetanse og bemanning. For å lykkes best mulig med implementeringen av handlingsplanen valgte prosjektet først å gjøre erfaringer ved å gjennomføre pilot.

9 3.1 Oppstart med pilot Prosjektet startet pilot i sone Laksevåg, avdeling Olsvik, med varighet i to måneder, fra januar til mars Prosjektet hadde tett oppfølging med avdelingen i form av hyppige møtepunkt der både enhetsleder og avdelingsleder var tilstede og bidro til gode løsninger. I disse møtene ble hele handlingsplanen gjennomgått, prøvd ut og evaluert. Mål om oppstart en halv time tidligere om morgenen var allerede gjennomført høsten Turnus og antall fridager var en stor endring som berørte alle avdelingene og de fleste ansatte. Prosessen frem til enighet med alle tillitsvalgte varte langt utover piloten. Hovedfokus i piloteringsperioden ble derfor fem av delmålene. Delmål 1: Oppstart en halv time tidligere om morgenen var gjennomført før piloten startet opp. Kapasiteten økte med anslagsvis 4-5 timer hver formiddag, noe som tilsvarer en arbeidsliste før lunsj. Delmål 2: For å frigjøre sykepleiere til å ivareta administrative oppgaver fikk de som hadde direkte pasientrettet arbeid fulle arbeidslister etter lunsj. Avdelingsleder erfarte at håndtering av utskrivelser fra spesialisthelsetjenesten ble håndtert bedre når sykepleiere kunne bidra mer med administrative oppgaver. Piloten erfarte også en bedre flyt på primærarbeidet. I løpet av piloteringsperioden varierte oppdragsmengden, noen uker kunne flere sykepleiere være inne, andre uker bare en. Delmål 3: Fagansvarlig har direkte pasientrettet arbeid på formiddag. Når fagansvarlig har pasientoppdrag på formiddag må flere administrative oppgaver fordeles på sykepleiere. Grunnet økende oppdragsmengde og sykefravær ble ikke tiltaket godt nok testet ut. Målet ble endret til at fagansvarlig fikk ansvar for å kartlegge nye pasienter og pasienter med særlig behov. Dette ble delvis gjennomført. Bilde: Andrew Buller Delmål 4: Medikamenthåndtering utføres etter lunsj. Avdelingen brukte på dette tidspunktet 4 hele dager, 2 sykepleier hver annen uke på medisinrommet. Dette tilsvarer en 75 % stilling. Det var kapasitet til at disse to sykepleierne hadde pasientoppdrag frem til kl. 10. Etter det arbeidet begge på medisinrommet resten av arbeidsdagen. Delmål 5: Etablere basekontor eller opprette flere avdelinger. Avdeling Olsvik hadde i tillegg til trafikale problem, stor geografisk avstand fra kontoret og ut til pasientene. Avdelingen opprettet basekontor og fikk på den måten større nærhet til brukerne. Tiltaket ga økt ansiktstid og antall arbeidslister ble redusert med en. Delmål 6: Ansvarsvakt har arbeidsliste tilsvarende 3-4 timer ble nådd.

10 Delmål 7: Turnus og antall fridager blir ytterligere belyst i punkt 3.2. Disse endringene var en lang prosess og ikke en del av piloten. Erfaringer fra piloteringsperioden viste at følgende faktorer i stor grad påvirket måloppnåelse: 1. Antall årsverk sykepleiere i avdelingen 2. Tidsbruk som går med til legemiddelhåndtering påvirkes av antall dosetter og multidoser. 3. Oppdragsmengde etter klokken og kompetansen som kreves til å utføre disse, får konsekvenser for hvor mange sykepleiere som kan fritas fra arbeidslister etter lunsj til å ivareta administrative oppgaver. 4. Geografi, avstand fra avdelingskontor og ut til pasientene og mellom pasientene. Mye tid til forflytning gir mindre direkte pasientrettet arbeidstid på listene. 5. Gruppestørrelse og antall arbeidslister på dag- og kveldsvakt. På bakgrunn av disse erfaringene ble også følgende kartlagt i det videre arbeidet: Antall ansvarsvakter i hver av sonene Antall arbeidslister på dag- og kveldsvakt Antall vedtakstimer, antall besøk og hvor mange pasienter det er i avdelingen Antall årsverk sykepleiere Hvor mange sykepleiere kan være inne på kontoret og utføre administrative oppgaver etter lunsj

11 3.2 Handlingsplanen implementeres i hele tjenesten -hvordan prosjektet arbeidet for å nå målene og grad av måloppnåelse beskrives. Prosjektet gjennomførte kartlegging og implementering med oppfølging av hver enkelt avdelingsleder i form av fysiske møter, etterfulgt av oppfølgingsmøter. Disse møtene ga prosjektet mye informasjon og bidro til deling av erfaringer på tvers. Prosjektleder har gode erfaringer fra møtene med avdelingsledere. De har pekt på utfordringer og bidratt positivt med sine erfaringer og kunnskap. I tillegg har tett og godt samarbeid med etatsdirektøren og hennes ledergruppe vært av avgjørende betydning. Grad av måloppnåelse varierte fra avdeling til avdeling og fikk betydning for hvor mange oppfølgingsmøter som var nødvendig. I løpet av de siste to årene har Etat for hjemmebaserte tjenester opprettet fem nye avdelinger, etaten har nå totalt 30 avdelinger. Tre Omsorg pluss boliger, to avdelinger HSY pluss og fire avdelinger hjemmehjelpstjeneste er ikke tatt med i dette tallet. Delmål 1: Dagvakt starter en halv time tidligere, oppstart flyttes fra klokken til Oppdragsmengden er størst på morgen/ formiddag. Antall arbeidslister genererer hvor mange ansatte som må være på vakt. De fleste avdelingene hadde før prosjektet startet dagvakt fra klokken fikk økt kapasitet tilsvarende 5 timer, noe som utgjør betydelig økt kapasitet på den travleste tiden av vakten. Dette har også betydning for bemanningen i helgene. Økt kapasitet tilsvarende 4 timer reduserer behovet for helgevakter med en person på dagvakt lørdag og søndag, samt helligdager. Måloppnåelse: Fire soner hadde innført arbeidstid fra klokken før prosjektet startet opp. Resterende seks soner hadde ny turnus med oppstart en halv time tidligere på plass i perioden høsten 2016 til sommeren En sone har valgt å beholde oppstart klokken lørdag og søndag. Endring av arbeidstid har vært ukomplisert å gjennomføre. Ansatte i flere avdelinger har, til tross for flere oppdrag på arbeidslisten, meldt tilbake opplevelse av mindre stress. Delmål 2: Fylle arbeidslistene til ansatte som går ute etter lunsj. Oppdragsmengden etter lunsj er jevnt over lavere enn på morgenen. En god arbeidsfordeling skal sikre fulle lister til de som tildeles pasientoppdrag i tidsrommet Hensikten er å frigjøre sykepleiere til å utføre administrative oppgaver i dette tidsrommet. Oppdragsmengde og krav til sykepleiekompetanse for å utføre oppdragene, samt antall sykepleiere på vakt, er avgjørende for grad av måloppnåelse. Dette varierer over tid, i perioder er det behov for mer sykepleiefaglig kompetanse ute hos pasientene også etter lunsj. Det er verd å merke seg at tiden som går med til legemiddelhåndtering og lav andel multidose er avgjørende for mange avdelinger. Måloppnåelse: Alle avdelinger gjennomfører arbeidsfordeling i tråd med målet. De fleste avdelingene har kapasitet til at 1-2 sykepleiere fritas fra oppdrag ute i timene etter lunsj. Hensikten med å starte vakten 30 minutter tidligere var å øke kapasiteten på hver arbeidsliste. En avdeling med 10 arbeidslister

12 Delmål 3: Fagansvarlig har direkte pasientrettet arbeid på formiddag. Hensikten er å øke kompetansen i direkte pasientrettet arbeid og redusere antall ansatte på vakt. En arbeidsliste til fagansvarlig kan bidra til å redusere behovet for bemanning. Fagansvarlig har i sin stillingsbeskrivelse et stort ansvar for den faglige oppfølgingen av pasientene. De skal sikre godt pasientforløp, ha ansvar for oppfølging av nye pasienter og pasienter med endret hjelpebehov, samt veiledningsansvar ovenfor ansatte. Oppgavene krever god kunnskap om pasientene. Store avdelinger bruker naturlig nok mer tid til administrative oppgaver, noe som gjør det vanskeligere å frigjøre fagansvarlig til direkte pasientrettet arbeid. Avdelinger med rundt 10 arbeidslister har bedre forutsetning enn store avdelinger med opp mot 20 lister. Som tidligere nevnt har prosjektet hatt en arbeidsgruppe som gjennomførte en kartlegging av arbeidsoppgavene til avdelingsleder og til fagansvarlig. For at fagansvarlige skal ha direkte pasientrettet arbeid, må andre sykepleiere ta deler av oppgavene til fagansvarlige. Måloppnåelse: Med unntak av et demensarbeidslag, som i en periode fordelte pasientoppdrag på arbeidsliste til fagansvarlig fire dager i uken, har ingen avdelinger gjennomført dette. Fagansvarlige utfører vurderingsbesøk, er ute ved sykdom og har direkte pasientrettet arbeid i forbindelse med arbeid hver 3.helg. Delmål 4. Dosering utføres etter lunsj. Hensikten er å frigjøre tid om formiddagen slik at sykepleiere i større grad kan utføre direkte pasientrettet arbeid. Suksess-faktorene her er først og fremst en høy andel multidose. Kartlegging som er utført viser store variasjoner mellom avdelingene, men samlet sett har hjemmesykepleien over tid opprettholdt rundt 50% dekning med multidoser. Prosjektet har vært i kontakt med andre norske byer det er naturlig å sammenligne seg med og funnet at Bergen ligger cirka 40% lavere i bruk av multidose. Det er verd å merke seg at i tillegg til spart tid gir multidose økt pasientsikkerhet og langt færre avvik. Legemiddelhåndtering er konsentrasjonsarbeid og gjennomgående tidkrevende. En avdeling hadde på ett tidspunkt 105 dosetter og 28 multidoser. Tiden som gikk med til å dosere ble her målt til to hele dager for to sykepleiere hver uke, tilsvarende 80% stilling. Flere avdelinger brukte 50 timer hver 2.uke, tilsvarer 70 % sykepleierstilling. For å frigjøre tid for sykepleierne har hjemmesykepleien gått fra å dosere for to uker til å dosere for tre uker. Måloppnåelse: I prosjektperioden har mål om økt andel multidose ikke vært mulig, dette på grunn av interne forhold som ligger utenfor prosjektet. Erfaringene viser at ansvar for rundt 40 dosetter gjør det mulig å unngå hele doseringsdager. Syv avdelinger har dette antallet. Her er det rom for at flere sykepleiere kan utføre direkte brukerrettet arbeid, og ansiktstiden øker. Med unntak av to avdelinger doserer nå alle for tre uker om gangen og får på den måten frigitt 9 uker med arbeid på medisinrom i løpet av et år. De fleste avdelinger må bruke hele arbeidsdager for å komme i havn med arbeidet på medisinrom, kun noen få avdelinger kommer i havn med å bruke tiden etter lunsj. Noen fordeler arbeidslister til to sykepleiere med pasientoppdrag frem til ca. klokken 10, resten av vakten brukes til dosering. To sykepleiere som til sammen har 4 timer på listen, vil samlet sett bidra til å redusere behovet for bemanning med en person. Delmål 5: Etablere basekontor / dele store avdelinger i mindre. Basekontor skal benyttes til å avvikle pauser og gjøre nødvendig dokumentasjonsarbeid, altså unngå forflytning til og fra hovedkontoret flere ganger daglig. Nye avdelinger opprettes når målet er en mer hensiktsmessig størrelse, færre pasienter gir færre arbeidslister.

13 Prosjektet har i møter med avdelingsledere og enhetsledere gjort vurdering ut fra geografiske forhold, avstander og trafikkmessige forhold. For noen avdelinger har behovet for å redusere transporttiden vært særlig aktuelt. Derfor opprettet Fyllingsdalen ett basekontor i forkant av prosjektet og Laksevåg opprettet to basekontor i piloteringsperioden. I noen soner med store avdelinger har det vært hensiktsmessig å opprette flere avdelinger. Sandviken har etablert en ny avdeling, Ytrebygda og Fana har gått sammen om å opprette en ny avdeling på Kilden. Åsane har etablert demensarbeidslag. HSY pluss er opprettet i Fana og i Sentrum. Totalt er det opprettet 5 nye avdel inger. Måloppnåelse: Pasienter i tjenesten har meldt tilbake at det oppleves tryggere å ha hjemmesykepleien nærmere. Ansatte bruker mindre tid til forflytning til og fra brukerne, og opplevelse av stress er redusert. Mindre tid til forflytning gir mer tid til direkte pasientrettet arbeid. Basekontor og mindre avdelinger som begge er lokalisert nærmere brukerne gir bedre ressursutnyttelse. Unntakene er demensarbeidslagene som har lengre kjøreavstander fordi disse avdelingene gir tjenester til innbyggere i hele enhetens geografiske område. Her oppnår en ikke samme ressursutnyttelsen. og høytidsdager. Hensikten med at ansvarsvakt skal ha arbeidsliste ute er bedre bruk av god sykepleiekompetanse, kvaliteten øker og behovet for bemanning kan reduseres. Antall timer som ansvarsvakten har på sin arbeidsliste er kartlagt og påvirkes av om sonen har en eller flere ansvarsvakter. En ansvarsvakt i enheten har større ansvarsområde enn om oppgavene fordeles på flere. Måloppnåelse: Timer på arbeidslisten varierer fra nesten fulle lister til nesten ingen planlagte pasientoppdrag. Prosjektet har gjort flere registeringer som viser at ansvarsvaktene har gjennomgående mer på listen nå enn tidligere. Viser til notat «Ansvarsvakt i hjemmesykepleien omfang, oppgaver og kostnad» utarbeidet av prosjektet (se vedlegg). Her er også de økonomiske kostnadene beskrevet. Delmål 6: Ansvarsvakt har arbeidsliste ute tilsvarende 3-4 timer. Avdelingene i etat for hjemmebaserte tjenester ledes av hver sin avdelingsleder, som alle arbeider kun dagtid mandag til fredag. Kveld, helg og helligdager når avdelingsleder ikke er tilstede, er det alltid en sykepleier som har ansvarsvakt. Antall ansvarsvakter i hver av enhetene varierer ut fra avdelingenes størrelse og geografiske forhold. En enhet har fem ansvarsvakter på grunn av at avdelingene er ulikt geografisk plassert. De fleste avdelingene som er samlokalisert har en ansvarsvakt, andre har to eller tre. Hjemmesykepleien har til sammen 20 ansvarsvakter på alle kvelder, helger Bilde: Marius Solberg Anfinsen

14 Delmål 7: Turnus over 12 uker med en ekstra fridag til 100% stillinger. Norsk kommunerådgivning var tydelig i sin anbefaling på at alle fridager som kompenserte for gjennomsnittlig uketimetall på 35,5 timer skulle erstattes med kortere vakter. Arbeidsgruppen, tillitsvalgte og prosjektgruppen støttet likevel beslutningen om at fulle stillinger skulle gis en kompensasjonsfridag i en 12 ukes turnus. De fleste avdelingene hadde før oppstart av prosjektet turnus som gikk over 6 uker. De fleste turnusene inneholdt mer enn en kompensasjonsfri. Slike fridager har gitt tjenesten en økonomisk merkostnad, i tillegg har ordningen medført mindre kontinuiteten og lavere fagkompetansen. Hensikt med å innføre 12 ukers turnus med en kompensasjonsfri var økt kvalitet og unngåtte kostnader. Prosjektet startet prosessen i desember 2016 med å opprette en arbeidsgruppe. Målet for denne gruppen var å levere en anbefaling om hva en standard turnusmodell og god praksis skulle være. Utgangspunktet for arbeidet var en kartlegging av aktiviteten gjennom døgnet og uken, dette for å få en best mulig grunnlaget for riktig bemanning. Arbeidsgruppen anbefalte å flytte tidspunkt for pasientoppdrag der det var hensiktsmessig. Dette for å utnytte kapasiteten gjennom døgnet best mulig. Kontinuerlige vurderinger og evaluering av oppdrag i avdelingene, samt en god fordeling av arbeidslister er avgjørende for å lykkes. Normalt avsluttes dagvaktene klokken 14.30/ En av Norsk kommunerådgivning sine anbefalinger var å ta i bruk lengre dagvakter med varighet til klokken 15.30/ Arbeidsgruppen pekte på at utfordringen med slike vakter var at det ville generer flere kortere vakter. Kort oppsummert leverte arbeidsgruppen følgende anbefalinger: Alle avdelinger tar i bruk 12 ukers turnus. Kompensasjonsfri til reduserte stillinger fjernes, antall vakter skal samsvare med stillingsstørrelsen slik det er satt opp i oversikten under. Stillings % maks vakter pr 6 uker Fulle stillinger gis en kompensasjonsfri pr. 12 uker (= 59 vakter)

15 Arbeidsgruppens anbefalinger om å fjerne ekstra fridager til reduserte stillinger var ukomplisert. Prosessen frem til at alle avdelingene kunne starte turnus med redusert antall fridager til alle i fulle stillinger var lang. Tillitsvalgte pekte på bemanning rundt vaktskifter, noe som fikk stor oppmerksomhet lokalt der tillitsvalgte i flere soner ikke var samstemt med anbefalingen fra arbeidsgruppen. Uenighetene resulterte i flere «omkamper». I perioden oktober 2017 juni 2018 ble det gjennomført 4 drøftingsmøter med fagforeningene sentralt i etaten. Tidspunkt for når arbeidsgiver og lokale tillitsvalgte kom til enighet ute i sonene varierte mye. Noen enheter kom i gang med nye turnuser våren 2018 mens andre startet ny turnus mye senere. De to siste avdelingene kom først i gang med den nye turnusen januar Konsekvensen ble store forsinkelser i forhold til prosjektets milepælsplan. Gevinst: Redusert antall fridager gir økt kompetanse på vakt, mer kontinuitet og økt kvalitet. Tjenesten oppnår betydelige sparte kostnader.

16 4.0 GEVINSTER OG SUKSESS-FAKTORER Prosjektet skulle bidra til gevinster i form av mer tid brukt til direkte pasientrettet arbeid, bedre kvalitet og faglighet, økt trivsel i tjenesten og økonomiske besparelser. 4.1 Gevinster En halv time tidligere oppstart på dagvakt kom raskt på plass og ble positivt mottatt av alle. Tiltaket reduserer bemanningsbehovet med en person hver dag, og unngåtte kostnader tilsvarer mer enn ett årsverk i hver avdeling. Ansatte opplever mindre stress om morgenen og pasienter som ønsker og har behov for tidligere hjelp kan imøtekommes bedre. De økonomiske gevinstene med en arbeidsfordeling som frigir sykepleiere til å utføre administrative oppgaver etter lunsj er vanskelig å måle. Erfaringene viser imidlertid at administrative oppgaver blir bedre ivaretatt, spesielt pekes det på administreringen rundt inn- og utskrivelser fra sykehus og institusjoner, samt oppgaver knyttet til primærarbeid. - Mål om at fagansvarlig skulle ha direkte pasientrettet arbeid formiddager er ikke gjennomført som fast ordning. Dette begrunnes i at hjemmesykepleien er en omskiftelig tjeneste, med mye administrasjon rundt nye pasienter og pasienter med store hjelpebehov, innleggelser og utskrivelser. Årsaken til at mål om økt andel multidose ikke er nådd ligger utenfor prosjektet. Hjemmesykepleien har økt intervallet mellom doseringene med en uke og tiltaket frigir sykepleieressurser til å utføre andre oppgaver. Dette tilsvarer ni uker i løpet av ett år. Arbeidstid og færre fridager i turnus har gitt tjenesten betydelige økonomiske gevinster. Enheter som i gammel turnus hadde mange fridager, både til reduserte og fulle stillinger har oppnådd de største økonomiske gevinstene. Enheter med mindre bruk av fridager ligger noe lavere. Kvalitetsforbedringer er vanskelig å måle, men vi ser at endringene har bidratt til mer kontinuitet i tjenesten. Dette kommer tjenesten til gode. Bruk av basekontor har resultert i mindre tid til transport, noe som har gitt sparte kostnader tilsvarer mellom et halvt og ett årsverk. Basekontor og mindre avdelinger gir mer tid til administrasjon og kommer pasientene til gode. Ved å dele opp store avdelinger i flere mindre oppnår tjenesten bedre logistikk, færre arbeidslister og tiden som går med til administrasjon og legemiddelhåndtering reduseres. Ansvarsvaktene har planlagte pasientoppdrag. Dette reduserer behovet for bemanning på kveld og helg og øker sykepleiekompetanse i det direkte pasientrettede arbeidet.

17 4.1 Suksess-faktorer Arbeidsgruppene har arbeidet effektivt og godt, og anbefalingene disse gruppene har levert har fått støtte i prosjektgruppen. Prosjektgruppen har vært bredt og godt sammensatt. Gjennom hele perioden har gruppen vært stabil, i løpet av to år har det har kun vært et par utskiftninger. Gruppen har arbeidet godt og bidratt med mange gode innspill. Prosjektet har gjennom hele prosjektperioden hatt oppfølging med alle avdelingene. Avdelingslederne har delt sine erfaringer, vært løsningsorientert og bidratt positivt. Samarbeidet med enhetslederne og hele etatens ledergruppe har vært avgjørende for gjennomføring og implementering av målene i handlingsplanen. Prosjektet har vært godt forankret hos etatsdirektøren. Hun har deltatt i prosjektgruppen og i tillegg hatt regelmessige møter med prosjektleder. Etatsdirektøren har tatt nødvendige beslutninger noe som har vært av stor betydning for effektuering av tiltakene og bidratt til å sikre fremdriften i prosjektet.

18 5.0 UTFORDRINGER Turnus: Gjennomføringen av turnus med færre fridager har vært en lang prosess. Avdelingsledere og enhetsledere har nedlagt mange arbeidstimer i å utarbeide bemanningsplaner og turnuser. Det har vært flere «omkamper» i form av sentrale drøftingsmøter med hovedtillitsvalgte, også flere lokale drøftingsmøter har vært nødvendig før nye turnuser kunne starte opp. Relasjonen mellom arbeidsgiver og arbeidstakerorganisasjonene: Begge parter har opplevd at prosessen med turnus og arbeidstidsordninger har vært krevende. Multidose: Tjenesten har over tid, lenge før prosjektet startet, hatt store forventninger knyttet til økt bruk av multidose. Dette fordi gevinstene i tjenesten ville være færre avvik, frigjøring av sykepleieressurser og sparte kostnader. Andre norske byer det er naturlig å sammenligne seg med har gode erfaringer med bruk av multidose, og dekningen ligger på rundt 90 %. Prosjektet var av den oppfatning at mer bruk av multidose burde være mulig å gjennomføre også i Bergen. Prosjektet arbeidet for at forventede gevinster skulle realiseres, men lyktes ikke.

19 6.0 PROSJEKTLEDERS ANBEFALINGER Etat for hjemmebaserte tjenester er en omskiftelig tjeneste, mange pasienter mottar hjemmesykepleie gjennom ett år. Kravene til kompetanse er stor og rekruttering av personell er ressurskrevende og utfordrende. Etat for hjemmebaserte tjenester skal sikre gode helsetjenester innenfor gitte økonomiske rammer. For å sikre best mulig logistikk, arbeidsfordeling og sparte kostnader må etat for hjemmebaserte tjenester i tiden fremover fortsatt ha fokus på handlingsplanen og de syv delmålene. Antall ansvarsvakter i en sone får betydning for kapasiteten den enkelte har til å utføre direkte pasientrettet arbeid, fordi en ansvarsvakt for flere grupper betyr mindre direkte pasientrettet arbeid. Prosjektet har kartlagt omfanget av ansvarsvakter, og sett på de økonomiske kostnadene. Ansvarsvakt var oppe som sak i prosjektgruppen høsten 2017 og vinteren 2018, der det blir spilt inn kommentarer til hvorvidt dagens ansvarsvakts ordning er det fremtiden vil ha behov for. Etat for hjemmebaserte tjenester har gjennomgått omfattende organisatoriske endringer, i den prosessen er det naturlig også å se på hvordan ansvarsvaktene i etaten organiseres. Hvilken rolle responssenteret vil komme til å ha på kveld/helg er sentralt i saken. Allerede nå erfarer hjemmesykepleien at responssenteret i svært stor grad avlaster ansvarsvakten ved at det er langt færre utrykninger på alarmer og at telefonhenvendelser er redusert. Bruk av multidose avhenger av at multidose i e-resept med EPJ-systemet Plenario etableres i Bergen. Direktoratet for e-helse opplyser om at legene i Bergen vil komme i gang med multidose i e-resept noen måneder ut i Det forventes da en stor økning i antall multidosepasienter i Bergen kommune.

20 Heltidskultur, ressursbank og rekruttering Hjemmebaserte tjenester har i sine turnuser mange små stillinger som er nødvendig for å sikre tilstrekkelig bemanning lørdager og søndager. Disse stillingene er i all hovedsak bemannet av personer uten helsefaglig utdannelse, og konsekvensen er lavere kompetanse i helgene enn i ukedagene. Den politiske ledelsen i Bergen kommune har sammen med arbeidstakerorganisasjonene undertegnet en felles erklæring for heltidskultur. Flere ansatte i fulle stillinger bidrar til økt kontinuitet og mer kompetanse. Arbeidstaker får styrket pensjonsrettigheter, samt forutsigbar lønn, arbeidstid og fritid. Arbeidsgiver får ansvar for færre ansatte og mer tid til ledelse. Ut fra et samfunnsperspektiv er heltidskultur viktig for å være i stand til å møte morgendagens behov. I sammenheng med mål om å etablere heltidskultur i Bergen kommune vektlegges mål om at ansatte skal arbeide flere helgetimer. Dette for å redusere behovet for helge-stillinger og styrke kompetansen lør-/ søn- og helligdager. Ved å tilby helsefaglig utdannet personell i deltidsstillinger større stilling, aller helst 100%, vil tjenesten få større andel heltid. Den økte stillingsandelen legges inn i en ressursbank hvor avdelingene kan «hente» ansatte til å dekke opp for fravær ved sykdom, ferie etc. Denne ordningen krever at ansatte er fleksible og er villig til å jobbe på tvers av avdelinger og enheter. Prosjektet ønsket å opprette en slik ressursbank i hvert av de fire byområdene med oppstart i byområdet Laksevåg/Fyllingsdalen. Kartlegging av antall deltidsansatte her (helgestillingene er ikke medregnet) viste 53 deltidsansatte sykepleiere /fagarbeidere. Prosjektet har etter samtaler med avdelingsledere og ansatte erfart at det er vanskelig å motivere deltidsansatte til å fast forplikte seg til økt stilling med flere helgetimer innenfor en 12 ukers turnus. Turnusarbeid er for mange ansatte vanskelig å kombinere med fritid og hjemmesituasjonen, eksempelvis vil ikke arbeid hver 3. helg gjennom hele året fungere like godt for alle. Rekruttering av sykepleiere er utfordrende, for å sikre tilstrekkelig kompetanse i tiden fremover vil tilbud om mer fleksible turnuser være nødvendig. I motsetning til turnus over 12 uker, vil helårsturnus gi mulighet for langtidsplanlegging og økt grad av fleksibilitet. Tjenesten vil på den måten i langt større grad kunne tilby arbeidstidsordninger som fungerer bedre for den enkelte, samtidig som tjenestens behov dekkes. En slik langtidsplanlegging gir nødvendig fleksibilitet, noe som bidrar til at arbeidstid og fritid oppleves forutsigbart, samtidig som den frigjør tid for lederne (unngår utarbeidelser av ferie og høytidsturnuser). Prosjektet har hatt som mål å inngå avtale med arbeidstakerorganisasjonene om helårsturnus i løpet av 2018, men ikke kommet i mål. Prosjektet anbefaler videre samarbeid med arbeidstakerorganisasjonene for å etablere bruk av slike turnuser. I en fremtidig rekrutteringsstrategi vil fleksible turnuser være et godt virkemiddel. Samtidig med gjennomføring og implementering av flere andre prosjekter, har etat for hjemmebaserte tjenester fått på plass omfattende strukturelle endringer. Slik denne rapporten beskriver har etaten samtidig med dette gjort nødvendige endringer av arbeidsprosesser, arbeidsfordeling og turnus Mette Revne prosjektleder

21 VEDLEGG Prosjektmandat revidert Smart organisering i HBT Prosjektmandat Smart organisering i HBT Ansvarsvakt notat Gevinstberegninger Handlingsplan Rapport fra Norsk kommunerådgivning Status gruppene vedlegg til sluttrapport